Chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông quân đội (viettel)

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông  Hệ thống hoá cơ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễnthông Quân đội (Viettel)”, đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệutrường Đại học Kinh tế- ĐHQGHN, các giảng viên, cán bộ Khoa sau đại học

đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn tốt nghiệp

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS.Trần Kim Hào – người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cán bộ trong Tập đoàn Viễn thôngQuân đội (Viettel) đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin hữu ích choviệc nghiên cứu, đồng thời gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và giađình…đã động viên, khích lệ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trìnhhoàn thành luận văn

Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giácòn có nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậytôi rất mong nhận được những đóng góp quý báu của Quý thầy cô để luận vănđược hoàn thiện hơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứutình hình thực tiễn dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Kim Hào

Các số liệu được thu thập và nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khácnhau như: sách, giáo trình, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộcủa tập đoàn… Vì vậy, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trungthực Các chiến lược và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quátrình nghiên cứu luận và thực tiễn hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quânđội (Viettel)

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Huyền

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 6

1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh 7

1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 10

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược 14

1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 15

1.3.3 Hoàn thiện chiến lược 22

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Quy trình nghiên cứu: 25

2.2 Cách thức thu thập số liệu 25

2.2.1 Số liệu sơ cấp 25

2.2.2 Số liệu thứ cấp 26

2.3 Xử lý số liệu, thông tin 27

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA 29

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 29

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) 29

3.1.1 Giới thiệu chung về Viettel 29

3.1.2 Triết lý Viettel 29

3.1.3 Mục tiêu của tập đoàn Viettel: 30

3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 31

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Phân tích PEST) 31

3.2.2 Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter) 36

3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 45

3.2.4 Tổng hợp cơ hội, nguy cơ; điểm mạnh và điểm yếu 49

3.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn 51 3.3.1 Chiến lược cấp công ty 51

3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 53

3.3.3 Chiến lược cấp chức năng 56

3.3.4 Một số nguyên nhân thành công và nguyên nhân của các hạn chế 67 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 70

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI 70

4.1 Các căn cứ hình thành chiến lược 70

4.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược 70

4.3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh 73

4.3.1 Về chiến lược cấp công ty 73

4.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 74

4.3.3 Chiến lược cấp chức năng 75

4.4 Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn 82

KẾT LUẬN 85

Danh mục tài liệu tham khảo 87

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

10 PSTN Mạng chuyển mạch điện thoại công cộng

11 SCP Hệ thống lưu trữ thông tin thuê bao trả trước

i

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter 18

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khuvực và thế giới Điều này đã và đang tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Namnhiều hướng thuận lợi phát triển Trong môi trường kinh doanh nhiều biếnđộng thì bên cạnh những cơ hội, cũng gây những áp lực buộc các doanhnghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chiến lược kinhdoanh phù hợp với tình hình thực tế

Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn như hiện nay, phần đa các doanhnghiệp đều gặp phải không ít khó khăn để vận hành và duy trì hoạt động củamình, chỉ có một số ít các doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển đó là nhờviệc định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn Xét trong lĩnh vực viễnthông có thể nhận thấy hiện nay các doanh nghiệp lớn trong ngành nhưVinaphone, Mobiphone, đều có tốc độ phát triển chững lại với thị phần bịthu hẹp dần, trong khi đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel lại khôngngừng vươn xa và phát triển Sau 25 năm tồn tại và phát triển Viettel nhanhchóng trở thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất cả nước Thành công màViettel đạt được, chắc chắn có sự đóng góp không nhỏ từ những chiến lượckinh doanh mà doanh nghiệp đề ra Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranhkhốc liệt như hiện nay, để giữ vững vị thế của mình trên thị trường là tháchthức không hề nhỏ, đòi hỏi công tác xây dựng chiến lược của Tập đoàn phảikhông ngừng hoàn thiện để phù hợp với tình hình thực tế Xuất phát từ tính

cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Chiến lược

kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)” để làm luận văn

tốt nghiệp Luận văn sẽ làm rõ chiến lược kinh doanh mà Tập đoàn Viễnthông Quân đội đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành công của

Tập đoàn, cũng như những mặt hạn chế của các chiến lược đó, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện

chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông

 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, tìm hiểu về các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động

 Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội (Viettel)

 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di

động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

 Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di

động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) giai đoạn sắp tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

dịch vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng, đánh giá chiến lược kinh doanhdịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) giaiđoan 2012 -:-2014, tầm nhìn 2020

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

- Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tập

đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) Phân tích môi trường kinh doanh các

dịch vụ viễn thông di động để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơhội, thách thức của Viettel trong việc cung cấp các dịch vụ này Từ đó, đưa ranhiều đề xuất, giải pháp có tính khả thi giúp cho Ban lãnh đạo doanh nghiệptrong việc hoạch định, hoàn thiện chiến lược kinh doanh.

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của đề tài gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến

lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tập

đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn sắp tới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ

SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Với vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong việc định hướng

và phát triển doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh luôn là một trong những

đề tài được nhiều nhà khoa học, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong vàngoài nước quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn

đề này lại có các cách tiếp cận khác nhau

Tình hình nghiên cứu trên thế giới

- Porter, M.E (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York.

- Porter, M.E (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York.

- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (2004), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb Khoa học và Kỹ thuật.

- Garry D.Smith, Danny R Arnod, Bobby G Bizzell , Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê.

Tình hình nghiên cứu trong nước

Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số công trình của các tác giả sau:

- Trần Đăng Khoa (2007) “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm

2020” Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Đề tài này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành như ma trận SWOT,

ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,… để ápdụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam, từ đó đưa ra các chiến lượcphát triển cho ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020 Đề tài nghiên cứu

đã đề xuất các giải pháp nhấn mạnh yếu tố phát triển bền vững và xu thế pháttriển của công nghệ viễn thông trên thế giới hiện nay Kết quả nghiên cứu của

đề tài có thể làm nguồn tư liệu tham khảo trong quá trình hoạch định chínhsách phát triển ngành cho các nhà quản lý và là nguồn tham khảo hữu ích choviệc xây dựng luận văn này.

- Hoàng Thị Nhẫn (2011) “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom” Luận văn

thạc sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thôngViệt Nam

Luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về phát triểnkinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại ViệtNam Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh dịch vụ viễnthông của một số Tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới, luận văn đã rút ramột số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh dịch vụ viễnthông di động cho EVN Telecom, đồng thời rút ra những kết quả đạt được,những điểm yếu, những hạn chế mà doanh nghiệp cần phải khắc phục

- Phạm Trương Mỹ Chi (2013) “Chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực III (VMS - III)” Luận văn

thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt độnghoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp Góp phầnđánh giá bức tranh tổng quan về thị trường dịch vụ thông tin di động tại miềnTrung và Tây Nguyên Phân tích chiến lược kinh doanh hiện nay từ đó xâydựng chiến lược tối ưu cho VMSIII

Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu trên đều đưa ra một số giảipháp khá hữu ích về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễnthông di động tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, vấn đề này của từngdoanh nghiệp cụ thể, ở từng giai đoạn là khác nhau, do đó tác giả lựa chọnnghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn viễn

thông quân đội Viettel Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừanhững thành quả của những công trình nghiên cứu trước đó, vận dụng vàođiều kiện cụ thể tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) Tiếp tục bổ sungcác nội dung cần thiết để đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhất cho việc hoànthiện chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel).

1.2 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theomục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau màcác nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác địnhcác mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thứchoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện cácmục tiêu đó” [15, tr.6]

Đến những năm 1980 Qinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, cácchính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặtchẽ” [15, tr.6]

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêudài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạnghoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảmchi tiêu, thanh lý và liên doanh” [4, tr.20]

Còn theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợithế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [10, tr.4]

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanhtiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là hệ thống cácmục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh

về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp pháttriển lên một bước mới về chất.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động vàkhả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanhđược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát,

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận chiến lược theo hướng: chiếnlược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểmmạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, trảlời câu hỏi tại sao nó tồn tại? Không giống như các chiến lược và mục tiêuvốn có thể đạt được theo thời gian, doanh nghiệp không bao giờ thực sự hoànthành sứ mệnh của mình Sứ mệnh đóng vai trò như chiếc đèn hiệu cho côngviệc của doanh nghiệp, doanh nghiệp không ngừng theo đuổi nó nhưng chẳngbao giờ đạt được cả

những thuật ngữ tương đương như tôn chỉ, mục đích hoặc chức năng nhiệm vụ

Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả có các đặc điểm:

- Tạo nên sự thay đổi

Mặc dù sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi nhưng nó phải tạo ra

sự thay đổi to lớn trong doanh nghiệp Vì sứ mệnh không bao giờ có thể được

công nhận đầy đủ nên nó sẽ thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên phía trước.

- Có tính dài hạn

Trong khi các chiến lược và kế hoạch chắc chắn thay đổi theo thời gianthì sứ mệnh vẫn là nền tảng của doanh nghiệp, nó như cái cọc trên mặt đấtcho những quyết định tương lai

- Dễ hiểu và dễ truyền đạt

Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ là một sứ mệnh thấm sâu vào lòngmọi người, nói với họ và khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức.David Packard, lãnh đạo Công ty Hewlett – Packard năm 1960 đã nói vềbản chất của sứ mệnh như sau: Một nhóm người tập trung lại và tồn tại nhưmột thể chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau hoàn thànhmột điều gì đó mà nếu tách rời thì họ chẳng thể làm được – họ tạo ra sự đónggóp cho xã hội tạo ra một điều gì đó có giá trị

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một doanh nghiệp.Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong doanh nghiệp và được thểhiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên Các giá trịcủa một doanh nghiệp tạo ra lời tuyên bố mở về cách hành xử mà doanhnghiệp mong muốn ở các nhân viên

Trong nhiều doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin

cá nhân mạnh mẽ của người sáng lập hay giám đốc điều hành Cũng như cácbậc cha mẹ, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ là người thiết lập tinh thầnchung cho các giá trị trong doanh nghiệp

Trong thực tế, tất cả các tổ chức đều có một tập hợp nhiều giá trị Vấn đềquan trọng là liệu những giá trị này có được nhận thức,được chia sẻ và trởnên sống động không, hay chúng vấn nằm nguyên một xó, không ai biết đến

và nói đến chúng Khi các giá trị không được định nghĩa, văn hóa của tổ chứcphụ thuộc vào tính cách thất thường của người lãnh đạo

Việc thiết lập giá trị và các nguyên tắc cho doanh nghiệp nhằm dẫn dắtcác quyết định kinh doanh không thể được coi là một sự kiện chỉ diễn ra mộtlần, các giá trị phải được nuôi dưỡng không ngừng để tồn tại.

Dựa trên sứ mệnh và những giá trị, tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổiquan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lượckhí thế và năng động

Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh mà doanh nghiệp

dự định đạt được trong tương lai, có thể 5, 10 hay 20 năm sau Tuyên bố nàykhông nên trừu tượng, nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mongmuốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu.Một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả có các đặc điểm sau: Ngắn gọn, có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên liên quan, có thể xác minh được, khả thi, tạo cảm hứng

 Mục tiêu chiến lược

Về cơ bản, mục tiêu của doanh nghiệp tăng trưởng theo ba cấp độ:

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu suy giảm

+ Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanhnghiệp muốn đạt được trong thời gian ngắn nhất, thường là 1 năm Bao gồm: thịphần, tỷ suất lợi nhuận, khả năng tăng trưởng

+ Mục tiêu chiến lược dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiệnlớn hơn 5 năm Với mục tiêu này, kết quả của nó đạt được phải là những kết quảthay đổi lớn so với hiện tại

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khixác định các mục tiêu chiến lược cần bám sát thực tế về các tác động từ bênngoài và các nguồn lực bên trong Doanh nghiệp

1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanhnghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổnguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này;Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinhdoanh mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặccác ngành kinh doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗingành cần được kinh doanh như thế nào Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty làcần xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thịphần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài việc nhận dạng các loại sản phẩm và các thịtrường địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh

Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tưtrong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết địnhchiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiếnlược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đadạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh…

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thếcạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinhdoanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham giakinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh màDoanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thịtrường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sửdụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối thức thị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt đến vị thế thị trường mục tiêu Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh nào có tính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền vững của các lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trường Do vậy nội dung của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh về cơ bản bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc duy trì các tiềm lực thành công Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể sử dụng như điểm khởi đầu của việc hình thành các biện pháp thực hiện.

Có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong nghành Đó là: chiến lược dẫn đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp); chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.

Nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trongnghành thông qua một tập hợp các chính sách Để chi phí thấp đòi hỏi doanhnghiệp phải tích cực xây dựng các cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắtgiảm chi phí mạnh mẽ, tối thiểu hoá các chi phí bán hàng, quảng cáo, nghiêncứu phát triển Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiếnlược mặc dù chất lượng và các yếu tố khác không thể xem nhẹ Chi phí thấp

sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong nghànhbất chấp cạnh tranh mạnh mẽ Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước sựcạnh tranh của đối thủ bởi nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợinhuận khi các đối thủ cạnh tranh khác mất hết lợi nhuận do cạnh tranh Chiphí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởikhách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

có thê chịu đựng được Đồng thời chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệptrước các nhà cung cấp lớn do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phóvới chi phí đầu vào

Để có được tổng chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp có thị phần tươngđối cao hoặc có những lợi thế khác như sự tiếp cận thuận lợi với nguồnnguyên liệu Thực hiện chiến lược chi phí thấp đồi hỏi doanh nghiệp đầu tưvốn ban đầu lớn vào các thiết bị máy móc tiên tiến và có thể phải chịu lỗ trongthời gian ban đầu nhằm có được thị phần.

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnhtranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận

và đánh giá cao Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàngtheo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏimức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành

Sử dụng chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tập trung vào việc tìmcách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhậnthấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Sự khác biệt hóa về sản phẩm

có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnhtranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa, doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩmcủa mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cáchthức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được Doanh nghiệp có thế đòi hỏimức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêmcho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đượclợi nhuận trên mức trung bình ngành Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đóbởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việcphân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp

cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thànhdoanh nghiệp rộng rãi.

Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phíthường rất tốn kém Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không

có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệthóa Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiệnyếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ cónhư vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì màcác khách hàng sẵn lòng trả

ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó đối thủ yếu nhất

Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần Việc tậptrung trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữc mức lợi nhuận và doanh số bán vàcũng giống như chiến lược đặc trung hoá chiến lược trọng tâm cũng đồi hỏi

sự đánh đổi về tổng chi phí

1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất cácnguồn lực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành niên Các chiến lượcchức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp Doanh nghiệp Bởivậy, chiến lược cấp chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quátrình xử lý và con người

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh

1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược

Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũngđều nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh.Với sự hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhómngười này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đạihoá không đồng nhất Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm được và biết phânloại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm kháchhàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có hai cách phân chia thị trường:

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng

trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ: Họ sửdụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả

năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường

từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng vànguồn lực của mình Có như vậy thì chiến lược kinh doanh

mới có tính khả thi cao

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến

lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượtlên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nàyngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trườngngày càng trở lên cấp thiết hơn.

Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt đểthế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lựcmột cách hiệu quả Biết sử dụng cả nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao chocân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây ra lãng phí dovậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp Trong ba yếu

tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất Có thể sắp xếp bayếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật

 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năngcủa doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thếcủa mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, cácmối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụngsản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sảnphẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm rađược lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ cácvấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủcạnh tranh

1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường chính trị - pháp luật

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật phảp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho

doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hộihay nguy cơ đối với từng sự thay đổi.

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị Doanhnghiệp quan tâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họtại đất nước Doanh nghiệp đang kinh doanh Một quốc gia có chính trị ổnđịnh sẽ thu hút đầu tư nhiều hơn các quốc gia có chính trị phức tạp Vì khichính trị ổn định mới kéo theo kinh tế phát triển bền vững

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vàoyếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Vì hệ thống pháp luật hoànthiện bảo đảm sự bình đẳng cho các Doanh nghiệp kinh doanh chân chính.Các Doanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tư để chấphành tốt những quy đinh của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơhội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thờitrước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp pháp, ít nhiều tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi các yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhucầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới lại làxuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻhay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanhnghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo

cơ hội gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)

có mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

 Môi trường văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của cácyếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tốkhác.Các vấn đề văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt độngkinh doanh của Doanh nghiệp như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,

về lối sống, nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Nhữngquan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xãhội, Bên cạnh đó yếu tố dân số là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cácyếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này sẽtác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quantrọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiếnlược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khíacạnh cần quan tâm của môi trường dân số: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăngdân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộcnghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xuhướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản từ đất, rừng, biển; sựtrong sạch cảu môi trường, nước, không khí, Nhận biết được các yếu tố tựnhuên sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằmkhai thác tốt các lợi thế của vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh

thiên nhiên doanh nghiệp sẽ có chiến lược hành động đúng trong việc nghiêncứu phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môitrường sinh thái.

Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế và xã hội toàncầu Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe doạ đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đốivới các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trựctiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đemlại Môi trường công nghệ gồm có: sự phát hiện ra công nghệ mới, tốc độchuyền giao công nghệ Nó cũng là điểm mấu chốt tạo ra cạnh tranh

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành

Người nhập ngành tiềm năng

Đe doạ của người nhập ngành mới

Các ngành cung cấp Các nhà cạnh tranh Khách hàng

trong ngành

Đe doạ của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Bao gồm các Doanh nghiệp cùng cung cấp sản phẩm – dịch vụ giốngvới sản phẩm – dịch vụ của Doanh nghiệp đó hay đối tượng khách hàng của

họ cùng đoạn thị trường với Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh hiện hữu là

một trong những lực lượng gây ra áp lực lớn cho tổ chức Vì vậy tổ chức cầnphải phân tích thế lực này một cách chi tiết để đưa ra chiến lược phù hợp.Thông thường tổ chức tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu nhữngvấn đề sau:

+ Phân tích số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Sự tăng trưởng của ngành ảnh hưởng đến sự chia sẽ thị trường với

đối thủ cạnh tranh

+ Tiềm năng của đối thủ

+ Phân tích công nghệ của đối thủ

Trên cơ sở sự phân tích đó tổ chức đưa ra chiến lược phù họp để xác định hướng đi phù hợp nhất gắn với mục tiêu phát triển

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Doanh nghiệp chưa có mặt trong ngànhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ tiềm tàng ít hay nhiều, áp lực của họ đối với ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:+ Các rào cản ngăn chặn khi gia nhập ngành: sự khác biệt của sản phẩm

có uy tín lớn làm cho khách hàng khó thay đổi trong thói quen tiêu dùng; Lợi thế

về giá thành phát sinh từ: công nghệ sản xuất cao cấp, quá trình kinh nghiệm lâunăm, bí quyết công nghệ, chi phí nguyên liệu và lao động thấp; Sự

bảo hộ của chính phủ; Chính sách quản lý vĩ mô; Vốn đầu tư,

+ Sức hấp dẫn của ngành: được thể hiện qua số lượng Doanh nghiệp trong ngành, tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng

Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ tương quan thế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của Doanh nghiệp Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của Doanh nghiệp đều

hướng vào khách hàng Qua đó chọn ra những khách hàng mục tiêu, pháttriển các chính sách và chương trình hành động của Doanh nghiệp.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Doanh nghiệp

Vì vậy Doanh nghiệp nào xây dựng được nhiều khách hàng truyền thống hơn thì

có khả năng thành công nhiều hơn Để đạt được điều đó, các Doanh nghiệp phảigiữ đúng cam kết, phải biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.Mặt khác, hiểu biết khách hang còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiệntại các hoạt động Marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiệntại và phát triển được nhiều khách hàng mới

Những thông tin cơ bản về khách hàng mà các Doanh nghiệp cần thuthập là:

+ Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có đặc điểm gì?+ Quy mô đầu tư hiện tại và tiềm năng

+ Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp

+ Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

+ Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua

+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?

+ Khách hàng có phản ứng như thế nào đối với hoạt động Marketing của các đối thủ chủ yếu?

+ Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì?

+ Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?

+ Khách hàng đang mua của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?+ Xu hướng mua hàng của khách hàng

Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà quản trị tiến hành phântích và đánh giá những thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanhnghiệp và dự báo cả các xu hướng thay đổi của từng yếu tố trong tương lainhằm giúp Doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định chiến lược liênquan đến khách hàng mục tiêu.

Khách hàng có thể xem là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc cácDoanh nghiệp giảm giá hoặc thay đổi chất lượng cao hơn và dịch vụ hoàn hảohơn, dẫn đến tăng chi phí ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của Doanh nghiệp

Nhà cung cấp là các cá nhân có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vàobao gồm: vật tư, trang thiết bị, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốncác loại dịch vụ lao động, phương tiện vận chuyển, Số lượng, chất lượng,chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp, có ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm

vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động, chi phí sản xuất, hiệu quảhoạt động của Doanh nghiệp trong từng kỳ

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp cần phải được cập nhật thườngxuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động liên tục

 Các sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các Doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranhvới các Doanh nghiệp ở các ngành có các sản phẩm thay thế các sản phẩm củangành Các sản phẩm thay thế này hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của mộtngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các Công ty trongngành có thể kinh doanh có lãi Các sản phẩm thay thể tạo ra sức ép trongngành là điều tất yếu Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế càng nhỏ thì tạorào cản cạnh tranh đối với những Doanh nghiệp bên ngoài lĩnh vực càng tốt

Việc xác định các sản phẩm thay thế là vấn đề quan trọng đối với nhàquản trị, nó giúp cho nhà quản trị có được tầm nhìn rộng lớn hơn, xác địnhmột cách đầy đủ hơn về đối thủ cạnh tranh.

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạchđịnh chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào

Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồnlực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện cócủa doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lượckinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

1.3.3 Hoàn thiện chiến lược

1.3.3.1 Xem xét chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Muốn xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai, chúng taphải xem xét chiến lược hiện tại của doanh nghiệp với mục đích xem vị trícủa doanh nghiệp đang ở đâu và chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi

là gì? Để làm được điều đó một cách có hiệu quả cao, doanh nghiệp cần đánhgiá tổng quát tình hình cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường, đồng thờixem lại các nguồn lực doanh nghiệp sẵn có để thực thi chiến lược một các cóhiệu quả nhất

Tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hay còn gọi là sứcmạnh của doanh nghiệp, thì cần phân tích các yếu tố sau: qui mô thị trường,tình hình phát triển của ngành trên thị trường, thị phần của doanh nghiệp, tìnhhình cạnh tranh của các đối thủ, giá bán, sự phong phú của sản phẩm, mức độtin tưởng của khách hàng, hiệu quả bán hàng, hệ thống phân phối và dịch vụ

1.3.3.2 Xây dựng các phương án chiến lược

Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược: Mục đích của bước nàynhằm xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và rủi ro (T) Và

trên cơ sở các thông tin thu thập được, doanh nghiệp sẽ định ra bốn loại chiếnlược bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau.

Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: Trước tiên liệt kê các mặtmạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ôtương ứng Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứngcác yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 cặpchiến lược phối hợp sau:

- W1 Vượt qua những điểm Giảm thiểu những điểm

- W2 yếu bằng cách tận dụng yếu và tránh khỏi các

a) Phối hợp SO là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong củaCông ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

b) Phối hợp ST là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của Công ty để tránh khỏi hay giảm đi tác động của nguy cơ đe doạ

c) Phối hợp WO là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài

d) Phối hợp WT là chiến lược doanh nghiệp giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ

1.3.3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

Dựa vào chiến lược đề xuất, doanh nghiệp thiết kế các giải pháp để thực hiện chiến lược đó

1.3.3.4 Đề xuất các biện pháp thực hiện

Doanh nghiệp đề ra các biện pháp cụ thể, chi tiết đến từng lĩnh vực, bộphận trong doanh nghiệp, đồng thời lên kế hoạch, chương trình chi tiết đểtriển khai thực hiện các giải pháp đề ra

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau

Bước 1:

- Tổng hợp các tài liệu về lý thuyết quản trị chiến lược; lập danh mụcthông tin cần thu thập theo các mô hình được sử dụng để hoạch định chiến lược(mô hình PEST, mô hình M.PORTER và phân tích SWOT)

- Phác thảo kế hoạch thu thập thông tin cho từng mục

- Thu thập thông tin vĩ mô: Quốc tế, môi trường Chính trị - Pháp luật,

- Thu thập thông tin Ngành: Chỉ số tăng trưởng ngành, tiềm năng tăngtrưởng, thông tin về các doanh nghiệp cạnh tranh; nguồn cung cấp vật tư, vật liệu,thiết bị máy móc; sản phẩm thay thế

Bước 3: Thu thập thông tin về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel.

- Thông tin chung về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel

- Thông tin từ các Phòng, Ban của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel

Bước 4: Phân tích thông tin

Sử dụng các công cụ là các mô hình sau để phân tích thông tin:

2.2.1.1 Phương pháp phỏng vấn

Để đánh giá quá trình hình thành, xây dựng và thực hiện chiến lượctrong Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel, tác giả đã tiến hành phỏng vấnđối với Ban giám đốc; Trưởng, Phó các phòng ban của tập đoàn, cụ thể:

- Ông Dương Văn Tính – Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel

- Ông Vũ Xuân Cư – Kế toán trưởng Tập đoàn Viettel

- Ông Hoàng Sơn – Giám đốc công ty viễn thông Viettel

- Ông Nguyễn Hoàng Long – Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Phát triểnthiết bị mạng viễn thông Viettel

Cách thức phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn thông qua các Hội thảo, hội nghị do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức

Nội dung phỏng vấn: Về tình hình kinh doanh, về quá trình triển khai vàthực hiện các mặt hoạt động: tài chính–kế toán, nhân sự, marketing, hoạt độngnghiên cứu và phát triển

Thời gian phỏng vấn: Từ 10/7 – 10/8/2014

2.2.1.2 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

Để đưa ra các phán đoán, kết luận mang tính thuyết phục, tác giả đã traođổi, xin ý kiến chuyên gia nhằm củng cố những ý kiến, đánh giá mà tác giảđưa ra trong luận văn này

2.2.2 Số liệu thứ cấp

Thu thập từ các Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh được công bố hàngnăm, các tài liệu nội bộ, các tài liệu và bài viết về các hoạt động của Tập đoànviễn thông quân đội Viettel

Ngoài ra còn thu thập từ truy cập vào các nguồn tài liệu và các bài viếtđăng tải trên Internet, các tạp trí ngành…

Cụ thể một số nguồn tài liệu đã đọc và tham khảo như sau:

1 Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, HàNội.

2 Vũ Thành Hưng (2005), Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục

3 Cẩm nang kinh doanh Harvard- Chiến lược kinh doanh hiệu quả

(2010), dịch giả Trần Thị Bích Nga, NXB tổng hợp TPHCM

4 Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lược, NXB trẻ, TPHCM

5 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Quản trị học, NXBTài chính

6 Phillip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB thống kê, Hà Nội

7 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN

8 Michael E.Porter, chiến lược cạnh tranh

9 Sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010, 2011, 2012

và 2013

10 Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông (2008)

11 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2010,

2.3 Xử lý số liệu, thông tin

Trên cơ sở đã thu thập và nghiên cứu các tài liệu sơ cấp và thứ cấp:

- Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô từ đó thấyđược những cơ hội và thách thức mà công ty cần nắm bắt và vượt qua.

- Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter để phân tíchmôi trường ngành viễn thông di động

- Sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như

cơ hội và thách thức Đưa ra các cách kết hợp để đề xuất chiến lược

- Phương pháp so sánh, thống kê, tổng hợp số liệu từ các báo cáo, qua

đó rút ra các đánh giá về tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

3.1.1 Giới thiệu chung về Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định

2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanhnghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷđồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính –viễn thông và công nghệ thông tin Với một slogan "Hãy nói theo cách củabạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng

3.1.2 Triết lý Viettel

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạođưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, vớigiá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt đểcùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài Viettel sinh ra từ khókhăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô”thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cáchnên sẽ trưởng thành hơn Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết đểtìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.

 Quan điểm phát triển:

 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.

3.1.3 Mục tiêu của tập đoàn Viettel:

Theo định hướng phát triển đến năm 2020, Viettel không chỉ muốnkhẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, màcòn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cungcấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới Phấn đấu đạt doanh thu đến năm

2020 là khoảng 450.000-500.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng bình quân từ15-20%/năm Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào

3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động sản