Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại nhà khách la thành – văn phòng chính phủ

Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, ết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệutham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN HOÀI NAM

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH – VĂN

PHÒNG CHÍNH PHỦ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

-NGUYỄN HOÀI NAM

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Sốliệu cũng như kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trungthực và chưa được sử dụng, công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến thầy giáoGS.TS Lê Quân, người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trongsuốt thời gian nghiên cứu luận văn.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo giảng dạy trong chươngtrình cao học Quản trị Kinh doanh đã giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một nềntảng kiến thức để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể người lao độngtại Nhà khách La Thành đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

5 1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

7 1.2 Một số hái niệm 8

1.2.1 Công việc

8 1.2.2 Đánh giá công việc

9 1.2.3 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

9 1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.2 Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc

12

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

1.5 Kinh nghiệm đánh giá ết quả hoàn thành công việc của một số tổ chức và bài học cho Nhà hách La Thành

1.5.1 Kinh nghiệm về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại một số tổ chức có sự tương đồng

1.5.2 Bài học kinh nghiệm trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Nhà khách La Thành

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH GIAI ĐOẠN 2016-2018

3.1 Giới thiệu hái quát về Nhà hách La Thành

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách La Thành

3.1.2 Cơ sở vật chất

3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà khách

3.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà Khách La Thành

3.2 Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà La Thành giai đoạn 2016-2018

3.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá

3.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá

3.2.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

THỜI GIAN TỚI 78

4.1 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 78

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

1

2

DANH MỤC BẢNG BIỂU STT

123456789

10

11

12

17

18

1920

21

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay đã hiến cho môi trường cạnh tranhkinh tế ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn Các tổ chức kinh tế muốn tồntại và phát triển đều phải có những điều chỉnh trong bộ máy quản lý, tinhgiảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng.Con người là tác nhân chính tạo ra vốn và đề ra những ý tưởng mới, chủ độngứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và thực hiện các mục tiêu của tổ chức.Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc

và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầutrong tương lai Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tíchcực và tiêu cực từ công việc mình đang làm Nếu làm tốt điều đó, những nỗlực của họ sẽ được ghi nhận để ích thích động lực làm việc Chính hoạt động

“đánh giá mức độ hoàn thành công việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng nhưnhân viên nắm bắt được những thông tin này

ĐGMĐHTCV giúp đảm bảo lợi ích cho người lao động Kết quả đánhgiá mức độ hoàn thành công việc sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi của người laođộng có thể nhận được trong tương lai như tiền lương, thưởng, thăng tiến, đàotạo, vì thế hoạt động đánh giá hách quan và hợp lý sẽ đảm bảo lợi ích chongười lao động, giúp người lao động làm việc hăng say hơn, trách nhiệm hơn,tạo động lực để họ nỗ lực trong công việc, và tạo ra bầu không khí làm việclành mạnh

ĐGMĐHTCV là một quá trình phức tạp chịu ảnh hưởng của cảm xúccon người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người kiểm tra đánh giá,mặc dù tổ chức đã phát triển và áp dụng một hệ thống tiêu chuẩn khách quancủa ĐGMĐHTCV Bản chất chủ quan của ĐGMĐHTCV là nguyên nhân củanhiều loại lỗi thường xảy ra trong quá trình đánh giá và dẫn đến ý kiến đánh

giá về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bị làm sai lệch và làm giảmđộng lực làm việc của nhân viên Do đó, vấn đề của các tổ chức là xây dựng

và hoàn thiện một hệ thống ĐGMĐHTCV giúp cải thiện hiệu suất lao độngcủa nhân viên và phát triển nhân viên

Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động quản trị nhân sự nóichung cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công việc nói riêng hông đượcquan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của người lao động chưa đượcnhư ý muốn Nhà khách La Thành trực thuộc Văn phòng chính phủ là đơn vị

sự nghiệp có thu, hoạt động trong lĩnh vực Khách sạn – Du lịch, với chứcnăng, nhiệm vụ chính là bố trí nơi ăn nghỉ, phòng họp cho lãnh đạo các Uỷban, Hội đồng nhân dân các tỉnh Ngoài việc tập trung vào nhiệm vụ chính trị,Nhà khách La Thành còn thực hiện inh doanh thông qua việc tổ chức chothuê phòng nghỉ, phòng họp cho các tổ chức, doanh nghiệp, công ty du lịchtrong và ngoài nước, inh doanh ăn uống…Hiện nay đánh giá mức độ hoànthành công việc được tổ chức ở Nhà khách La Thành hàng năm hoặc trước hi

đề bạt, chuyển công tác, nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm

cơ sở ra các quyết định từ quy hoạch, đào tạo, bố trí, sử dụng, tuyển chọn đếnvấn đề lương, thưởng đối với người lao động Hoạt động này rất được lãnhđạo Nhà hách quan tâm, nhưng đây là một vấn đề rất nhạy cảm vì ết quảđánh giá có liên quan tới lương thưởng và được người lao động đón nhậnchưa thực sự tích cực Trong quá trình làm việc, với tư cách là một nhân viênphòng Kế hoạch – Lễ tân, tôi nhận thấy hoạt động đánh giá mức độ hoànthành công việc tại đây vẫn còn tồn tại những thiếu sót cần được hoàn thiện

Với những lý do trên tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá mức độ hoànthành công việc tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ” làm đề tàiluận văn Thạc sĩ Quản trị inh doanh

2. Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành hiện nay như thế nào?

- Những giải pháp nào để có thể hoàn thiện đánh giá mức độ hoànthành công việc tại Nhà hách La Thành – Văn phòng chính phủ?

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Khảo sát thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện đánh giá

mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu làm rõ cơ sở và thực tiễn về đánh giá mức độ

hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ 2: Thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng đánh giá mức

độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ 3: Đề xuất đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ

hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà

khách La Thành – Văn phòng chính phủ

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện đánh giá mức độhoàn thành công việc của người lao động tại Nhà hách La Thành

- Về hông gian: Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ

- Về thời gian: Sử dụng các dữ liệu và số liệu thu thập được trong giaiđoạn từ năm 2016 – 2018

5. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, là sự ết hợp giữaphương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn thành viênban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Nhà khách La Thành để đánh giá mức độhoàn thành công việc tại Nhà khách.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng hỏi và hảo sát đểđánh giá thực trạng của Nhà hách, để phân tích đưa ra giải pháp hoàn thiệnđánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, ết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệutham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đánh giá mức độ

hoàn thành công việc trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ giai đoạn 2016-2018 (giớithiệu chung về Nhà khách La Thành và nghiêu cứu chỉ ra các thực trạng củađánh giá mức độ hoàn thành công việc tại đây)

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công

việc tại Nhà khách La Thành thời gian tới (Đưa ra hướng hoàn thiện cho việcđánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TRONG DOANH

NGHIỆP 1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một trong những hoạt độngcủa quản trị nhân sự, là vấn đề hông mới và đã được nhiều tác giả nghiên cứu

ở các cấp độ hác nhau Đã có nhiều giáo trình, đề tài, bài viết đăng trên cáctạp chí của các học giả trong nước được xuất bản đưa ra các cơ sở lý luận, cácnội dung của đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Liênquan đến đề tài đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã có các công trìnhnghiên cứu, tác phẩm, sách viết của các nhà nghiên cứu trong nước, nổi bật làcác tác phẩm:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn NgọcQuân (Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) đã dành một chương nghiên cứu đểđưa ra cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người laođộng trong tổ chức, giúp những người làm nhân sự hiểu rõ hơn về đánh giámức độ hoàn thành công việc và thực hiện hoạt động này hiệu quả trên thực

tế, như một phần quan trọng hông thể thiếu trong quản trị nhân sự

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (NXB Tổnghợp TP Hồ Chí Minh, 2011) với mục đích giới thiệu các tư tưởng, iến thứctổng quan về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã quan tâm đặc biệt đến đánhgiá ết quả hoàn thành công việc trong tổ chức, ngoài việc nêu lên nội dung,mục đích của đánh giá ết quả hoàn thành công việc, tác giả đã đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao chất lượng đánh giá đối với nhân viên cũng như các

phòng ban, bộ phận trong tổ chức.

Tác phẩm “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tíchcủa doanh nghiệp” của Lê Quân (NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008) đãchỉ ra mối quan hệ qua lại và hăng hít giữa vấn đề tiền lương và công tác đánhgiá thành tích nhân viên trong tổ chức, mang lại một sự tư vấn hiệu quả và sắcbén cho các doanh nghiệp

Một số luận văn tiến sĩ của các công trình nghiên cứu cá nhân gần đây đềcập về đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã đạt được tính ứng dụng caotrong thực hiện tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể:

- Tác giả Đào Thị Giang: Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và

Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH hoa học

xã hội và nhân văn, năm 2013

- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp cổ phần thủy điện miền Trung, năm 2012

- Tác giả Hoàng Minh Quang: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, năm 2012

Nhìn chung, các tác giả đều đề cập đến hệ thống lý thuyết về đánh giámức độ hoàn thành công việc trong các tổ chức và doanh nghiệp, phân tíchthực trạng với những đặc điểm cụ thể Tác giả Đào Thị Giang đã tập trungnghiên cứu về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới,thay vì sử dụng các phương pháp truyền thống để đưa ra hệ thống tiêu chí cóđịnh lượng cao Còn trong luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh, mối quan hệchặt chẽ giữa đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các chức năng háccủa quản trị nhân lực đã được chỉ rõ, cho thấy sự cần thiết phải thực hiện tốtcông tác đánh giá nhằm quản lý nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả.Với luận án tiến sĩ của Hoàng Minh Quang, tác giả đã chỉ ra

được các tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá,các phương pháp đánh giá thiếu sự liên ết do đó hó đánh giá chính xác và hiệuquả năng lực làm việc của người lao động.

Một số bài báo nghiên cứu, phân tích về đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc ở các hía cạnh, phạm vi hác nhau như:

- Bài báo nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệpViệt Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển

Số 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết hệ thống lại các giai đoạn đánh giá mức

độ hoàn thành công việc, từ thống nhất về mục tiêu, giám sát hoàn thành côngviệc, hướng dẫn và cung cấp thông tin phản hồi cũng như đánh giá cuối ỳ.Ngoài việc trả lương thưởng, ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việccòn được sử dụng cho các công tác hác của quản trị nguồn nhân lực: đào tạo

và phát triển, bố trí và thuyên chuyển nhân sự, thăng tiến và ỷ luật

- Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trịnguồn nhân lực và hả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tácgiả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bốnăm 2012 chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Một số các công trình nghiên cứu nổi tiếng của nước ngoài về đánh giámức độ hoàn thành công việc của người lao động như:

“Nhà lãnh đạo 360 độ” của John C Maxwell, 2005, dịch giả Đặng Oanh

và Hà Phương Tác giả đã chỉ ra rằng trong hầu hết các tổ chức, quyền lực chủyếu thuộc về các nhà quản lý cấp trung có địa vị nhất định nhưng hiếm hinhận thức được tầm ảnh hưởng và quyền lực của họ Tác giả hông chỉ chú ýđến cấp dưới mà còn nhấn mạnh hai hía cạnh hác của lãnh đạo, đó là cấp

trên và đồng cấp Chỉ có sự hội tụ của ba cấp lãnh đạo này mới có thể dẫn đếnmột nhà lãnh đạo hoàn hảo.

“Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey and Ken Blanc Hard, 1995,

do các tác giả Trần Thị Hạnh và Đặng Thành Hưng sưu tầm và tuyển chọn.Cuốn sách đã cung cấp cho các nhà quản lý những iến thức cơ bản về công tácquản lý các lực lượng lao động, nhằm mục đích nâng cao năng suất, chấtlượng và hiệu quả mọi hoạt động tại các đơn vị và tổ chức cơ sở, đặc biệt làtại các cơ sở sản xuất

1.2 Một số hái niệm

1.2.1 ng việc

Khái niệm về công việc có tương đối nhiều nhưng có thể hiểu “công việc

là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cảnhững nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động”(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, 2015, trang 44) Trong đó nhiệm vụchính là thể hiện các hoạt động lao động riêng biệt với các mục đích cụ thể màmỗi người lao động phải thực hiện Công việc có thể coi là kết quả của sựphân công lao động trong tổ chức, với mỗi người hoặc nhóm đảm nhận mộtcông việc cụ thể tương ứng với trình độ chuyên môn của từng người và từngnhóm lao động Công việc là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trongmột doanh nghiệp, là cơ sở để các doanh nghiệp tổ chức quản lý Đối với mỗicông việc cụ thể, có một hoạt động sản xuất và inh doanh được một ngườihọăc một nhóm lao động thực hiện Trong một doanh nghiệp có rất nhiềucông việc khác nhau, do đó nó cần rất nhiều người Doanh nghiệp muốn hoạtđộng tốt cần phải biết tổ chức quản lý tốt việc sản xuất và kinh doanh, từ đóđảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 nh gi công việc

Đánh giá công việc đề cập đến việc kiểm tra, đánh giá về chính công việc mà người lao động phải thực hiện Đó là việc xác định:

- Mức độ phức tạp của công việc

- Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm của công việc

- Tính trách nhiệm của công việc

Đánh giá công việc được sử dụng cho quá trình bố trí, phân công nhânlực cho các công việc phù hợp với kiến thức, kỹ năng chuyên môn và sứckhỏe của người lao động Nó được sử dụng như một cơ sở để đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của người lao động

1.2.3 nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Kết quả làm việc của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc giántiếp đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Vì thế, việc đánh giá mức độ hoànthành công việc (ĐGMĐHTCV) là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng trong bất kỳ một tổ chức nào

Nhắc đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc chúng ta có rất nhiềucách gọi tên khác nhau Có thể gọi là “đánh giá thực hiện công việc”, là “đánhgiá công tác”, là “bình bầu thi đua”, hoặc là “bình xét lao động tiên tiến”… vàcòn rất nhiều cách gọi khác nữa Theo giáo trình Quản trị nhân lực củaNguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015, trang 134) thì đánh giá thựchiện công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng từ trước và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.Đánh giá có hệ thống nghĩa là có tổ chức một bộ máy đánh giá, việcđánh giá hướng vào cả thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phảimột thời điểm trong cả quá trình làm việc của người lao động, ngoài ra phải

lựa chọn được phương pháp đánh giá hoa học phù hợp với đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.

Cũng theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm vàNguyễn Ngọc Quân (2015, trang 134) thì: “Trong một hệ thống chính thức,tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánhgiá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phươngpháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đíchđánh giá”

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc chính là sự mô tả một cách hệthống những điểm mạnh điểm yếu hay mô tả lại quá trình thực hiện nhiệm vụcủa người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn hoàn thành côngviệc và chỉ tiêu lao động đã được xây dựng từ trước Trong đó, các tiêu chuẩnhoàn thành công việc chính là những chuẩn mực chung về chất lượng côngviệc mà tổ chức mong muốn và yêu cầu người lao động phải tuân thủ Còncác chỉ tiêu lao động là những con số cụ thể về số lượng công việc mà tổ chứcgiao khoán cho người lao động phải đạt được hoặc vượt hơn trong ỳ Khác vớicác chỉ tiêu lao động, thường lượng hóa được bằng những con số cụ thể vàcác con số này có thể thay đổi thường xuyên qua mỗi kỳ đánh giá, phụ thuộcvào mục tiêu kế hoạch kinh doanh của tổ chức, còn tiêu chuẩn hoàn thànhcông việc thường là những chuẩn mực chung cho chất lượng công việc nên hólượng hóa, và thường được miêu tả bằng lời nói, các tiêu chuẩn công việcthường ít biến đổi hơn các chỉ tiêu lao động

Bằng cách đối chiếu các ết quả thực hiện công việc của người lao độngvới một hệ thống tiêu chí được thiết lập, những người quản lý có thể xác địnhnăng lực, trách nhiệm, cam ết và đạo đức làm việc của người lao động Kếtquả đánh giá là cơ sở để quyết định các biện pháp phù hợp liên quan đến việc

sử dụng, chế độ đãi ngộ, tổ chức, thăng chức, đào tạo, ỷ luật và hen thưởngcủa nhân viên.

1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.1 X c định mục tiêu của đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Đầu tiên, chúng ta cần xác định mục đích chính của ĐGMĐHTCV, từ

đó ta có thể xây dựng một chương trình đánh giá phù hợp với mục đích chínhcủa đánh giá Mục tiêu của đánh giá là một yếu tố quan trọng quyết định đếnxác định phương pháp đánh giá và cách sử dụng các yếu tố đánh giá, các ếtquả đánh giá Mục tiêu của ĐGMĐHTCV của nhân viên trong tổ chức thườngbao gồm hai mục tiêu chính:

Một là, ĐGMĐHTCV nhằm cải thiện, nâng cao mức độ hoàn thànhcông việc của người lao động Mục tiêu này đạt được thông qua các hoạt độngsau: Cung cấp cho nhân viên thông tin về mức độ hoàn thành công việc của

họ so với các tiêu chí đã thiết lập và đặt kết quả này liên quan đến các nhânviên hác và do đó ích thích những nỗ lực của họ để đạt được kết quả đánh giácao hơn trong tương lai Hoạt động thứ hai góp phần đạt được mục tiêu trên là

hỗ trợ nhân viên xác định lỗi hoặc nhược điểm và thực hiện hành động đểkhắc phục và cải thiện khả năng thực hiện nhiệm vụ Điều này củng cố ý thứctrách nhiệm và tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện mình

Hai là, ĐGMĐHTCV để đạt được mục tiêu giúp các nhà quản lý có thểđưa ra quyết định nhân sự đúng đắn Các nhà quản lý có thể sử dụng quy trìnhđánh giá để thu thập thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nhân sự Cácthông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng là cơ sở quan trọng choviệc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật laođộng Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng vàlàm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên

có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai

Ngoài ra, tổ chức có thể đặt ra các mục tiêu để kích thích sự tham giacủa người lao động và tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tổchức Hoạt động này củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý trên tinhthần hiểu biết lẫn nhau và thúc đẩy nhân viên bằng cách dựa trên hiệu suất của

họ trong công việc, tạo tiền đề cho sự phát triển trong tương lai của người laođộng

1.3.2 Tiêu chí đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Các tiêu chí của ĐGMĐHTCV là các chỉ tiêu về mặt số lượng và chấtlượng thể hiện các yêu cầu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đó làthước đo thực tế để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và làmục tiêu trong công việc của người lao động

Xác định tiêu chí ĐGMĐHTCV phản ánh nhiệm vụ của nhân viên và

kỳ vọng của người quản lý đối với nhân viên Việc đánh giá thường dựa trênthông tin về khối lượng công việc, mô tả công việc, mục tiêu của tổ chức, hiệusuất công việc của nhân viên, điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyệnvọng của nhân viên trong công việc

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải ổnđịnh và nhất quán, phải đo lường được, mục tiêu công việc phải gần với nộidung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh đầy đủ các yêu cầu của côngviệc; phải công bằng, công khai giữa tất cả nhân viên và đảm bảo mức độđồng thuận cao giữa nhân viên và người quản lý để công bằng, dân chủ, minhbạch; quy định thời gian rõ ràng để áp dụng và hoàn thành các tiêu chí này

Các tiêu chí đánh giá ĐGMĐHTCV cho phép các nhà quản lý đánh giáđầy đủ và khách quan công việc thực tế của nhân viên Trong các tổ chứcthường sử dụng 2 phương pháp để xác định các tiêu chí đánh giá: phươngpháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ Xây dựng tiêu chí

đánh giá có thể dựa vào đặc điểm cá nhân, hành vi, dựa trên kết quả công việchoặc năng lực của nhân viên.

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương ph p đ nh gi

Trên thực tế, có nhiều phương pháp ĐGMĐHTCV và hông có phươngpháp nào được coi là tốt nhất cho bất kỳ tổ chức nào Trong chính tổ chức,các phương pháp hác nhau có thể được sử dụng cho các phòng ban hoặc chocác nhóm nhân viên của các bộ phận chức năng hác nhau Đối với

ĐGMĐHTCV của người lao động có thể sử dụng một trong các phương phápsau đây:

1.3.3.1 Phương pháp đánh giá cá nhân

* Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là một phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng khá phổbiến Trong phương pháp này, người đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan củamình sẽ cho ý kiến đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của người laođộng theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm cáctiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức không liên quantrực tiếp đến công việc Thang đo có thể chia thành các thứ hạng khác nhaunhư xuất sắc, tốt, trung bình, khá, yếu, ém…Xác định thứ hạng là việc rấtquan trọng, thứ hạng quá ít thì khi xếp loại người lao động sẽ thiếu chính xác,

vì số điểm chênh lệch là ít Có thể thiết kế các thang đo đánh giá dưới dạngmột thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng khá đơn giản và thuận tiện khi sử dụng Tuynhiên, việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng yêu cầu người đánh giáphải ghi lại bằng cách mô tả các hành vi có hiệu quả và các hành vi không cóhiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu ém) có liên quan đến mức độ hoàn thànhcông việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Ưu điểm của phương pháp này là thuận lợi cho việc thảo luận với ngườilao động về ưu nhược điểm, tuy nhiên tốn nhiều thời gian và có thể có việcghi chép bị bỏ qua.

* Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này kết hợp các yếu tố của phương pháp thang đo đánh giá đồhọa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đo đánh giá dựatrên hành vi được ghi chép và cũng được chia thành các thứ hạng cụ thể

Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các thang đo hác, tuynhiên việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí

* Phương pháp bản tường thuật

Là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản (hay bản tườngthuật) về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, các điểm mạnh, điểmyếu, các tiềm năng của nhân viên cũng như đưa ra các biện pháp nhằm cảithiện mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Bản tường thuật có thểđược viết theo các chủ đề khác nhau như: mức độ hoàn thành công việc, khảnăng thăng tiến, nhu cầu đào tạo, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên…Nếu người đánh giá có ỹ năng có thể cung cấp các thông tin phản hồi rất chitiết và hữu ích cho nhân viên

Ưu điểm là cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích cho người laođộng, tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc raquyết định nhân sự

1.3.3.2 Phương pháp đánh giá bởi nhiều người

Bên cạnh phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc theophương pháp đánh giá cá nhân, chúng ta còn có thể sử dụng phương pháp sosánh kết quả công việc của nhân viên này với kết quả của một hay nhiều nhânviên khác Mặc dù ở một phương diện nào đó chúng rất hác nhau nhưng các

phương pháp so sánh này đều mang lại những kiểu thông tin tương tự, danhsách nhân viên được xếp hạng từ giỏi nhất đến yếu kém nhất.

* Phương pháp xếp hạng

Các nhân viên trong cùng bộ phận sẽ được xếp hạng theo thứ tự từ caoxuống thấp theo mức độ hoàn thành công việc tổng thể của từng người Có thểthực hiện xếp hạng theo cách xếp hạng đơn giản hoặc xếp hạng luân phiên

Ưu điểm: xếp hạng được cụ thể từng người, tuy nhiên khó thực hiện đốivới tổ chức có quy mô nhân sự lớn

Ưu điểm: đơn giản, có tính tin cậy cao hơn so với các kiểu so sánh

khác * Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phân loại các nhân viên trongnhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Việc xác định tỷ lệđược dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê, có thể khắc phục được lỗi xuhướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Ví dụ:

30% người lao động được đánh giá “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ”

40 % người lao động được đánh giá “hoàn thành tốt nhiệm vụ”

30% người lao động được đánh giá “hoàn thành nhiệm vụ và không hoànthành nhiệm vụ”

Ưu điểm: hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quánghiêm khắc, tuy nhiên mang tính áp đặt, cứng nhắc tạo ra tâm lý không thoảimái trong đánh giá

* Phương pháp dựa trên phiếu bình bầu tại đơn vị

Phương pháp này được đánh giá dựa trên kết quả lấy phiếu bầu tại đơn vịđánh giá Sẽ có các mức đánh giá đối với từng nhân viên và người đánh giá sẽthực hiện ý kiến bằng cách tích vào các mức đánh giá tương ứng Sau đó tổnghợp lại kết quả đánh giá ở từng mức cho từng nhân viên Kết quả đánh giá sẽđược lấy từ trên xuống dưới theo tỷ lệ phiếu bầu

Ưu điểm là dễ thực hiện, có thể lấy ý kiến rộng rãi từ mọi người, tuynhiên mức độ chính xác còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan người đánh giá

* Phương pháp Phản hồi 360 độ

Phương pháp đánh giá này sẽ dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướngkhác nhau Từ các nhân viên trong các nhóm hác nhau, lãnh đạo, quản lý trựctiếp, nhân viên cấp dưới, thành viên ban giám đốc cho đến khách hàng, nhàcung cấp

Khi xây dựng một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cầnthống nhất với nhân viên về mục đích cũng như cách thức tiến hành đánh giádựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ sử dụng các kết quả thu được Điều quantrọng là phải xác định một cách rõ ràng các tiêu chuẩn đánh giá, nếu khôngviệc đánh giá sẽ gặp hó hăn, thiếu khách quan Tùy thuộc vào từng hoàn cảnh

cụ thể của mỗi đơn vị mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho phùhợp

Ưu điểm:

- Việc phân tích và so sánh các kết quả đánh giá từ các nguồn thông tinkhác nhau giúp phản ánh khách quan mức độ hoàn thành công việc của đốitượng được đánh giá

- Phương pháp này giúp người quản lý đánh giá nhân viên theo một hệthống logic, đồng thời cho phép người quản lý định hướng cho nhân viên các chương trình học tập, đào tạo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ

- Trong phương pháp phản hồi 360 độ, kết quả đánh giá còn là một dịp

để nhân viên tự nhìn lại bản thân và điều chỉnh mình để tiến bộ hơn Họ nhậnthức được điểm mạnh, điểm yếu của mình để có hướng phấn đấu trong côngviệc, vì mục tiêu của bản thân cũng như mục tiêu chung của tổ chức

Nhược điểm: Phương pháp 360 độ cho phép nhà lãnh đạo đánh giá háchân thực và toàn diện về nhân viên của mình, tuy nhiên vì kết quả đánh giáđược thu thập từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nên sẽ phức tạp, khó tổnghợp, có nhiều khi thiết kế bảng hỏi không khéo sẽ dẫn đến thông tin thiếutrung thực, sai lệch

1.3.3.3 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Đây là phương pháp ĐGMĐHTCV trong đó người quản lý trực tiếp vànhân viên cùng xây dựng các mục tiêu hoàn thành công việc cho từng thời kỳ,căn cứ vào đó, người quản lý sẽ đánh giá sự nỗ lực cố gắng hoàn thành côngviệc của từng nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Thôngthường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

- Xây dựng mục tiêu: vào đầu kỳ, người quản lý trực tiếp và các nhân viên

sẽ thảo luận xây dựng mục tiêu đánh giá Các nhà quản lý cấp cao hoạch địnhchiến lược chung của tổ chức rồi phổ biến và triển khai cụ thể tới từng bộ phậnnghiệp vụ, rồi tới từng nhân viên Mỗi nhân viên sẽ viết một bản mục tiêu hoànthành công việc bao gồm: mục tiêu cá nhân và kế hoạch, biện pháp thực hiện.Người quản lý tiếp nhận bản đăng ý mục tiêu và thảo luận với từng nhân viên

để xác định những mục tiêu trọng yếu cần hoàn thành trong kỳ

- Thực hiện mục tiêu: Trong suốt kỳ đánh giá, từng nhân viên sẽ tự xemxét lại tiến độ hoàn thành công việc của mình dưới sự giúp đỡ của nhà quản

lý, và có thể thảo luận với nhà quản lý để điều chỉnh kế hoạch

- Đánh giá ết quả hoàn thành công việc: Vào cuối kỳ, người quản lý trựctiếp và nhân viên sẽ trao đổi về mục tiêu và kết quả đạt được để đi đến

kết luận về mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, đồng thời lập kếhoạch mục tiêu cho kỳ kế tiếp.

Để thực hiện tốt phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải traođổi và thống nhất các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu cụ thể cầnđạt được, cho từng yếu tố công việc trong kỳ đánh giá, và cùng nhau xây dựngmột kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu khác với các phương pháp trên ởchỗ: các phương pháp nêu trên sử dụng hành vi, thái độ của người lao độnglàm tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá đóng vai trò phán quyết nên đôi himang tính áp đặt và chủ quan, còn với phương pháp này, người đánh giá đóngvai trò người cố vấn, và chú trọng vào kết quả công việc

Phương pháp này có ưu điểm là khuyến hích được người lao động chủđộng, tích cực sáng tạo tham gia xây dựng và thực hiện mục tiêu của tổ chức,tuy nhiên gặp hó hăn hi xác định các mục tiêu cá nhân của từng người laođộng, đặc biệt là hó hăn trong đánh giá ết quả hoàn thành công việc

Để làm tốt phương pháp này, người quản lý trực tiếp phải có kỹ năngquản lý tốt, tổ chức được hệ thống thông tin phản hồi nhanh chóng kịp thời tớingười lao động, khách quan trong thảo luận về các mục tiêu

1.3.3.4 Nhận xét chung về các phương pháp đánh giá

Không có phương pháp nào là hoàn hảo, mỗi phương pháp đều có nhữngmặt mạnh và yếu riêng Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp dựa trênmục đích, đặc thù công việc của từng đơn vị và đối tượng áp dụng chúng.Thường thì tùy theo tính chất, quy mô công việc mà xác định một phươngpháp đánh giá chủ đạo và kết hợp sử dụng tổng hợp các phương pháp đánhgiá hác để đạt hiệu quả

Bảng 1.1: Nhận xét các phương pháp đánh giá Phương pháp

Phương pháp thang đo đánh

1.3.4 X c định chu kỳ đ nh gi

Chu kỳ đánh giá là hoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại Tùy thuộcvào tính chất công việc, mục tiêu quản lý, các loại hợp đồng lao động của tổchức, các yêu cầu tạo nguồn cán bộ, nhiệm kỳ của các vị trí lao động…các tổchức sẽ lựa chọn chu kỳ đánh phù hợp, thông thường là 6 tháng hoặc mộtnăm Chu kỳ đánh giá hông nên quá ngắn vì có thể chưa thu thập được hếtthông tin phản ánh về mức độ hoàn thành công việc Đồng thời cũng hông nênquá dài vì có thể thông tin thu thập được không chính xác, dẫn đến kết quảđánh giá không phản ánh đúng mức độ hoàn thành công việc của người laođộng Xác định chu kỳ đánh giá phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giáđặc điểm của công việc

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đ nh gi

Thông thường thì người đánh giá tốt nhất là người quản lý trực tiếp Tuynhiên, để công tác đánh giá hách quan, chính xác hơn, trong nhiều trường hợpcần thiết, có thể kết hợp sự đánh giá của cá nhân tự đánh giá, những ngườiđồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá, hách hàng,

trong đó sự đánh giá của người quản lý trực tiếp mang tính quyết định, còncác ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

Việc không nhận thức đúng tầm quan trọng của đánh giá, phương phápkhông phù hợp hoặc xác định các tiêu chuẩn và điểm đánh giá hông chính xác

sẽ dẫn đến sự thiếu công bằng, làm cho các quyết định trả lương, hen thưởng,thăng tiến kỷ luật không chính xác

Trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc, người đánh giá có thể mắcphải các lỗi sau đây:

- Lỗi thiên vị: ý kiến đánh giá có thể bị chi phối hi người đánh giá ưathích nhân viên nào đó hơn nhân viên hác

- Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá ngại không muốn làm mất long ai thường có xu hướng đánh giá tất cả đều ở mức trung bình.

- Lỗi thái cực: quá dễ dãi hoặc quá nghiêm khắc trong đánh giá

- Lỗi thành kiến: hông ưa thích do có định kiến về những sự khác biệtgiữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, tính cách và đánh giákhông khách quan

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến đánh giá bị tác động bởi các hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên

Do đó, những người làm công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việccần được đào tạo để nắm rõ về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá, cáchthức và quy trình đánh giá Có hai hình thức cơ bản đào tạo người đánh giánhư sau: Cung cấp các văn bản hướng dẫn về quy trình đánh giá; Tổ chức cáclớp tập huấn

1.3.6 Tổ chức thực hiện đ nh gi

Vấn đề quan trọng đầu tiên cần được quan tâm trong tổ chức thực hiệnđánh giá là phân định trách nhiệm và cơ chế phối kết hợp TrongĐGMĐHTCV, người quản lý cấp cao thường chỉ tham gia chỉ đạo mục đích

và phương hướng đánh giá, ra quyết định đánh giá Còn đối với bộ phậnchuyên trách về quản trị nhân lực thì tham gia thiết kế, xây dựng, triển khaithực hiện, điều phối tổng hợp kết quả chương trình đánh giá Bộ phận này còntham gia lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá, lựa chọn người đánh giáđào tạo người đánh giá, tổ chức đào tạo người đánh giá, đề xuất biện phápkhắc phục thiếu sót trong đánh giá hi cần, quản lý và triển khai sử dụng kếtquả đánh giá Đối với cán bộ quản lý trực tiếp, họ tham gia đánh giá với vaitrò là người trực tiếp triển khai đánh giá ở bộ phận họ quản lý, tham gia phỏngvấn đánh giá trực tiếp cũng như tổng hợp các thông tin, kết quả Lập báo cáo

và chịu trách nhiệm về kết quả ĐGMĐHTCV của nhân viên cấp

dưới Sau khi có kết quả đánh giá, nhằm phát huy hết tác dụng của kết quảđánh giá cần phải thực hiện phỏng vấn đánh giá để người lao động biết đượckết quả đánh giá của mình, từ đó giúp cho họ có định hướng hoàn thành côngviệc trong các kỳ tiếp theo Phỏng vấn đánh giá cũng là một nội dung quantrọng trong khâu tổ chức ĐGMĐHTCV Mục đích của phỏng vấn đánh giá:nhằm cung cấp cho người lao động các thông tin phản hồi để động viên họ cốgắng hoàn thành công việc tốt hơn Các phương pháp phỏng vấn có thể ápdụng trong phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn hướng dẫn: là hình thức mà cấpquản trị cho cấp dưới biết kết quả ĐGMĐHTCV của họ và thuyết phục họđưa ra các mục tiêu cải tiến nếu cần; Phương pháp phỏng vấn theo chỉ dẫn: làcuộc phỏng vấn không theo bài bản có sẵn, cấp dưới được đối thoại với cấptrên về các năng lực và những hạn chế Phỏng vấn giải quyết vấn đề: cấp trên

và cấp dưới thảo luận thẳng thắn, cởi mở các vấn đề liên quan đến kết quả vàcác biện pháp cải tiến mức độ hoàn thành công việc mang tính chất xây dựng

và dàn xếp ổn thoả Sau hi quá trình đánh giá được thực hiện xong, bộ phậnquản lý nhân sự sẽ tổng hợp được các dữ liệu và số liệu về mức độ hoàn thànhcông việc của mỗi nhân viên, các thành tích và hạn chế của họ Đó chính lànhững căn cứ để phục vụ các nghiệp vụ nhân sự khác

1.3.7 Sử dụng kết quả đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

1.3.7.1 Sử dụng trong trả thù lao lao động

Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong trả công lao động Kết quảĐGMĐHTCV có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia laođộng của người lao động, hệ số thi đua Căn cứ trên các hệ số này, người ta sẽtrả lương cao hơn cho người có hệ số tham gia lao động và hệ số thi đua caohơn Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động để phân phối tiền lươngsản phẩm tập thể với độ chính xác và tính khuyến hích cao hơn Kết quảĐGMĐHTCV còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương Tổ chức

sẽ có những quy định rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong cácchu kỳ làm căn cứ để xét thăng tiến tiền lương hay nâng lương cho người laođộng Nhờ đó, tổ chức có thể làm cho người lao động phấn đấu đạt thành tíchcao để được nâng lương.

Vấn đề thưởng cũng sử dụng kết quả đánh giá Căn cứ vào kết quả đánhgiá, có thể xếp loại lao động vào các hạng thi đua hác nhau Chẳng hạn, có thểxếp hạng A – B – C và khuyến khích, hoặc Chiến sỹ thi đua Trên cơ sở đó,

tổ chức sẽ có các hình thức thưởng thích hợp với từng hạng thành tích để tạođộng lực lao động Những người có thành tích cao sẽ được thưởng cao hơn

1.3.7.2 Sử dụng trong tạo động lực tinh thần cho người lao động

Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong việc tạo động lực về tinh thầncho nhân viên Trong quản trị nhân lực, tổ chức có thể đưa ra quy định lưu giữcác kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân

sự của nhân viên

Tổ chức có thể đưa ra quy định về việc nếu người lao động đạt kết quảđánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được xét một danh hiệuthi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu các ỷ vật trong Phòngtruyền thống của tổ chức

Với những nhân viên đạt kết quả đánh giá cao trong lần đánh giá hiện tạihoặc đạt được những danh hiệu thi đua cao, tổ chức có thể vinh danh họ trướctập thể lao động của tổ chức như trao thưởng, trao Huân, Huy chương Lãnhđạo của tổ chức có thể trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn và sự ngưỡng mộ trước

họ Những chính sách này có thể tạo động lực tinh thần rất lớn cho nhân viên

có thành tích cao, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu đạtthành tích cao hơn

Nhà quản trị cũng có thể tạo động lực tinh thần cho nhân viên hi đặc biệtđánh giá cao họ vì những cố gắng nỗ lực ngay trong quá trình đánh giá

(phỏng vấn đánh giá) hoặc tổ chức gặp mặt riêng những người có thành tíchcao với những người lãnh đạo cao nhất của tổ chức Trong buổi gặp đó, lãnhđạo cao nhất của tổ chức sẽ chia sẻ, lắng nghe và có những lời cảm ơn chânthành đối với họ.

1.3.7.3 Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Trong các lần phỏng vấn đánh giá, nhân viên có thể trao đổi với ngườilãnh đạo về những trở ngại của họ trong quá trình hoàn thành công việc, cóthể có những phàn nàn về môi trường và điều kiện làm việc Người lãnh đạotrực tiếp có thể thảo luận với họ về những cải tiến cần thiết để cải thiện môitrường và điều kiện làm việc có tính khả thi và những hỗ trợ cần thiết từ phía

tổ chức đối với nhân viên để hoạt động của nhân viên đạt được kết quả caohơn Căn cứ trên những trao đổi này, người lãnh đạo trực tiếp có thể trình lêncấp có thẩm quyền để có những cải thiện về môi trường và điều kiện làm việccho nhân viên hoặc có những hỗ trợ hác đối với công việc của họ

1.3.7.4 Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên

Kết quả ĐGMĐHTCV của nhân viên là cơ sở quan trọng để xác định đốitượng, nội dung đào tạo và phát triển nhân viên Trong quá trình đánh giá, đặcbiệt trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có thể pháthiện ra những kiến thức và kỹ năng của người lao động còn thiếu so với yêucầu đã được nêu trong bản mô tả công việc hoặc trong tiêu chuẩn chức danhcông việc Người lao động sẽ phải được đào tạo để bổ khuyết những kiến thức

và kỹ năng còn thiếu này Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo pháthiện thấy người lao động có những thành tích xuất sắc trong công việc, bộc lộ

tố chất của một nhà quản lý tương lai thì doanh nghiệp có thể đưa người laođộng vào diện cán bộ nguồn và đào tạo để họ đảm đương những công việc dựkiến đề bạt

Quá trình đánh giá hông chỉ giúp nhà quản trị nhìn ra hạn chế và nguyênnhân của hạn chế để lựa chọn người tham gia các hóa đào tạo, xây

dựng nội dung đào tạo để người lao động hoàn thành công việc hiện tại tốthơn, mà quá trình đánh giá còn có thể giúp nhà quản trị nhận thấy những khảnăng và tiềm năng cần được khai thác của người lao động từ đó có thể đưa racác chính sách đào tạo và phát triển nhân lực hợp lý.

1.3.7.5 Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí, sử dụng, đề bạt lao động

và các nội dung quản trị khác

Ngoài những nội dung cơ bản được đề cập ở trên, kết quả ĐGMĐHTCVcủa nhân viên còn có thể được sử dụng vào một số nội dung quản trị nhân lựckhác:

Nhà quản trị có thể giao thêm công việc mang tính chất thử thách chonhững nhân viên hoàn thành tốt công việc hoặc phân công lại công việc trongnội bộ phòng để kiến thức, kỹ năng của người lao động được phát huy mộtcách tốt nhất Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấyngười lao động có những bộc lộ xuất sắc trong công việc đồng thời doanhnghiệp cũng có nhu cầu ở các vị trí quản lý thì người lao động hoàn toàn cóthể có được cơ hội đề bạt lên mức quản lý, thăng tiến ở mức lương cao hơnvới trách nhiệm công việc được mở rộng hơn Nhà quản trị có thể sử dụngnhững người được đánh giá là xuất sắc kèm cặp và bồi dưỡng nhân viên mới,giúp đỡ những người được đánh giá yếu kém, mới vào nghề hoàn thiện hơnvấn đề hoàn thành công việc của mình Những người được đánh giá xuất sắcnày sẽ thực hiện vai trò người đào tạo hoặc người cố vấn Kết quảĐGMĐHTCV còn được sử dụng để hoàn thiện mức lao động và hợp lý hóaphương pháp thao tác Trong quá trình thực hiện đánh giá, người lãnh đạo cóthể nhận ra những phương pháp thao tác hông hợp lý, từ đó có thể hợp lý hóacác phương pháp thao tác lao động và xây dựng được định mức mới hợp lýhơn dựa trên việc thực hiện các phương pháp thao tác hợp lý

Trong quá trình thực đánh giá người lãnh đạo có thể phát hiện ra nhữngđiểm chưa phù hợp trong bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn hoàn thànhcông việc như nhiệm vụ được giao chưa thực sự hợp lý, cách phối hợp trong

làm việc chưa hợp lý, chỉ tiêu kết quả hoàn thành công việc quá cao so vớikhả năng thực tế của nhân viên từ đó ta có thể nhận thấy những điểm sai sóthoặc chưa hợp lý trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn hoàn thànhcông việc để hoàn thiện lại kết quả của quá trình phân tích công việc.

1.3.8 Th ng tin phản hồi kết quả đ nh gi

Điều này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chínhthức giữa các trưởng bộ phận và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá để xemxét tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Trong cuộc thảo luậnnày nhân viên biết kết quả công việc của họ được đánh giá như thế nào, ưu vànhược điểm trong công việc của họ là gì và hướng để thay đổi và hoàn thiện.Phòng Hành chính nhân sự sau khi phân tích kết quả sẽ báo cáo cho quản

lý cấp cao hơn Sau đó, các quản lý trực tiếp sẽ có cuộc trò chuyện với từngthành viên trong bộ phận của họ để chia sẻ ý tưởng và nguyện vọng của nhânviên và giúp nhân viên giải quyết các vấn đề trong công việc Hỗ trợ nhânviên trong việc xây dựng mục tiêu trong công việc và đạt được chúng

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

1.4.1 Các nhân tố bên trong

1.4.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng, phù hợp với môi trường làmviệc cũng như lĩnh vực sản xuất inh doanh Do đó, có nhiều hình thức đánhgiá khác nhau về mức độ hoàn thành công việc Doanh nghiệp có một hệthống đánh giá chính thức thông qua các tài liệu, quy định và mức độ hoànthành công việc của nhân viên, được đánh giá vào những thời điểm nhất địnhvới chu kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm Người đánh giá chọnphương pháp đánh giá phù hợp với mục đích của việc ĐGMĐHTCV Nếudoanh nghiệp có ít nhân viên, việc đánh giá có thể được thực hiện thông quađánh giá hàng ngày của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới, hoặc cácđồng nghiệp đánh giá cho nhau Mỗi doanh nghiệp đều có một hình thức đánhgiá phù hợp các điều kiện của mình