Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảng viên trường đại học sao đỏ 003

Các đềtài nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, về sự thỏa mãn của nhân viên đều nhằm giúpnhà quản trị tìm ra cách thức tác động hiệu quả hơn đền nhân viên, nhằm tăng hiểuquả làm việc của họ..

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN VĂN QUANG

ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN VĂN QUANG

ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục hình iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết 8

1.1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy 8

1.1.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 8

1.1.3 Thuyết hai yếu tố 10

1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom 13

1.1.5 Mô hình của L.W Porter và E.E Lawler 15

1.1.6 Thuyết công bằng của Adam (1963) 17

1.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 18

1.1.8 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc 22

1.2 Tiêu chí đánh giá động cơ thúc đẩy 24

1.2.1.Tiêu chí đánh giá về nhận thức động cơ của hoạt động 24

1.2.2 Tiêu chí đánh giá về mặt thái độ - tình cảm 25

1.2.3 Cường độ thực hiện các hoạt động (độ mạnh của động cơ) 26

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng 26

1.3.1 Đặt vấn đề 26

1.3.2 Môi trường làm việc 27

1.3.3 Nhân tố lương bổng và phúc lợi 27

1.3.4 Yếu tố liên quan đến công việc 28

1.3.5 Đào tạo và thăng tiến 28

CHƯƠNG II: ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN 30

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 30

2.1 Giới thiệu chung về Trường đại học Sao Đỏ 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển trường Đại học Sao Đỏ 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường 32

2.1.3.Nhiềm vụ đào tạo của Nhà trường trong 37

2.1.4 Chất lượng đào tạo của trường 38

2.2 Đánh giá chất lượng giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 40

2.2.1 Đánh giá năng lực của giảng viên 40

2.2.2 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ giảng viên 43

2.3 Kết quả nghiên cứu 45

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu 45

2.3.2 Kết quả nghiên cứu 48

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 67

CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 67

3.1 Định hướng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ 67

3.1.1 Định hướng của Bộ Giáo dục đào tạo 67

3.1.2 Định hướng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ 67

3.2 Một số đề xuất nhằm tăng cường động lực làm việc cho giảng viên 70

3.2.1 Về môi trường làm việc 70

3.2.2 Về lương và phúc lợi 72

3.2.3 Yếu tố liên quan đến công việc 74

3.2.4 Hoạt động đào tạo và thăng tiến 77

KẾT LUẬN 79

Tài liệu tham khảo 83

Phụ lục 85

Danh mục chữ viết tắt

Khoa CNKT Ô tô: Khoa Công nghệ và kỹ thuật ô tô

Khoa CNHH&TP: Khoa Công nghệ hóa học và thực phẩmKhoa CNM – GD: Khoa Công nghệ may và giầy da

Phòng CTHSSV: Phòng Công tác học sinh - sinh viênKhoa DLNN: Khoa Du lich ngoại ngữ

Danh mục bảng

Bảng 2.1: Kết quả học tập của Đại học khóa I,II 38

Bảng 2.2: Kết quả học tập và rèn luyện của hệ Cao đẳng các khóa 39

Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp các khóa hệ Cao đẳng 39

Bảng 2.4: Kết quả học tập của học sinh trung cấp từ khóa 6 đến khóa 10 40

Bảng 2.5 Bảng tình hình được đào tạo của đội ngũ 41

giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 41

Bảng 2.6: Phiếu chấm điểm giáo viên theo 3 tiêu chuẩn 44

tại trường Đại học Sao Đỏ 44

Bảng 2.7 Đánh giá kết quả phân loại giáo viên hàng năm 44

trường Đại Học Sao Đỏ 44

Bảng 2.8 Đánh giá động cơ làm việc giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 48

Bảng 2.9 Đánh giá của giảng viên trường 51

Đại học Sao Đỏ về yếu tố môi trường làm việc 51

Bảng 2.10 Đánh giá của giảng viên trường 54

Đại học Sao Đỏ về yếu tố lương và phúc lợi 54

Bảng 2.11 Đánh giá của giảng viên trường 58

Đại học Sao Đỏ về yếu tố liên quan đến công việc 58

Bảng 2.12 Đánh giá của giảng viên trường 62

Đại học Sao Đỏ về yếu tố đào tạo và thăng tiến 62

Danh mục hình

Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 9

Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố Herzberg 11

Hình 1.4 Mô hình thuyết kỳ vọng của Vroon 13

Hình 1.5 Mô hình L.W Porter và E.E Lawler về sự thúc đẩy 16

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 19

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Đại học Sao Đỏ 33

iii

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong tổ chức, nguồn nhân lực luôn là nguồn lực rất quan trọng, nó quyết định

sự thành bại của một tổ chức Hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, quyết địnhhiệu quả hoạt động của tổ chức Động cơ thúc đẩy là một nhân tố quan trọng phảnảnh hiệu quả làm việc của người lao động

Phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi con người, và tập hợp họ tạo rasực mạnh tập thể luôn là vấn đề thường trực và cốt yếu đối với các nhà quản trị Vấn

đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân

sự Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ cho họmới chỉ là yếu tố cần, yếu tố quan trọng hơn là nhà quản trị phải biết cách kíchthích, động viên, thúc đẩy nhân viên của mình làm việc Hay lãnh đạo phải có nghệthuật truyên cảm hứng làm việc cho nhân viên Có rất nhiều các lý thuyết hướng dẫnnhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động, tự nguyện, tíchcực theo đổi mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, với mỗi một tổ chức lại có những đặcthù riêng, đòi hỏi nhà quản trị phải có sự am hiểu sâu sắc về tổ chức và đặc điểmtừng thành viên trong tổ chức và họ phải có những cách tác động khác nhau Các đềtài nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, về sự thỏa mãn của nhân viên đều nhằm giúpnhà quản trị tìm ra cách thức tác động hiệu quả hơn đền nhân viên, nhằm tăng hiểuquả làm việc của họ Đề tài nghiên cứu “Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc củagiảng viên trường Đại học Sao Đỏ”, được tiến hành nhằm đánh giá động cơ thúcđẩy của giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ và các nhân tố ảnh hướng hiện đang tácđộng như thể nào đến động cơ thúc đẩy của giảng viên

Với dữ liệu thu thập được, hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn tổngquát về động cơ làm việc của giảng viên và các nhân tố ảnh hưởng hiện đang đượccác giảng viên đánh giá theo chiều hướng nào, tích cực hay tiêu cực Từ đó, giúp đề

ra các định hướng chính sách điều chỉnh, hoàn thiện các nhân tố này nhằm tăngcường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc của họ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Khai thác khôn ngoan nguồn nhân lực, là mục tiêu thường trực của các nhàquản trị Họ đã cố gắng vấn dụng các thuyết liên quan đế nhu cầu và động cơ thúcđẩy tiến hành các công trình nghiên cứu nhằm xác định, đánh giá động cơ thúc đẩycủa nhân viên, xây dựng các giải pháp tăng cường động cơ thúc đầy tới nhân viên

và hoàn thiện lý thuyết trong thực tiến, có thế điểm qua một vài công trình sau

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell

đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việccủa một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồngnghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp(1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn côngviệc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi vềkhả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công

ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, tráchnhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v Cóthể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhânviên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của cácgiảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lýthuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân

tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tốbên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mụcđích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trongnghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như

hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kếtquả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việcnói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và

cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi

2

sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn côngviệc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chấtcông việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên,thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (cànggắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải

sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân

tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tốkhác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trongcác nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trongtrường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong cácnhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tốảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu củamình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số

mô tả công việc JDI

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãncông việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thunhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kếtquả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòngvới đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấptrên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảmthấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ họcvấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởngđáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chấtcông việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều cóliên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ôngcho rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mốiquan hệ này Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố

gắng chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân

tố Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi lànhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấptrên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977 (bảngcâu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việccủa chuyên viên tâm lý ở trường học Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90% cácbác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với công việc của họ.Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời gian

so với năm 1982 và 1992 Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý định tiếptục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân

tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sựbất mãn của chuyên viên tâm lý trường học Họ vẫn còn bất mãn với các chính sách vàqui trình thực hiện công việc Ý định tiếp tục gắn bó với công việc và giấy chứng nhậnnghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sư thỏa mãn công việc của cácchuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhânviên Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin

và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này Nhìn chung các chuyên viên đềuhài lòng với công việc của mình Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổchức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyênviên làm việc tại hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc

có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không cóảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của họ Sweeney cũng đưa ra một sốkiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghềnghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏamãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này

4

Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố gây nên sự thỏa mãncông việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó chothấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ Nhà nghiên cứunày đã sử dụng cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) củaHackman & Oldman (1980), Big Five của Goldberg, và Person-Environment Fit (P-

E fit) của Chatman và Spokan Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự thỏa mãn côngviệc phụ thuộc và việc thiết kê công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏamãn công việc phụ thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con người, còn mô hìnhP-E fit thì cho rằng người lao động chỉ đạt được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợpvới môi trường mình đang công tác Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy môhình P-E fit là phù hợp nhất trong việc giải sự thỏa mãn công việc của các chủdoanh nghiệp nhỏ ở Mỹ

Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lườngmức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số

mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tốđược đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty vàđiều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chínhcủa nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác địnhcác nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ởViệt Nam Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân

tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặcđiểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viênđang thực hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Họ đượcđánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lại nhiềuhơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vậtchất Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạothăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đốitượng khảo sát Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ củatoàn bộ nhân viên tại TP HCM cũng như tại Việt Nam

Điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng như

ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đã được cácnhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc củanhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm địnhđược rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên,hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Như vậycác nhân tố nói nên sự thoản mãn công việc của nhân viên có thể phụ thuộc vào nămnhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bảnchất công việc Kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình trên, đề tại này được thựchiện nhằm trả lời cho hai câu hỏi sau:

1 Thực trạng động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ đạt ở mức độ nào? Sự thỏa mãn của giảng viên về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc?

2 Có những giải pháp nào giúp tăng cường động cơ làm việc tới giảng viên trường Đại học Sao Đỏ?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tại “Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảngviên trường Đại học Sao Đỏ” nhằm đánh giá động cơ làm việc và khảo sát sự thỏamãn của giảng viên về các ảnh hưởng đến động cơ làm việc

Nhiệm vụ:

- Đánh giá thực trạng động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Khảo sử thỏa mãn của giảng viên về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc

- Đề xuất một số giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện chính sách nhằm tăng cườngđộng cơ làm việc cho giảng viên

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng: nghiên cứu động cơ làm việc của giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ

và các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm cụ thể gồm các nhân tố sau: nhân tố liênquan đến môi trường làm việc; nhân tố lương và phúc lợi; nhân tố liên quan đếncông việc; nhân tố đào tạo và thăng tiến Động cơ là sức mạnh tinh thần Tạo độnglực là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp, nguồn lực nhằm tăng cườngđộng cơ làm việc tích cực cho người lao động Đề tại nghiên cứu động cơ làm việc

6

mục tiêu cuối cùng là tìm các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc chogiang viên.

Phạm vi: Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở các giảng viên hiện đang làmviệc tại Trường Đại học Sao Đỏ Đề tài tiến hành nghiên cứu đặc điểm tình hìnhtrường Đại học Sao Đỏ từ cuối năm 2011 đến 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, đánh giá thựctrạng động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên Thang đo Likert năm mức độ được sửdụng để đo lường giá trị các biến số Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làmcông cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên.Bảng câu hỏi được gửi đến trực tiếp người được khảo sát Bảng khảo sát chính thức cóthể tìm thấy ở phần phụ lục của chuyên đề này Kết quả khảo sát được xử lý và phântích thông qua phương pháp thống kê để thấy rõ hơn hiện tượng nghiên cứu

6 Đóng góp của đề đề tài

Đánh giá tổng quát về thực trạng động cơ thúc đẩy làm việc của giảng viêntrương Đại học Sao Đỏ và những ý kiến đánh gái của họ về các nhân tố ảnh hưởngđến động cơ làm việc của họ Sử dụng các thang đó khảo sát ý kiến đánh giá củagiảng viên về các về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc, từ đó các nhà quản lý

có căn cứ để điều chỉnh hoàn hiện các chính sách tăng cường động cơ thúc đẩy nhânviên làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên Làm cơ sở để xây dựngcác đề tài nghiên cứu sâu hơn về động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn của người laođộng nói chung và giảng viên đại học nói riêng

7 Cấu trúc của luận văn

Luận văn được chia làm ba chương

Chương 1 - Cơ sở lý thuyết liêu quan đên động cơ làm việc của người laođộng

Chương 2 - Động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ: Đánhgiá về thực trạng động cơ làm việc của các giảng viên và ý kiến đánh giá của giảngviên về các tố ảnh hướng

Chương 3 - Một số đề xuất tăng cường động cơ làm việc cho giảng viêntrường Đại học Sảo Đỏ

CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương này giới thiệu khái niệm về động cơ thúc đẩy và các học thuyết liênquan đến tạo động cơ thúc đẩy trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếngnhư thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳvọng của Vroom, mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Từ những lý thuyết, tác giả xác định các chỉ tiêu phán ảnh động cơ thúc đẩycủa nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy, nhằm định hướngnghiên cứu cho cho chuyên đề

1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết

1.1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy

Động cơ thúc đẩy được hiểu là những nỗ lực cả ở bên trong lẫn bên ngoàicủa con người tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cáchthức hành động xác định Động cơ là sức mạnh tinh thần, chủ yếu nảy sinh từ sựnhận thức một nhu cầu nào đó và người lao động mong muốn được thỏa mãn Động

cơ có chức năng định hướng, duy trì và thúc đẩy hoạt động ở chủ thể

Tạo động lực được hiểu là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp,nguồn lực nhằm tăng cường động cơ làm việc tích cực cho người lao động Có rấtnhiều lý thuyết được đưa ra để giải thích vì sao con người hoạt động vì mục đích gì

và những nhân tố nào đã khơi đây trong họ sự khao khát, tự nguyện nâng cao lỗ lựccủa mình để đạt được mục tiêu Có các lý thuyết tiêu biểu sau

1.1.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Theo Maslow (1943) nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăngdần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu

tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc caohơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biếtđược nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viêncủa mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

8

Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

“Nguồn: Organizational Behavior” [21]

Trong một thời điểm xác định, hành vi của cá nhân bị chi phối bởi nhu cầumạnh nhất của cá nhân đó Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhucầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện tạo ra động lực thúc đẩy Ứng dụng của

lý thuyết này, chỉ khi nào xác định được nhu cầu của nhân viên, xây dựng các điềukiện để hướng họ đến sự thỏa mãn thì mới có thể có tạo ra động lực thúc đẩy nỗ lựclàm việc của họ

Để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát các yêu tố liênquan mật thiết đến sự thỏa mãn những nhu cầu trên Ví dụ, để đo động cơ thúc đẩycủa nhân viên thông qua khảo sát các nhân tố giúp thỏa mãn nhu cầu sinh lý và antoàn như các nhân tố liên qua đến chính sách đãi ngộ của tổ chức như tiền lương,phụ cấp, trợ cấp Hoặc khảo sát các nhân tố giúp thoản mãn nhu cầu xã hội, nhu cầu

tự trọng, nhu cầu tự thể hiện như các nhân tố liên quan đến môi trường nhân văn của

tổ chức, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, mối quan hệ giữa nhân viên,phương thức ứng xử của các thành viên trong tổ chức Các yêu tố liên quan đến sựghi nhận đánh giá kết quả làm việc và thành tích của nhân viên, hoạt động thưởngtrong tổ chức Các yếu tố liên quan đến sự phân quyền trong tổ chức và phong cáchquản lý nhà quản trị

Áp dụng lý thuyết này trong thực tế, nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy chonhân viên thường theo các khảo hướng sau:

Xây dựng các đòn bẩy kích thích về mặt kinh tế, vật chất như xây dựng cáchình thức thưởng và mức thưởng gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiệncông việc của nhân viên

Chỉ rõ tới nhân viên con đường tiến thân trong quá trình làm việc tại tổ chức,

từ đó giúp họ tự rèn luyện và tu dưỡng nâng cao hiệu quả làm việc khẳng định giátrị bản thân, với hy vọng được đề bạt đảm nhận các vị trí quan trọng hay các chức

vụ cao hơn trong tổ chức

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, trên cơ sở lấy mối quan hệ giữacon người làm nền tảng, trong đó đặc biệt đề cao và tôn trọng giá trị của con người

và của từng người lao động Quản trị phải coi nguồn lực con người là nguồn lựcquan trọng nhất đối với tổ chức, tập trung khai thác và phát triển Thực tế, các tổchức lấy nguồn lực con người là nền tảng, coi trọng giá trị và đề cao vai trò của từngngười lao động thì tổ chức đó sinh lực phát triển dồi dào, các nhân viên luôn cóđộng cơ mạnh mẽ thúc đẩy làm việc

1.1.3 Thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy khác là thuyếthai yếu tố Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viênkhông thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình

Thứ nhất là những yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, lương, các chế độ củacông ty, mối quan hệ giữa các cá nhân

Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nóbao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

10

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Thành tựu

Giám sát

Sự công nhận

Chính sách công ty

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Theo thuyết này, khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn nó chỉ loại bỏ sự

không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó không kích thích nhân viên đạt

được thành tựu cao Các nhân tố thúc đẩy mới là những động lực rất mạnh mẽ thúc

đẩy nhân viên thực thi công việc hiệu quả cao Các nhà quản trị muốn nâng cao hiệu

quả làm việc của nhân viên phải chú trọng áp dụng đồng bộ cả hai nhóm nhân tố

Dựa theo lý thuyết F Herzberg đề xuất một biện pháp thúc đẩy nhân viên là

“Làm phong phú công việc” Tức là quá trình dần dần làm cho người lao động nhận

thức được ý nghĩa và mức độ quan trọng của công việc của họ đối với công việc

chung và chiến lược phát triển của tổ chức Dần dần tăng thêm quyền tự chủ, tự điều

khiển cho người lao động khi thức hiện công viêc

Vận dụng lý thuyệt trên với đề tài, để đo động cơ làm việc của nhân viên, cần

khảo sát các nhân tố thúc đẩy, các nhân tố thúc đẩy được nhân viên nhận thức và

đánh giá cao là chỉ báo nói lên rằng động lực làm việc của họ mạnh mẽ Các nhân tố

thúc đẩy có thể chia làm ba nhóm cơ bản

11

Một các nhân tố liên quan đến quá trình làm việc, cụ thế đó là tính chủ độngcủa nhân viên trong quá trình làm việc, các yếu tố có thể tiến hành khảo sát là sựhiểu biết công việc của nhân viên, đánh giá của người lao động về vai trong và ýnghĩa công việc họ đang đảm nhận, tính chủ động khi thực hiện công việc, các cảmgiác thích thú (chán nản) khi thực hiện cộng việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệptrong quá trình làm việc.

Nhóm nhân tố thứ hai liên quan đến kết quả làm việc đạt được, các nhân tố

có thể tiến hành khảo sát như quy trình đánh giá kết quả và ghi nhận kết quả của tổchức, sự công bằng, minh bạch trong quá trình ghi nhận kết quả làm việc của nhânviên, sự hiểu biết của nhân viên về các tiêu chí đánh giá kết quả đạt được

Nhóm nhân tố thứ ba là các nhân tố liên quan đến sự phát triển và con đườnglập thân lập nghiệp của người lao động, các nhân tố có thể khảo sát như đánh giácủa nhân viên về sự thăng tiến, đề bạt trong tổ chức, sự công bằng trong quá trìnhđánh giá đề bạt người lao động, điều kiện liên quan đến con đường thăng tiến củangười lao động đặc biệt là các điều kiện làm việc…

Việc phân loại ra thành các yếu tố thúc đẩy, trung lập và duy trì như trên, làđiều thuận lợi giúp nhà quản trị nhận diện các nhân tố và có các giải pháp cụ thể đểtác động hoàn thiện các nhân tố này nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy của nhânviên tăng cường hiệu quả làm việc chung toàn tổ chức Theo thuyết này nhà quản trịmuốn tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên cần tập trung vào các nhân tố thúc đẩy, làmcho nhân viên thấy được trách nhiệm của họ trong công việc, thấy được mối quan

hệ giữa sự cố gắng làm và kết quả, tăng dần tự chủ và tự điều khiển cho nhân viên.Cách thức hiệu quả là tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên Tăngcường các yêu tố nền tảng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại trong tổchức Cần thường xuyên xem xét điều chỉnh nhân tố duy trì cho phù hợp với tínhchất đặc điểm, môi trường tổ chức

Nâng cao sự thỏa mãn các nhân tố duy trì cách thức hiệu quả là tập trunghoàn hiện thể chế, cớ chế chính sách quản lý, xây dựng các điều kiện làm việc thuậnlợi cho người lao động Đặc biệt là các yếu tố liên quan đến mối quan hệ giữa con

người với con người trong tổ chức, tinh thần đồng đội gắn kết là yêu tố cần để

người lao động tập trung nỗ lực phối hợp hành động đạt được mục tiêu đã định

1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Trong cuốn sách Công việc và sự khích lệ (Works and Motivations) xuất bản

năm 1964, V.H Vroom đã khẳng định động cơ thúc đẩy hành vi của con người thực

hiện công việc chính là nhu cầu của cá nhân Để thoả mãn nhu cầu, cá nhân thường

tích cực nhận thức hoàn cảnh, tìm giải pháp tối ưu cho hoạt động

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện

(hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực

hiện tốt công việc Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa

mong muốn

Hình 1.4 Mô hình thuyết kỳ vọng của Vroon

(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002) [27]

Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm

việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kì vọng này đạt

được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy

móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

Kỳ vọng P→O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết

quả đầu ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần

thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm

việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được

13

thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làmviệc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng người nhânviên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan

hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quảtốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ýnghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này, muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào

đó thì phải tạo nhận thức ở nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết phải tạo đượcnhững điều kiện môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đókhiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họmong muốn Sự thưởng phạt công minh cũng giúp họ tin rằng những kết quả họ đạtđược chắc chắn nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng tương ứng

Muốn tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, nhà quản trị cần khảo sát

rõ những mong muốn của nhân viên về kết quả nhận được khi thực hiện công việc.Mức độ quan trọng và sự phù hợp giữa phần thưởng thực tế nhận được với mongmuốn càng cao thì động lực của nhân viên càng lớn Xây dựng rõ cho nhân viên conđường, cách thức, phương pháp thực hiện công việc để đạt được kết quả trên, tứccần phải chỉ rõ cho họ nỗ lực của họ hoàn toàn có khả năng đạt được kết quả như họmong muốn Mặt khác cũng cần xây dựng cho nhân viên các điều kiện thực hiệncông việc tối ưu hỗ trợ họ thực hiện hiệu quả công việc Sự chỉ dẫn càng cụ thể,chính xác và các điều kiện hỗ trợ sự thực hiện công việc càng đầy đủ hiêu quả, càngtạo được động lực làm việc cho nhân viên

Đo mức độ động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát các yếu tốgiúp nhân viên hình thành các kỳ vọng trên

14

Kỳ vọng E→P được hình thành rõ ràng khi nhân viên nhận thức rõ năng lựcbản thân có thể thực hiện công việc, yếu tố cần khảo sát như sự bố trí công việc cóphù hợp với năng lực của nhân viên, các điều kiện thực hiện công việc có được đảmbảo, sự hỗ trợ của cấp trên và của đồng nghiệp…

Kỳ vọng P→O được hình thành rõ ràng khi nhân viên nhận thức rõ ràng hànhđộng sẽ đạt được kết quả, vậy các yếu tố có thể xây dựng để khảo sát động cơ thúc đẩynhư sự hiểu biết của nhân viên về công việc, cường độ làm việc, mức độ làm việc, kếtquả làm việc, tình chủ động và sẵn sàng thực hiện công việc của nhân viên…

Các yếu tố hình thành nên “Hóa trị” cần khảo sát như quá trình ghi nhậnđánh giá kết quả làm việc của nhân viên, hoạt động tưởng thưởng, hoạt động kỷ luậtphân minh công bằng…

Các kỹ thuật quản trị vận dụng lý thuyết trên để tăng cường động cơ thúc đẩycho nhân viên có thể áp dụng gồm các loại sau

Thứ nhất: Xây dựng các phần thưởng phù hợp với tính chất công việc và sựnhật thức của nhân viên

Thứ hai: Tiến hành hướng dẫn đào tạo, hỗ trợ tới nhân viên các kỹ năng cầnthiết có thể hoàn thành công việc Xây dựng cho họ kỳ vọng sự nỗ lực có thể hoànthành thành công nhiệm vụ được giao

Thứ ba: Xây dựng các điều kiện thuận lợi giúp cho nhân viên có thể có cácđiều kiện làm việc tốt nhất để thực hiện thành công công việc Hay xây dựng cácđiều kiện cần thiết để hình thành nên kỳ vọng của nhân viên mong muốn thực hiệncông việc sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.1.5 Mô hình của L.W Porter và E.E Lawler

Trên cơ sở lý thuyết của V.H Vroom, L.W Porter và E.E Lawler triển khaithành mô hình lý thuyết động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn Các ông cho rằng giá trịcủa phần thưởng (mục tiêu cá nhân) gồm giá trị nội tại và giá trị bên ngoài Giá trịnội tại là giá trị của bản thân phần thưởng Giá trị bên ngoài là những giá trị do phầnthưởng đó tạo ra như uy tín, được công nhận, cơ hội thăng tiến v.v Ngoài ra, L.W.Porter và E.E Lawler còn cho rằng không chỉ giá trị tạo ra sự cố gắng mà còn là sự

nhận thức của cá nhân về sự hợp lý của phần thưởng Hy vọng nhận thưởng hay xác

xuất hoàn thành nhiệm vụ để nhận thưởng hoàn toàn phụ thuộc vào nhận thức của

cá nhân về những nhiệm vụ cần thiết và khả năng thực hiện những nhiệm vụ cần

thiết đó Mô hình của L.W Porter và E.E Lawler có thể được mô tả qua sơ đồ sau

Sự thoả mãn

Sự thoả mãn phần thưởng hợp lí theo nhận

Phần

thưởngthưởng

bênnội tại

ngoài

Sự thựchiện nhiệm vụ

lực thưởng

Sự nỗ lực theo nhận thức khả năng nhận thưởng

Hình 1.5 Mô hình L.W Porter và E.E Lawler về sự thúc đẩy

Như vậy, rõ ràng là ngoài việc đưa ra những phần thưởng như là động cơthúc đẩy, nhà quản lý cần phải chỉ dẫn, gợi mở cho nhân viên những nhiệm vụ tối

ưu và phương pháp thực hiện các nhiệm vụ đó Muốn tăng cường động cơ thúc đẩy

16

cho nhân viên nhà quản trị cần xem xét thiết kế xây dựng các phần thưởng cần phảiphù hợp với sự nhận thức của nhân viên, đánh giá và tiến hành tưởng thưởng chonhân viên quá cao hay quá thấp đều là hai trạng thái tiêu cực làm giảm động cơ làmviệc của nhân viên Các phần thưởng khi tiến hành xây dựng cần xem xét trên haiphương diện: thứ nhất là các giá trị nội tại của phần thưởng và các giá trị bên ngoài,hay các giá trị kèm theo của phần thưởng.

Theo đó, để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát sựtương hợp về phần thưởng đạt được với nhận thức của nhân viên về phần thưởng

đó Các yếu tố cần xây dựng để tiến hành khảo sát như sự đánh giá của nhân viên vềphần thưởng, nhận thức của họ về giá trị nội tại và giá trị bên ngoài của phầnthưởng Sự nhận thức của họ nhiệm vụ cần thực hiện, đánh giá của họ khả năngnhận được phần thưởng, đánh giá của họ về sức lực bỏ ra với giá trị phần thưởngnhận được Các kỳ vọng của họ về phần thưởng có thể nhận được khi hoàn thànhnhiệm vụ

Thông qua mô hình này các nhà quản lý nhận thấy sự phức tạp của động cơthúc đẩy của nhân viên Muốn nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, nhà quảntrị không chỉ đề ra các phần thưởng (xác định rõ giá trị nội tại và giá trị bên ngoài),

mà cần có kế hoạch huận luyện, xây dựng môi trường làm việc đảm bảo các điềukiện nhân viên thực hiện công việc, mà họ còn cần phải nói rõ cho họ ý nghĩa củacông việc, cũng như phải đo lường được sự thỏa mãn của nhân viên khi họ thựchiện công việc và nhận được phần thưởng

1.1.6 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Theo J.StaceyAdams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằngbằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như sosánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quảcủa sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗlực và hiệu suất làm việc của mình.Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi củahọ,họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc,ngược lại nếu thùlao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ

17

lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).

Lý thuyết này có ý nghĩa ứng dụng và xem xét trong đề tài này Một nhânviên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không côngbằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên Vậy

để tăng cường động cơ thúc đẩy tới nhân viên các nhà quản trị cần đảm bảo rằng họ

có sự trả công tương xứng với sức lực mà người lao động đã bỏ và đảm bảo rằng họ

có sự trả công công bằng giữa những người lao động

Để thực hiện điều trên, nhà quản trị cần xây dựng được hệ thống đánh giá kếtquả làm việc của nhân viên chính xác Kết hợp quy trình phân tích công việc tỷ mỉ

để đo đếm cụ thể sức lao động mà người lao động thực tế cần bỏ ra để hoàn thànhnhiệm vụ Hoạt động trả lương thưởng hay các hoạt động tưởng thưởng phải xâydựng dựa trên giá trị sức lao động mà người lao động đã bỏ ra và tâm quan trọngcông việc mà người lao động đảm nhận

Mặt khác cần xây dựng môi trường làm việc trong tổ chức minh bạch và lànhmạnh Xác định rõ các điều kiện làm việc cần thiết phục vụ cho quá trình làm việccủa nhân viên, tạo các cơ hội thăng tiến và công bằng trong tập thể người lao động

1.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cáchthiết kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trongcũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việctốt nhất Theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹnăng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và côngviệc phải có tầm quan trọng nhất định, họ phải có tính chủ động trong công việc, và

họ phải có sự phản hồi việc công việc Năm điều này mang lại 3 trạng thái tâm lý;

Sự thú vị (ý nghĩa) của công việc: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ nhận

thức của nhân viên về giá trị và ý nghĩa của công việc Nếu nhân viên tin tưởng rằngcông việc mà họ đang làm là rất hữu ích thì họ sẽ được thúc động cơ thúc đẩy rấtcao để hoàn thành nó

Sự nhận thức trách nhiệm với kết quả công việc: là trạng thái tâm lý đo lường

mức độ mà người nhân viên cảm nhận về trách nhiệm riêng đối với chất lượng công

việc của họ Nếu nhân viên cho rằng thành tích hoàn thành nhiệm vụ của họ hoàn

toàn do các quy chế, nguyên tắc của tổ chức quyết định thì họ sẽ cảm thấy chỉ phải

chịu trách nhiệm ở mức độ rất thấp về hành vi của bản thân

Nhận thức về kết quả công việc: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà

người nhân viên đón nhận thông tin phản hồi về tình trạng hoàn thành công việc của

họ Nếu người nhân viên không nhận được thông tin về kết quả do những nỗ lực của

họ tạo ra, thì họ sẽ quan tâm rất ít đến thành tích của họ

cho cá nhân

và công việc

- Hiểu công việc

của công việc - Sự thúc đẩy cao từ bên trong

- Tầm quan trọng

- Thành tích do công việc chấtlượng cao

thực sự của công việc

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 ) [17]

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, thứ nhất nó cho

phép xác định các tiêu chí để đo động cơ thúc đẩy nhân viên, thứ hai xây dựng các

tiêu chí đánh giá quá trình gây ảnh hưởng của tổ chức nhằm tăng cường động cơ

thúc đẩy, thứ ba đề xuất một số giải pháp cụ thể

19

Theo lý thuyết, động cơ thúc đẩy nhân viên có được khi ba trạng thái tâm lýtới hạn được nhân viên nhận thức và có trải nghiệm Khi ba trạng thái tâm lý tới hạnnày được nhân viên nhận thức rõ và trải nghiệm sâu sắc, khi đó họ có động cơ thúcđẩy mạnh mẽ nhất Vậy tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, các nhà quảntrị cần xây dựng các giải pháp giúp nhân viên nhận thức và trải nhiệm rõ các trạngthái tới hạn trên Các nhân tố nhà quản trị có thể tác động nhằm nâng cao động cơthúc đẩy cho nhân viên là sự phong phú trong các kỹ năng làm việc, tầm quan trọngcủa công việc, quyền tự quyết trong công việc, sự phản hồi về kết quả công việc

Để đo mức độ động cơ thúc đẩy của nhân viên cần khảo sát các nhân tố liênquan trực tiếp đến ba trạng thái tâm lý tới hạn trên như sự nhận thức ý nghĩa củacông việc, tính chủ động của nhân viên trong quá trính làm việc và sự đánh giá vàphản hồi kết quả làm việc của nhân viên Các tiêu chí có thể xây dựng để tiến hànhkhảo sát như sự hiểu biết của nhân viên về công việc, đánh giá của họ về sự phứctạp của công việc, nhận thức của họ về ý nghĩa công việc, tính tự chủ trong quá trìnhlàm việc và quy trình ghi nhận, công bố và tưởng thưởng cho kết quả làm việc củanhân viên…

Các kỹ thuật quản trị khả dĩ cần làm để tăng cường động cơ thúc đẩy nhânviên theo lý thuyết này gồm có

Thứ nhất phải làm tốt công tác phân tích công việc, chỉ rõ các đặc điểm vàcách thức thực hiện công việc Quá trình phân tích công việc, giúp nhà quản trị chỉ

rõ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, giúp phân loại và đánh giá các kỹnăng khác nhau cần có để thực hiện công việc, cơ sở giúp nhà quản trị sắp xếp bố trícông việc, xây dựng các điều kiện thuật lợi làm việc cho nhân viên, giúp họ hoànthành hiệu quả công việc được giao Đánh giá được tâm quan trọng từ vị trí côngviệc trong chuỗi công việc của tổ chức Có được nhận thức đúng đắn về vai trò vàtâm quan trọng của từng nhân viên trong tổ chức, tránh hiện tượng đánh giá thiênlệnh, chủ quan duy ý trí Đặc biệt giúp nhà quản trị bố trí sắp xếp lao động phù hợpđặc điểm, sở trường sở đoản của từng nhân viên, phát huy tối đa năng lực của nhânviên, giúp họ có những trải nghiệm rõ nét về công việc và giúp khai thác và phát

20

triển hiệu quả nguồn nhân lực Mặt khác đây là cơ sở để giúp đào tạo và huấn luyệnnhân viên, giúp họ hiểu rõ về công việc, các nhiệm vụ cần thực hiện để hoàn thànhcông việc, các yêu cầu và kết quả kỳ vọng họ cần đạt được Cở sở đánh giá đúngsức lao động đã bỏ ra là cơ sở trả lương đúng đủ cho người lao động.

Thứ hai, làm tốt công tác tổ chức lao động Cần phải bố trí lao động phù hợpvới tính chất đặc điểm, sở trường, sở đoản và nguyện vọng của nhân viên Cáchthức sắp xếp chuỗi công việc cần hợp logic hoạt động tại tổ chức Trên giác độ tạođộng lực cho nhân viên, cách thức bố trí công việc cần giúp cho nhân viên có trảinghiệm sâu sắc về công việc như ý nghĩa công việc, các yêu cầu công việc, các điềukiện làm việc… Cần làm rõ mỗi quan hệ giữa sự nỗ lực thực hiện công việc củanhân viên với kết quả đạt được Cần tạo ra các điều kiện làm việc thuận lợi giúpnhân viêc tự hoàn thiện quy trình lao động của mình, tăng tính tự quyết và tráchnhiệm tới nhân viên

Thư ba, cần làm tốt công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Cáctiêu chí đánh giá nhân viên và quy trình đánh giá nhân việc cần được xây dựng đểghi nhận nhằm mô tả rõ nhất về quá trình làm việc của nhân viên, các nỗ lực và sailầm mắc phải trong quá trình thực hiện công việc và ghi nhận cụ thể chi tiết về kếtquả đã đạt được của nhân viên Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viênphải làm rõ được vai trò, trách nhiệm của người thực hiện công việc và kết quả đạtđược Có như vậy, người lao động mới có động lực hoàn thiện quy trình làm việcnâng cao chất lượng công việc Các tiêu chí đánh giá cần mô tả chính xác mối quan

hệ giữa sự thực hiện công việc của người lao động và kết quả công việc có như vậymới tạo động lực mạnh mẽ kích thích người lao động tích cực làm việc

Thứ tư, cần tiến hành các hoạt động tưởng thưởng cần thiết cho người laođộng đã đạt các thành tích trong kỳ làm việc, các hoạt động tưởng thưởng này cầntiến hành trang trọng và ý nghĩa vừa tạo sự động viên khen thưởng kịp thời tớingười lao động vừa làm nổi bật ý nghĩa công việc và quá trình làm việc của nhânviên Bên cạnh đó cần xử lý nghiêm minh đối với các hiện tượng nhân viên thiếutinh thần trách nhiệm, không hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.1.8 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc:

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại

ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân

và gia đình của nhân viên.Các thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và thuyết hainhân tố của Frederick Herzberg thể hiện rất rõ nhân tố thứ nhất này Theo đó, về cơbản nhà quản trị muốn tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên cần xác địnhhiện nhân viên đang có mong muốn nào cần được thỏa mãn, xây dựng các điều kiệncần thiết giúp thoản mãn nhu cầu đó sẽ tạo ra được động cơ thúc đẩy cho nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ phù hợp giữanhững mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợivượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhânviên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rấtcao.Thuyết kỳ vọng của Vroomvà mô hình của L.W Porter và E.E Lawler thể hiện

rõ nhất nhân tố thứ hai này Theo đó, nhà quản trị muốn tăng cường động cơ thúcđẩy của nhân viên cách thức tốt nhất là xác định các kỳ vọng của nhân viên, xâydựng các điều kiện thuận lợi giúp cho nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ đạt đượckết quả như mong đợi Mặt khác, nhà quản trị cũng cần giúp nhân viên nhận thức rõgiá trị của phần thưởng (phần thưởng bên ngoài và phần thưởng nội tại), sự nhậnthức của họ về phần thưởng càng rõ ràng và sâu sắc thì động cơ thúc đẩy hành độngcàng mạnh

Nguyên nhân thứ ba là sự công bằng Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra

và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảmthấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn Lý thuyết về sựcông bằng của Adam là minh chứng rõ nét nhất cho nhân tố này Theo đó, để tăngcường động cơ thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị tạo ra sự công bằng Công bằngtrong việc đánh giá nhân viên, công bằng trong việc trả công cho nhân viên, công

22

bằng trong việc tạo ra các cơ hội làm việc và kiều kiện làm việc… Khi các yêu tốnày được nhân viên đánh giá là công bằng sẽ tạo động cơ thúc đẩy mạnh mẽ nhất.

Nguyên nhân thứ tư của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thứccủa cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việcmang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Thuyết môhình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) minh chứng rõ nhất vềnhân tố thứ tư này Theo đó muốn tăng cường động cơ làm việc cho nhân viên cácthức tốt nhất là nhà quản trị hãy làm cho nhân viên thấy ý nghĩa của công việc, giúp

họ có các trải nghiệm sâu sắc về kết quả công việc, về ý nghĩa công việc, về vai tròcác trách nhiệm của họ khi thực hiện công việc Khi sự nhận thức của họ về các yếu

tố trên các rõ nét và sự trải nghiệm càng sâu sắc thì động cơ thúc đẩy càng mạnhmẽ

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏamãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiềuđến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặcđiểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực

và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏamãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cáinhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua cáchọc thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này làtăng cường động cơ thúc đẩy cách thức cơ bản là tìm ra phương thức giúp nhân viênthỏa mãn các nhu cầu

Đối với Maslow thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được

an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chianhóm và cấp bậc của các nhu cầu của ông nhắc nhở chúng ta về nhu cầu càng caothì con người càng phải nỗ lực càng nhiều để đạt được Herzberg thì đưa ra hainhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưngmục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom thì lại cho

rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực,kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng

là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không Adam thì nhấnmạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với ngườinhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi côngviệc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏamãn trong công việc

1.2 Tiêu chí đánh giá động cơ thúc đẩy

Từ những lý thuyết trên đây, có thế kết luận rằng Việc xác định nhu cầu vàmong muốn của nhân viên là một khâu quan trọng nhằm tạo ra động lực làm việccho nhân viên Hai nhà Tâm lý học người Nga, A.A.Bođalov và V.V.Stolin đã nêulên 26 tiêu chí để đánh giá động cơ hoạt động của con người 26 tiêu chí đánh giáđộng cơ hoạt động của con người được A.A.Bođalov và V.V.Stolin có thể khái quátthành các nhóm tiêu chí khác nhau: nhóm tiêu chí thể hiện nhận thức, nhóm tiêu chỉthể hiện xúc cảm, nhóm tiêu chí thể hiện hoạt động, hành động của con người vànhóm các tiêu chí thể hiện ở bình diện kết quả của hoạt động

Xuất phát từ khái niệm động cơ, động cơ giảng dạy của giảng viên, căn cứvào hoạt động đặc thù của giảng viên đại học, có thể đánh giá động cơ giảng dạycủa giảng viên đại học thông qua ba mặt biểu hiện sau:

1.2.1.Tiêu chí đánh giá về nhận thức động cơ của hoạt động

Khi thực hiện bất kỳ hành vi nào, muốn thực hiện tốt chúng thì chủ thể củahành động cần phải nhận thức đầy đủ về ý nghĩa, mục đích của hoạt động hướngđến, và chủ thể đó muốn vươn tới, muốn đạt được gì khi thực hiện các hành vi đó

Khía cạnh nội dung động cơ giảng dạy của giảng viên không chỉ cho biếtnhững chỉ báo về những dạng động cơ khác nhau thúc đẩy giảng viên giảng dạy (vídụ: động cơ tự khẳng định bản thân; động cơ vì sự phát triển của người học; động

cơ kinh tế hay động cơ nghề) mà còn cho biết giảng viên có ý thức tự giác vươn tớimục đích đó hay không Nhận thức được những yêu cầu, đòi hỏi của xã hội, nhà

24

trường về những phẩm chất, năng lực của giảng viên đại học và con đường, cách thức để đạt được những phẩm chất, năng lực đó.

Khía cạnh nội dung động cơ làm việc của giảng viên có thể đo thông qua những chỉ báo sau:

- Nhận thức về mục đích,ý nghĩa của hoạt động giảng dạy

- Ý thức tự giác vươn tới đạt được mục đích giảng dạy

- Nhận thức về những yêu cầu, đòi hỏi của nghề nghiệp

- Nhận thức về điều kiện, phương tiện để đạt mục đích

- Nhận thức về những biện pháp, cách thức để hoàn thiện bản thân trong hoạt động nghề nghiệp

Các tiêu chí này được giảng viên nhận thức rõ ràng và sâu sắc là chỉ bảo quá trọngkhẳng định động cơ làm việc của họ mạnh mẽ Tuy nhiên đây mới là các nhân tốtiềm ẩn để ngầm báo rằng động cơ làm việc của nhân viên tốt, để khẳng định cụ thểtiến hành khảo sát nhiều mặt khác nữa, đặc biết các nhân tốt liên quan tiêu chí thựchiện công việc của nhân viên

1.2.2 Tiêu chí đánh giá về mặt thái độ - tình cảm

Trong tiến trình thực hiện các hành vi, những thái độ - tình cảm của chủ thểkhi thực hiện các hành vi có tác động rất lớn đến chất lượng công việc Những thái

độ - tình cảm này tạo ra chiều hướng động cơ làm việc của nhân viên theo hướngdương tính(+)hay âm tính (-) Đo lường thái độ - tình cảm của nhân viên khi thựchiện công việc là một khía cạnh để đánh giá động cơ thúc đẩy của nhân viên

Mặt thái độ - tình cảm trong động cơ giảng dạy của giảng viên được biểuhiện khi người giảng viên thực hiện những hành động ;khi truyền đạt tri thức chongười học; khi hoàn thành các nhiệm vụ mới khó khăn trong giảng dạy, khi đánh giákết quả đạt được trong giảng dạy.Nó được biểu hiện cụ thể như:

- Tâm trạng háo hức (và ngượclại) trước mỗi giờ lên lớp

- Có niềm vu i(và ngược lại) khi truyền dạy tri thức cho người học

- Thích thú,say mê(và ngượclại) khi tham gia các hoạt động giảng dạy, hướng dẫn sinh viên

- Vui mừng (và ngược lại) với các kết quả đạt được trong giảng dạy,giáo dục

- Vui mừng (và ngược lại) với kết quả sản phẩm mà hoạt động giảng dạy đưa lại cho giảng viên

- Thích thú, say mê (và ngược lại) trước các nhiệm vụ mới, đầy thử thách trong hoạt động giảng dạy

1.2.3 Cường độ thực hiện các hoạt động (độ mạnh của động cơ)

Cường độ của động cơ giảng dạy phán ảnh tốc độ, cường độ trong hoạt độnggiảng dạy của giảng viên Cường độ động cơ giảng dạy được biểu hiện thông quacác hoạt động, hành động khác nhau trong giảng dạy của người giảng viên Đây là

sự biểu hiện ra bên ngoài một cách rõ nhất động cơ thúc đẩy của giảng viên đại học.Những biểu hiện về cường độ động cơ giảng dạy của giáo viên có thể đo thông quacác chỉ báo như:

- Dạy đủ các tiết học với chất lượng cao (và ngược lại)

- Giảng dạy đúng giờ (và ngược lại)

- Cập nhật các tri thức hiện đại cho bài giảng (và ngược lại)

- Chuẩn bị bài giảng công phu, nghiêm túc (và ngược lại)

- Nhiệt tình giảng dạy, sẵn sàng trả lời các câu hỏi thắc mắc của sinh viên liên quan đến nội dung môn học cả trong và ngoài lớp học (và ngược lại)

- Nghiêm túc, khách quan trong kiểm tra, đánh giá kết quả học tập (và ngược lại)

- Tích cực vận dụng lý thuyết vào giải quyết các vấn đề thực tiễn của cuộc sống (và ngược lại)

Có thể đánh giá động cơ giảng dạy của giảng viên thông qua nhận thức về hoạtđộng giảng dạy, thái độ - tình cảm đối với hoạt động giảng dạy và kết quả thực tế họ

đã đạt được Thông qua các chỉ tiêu trên tác giả xây dựng bảng hỏi để đánh giá vềthực trạng động thúc đẩy giảng viên Trường đại học Sao Đỏ

của đề tài Qua đó có thể thấy chỉ số mô tả công việc JDI (Job confused descriptionIndex - JDI) và bảng câu hỏi thỏa mãn (Minnesota Satisfaction Questionnaire -MSQ) là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được

sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc Thang đó Likert nămhoặc bảy mức được sử dụng để là công cụ đó sự thảo mãn, đánh giá của nhân viên

về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đầy Theo đó, các nhân tố ảnh hưởngđến động cơ thúc đẩy được đề tài tập trung khảo sát gồm các nhân tố sau đây

1.3.2 Môi trường làm việc

Nhóm nhân tố môi trường làm việc là cảm nhận của nhân viên về trạng tháimôi trường làm việc hiện tái trong tổ chức Điều kiện làm việc cơ bao gồm các nhân

tố về điệu kiện vật chất nơi làm việc như vệ sinh môi trường, an toàn nơi làm việc,máy móc, trang thiết bị bảo vệ an toàn, bàn ghế làm việc, phòng họp cũng như làcác yếu tố liên quan đến âm thanh, ánh sáng…Và những nhân tố quan hệ lao độngnhư không khí làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mối quan hệ giữa nhânviên với cấp trên…Trong đề tài yếu tố về môi trường làm việc được xem xét là:

- Trang thiết bị cần thiết

- Sự chia sẻ kinh nghiệm

- Quan hệ trong tập thể

- Sự quan tâm của lãnh đạo

- Sự lắng nghe các ý kiến đóng góp

- Cách thức cư xử của cấp trên với cấp dưới

- Mức độ thoải mái nơi làm việc

1.3.3 Nhân tố lương bổng và phúc lợi

Lương là toàn bộ số tiền mà người lao động nhân được từ sự lao động củamình Như vậy lương gồm có mức lương, lương tăng thêm, các khoảng thưởng nếu

có Phúc lợi là toàn bộ các khoản được phân phối thêm ngoài lương Gồm các khoảnBHXH, BHYT, BHTN và các loại bảo hiểm khác, các dịch vụ như chăm sóc sức khỏe,đưa đón công nhân viên, nhà ở, du lịch…Trong đề tài nghiên cứu sẽ tập

trung khảo sát đánh giá của nhân viên về nhân tố lương và phúc lợi gồm các nội dung sau:

1.3.4 Yếu tố liên quan đến công việc

Nhân tố liên quan đến công việc là những cảm nhận, đánh giá của người laođộng về các phương diện liên quan đến quá trình làm việc và bản chất công việcngười lao động đảm nhận Gồm các nội dung như quá trính sắp xếp bố trí làm việccủa cơ quan, quá trình quản lý thực hiện công việc, đánh giá thực hiện công việc, sựhiểu biết của nhân viên về công việc, sự giám sát và phản hồi của cấp trên…Trong

đề tài, tập trung khảo sát đánh giá của người lao động về yếu tố liên quan đến côngviệc gồm các nội dung sau :

- Cách thức bố trí công việc (môn giảng dạy)

- Mức độ quan trọng của công việc so với tổng thể

- Hiểu rõ công việc

- Cơ chế quản lý giờ lên lợp của cơ quan là hợp lý

- Quyền quyết định trong công việc

- Sự phản hồi và góp ý của cấp trên

1.3.5 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức và kỹ năng nhằm biết đổi

sự hiểu biết, kỹ năng làm việc, thái độ làm việc ở người lao động, giúp họ thực hiệncông việc hiệu quả hơn Thăng tiến là sự di chuyển của người lao động từ vị trí làmviệc ít quan trọng sang vị trí công việc quan trọng hơn trong tổ chức

28

Yếu tố đào tạo và thăng tiến là đánh giá, cảm nhân của người lao động về cácchương trình đào tạo và hoạt động thăng tiến trong tổ chức Trong đề tài, tập trungkhảo sát đánh giá của giảng viên liên quan đến yếu tố đào tạo và thăng tiến gồm cácnội dung sau:

- Đào tạo cho giảng viên kỹ năng cần thiết cho công việc

- Tạo điều kiện cho giảng viên học tập và nghiên cứu

- Chương trình đào tạo của của trường

- Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực