Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn đà nẵng quản trị kinh doanh

- Luận án tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnhđạo các DNNVV Việt Nam” của tác giả Đặng Ngọc Sự 2011 và “Phát triểnnăng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-HOÀNG THỊ ÁI NHÂN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN

ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-HOÀNG THỊ ÁI NHÂN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 :MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 7

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa 7

1.2 Năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 10

1.2.1 Quan điểm tiếp cận về năng lực nói chung 10

1.2.2 Năng lực lãnh đạo, quản lý 13

1.2.3 Lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 16

1.2.4 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp nhỏ và vừa .18

1.2.5 Các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 20

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 29

CHƯƠNG 2 :ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG 34

2.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Đà Nẵng 34

2.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 34

2.1.2 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 34

2.1.3 Điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo cao cấp DN nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng 35

2.2 Mô hình đánh giá về năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp vừa và

nhỏ theo phương pháp đánh giá 360 độ 36

2.2.1 Phương pháp đánh giá lãnh đạo 360 độ 36

2.2.2 Mô hình đánh giá 372.3 Phương pháp nghiên cứu thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 38

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp 38

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp 392.4 Kết quả điều tra nghiên cứu thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 40

2.4.1 Kết quả khảo sát lãnh đạo cấp cao DNNVV Đà Nẵng tự đánh giá 40

2.4.2 Kết quả đánh giá của cấp dưới về lãnh đạo doanh nghiệp 532.5 Đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và

vừa ở Đà Nẵng 61CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP

CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG 643.1 Bối cảnh đặt ra đối với lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà

Nẵng 643.2 Các giải pháp nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Đà Nẵng 673.2.1 Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải nâng cao năng lực của lãnh đạo

trong bối cảnh hiện nay 67

3.2.2 Bồi dưỡng phát triển kiến thức pháp luật và chiến lược kinh doanh 68

3.2.3 Nâng cao kỹ năng quản lý và lập kế hoạch, kỹ năng giao tiếp 693.2.4 Tích cực rèn luyện các phẩm chất cá nhân đáp ứng tính thay đổi, đổi

mới trong kinh doanh 70

3.2.5 Tăng cường và chủ động tiếp cận các dịch vụ đào tạo, tư vấn quản lý đồng

thời coi trọng việc tự học và xây dựng văn hóa học tập trong DNNVV 71

3.2.6 Tăng cường ứng dụng CNTT vào quản lý DNNVV 74

3.2.7 Hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo ra sân chơi cho đội ngũ doanh nhân tương lai để tạo điều kiện, khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa .75

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu viết tắt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUSTT

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến ngày 30/11/2012, cả nước

có 48.473 DN giải thể, tạm dừng hoạt động, trong đó 39.936 DN dừng hoạtđộng và 8.537 DN đã giải thể Dự báo đến hết ngày 31/12/2012, con số DNgiải thể, tạm ngừng hoạt động trên cả nước trong năm 2012 khoảng 55.000

DN Trong khi đó, số lượng DN đăng ký thành lập mới của cả nước vẫn tiếptục xu hướng giảm từ đầu năm, đến tháng 11/2012 là 62.794 DN, giảm 10%

về số DN và giảm 8,4% về vốn đăng ký Đây là năm thứ hai liên tiếp kể từ khiLuật Doanh nghiệp năm 1999 có hiệu lực, số lượng DN thành lập mới có sựgiảm sút so với cùng kỳ năm trước

Ở Đà Nẵng, tỷ lệ DN thực tế đang hoạt động so với tổng số DN hiện có củanền kinh tế tại thời điểm 01/01/2012 là 73,56%, tỷ lệ DN không xác minh được

so với tổng số DN hiện có chiếm 7,5%, tỷ lệ DN chờ giải thể so với tổng số DNhiện có là 21,7% với 2.696 DN Đây là con số báo động đối với các

DN trên địa bàn Đà Nẵng

Trong cộng đồng DN Việt Nam thì DNNVV là loại hình DN chiếm đa số

và chủ yếu trong nền kinh tế Theo đó, loại hình DN này đóng vai trò quantrọng nhất là tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy độngcác nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo… Cụ thể, vềlao động, hàng năm tạo thêm trên nửa triệu lao động mới; Sử dụng tới 51%lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP… Số tiền thuế và phí mà cácDNNVV tư nhân đã nộp cho nhà nước đã tăng 18,4 lần sau 10 năm Sự đónggóp đã hỗ trợ lớn cho việc chi tiêu vào các công tác xã hội và các chươngtrình phát triển khác Do vậy đã tạo tạo ra 40% cơ hội cho dân cư tham giađầu tư, có hiệu quả nhất trong việc huy động các khoản tiền đang

phân tán, nằm trong dân cư để hình thành các khoản vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh.

Trong khoảng 3 năm trở lại đây, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng sốlượng DN đã gần gấp đôi con số 10 năm trước Số lượng DN bình quân trênmột người dân tại thành phố Đà Nẵng đã hơn con số 5.5 và tiếp cận với mứckhá của cả nước Tuy phát triển mạnh về số lượng, nhưng chất lượng vànăng lực cạnh tranh của DN vẫn còn rất nhiều hạn chế

Đà Nẵng liên tục trong 3 năm gần đây được xem là địa phương có môitrường kinh doanh thuận lợi nhất Việt Nam Điều này lý giải sự tăng trưởngnhanh về số lượng DN Tuy nhiên thật khó giải thích vì sao chất lượng vànăng lực cạnh tranh của DN lại không tăng trưởng tương ứng Rõ ràng đã cóyếu tố bên trong DN tác động đến

Đa số DNNVV ở Việt Nam nói chung và DNNVV ở Đà Nẵng nói riêngchưa có chiến lược xây dựng thương hiệu, chưa tạo được uy tín về chấtlượng sản phẩm và dịch vụ Ngoài ra, năng xuất lao động thấp, chi phí sảnxuất và giá thành sản phẩm cao đã làm hạn chế khả năng cạnh tranh của DN.Một trong những nguyên nhân chính của thực trạng trên là năng lực của lãnhđạo cấp cao DN còn rất yếu

Đặc biệt đối với DNNVV, năng lực của lãnh đạo cấp cao DN đóng vaitrò quan trọng, quyết định đến sự thành bại của DN Thật vậy, với quy mô vốn

và lao động vừa phải, trong DNNVV, lãnh đạo cấp cao DN là ban giám đốc

DN, trực tiếp lãnh đạo, quản lý và điều hành DN Do đó, lãnh đạo cấp caoDNNVV chịu trách nhiệm không chỉ về chiến lược, đường hướng phát triểnkinh doanh của DN mà còn là người chịu trách nhiệm ra quyết định tácnghiệp cho các hoạt động kinh doanh hằng ngày của DN

Chính vì vậy, việc đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV làđiều cấp thiết nhằm nâng cao và phát triển năng lực của lãnh đạo cấp cao DN

để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV ở Đà Nẵng trên đấu trườngtrong nước và quốc tế trong bối cảnh nền kinh tế đang trì trệ và khó khăn như

hiện nay Chính điều đó mà tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng” để nghiên

cứu nhằm giải quyết vấn đề trên

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ở nước ta, theo tìm hiểu của tác giả, đã có một số công trình nghiên cứu cóliên quan đến đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV, cụ thể như sau:

- Năm 2005, Cục phát triển DNNVV (Bộ kế hoạch và đầu tư) đã tiếnhành điều tra nghiên cứu hơn 63000 DN tại 30 tỉnh thành phía Bắc Điều tra

đã đưa ra thực trạng trình độ học vấn và kiến thức của các chủ DN hiện nay.Tuy nhiên, kết quả điều tra này chưa làm rõ thực trạng và nguyên nhân hạnchế năng lực của lãnh đạo cấp cao DN

- Kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ năm 2005 của GS.TS ĐỗVăn Phức – Đại học Bách Khoa Hà Nội được công bố trong bài viết <<Chấtlượng đội ngũ cán bộ quản lý DN Việt Nam và hiệu quả kinh doanh>> đăngtrên Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 344, tháng 1/2007 đã phần nào cho thấythực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN Việt Nam Tuy nhiên cáckết quả nghiên cứu mới chỉ tập trung vào các DN sản xuất công nghiệp vàchưa làm rõ vai trò của lãnh đạo cấp cao DNNVV nói chung trên 1 địa bàn

- Luận án tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnhđạo các DNNVV Việt Nam” của tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) và “Phát triểnnăng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạnhiện nay – nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Trần KiềuTrang (2012) đã đề cập một số vấn đề về năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý,các hình thức phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ lãnh đạo chủDNNVV Việt Nam Chưa đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao

trên địa bàn cụ thể ở Đà Nẵng để làm rõ thực trạng phát triển của DNNVV hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng.

- Bài viết của tác giả Trần Thị Vân Hoa <<Phương pháp đánh giá năng lựclãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp>> đăng trên Tạp chí Quản lý kinh tế, số 33tháng 6/2010 và Phạm Thị Mai Yến <<Năng lực quản trị - nền tảng duy trì nănglực cạnh tranh cho doanh nghiệp>> đăng trên Tạp chí Thương mại, số 17 năm

2005 đã đưa ra một số vấn đề lý luận về vai trò của giám đốc doanh nghiệp vànăng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp Tuy nhiên, các tác giả chưa tậptrung nghiên cứu cụ thể vào năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

Trên thế giới, theo tìm hiểu của tác giả, đã có một số công trình nghiêncứu, sách tham khảo và bài viết của tác giả Pháp, Mỹ, Canada,… về DNNVV,doanh nhân và nhà quản lý DNNVV

- Các nghiên cứu của các tác giả Cohen và Levinthal (2000), Barriger vàJones (2004) đề cập đến các vấn đề về năng lực quản lý DN, đào tạo và đổi mới,mối quan hệ giữa phát triển năng lực quản lý và tăng trưởng của DN Tuy nhiêncác tác giả chưa đi sâu nghiên cứu năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

- Các nghiên cứu và điều tra thực tế về công tác đào tạo các nhà lãnh đạoDNNVV của Tổ chức phát triển châu Âu (OCDE) năm 2002 đã nghiên cứukhái quát các chương trình và kết quả đào tạo các nhà lãnh đạo DNNVV ởcác nước châu Âu như Anh, Pháp, Đức, Bỉ,…

Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu trên đây các học giả trongnước và nước ngoài đi sâu nghiên cứu năng lực quản lý của doanh nhân, nhàquản lý DN nhưng chưa có tiếp cận trực diện về năng lực của lãnh đạo cấpcao DNNVV Như vậy có thể nhận thấy rằng việc nghiên cứu một cáchchuyên sâu và hệ thống về các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp caoDN; về đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở địa bàn

Đà Nẵng để nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao DN giai đoạn hiện nay

theo cách tiếp cận về các yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hưởng đến nănglực của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở địa bàn Đà Nẵng thì chưa có công trìnhnào thực hiện.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Phân tích đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao cácDNNVV ở địa bàn Đà Nẵng Trên cơ sở đó đềxuất các giải pháp nâng c aonăng lưcc̣ cho lãnh đạo cấp cao các DNNVV ở địa bàn Đà Nẵng

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Giới hạn về đối tượng: Lãnh đạo cấp cao DNNVV được nghiên cứu ở đây là Ban Giám đốc DNNVV

 Giới hạn về phương pháp đánh giá: Giới hạn tiếp cận Ban giámđốc tự đánh giá về bản thân và Cấp dưới đánh giá về Ban Giámđốc (đánh giá 360 độ)

 Giới hạn về địa lý: DNNVV ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

5. Câu hỏi nghiên cứu đề tài

 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp DNNVV là gì?

 Điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo cao cấp DNNVV trên địa bàn Đà Nẵng?

• Những giải pháp nhằm nâng cao năng lưcc̣ của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở Đà Nẵng?

6. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu:

- Các phương pháp thu thập dữ liệu: luận văn sử dụng các phương phápnghiên cứu tài liệu thông qua các sách báo, tạp chí chuyên ngành trong nước

và quốc tế, Internet nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp và các phương pháp phỏngvấn chuyên sâu, nghiên cứu điển hình và điều tra thông qua bảng hỏi nhằmthu thập dữ liệu sơ cấp về năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV trên địa bàn

Đà Nẵng bởi tiếp cận lãnh đạo tự đánh giá và nhân viên cấp dưới nhận xét vềlãnh đạo

- Các phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu: luận văn sử dụng cácphương pháp phân tích thống kê, so sánh, tổng hợp để xử lý dữ liệu thứ cấp

và phần mềm SPSS để xử lý các dữ liệu sơ cấp

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Về bản chất DNNVV là một loại hình DN, vì vậy để hiểu thế nào làDNNVV trước hết phải thống nhất khái niệm về DN Theo Luật Doanhnghiệp Việt Nam thì “ DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sởgiao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luậtnhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh” (Luật doanh nghiệp,2005) DN được phân loại căn cứ theo nhiều tiêu chí khác nhau Theo ngànhkinh tế và lĩnh vực kinh doanh có thể phân thành DN công nghiệp, DN nôngnghiệp, DN thương mại, dịch vụ; theo hình thức sở hữu và cơ sở pháp lý cóthể phân thành DN Nhà nước, DN tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn,công ty cổ phần, công ty liên doanh, DN có vốn đầu tư nước ngoài; theo quy

mô thì có DN lớn, DNNVV

Ở nước ta thuật ngữ DNNVV được sử dụng rộng rãi trong khoa họckinh tế và quản lý từ khi thực hiện công cuộc cải cách kinh tế, chuyển từ nềnkinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhànước Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất vềDNNVV cũng như đối với nhiều nước và vùng lãnh thổ trên thế giới Cácquan niệm về DNNVV cũng thay đổi theo từng thời điểm khác nhau

Hiện nay, ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, chưa có sựthống nhất các chỉ tiêu nhằm xác định loại hình DNNVV Có quan điểm gắnviệc phân loại quy mô DN với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng ngành vàdựa trên cơ sở tiêu thức vốn và lao động Chẳng hạn, ở Nhật Bản, theo quy

định của Bộ luật cơ bản về DNNVV, trong lĩnh vực công nghiệp chế biến vàkhai thác thì DN sử dụng dưới 300 lao động, có số vốn SXKD dưới 100 triệuyên thuộc DN nhỏ; còn ở Malayxia, DN có số vốn nhỏ hơn 500 Ringit và sửdụng dưới 50 lao động là DN nhỏ Lại có quan niệm đánh giá quy mô DNkhông phải chỉ theo từng ngành kinh tế kỹ thuật, dựa vào tiêu thức vốn và laođộng mà cả doanh thu của DN Chẳng hạn, Đài Loan quy định trong ngànhcông nghiệp chế tạo, xây dựng và khai khoáng thì doanh thu không vượt quá1,5 triệu USD, vốn không vượt quá 40 triệu USD và sử dụng dưới 500 laođộng được xếp vào DNNVV Cũng có quan điểm phân loại quy mô DN theotừng ngành nghề và tiêu thức lao động sử dụng DN nhỏ trong các ngành côngnghiệp ở Hồng Kông và Hàn Quốc là những DN sử dụng dưới 100 lao động(Nguyễn Cúc, 2000).

Năm 1996 Liên minh Châu Âu đã đưa ra một định nghĩa chung vềDNNVV Theo định nghĩa này thì các DN được chia thành các loại hình: DN

vi mô có dưới 10 công nhân; DN có dưới 50 công nhân, doanh thu dưới 7triệu EUR/năm và tổng số chi phí nhỏ hơn 5 triệu EUR/năm; DN vừa có dưới

250 công nhân và doanh thu dưới 40 triệu EUR/năm với tổng số chi phí dưới

27 triệu EUR/năm; Thêm vào đó yêu cầu phải là các DN độc lập (không bịcác DN hoặc nhóm DN khác sở hữu 25% hoặc hơn nửa số tài sản của DN đó(Nguyễn Xuân Đạt và cộng sự, 2002)

Nguồn: Giải pháp phát triển DNNVV Việt Nam, 2002 Ở Việt Nam định nghĩa

về DNNVV được phản ánh ở Công văn số 681/CP-KTN do Chính phủ banhành ngày 20/06/1998 theo đó DNNVV là DN có số công nhân dưới 200người và vốn đăng ký kinh doanh dưới 5 tỷ đồng (tương đương 378.000USD - theo tỷ giá tại thời điểm ban hành Công văn) Tiêu chí này đặt ranhằm xây dựng một bức tranh chung về các DNNVV ở Việt Nam phục

vụ cho việc hoạch định chính sách Trên thực tế tiêu chí này không cho phépphân biệt DN cực nhỏ , nhỏ và vừa Vì vậy tiếp theo đó, ngày 23/11/2001

Chính phủ đã ban hành Nghị định số

90/2001/NĐ-CP về trợ giúp phát triển DNNVV Trong đó có nêu định nghĩa về DNNVVnhư sau : “DNNVV làcơ sởsản xuất , kinh doanh đôcc̣ lâpc̣ , đa ̃đăng kýkinhdoanh theo pháp luâṭhiêṇ hành , có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặcsốlao đôngc̣ trung binh̀ hàng năm không quá300 người”

Gần đây, ngày 30/06/2009 Chính phủ ban hành Nghị định số56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển DNNVV có nêu định nghĩa vềDNNVV như sau: DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theoquy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy môtổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác địnhtrong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quânnăm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên).

Bảng 1 2 Bảng Tiêu chí phân loại DNNVV theo ngành

1.2 Năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.2.1 Quan điểm tiếp cận về năng lực nói chung

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệmquen thuộc đối với mọi người Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực củalãnh đạo là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngõ đối với nhiều người Đểtrả lời câu hỏi “năng lực của lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ

năng lực là gì Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tậphợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thimột công việc nào đó Bởi vậy, về thực chất năng lực của một con người là tậphợp những gì mà con người đó hiện có Mô hình năng lực ASK dưới đây là một

mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người

Hình 1 1Mô hình năng lực cá nhân

Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: FreePress, 1990 Mặc

dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes –Tốchất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹnăng, kinh nghiệm,thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức) Tuy nhiên, khi

đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu tố nào.Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức Kiến thức (Knowledge) củamỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luậtcủa thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là một kháiniệm rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng

chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã

hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức.

Hình 1 2 Các yếu tố cấu thành kiến thức

Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quantrọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năngchính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và

kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy,

kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính làbiểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởithế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân

tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính làquan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nóicách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởivậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực

thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào Do đó, có thể nói rằng hành

vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững

1.2.2 Năng lực lãnh đạo, quản lý

- Năng lực quản lý: Hiện nay, vẫn chưa có một khái niệm đầy đủ nào

về năng lực quản lý Có thể trích dẫn ra một số khái niệm về năng lực quản lý

Như vậy, có thể định nghĩa: Năng lực quản lý là khả năng lập kế hoạch,khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch, khả năng khâu nối, kiểm tra, giám sátviệc thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra

Như vậy, lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp có những trách nhiệm sau:

- Xác định kế hoạch kinh doanh, mục tiêu kinh doanh

- Hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và doanh thu mà công ty đề ra

- Phối hợp với lãnh đạo doanh nghiệp, xác định sản phẩm cần tiêu thụ vàsách lược tiêu thụ sản phẩm

- Quản lý và bồi dưỡng các nhân viên dưới quyền Xác định, sắp xếp, giám sát các chế độ có liên quan

- Tổ chức các cuộc họp định kỳ để truyền đạt, sắp xếp các nhiệm vụ côngviệc đến các nhân viên dưới quyền Động viên tinh thần làm việc của nhân viên,giúp nhân viên vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành tốt công việc.

- Năng lực lãnh đạo:

Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹnăng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Như vậy, để trở thànhmột nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũngnhư chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiếnthức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý,hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiếnthức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiếnlược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, độngviên khuyến khích v.v…

Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mìnhtrở nên có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đốitác), bên cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạocòn phải trang bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như vănhóa xã hội, lịch sử, địa lý tự nhiên, hội họa… nhằm làm giàu vốn sống củamình Các buổi làm việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả vàhiệu quả như mong muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc.Đặc biệt, trong điều kiện giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốcgia khác, về các nền văn hóa khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trongnhiều trường hợp, sự hiểu biết đó chính là nhân tố thành công

Giống như phần luận giải của năng lực nói chung, bên cạnh những kiếnthức cần thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnhvực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết Có rất nhiều kỹ năng mà bất

cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến

khích, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷquyền, kỹ năng gây ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên

lý, đều có cơ sở lý luận của nó Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấmsâu vào tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành,thường xuyên luyện tập nhằm làm cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trởthành thói quen, trở thành phản xạ Một con người có kỹ năng là một conngười giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từkhâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề Quan trọng là vậy,song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng của nó sẽ được nhânlên gấp bội Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo chính là người tạo ra

sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo ra việc làm; vàlãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác, tập hợp lựclượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra Vì vậy, kỹ năng lãnhđạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào

Như đã phân tích trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọngđảm bảo cho thành công của mỗi con người Đặc biệt đối với người lãnh đạo thìtầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao.Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trênđối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tínhcách, đạo đức, văn hoá của người lãnh đạo Ứng xử không đúng mực, quan niệmkhông tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kếtcục không lấy gì làm tốt đẹp Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là ngườicầm cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải làtrung tâm, trụ cột của mọi người Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự làlinh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người

1.2.3 Lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Lãnh đạo cấp cao DNNVV được tác giả chọn để nghiên cứu trong đề tài này là Ban Giám đốc DNNVV

Ban Giám đốc thông thường thực hiện các chức năng chính như sau:

- Hoạch định

+ Chiến lươcc̣ thưcc̣ hiêṇ tầm nhiǹ, sưứ mênḥ, giá trị cốt lõi của công ty;+ Thưcc̣ hiêṇ các nghi quyếṭ của Hôịđồng quản tri vạ̀ĐaịHôịđồng cổđông, kếhoacḥ kinh doanh vàkếhoacḥ đầu tư của Công ty đa ̃đươcc̣ Hôịđồng quản tri vạ̀Đaịhôịđồng cổ đông thông qua;

+ Chiến lươcc̣ kinh doanh của công ty , phát triển hệ thống kinh doanh, phân phối Chiến lươcc̣, kếhoacḥ , ngân sách của các khối /phòng

để thực thi kể hoạch kinh doanh của công ty;

+ Châṃ nhất vào ngày 15 tháng 12 hàng năm, Tổng giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợpcũng như kế hoạch tài chính 5 năm;

+ Đềxuất như ̃ng biêṇ pháp nâng cao hoaṭđôngc̣ vàquản lýcông ty

- Phát triển sản phẩm mới

Quyết đinḥ các tuyến sản phẩm mới vàđa đangc̣ hoácác sản phẩm hiêṇ hư ̃u

- Xây dựng thương hiệu

+ Quyết đinḥ các chiến lươcc̣ , chiến dicḥ , chương trình phát triển thương hiêụ của công ty;

+ Quyết đinḥ các chương trinh̀ thu hút khách hàng

- Tài chính

+ Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu tài chính trước Hội đồng quản trị;

+ Duyêṭcác quy đinḥ vềtài chinhứ vàquy đinḥ vềthẩm q uyền ký duyêṭvềtài chinhứ;

+ Duyêṭcác khoản chi phiứtrong phaṃ vi ngân sách đa ̃đươcc̣ duyêṭ;+ Quyết đinḥ tất cảcác vấn đềkhông cần phải cóquyết nghi cụụ̉aHôịđồng quản tri ,c̣ bao gồm viêcc̣ thay măṭcông ty kýkết các h ợp đồng tàichính và thương mại , tổchưức vàđiều hành hoaṭđôngc̣ sản xuất kinh doanh thường nhâṭcủa công ty theo như ̃ng thông lê c̣quản lýtốt nhất;+ Chuẩn bi cạức bản dư c̣toán dài haṇ , hàng năm và hàng tháng của Công ty (sau đây goịlàbản dư c̣toán ) phục vụ hoạt động quản lý dài hạn ,hàng năm và hàng tháng của công ty theo kế hoạch kinh doanh Bản dựtoán hàng năm (bao gồm cảbảng cân đối kếtoán , báo cáo hoạt động sảnxuất kinh doanh vàbáo cáo lưu chuyển tiền tệ dự kiến ) cho từng năm tàichính sẽ phải được trình cho Hội đồng quản trị để thông qua và phải baogồm như ̃ng thông tin quy đinḥ taịcác quy chếcủa Công ty

- Đầu tư

+ Thẩm đinḥ các dư c̣án đầu tư;

+ Duyêṭkếhoacḥ thưcc̣ hiêṇ dư c̣án đầu tư;

+ Duyêṭkếhoacḥ vay, mua bán cổphiếu, trái phiếu

lương, thù lao, các lợi ích và các điều khoản khác của hợp đồng lao động của cán bộ quản lý;

+ Tham khảo ýkiến của Hôịđồng quản tri đệụ̉quyết đinḥ sốlươngc̣ người lao đôngc̣ , mưức lương, trơ c̣cấp, lơị ichứ, viêcc̣ bổnhiêṃ , miêñ

nhiêṃ và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ;+ Phê duyêṭcấu trúc tổchưức của công ,tykhối, phạm vi trách nhiệm;+ Duyêṭcấu trúc lương, thang bảng lương, các yếu tốtrảlương;+ Duyêṭquy chếtiền lương, tiền thưởng;

+ Duyêṭkết quảđánh giácán bô c̣vàquyết đinḥ mưức khen thưởngcán bộ

- Quyết định, Quy chế

+ Duyêṭcác quy đinḥ, quy chếđiều hành của toàn công ty;

+ Duyêṭquy đinḥ khấu hao tài sản cốđinḥ

- Hoạt động điều hành

+ Thoả thuận và duyệt các mục tiêu cho các giám đốc chức năng;+ Đánh giáhoaṭđôngc̣ của các Khối vàđiều chinhụ̉ như ̃ng kếhoacḥ cần thiết;

+ Báo cáo định kỳ và đột xuất cho Hôịđồng quản tri; c̣

+ Thưcc̣ thi kếhoacḥ kinh doanh hàng năm do Đaịhôịđồng cổđông

và Hội đồng quản trị thông qua;

+ Thưcc̣ hiêṇ tất cảcác hoaṭđôngc̣ khác theo quy đinḥ của Điều lê c̣ này và các quy chế của Công ty , các nghị quyết của Hội đồng quản trị , hơpc̣ đồng lao đôngc̣ của Tổng giám đốc vàpháp luâṭ

1.2.4 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp nhỏ và vừa

Năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp cao DNNVV có ảnh hưởng rất lớn đến

DN của mình Đối với DNNVV, khi mà lãnh đạo cấp cao là người chịu trách

nhiệm lãnh đạo, quản lý, điều hành DN thì năng lực cốt lõi của người lãnhđạo cấp cao có tầm quan trọng trong sự thành bại của DN.

Theo quan điểm của trường Thương Mại Harvard, lãnh đạo cấp cao DN

có các năng lực cốt lõi như sau:

Về kỹ năng: Lãnh đạo cấp cao DN phải có năng lực suy xét vấn đề mộtcách sáng tạo có khả năng xoá bỏ những tư duy cũ và khuôn mẫu truyềnthống để tư duy một cách sáng tạo, dám đổi mới

Về kiến thức: Ngoài kiến thức tổng hợp thì cần phải tinh thông ít nhấtmột chuyên ngành Có kiến thức cơ bản, toàn diện và hệ thống về lĩnh vực mà

DN đang kinh doanh Bên cạnh đó lãnh đạo cấp cao DN phải có kiến thức vềkinh tế quốc tế, nắm bắt được xu thế toàn cầu, phát hiện ra cơ hội của DNtrong thương mại quốc tế

Về đạo đức: Phải nắm vững các nguyên tắc cơ bản về đạo đức, và cốgắng thực hiện các nguyên tắc đó Có ý thức trách nhiệm đối với các cá nhân,

DN và xã hội Luôn không ngừng nâng cao trình độ của bản thân Biết điểmmạnh, điểm yếu của mình, biết tiếp thu phê bình, biết rút ra bài học từ trongsai lầm và thất bại, luôn tạo được niềm tin với mọi người

Vậy, làm thế nào để xác định năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp caoDNNVV Đà Nẵng? Chính là việc làm cần thiết nhất để phát huy tối đa nănglực và vai trò của lãnh đạo cấp cao DN đối với sự phát triển của DN Từ việcnghiên cứu và tham khảo các tài liệu, đề tài của tôi xin đưa ra những năng lực

cơ bản cần phải có của một lãnh đạo cấp cao DN

Thứ nhất, có kiến thức tổng hợp về nhiều lĩnh vực đồng thời phải giỏichuyên môn đối với lĩnh vực mình đang hoạt động kinh doanh, ngoài ra phải cónhững kiến thức nhất định về luật pháp, kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế.Thứ hai, phải có năng lực tổ chức quản lý và điều hành hoạt động kinhdoanh một cách khoa học và có hiệu quả

Thứ ba, phải có tư duy đổi mới, năng động và sáng tạo, dám mạo hiểm

và chấp nhận rủi ro

Thứ tư, chủ DN phải có tinh thần đoàn kết, biết kết hợp hài hoà lợi ích

xã hội, lợi ích của DN với lợi ích của người lao động

Thứ năm, phải có tư cách đạo đức của một nhà kinh doanh chân chính,phải làm tấm gương cho mọi người trong DN noi theo; phải luôn đặt chữ tínlên hàng đầu, tôn trọng khách hàng, bạn hàng, tôn trọng pháp luật và hoànthành mọi nhiệm vụ đóng góp đối với nhà nước và cộng đồng xã hội

Trên đây là 5 năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp cao DNNVV Đà Nẵng.Chính điều đó tạo nên sự thành công cho DN

1.2.5 Các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV dựa trên mô hình ASK.ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào

tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩnnghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêuchuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức(Knowledges) Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những pháttriển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:

Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm(Affective)

Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

1.2.5.1 Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu,

năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application),năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá(evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp

nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lựcnày càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng DN.Lãnh đạo cấp cao DNNVV không chỉ cần có các kiến thức chung về DN

và môi trường kinh doanh của DN mà các kiến thức về quản trị chung, quảntrị chức năng cũng rất cần thiết trong lãnh đạo, quản lý và điều hành DN Thậtvậy, kiến thức quản trị chung, quản trị chiến lược và quản trị chức năng giúplãnh đạo cấp cao DNNVV định hướng được những vấn đề chung trong quảntrị, điều hành hệ thống và hoạch định, triển khai chiến lược trong một môitrường luôn thay đổi, phải biết và triển khai tác nghiệp quản trị sự thay đổi.Ngoài ra, lãnh đạo cấp cao DNNVV cần phải học hỏi và chỉ đạo, triển khai tốtcác hoạt động quản trị chức năng như quản trị nguồn nhân lực, quản trị tàichính, quản trị công tác kế toán, quản trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trịmarketing và quản trị thương hiệu, hiểu biết và sử dụng những tư vấn khi cầnthiết, hiểu biết quan hệ công chúng, về hội nhập và toàn cầu hóa Cụ thể hơn,các kiến thức mà lãnh đạo cấp cao DNNVV cần có bao gồm:

- Các kiến thức kinh doanh chung bao gồm các kiến thức về DN vàngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của DN, các kiến thức về văn hóa– xã hội…giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV am hiểu về môi trường hoạt động và đặc thùcủa DN Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao DNNVV cần nắm bắt các kiến thức

về chính trị- pháp luật, kế toán tài chính, thuế khóa, công nghệ… những kiếnthức này rất cấp thiết trong suốt quá trình lãnh đạo, quản lý, điều hành DN,giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV thực hiện đúng các nghĩa vụ, quy định củanhà nước, kiểm soát được mọi hoạt động kế toán- tài chính DN, chủ động lựachọn công nghệ phù hợp với tình hình DN làm tăng năng xuất lao động tạo rasản phẩm có chất lượng, đắp ứng nhu cầu thị trường

- Các kiến thức quản lý bao gồm các kiến thức về quản trị chiến lược vàquản trị chức năng như quản trị marketing, quản trị tác nghiệp thương mại,

quản trị sản xuất, quản trị nhân sự,… Các kiến thức này giúp lãnh đạo cấp caoDNNVV có cơ sở phân tích thị trường của DN, nghiên cứu và lựa chọn thịtrường mục tiêu từ đó xây dựng và triển khai chiến lược marketing phù hợp.

- Các kiến thức bổ trợ khác như sự am hiểu về văn hóa kinh doanh vàvăn hóa DN, các kiến thức ngoại ngữ, tin học, các kiến thức về hội nhập kinh

tế quốc tế,… Thật vậy, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, ngoại ngữ giúpBan Giám đốc DN chủ động tiếp cận với các đối tác nước ngoài trong việc

mở rộng thị trường DN, tin học giúp giảm thiểu thời gian trong quản lý và cáchoạt động tác nghiệp hàng ngày Các kiến thức về hội nhập kinh tế quốc tế:những kiến thức này cho phép lãnh đạo cấp cao DNNVV nắm bắt các chủtrương, chính sách của Nhà nước trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, từ

đó nhận biết và phát hiện các cơ hội kinh doanh với các đối tác nước ngoài,

mở rộng thị trường của DN

1.2.5.2 Phẩm chất thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan

tiếp nhận và phản ứng lại thực tế (receiving, responding to phenomena), xácđịnh giá trị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái

độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có đểđảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972) Các phẩm chất cũng được xác địnhphù hợp với vị trí công việc

Các phẩm chất cá nhân rất quan trọng và cần thiết để tạo ra những nhàquản trị giỏi Các chủ DN cần phải có thái độ đúng đối với công việc, phảinghiêm túc, cẩn trọng, có ý chí, niềm tin, say mê đối với nghề nghiệp; cần cótinh thần mạo hiểm và quyết đoán, tính tư duy sáng tạo, kiên nhẫn, có khảnăng bao quát vấn đề song lại tỷ mỷ và chi tiết trong điều hành các hoạt độngtác nghiệp,…

Theo điều tra của Anatony Smith, các doanh nhân thành đạt là nhữngngười rất đam mê với công việc, “họ yêu cầu công việc chẳng kém gì những

người than của mình” Rất nhiều giám đốc DNNVV thành đạt sẵn sàng nhậnlương thấp trong giai đoạn khó khăn để được làm công việc mà họ yêu thích.Lòng say mê nghề nghiệp chính là động lực khởi nghiệp, thúc đẩy lãnh đạocấp cao DNNVV đầu tư phát triển DN Lãnh đạo cấp cao DNNVV có thái độđúng là những người có ý chí mãnh liệt, có tinh thần mạo hiểm, vượt khó, tậndụng thời cơ, vượt mọi thách thức Những Lãnh đạo cấp cao DNNVV thànhcông đều là những con người có tâm huyết, tận tâm, tận lực với công việc, coicông việc là ý nghĩa của cuộc sống và cũng là người có trách nhiệm cao trướctập thể, trước xã hội, là người có lương tâm nghề nghiệp, đạo đức kinhdoanh, coi trọng chữ tín, là người có xử sự đúng đắn, lịch thiệp trong giaotiếp và quan hệ với đối tác, người lao động… Phải chăng một thái độ nghiêmtúc, cẩn trọng, lòng say mê nghề nghiệp là yếu tố cần thiết để lãnh đạo cấpcao DNNVV đạt được mục đích trong công việc, vừa là tấm gương sáng chonhân viên noi theo, vừa là yếu tố quan trọng để tạo động lực và phát triển vănhóa DN, yếu tố bảo đảm sự thuận lợi cho quản trị điều hành và thành côngtrong kinh doanh Các phẩm chất cần có để đảm bảo thành công trong kinhdoanh của lãnh đạo cấp cao DNNVV bao gồm:

- Tính linh hoạt và nhạy bén trong kinh doanh

Lãnh đạo cấp cao DNNVV tỏ ra có khả năng nhạy bén cao trong kinhdoanh Họ có một khả năng thích ứng rất lớn với các thay đổi của môi trườngsống và môi trường kinh doanh Nhìn chung, họ luôn có nỗi lo thường trực

về sự thay đổi của môi trường kinh doanh Lãnh đạo cấp cao DNNVV chorằng yếu tố quan trọng để thành công trong kinh doanh là khả năng thích ứng:thích ứng với sự thay đổi của môi trường, với các hoàn cảnh kinh tế - xã hộimới, mềm dẻo trong các quan hệ… Chính khả năng thích ứng cao cho phéplãnh đạo cấp cao DNNVV có thể dễ dàng thay đổi ngành nghề kinh doanh,

mở thêm những ngành nghề kinh doanh mới, thay đổi về quy mô hoạt động vàchiến lược kinh doanh.

“Dĩ bất biến ứng vạn biến” luôn đúng cho công việc quản lý và điềuhành DN của bất kỳ lãnh đạo cấp cao DNNVV nào Tính kiên định trong thựchiện mục tiêu và xây dựng kế hoạch là một đòi hỏi của người quản lý, tuynhiên trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch, người quản lý cần phảilinh hoạt, uyển chuyển Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do vậy lãnhđạo cấp cao DNNVV phải biết ứng biến Tính linh hoạt là khả năng chuyểnbiến nhanh thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường Trong hoạt độngkinh doanh, nếu biết linh hoạt thay đổi theo thị trường, nắm bắt những đổithay đó để điều chỉnh định hướng và chiến lược hành động của DN thì khảnăng đạt được thành công sẽ cao hơn Ưu điểm của các DNNVV chính làtính linh hoạt, dễ thay đổi thích ứng với xu hướng thị trường, vì vậy các lãnhđạo cấp cao của DNNVV phải biết phát huy và rèn luyện thường xuyên phẩmchất này cho chính mình và ứng dụng vào DN

- Tư duy đổi mới và sáng tạo

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay, lãnh đạocấp cao các DNNVV nhận thức được rằng để thành công cần có cách làmviệc riêng của mình và phải có các sản phẩm và dịch vụ chứa đựng tính sángtạo và mới mẻ Ngoài ra, họ cũng cho rằng yếu tố trực giác cũng rất quantrọng trong quá trình ra quyết định Khả năng thích ứng kết hợp với sức sángtạo, trực giác… là những yếu tố mang lại sự thành công Để có khả năng tưduy sáng tạo, lãnh đạo cấp cao các DNNVV phải tích lũy nhiều kiến thức họctập không ngừng trong sách vở và thực tiễn, cập nhật thông tin, luôn luôn suynghĩ tìm tòi những hướng giải quyết công việc mới Sáng tạo là phẩm chấtquan trọng nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình họchỏi, quan sát và tư duy liên tục

- Sự tự tin

Lãnh đạo cấp cao DNNVV nói chung và đặt biệt lãnh đạo cấp caoDNNVV trẻ rất tự tin vào bản than mình Họ muốn làm việc theo cách riêngcủa mình và tin tưởng rằng sự thành công/ thất bại của họ phụ thuộc vàochính họ Sự tự tin đi đôi với tư duy đổi mới và sáng tạo giúp cho lãnh đạocấp cao DNNVV tính tự chủ và độc lập khá cao Ngoài ra, họ rất lạc quan về

sự thành công của dự án khởi nghiệp của mình Chính sự tự tin này là nguồnđộng lực rất quan trọng đưa đến quyết định lao vào kinh doanh Ngoài ra, họcho rằng chính vì họ có khả năng “tạo ra sự khác biệt”, do đó họ sẽ thànhcông Trong quá trình khởi nghiệp của các lãnh đạo cấp cao DNNVV, sự tự tinmạnh mẽ là yếu tố quan trọng giúp họ đạt được sự hậu thuẫn của đối tác, bạn

bè, gia đình Sự tự tin được chuyển hóa thành sự quyết tâm và lòng kiên nhẫn.Tính tự tin đôi lúc bắt nguồn từ sự tinh thông chuyên môn, do vậy sự tự tingiúp lãnh đạo cấp cao DNNVV có được khả năng lắng nghe mà không bị daođộng một cách dễ dàng hoặc cảm thấy sợ hãi Tính tự tin có được từ việc lập

kế hoạch chu đáo, công việc minh bạch rõ ràng, điều đó giúp loại trừ đượcnhững rủi ro không lường trước được

- Tính mạo hiểm và quyết đoán

Mạo hiểm là một phần tất yếu của cuộc sống kinh doanh Mạo hiểm làdũng cảm đối đầu với những thách thức, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và là khíphách của nhà quản lý Quyết đoán cũng là một phẩm chất quan trọng củalãnh đạo cấp cao DNNVV, nó cho phép ra được các quyết định đúng lúc,đúng thời điểm Thiếu tính mạo hiểm và quyết đoán, lãnh đạo cấp caoDNNVV sẽ gặp nhiều khó khăn trong tự thuyết phục mình và thuyết phụcngười khác đi tìm kiếm đối tác kinh doanh

- Tính kiên nhẫn

Đây là phẩm chất giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV không bao giờ đầuhàng khó khăn khi chưa thực sự đối đầu với nó Trong kinh doanh không phảilúc nào nhà quản lý cũng nhìn thấy ngay mọi vấn đề mà đôi khi phải cần cóthời gian Việc nhìn ra lợi ích lâu dài trong các cơ hội kinh doanh sẽ giúp cho

DN luôn đón đầu và đi trước các đối thủ cạnh tranh Chỉ có tin tưởng vàomục tiêu lâu dài và cố gắng trường kỳ một cách kiên nhẫn mới có thể thựchiện được các mục tiêu đã đề ra

- Tính bao quát trong công việc

Trên cương vị là lãnh đạo cấp cao các DNNVV cần bao quát trong côngviệc để nắm bắt tổng thể tình hình hoạt động kinh doanh của DN, từ công táclập kế hoạch nghiên cứu thị trường đến triển khai các hoạt động tác nghiệpthương mại, từ công tác xây dựng kế hoạch tài chính đến các hoạt động hạchtoán, kế toán, từ công tác tuyển dụng đến đào tạo, huấn luyện và trả lươngcho nhân viên Nói cách khác, tính bao quát trong công việc giúp chủ DNluôn theo sát và đồng hành cùng hoạt động kinh doanh của DN, từ đó có thểchủ động ứng phó, ra quyết định kịp thời với những biến động và thay đổi củamôi trường kinh doanh

- Tính tỉ mỉ và chi tiết

Ngoài tính bao quát trong công việc, tính tỉ mỉ và chi tiết cũng là mộtphẩm chất cần thiết của lãnh đạo cấp cao các DNNVV bởi vì doanh nghiệpvận hành với một quy trình, mỗi bộ phận là một mắc xích ràng buộc lẫn nhautrong một tổng thể, một khâu gặp vấn đề có thể sẽ kéo theo hiệu ứng dâychuyền sụp đổ cả hệ thống Để có sự tỉ mỉ và chi tiết trong công việc, trướchết đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV phải hiểu rõ hoạt động và vận hànhcủa DN ở từng giai đoạn cụ thể Hơn nữa, do khả năng giới hạn của mỗi conngười, để nắm bắt công việc một cách chi tiết và tỉ mỉ, đôi khi lãnh đạo cấpcao các DNNVV phải phát huy cả khả năng ủy quyền và phân công công việc

cho nhân viên dưới quyền Cách thức này không những làm giảm áp lực chobản thân người lãnh đạo mà còn góp phần nâng cao năng lực cho chính nhàlãnh đạo, khi mà có thể đạt được cả tầm nhìn tổng thể và chi tiết về các hoạtđộng quản lý kinh doanh của DN mình.

- Tính ham học hỏi

Tính ham học hỏi là hết sức cần thiết đối với chủ DN nhỏ, đặc biệt trongbối cảnh hiện nay Kiến thức là vô tận, kinh nghiệm là không thể thiếu Dovậy, lãnh đạo cấp cao các DNNVV ham học hỏi sẽ luôn chủ động và tích cựccập nhật và bổ sung kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của bản thân và ngườikhác để nâng cao và phát triển năng lực của bản thân

Bên cạnh các phẩm chất trên, lãnh đạo cấp cao các DNNVV thành côngcũng cần có đức tính trung thực, dám đương đầu với thất bại,…

1.2.5.3 Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến

kiến thức thành hành động

Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắtchước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hànhđộng bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàncảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)

Kỹ năng đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV cần được rèn luyện vàthường xuyên được hoàn thiện, bổ trợ các kỹ năng hoạch định, tổ chức, phâncông, phân quyền, kỹ năng lãnh đạo, điều hành, hiểu biết con người, ủy quyền,huấn luyện và dẫn dắt đội ngũ, kỹ năng giải quyết vấn đề và sự cố xung đột; kỹnăng quản trị sự thay đổi,… Kinh nghiệm quản lý và kinh doanh của lãnh đạocấp cao các DNNVV là yếu tố cơ bản giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV hoànthiện các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành của mình Theo các nghiên cứucủa David Whetten và một số nhà nghiên cứu khác trên cơ sở tiếp cận các chứcnăng quản lý, các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành bao gồm:

- Kỹ năng hoạch định bao gồm kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng tư duy, kỹnăng xác định mục tiêu, kỹ năng lập kế hoạch,… Thật vậy, các kỹ năng nàyrất cần thiết đối với lãnh đạo cấp cao các DNNVV để giúp lãnh đạo cấp caocác DNNVV có tư duy và lập kế hoạch Một kế hoạch sai lầm rất có thể đưađến những hậu quả khó lường Việc lập kế hoạch tốt giúp lãnh đạo cấp caocác DNNVV có thể sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trườngkinh doanh và phối hợp sử dụng các nguồn lực của DN một cách hữu hiệuhơn Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho lãnh đạo cấpcao các DNNVV có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý, thực hiện được cácmục tiêu đã xác định.

- Kỹ năng tổ chức đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV có khả năngxây dựng nhóm làm việc, khả năng ra quyết định cá nhân Kỹ năng xây dựngnhóm làm việc giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể huy động nhân lực

để có thể giải quyết các vấn đề xảy ra trong hoạt động hàng ngày của DN, đặcbiệt là khi gặp phải khó khăn, mâu thuẫn Kỹ năng ra quyết định cũng cầnthiết đối với lãnh đạo cấp cao các DNNVV Trong vai trò của nhà lãnh đạo,quản lý, lãnh đạo cấp cao các DNNVV hàng ngày luôn phải đưa ra nhữngquyết định, do vậy cần phải có khả năng thu thập, xử lý thông tin để đưa ranhững quyết định đúng đắn, kịp thời đem lại kết quả công việc tích cực chonhân viên và cho DN

- Kỹ năng lãnh đạo bao gồm các kỹ năng giao phó công việc cho ngườikhác, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khuyến khích và gây ảnh hưởng tới ngườikhác,… Bên cạnh đó, do năng lực và thời gian có hạn, lãnh đạo cấp cao cácDNNVV không thể tự mình thực hiện tất cả các quyết định quản lý Nhà quản

lý cần tiến hành giao phó bớt một phần công việc, hay nói cách khác cần tiếnhành ủy nhiệm, ủy quyền Về kỹ năng giao tiếp, đây là một trong những kỹnăng quan trọng cần có giúp cho lãnh đạo cấp cao các DNNVV có khả năng

lắng nghe, duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các cá nhân và tổ chức trong

và ngoài DN Bên cạnh đó, kỹ năng khuyến khích và gây ảnh hưởng tớingười khác giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có được những nhân viên làmviệc hiệu quả, hết mình vì công việc và trung thành với DN

- Kỹ năng kiểm soát thông qua quản lý các mâu thuẫn Trong công việcquản lý, nếu không biết kiểm tra , giám sát, phát hiện các mâu thuẫn thì lãnh đạocấp cao các DNNVV khó lường trước những biến cố thay đổi do các yếu tốkhách quan cũng như chủ quan Kỹ năng kiểm soát giúp cho lãnh đạo cấp caocác DNNVV có thể chủ động phòng tránh rủi ro và ứng phó với sự thay đổi.Ngoài ra, để thực hiện tốt vai trò nhà quản lý trong DNNVV, nhằm tạodựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và sẵn sàng đương đầu vớinhững áp lực trong kinh doanh và cuộc sống cá nhân, lãnh đạo cấp cao cácDNNVV cần có kỹ năng quản lý thời gian và sự căng thẳng, kỹ năng huấnluyện nhân viên,…

Như vậy, từ việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạocấp cao các DNNVV bao gồm: kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để khái quát

và tổng hợp mô hình đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV giúp cho bản thân

họ có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất liên quanđến công việc quản lý và điều hành DN của mình, từ đó rút ra được các điểmmạnh cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục để nâng cao năng lực lãnhđạo cấp cao các DNNVV đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và quản lý,điều hành DN Để đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể

sử dụng các tiêu chí đánh giá định tính hoặc/và định lượng

NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAODOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Phẩm chất/Thái độ

(Attitude)

Tháitúc và lòng say

mê nghề nghiệp

Tính

và quyết đoán

Tính linh hoạt và nhạy bén kinh doanh

Tƣ duy đổi mới

và sáng tạo

Sự tự tin

Ham học hỏi

Tính

t ính tỉ mỉ và chitiết,…

Hình 2 1 Mô hình ASK năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

30