Chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2020

d CATV : Cable Television – Truyền hình cáp hữu tuyếne EFE : External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài f EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực g FMC :

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -

LÊ THANH HIẾU

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2012

-LÊ THANH HIẾU

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CÁM ƠNTôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giảng viên trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tại trường.

Xin chân thành cám ơn TS.Trần Đăng Khoa đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài nghiên cứu này

Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã

có nhiều đóng góp ý kiến thiết thực để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện

Xin cám ơn các bạn học viên, các đồng nghiệp tại FPT Telecom đã hỗ trợ tôi về mặt thông tin để hoàn thành đề tài này

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu của đề tài này là trung thực, nội dung đề tài này chƣa đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nào khác.

-€€ -Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 06 năm 2012

TÁC GIẢ

Lê Thanh Hiếu

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Cơ sở chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Vai trò chiến lược trong kinh doanh 4

1.1.3 Phân loại 5

1.1.3.1 Các cấp chiến lược 5

1.1.3.2 Các loại chiến lược 6

1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào 10

1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp 14

1.1.4.3 Giai đoạn quyết định 20

1.2 TÔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG 22

1.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng 22

1.2.2 Các loại hình kinh doanh dịch vụ băng rộng 23

1.2.4.1 Dịch vụ Internet băng rộng 23

1.2.4.2 Dịch vụ thoại VOIP 24

1.2.4.3 Dịch vụ IPTV 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM 26

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT TELECOM 26

2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM THỜI GIAN QUA 28

2.2.1 Chiến lược của FPT Telecom thực hiện thời gian qua 28

2.2.2 Kết quả đạt được của chiến lược hiện tại 29

2.2.3 Bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai chiến lược 31

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM 32

2.3.1 Môi trường bên ngoài 32

2.3.2 Môi trường bên trong 40

2.3.2.1 Nguồn nhân lực 40

2.3.2.2 Tài chính 41

2.3.2.3 Nguồn cung ứng 44

2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển 45

2.3.2.5 Thị phần 46

2.3.2.6 Thương hiệu 47

2.3.2.7 Cơ sở hạ tầng 48

2.3.2.8 Marketing 48

2.3.2.9 Văn hóa doanh nghiệp 49

2.3.2.10Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 50

2.3.2.11Đánh giá năng lực của FPT Telecom 51

2.4PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA FPT TELECOM 52

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM GIAI ĐOẠN 2012-2020 58

3.1DỰ BÁO CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM 58

3.1.1 Dự báo chung 58

3.1.2 Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom 59

3.2SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA FPT TELECOM 60

3.2.1 Sứ mạng 60

3.2.2 Mục tiêu 60

3.3CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BĂNG RỘNG CỦA FPT TELECOM 61

3.3.1 Ma trận SWOT 61

3.3.2 Ma trận QSPM 63

3.3.2.1 Lựa chọn nhóm chiến lược chuyên sâu 63

3.3.2.2 Lựa chọn nhóm chiến lược kết hợp 65

3.3.2.3 Lựa chọn nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 66

3.3.2.4 Lựa chọn nhóm chiến lược cạnh tranh 67

3.4CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 68

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 68

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước 70

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 72

3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa 73

3.5KIẾN NGHỊ 75

3.5.1 Kiến nghị với tập đoàn FPT 75

3.5.2 Kiến nghị với Bộ thông tin – Truyền thông 75

3.5.3 Kiến nghị với Chính phủ 76

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU I DANH MỤC HÌNH ẢNH – ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sựcủa FPT Telecom 28

Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ doanh thu các mảng kinh doanh của FPT 31

TelecomBiểu đồ 2.2 Biểu đồ tăng trưởng nhân sự của FPT Telecom 41

Biểu đồ 2.3 Thị phần Internet băng rộng của các ISP Việt Nam 46

STT TÊN BẢNG BIỂU TRANG

Bảng 3.4 Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc chuyên sâu 64 Bảng 3.5 Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc kết hợp 65 Bảng 3.6 Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động 66 Bảng 3.7 Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh 67

doanh

d) CATV : Cable Television – Truyền hình cáp hữu tuyến

e) EFE : External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

f) EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực

g) FMC : Fixed-Mobile Convergence - Dịch vụ hội tụ cố định và di động

h) FPT : Công ty cổ phần đầu tư FPT

i) FPT Telecom : Công ty cổ phần viễn thông FPT

j) IFE : Internal Factor Evaluation Matrix– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trongk) ISP : Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet

l) IP : IP Protocol – Giao thức Internet

m) IP Centrex : Giải pháp kết nối tổng đài cho các doanh nhiệp nhiều chi nhánh qua

q) VIETTEL : Tập đoàn viễn thông quân đội

r) VOIP : Voice over Internet Protocol – Thoại trên nền Internet

s) VNPT : Vietnam Post and Telecommunication Corporation – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

t) WTO : World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

MỞ ĐẦU

Ở hầu hết các quốc gia, các mạng truyền thông hiện nay thường chỉ cungcấp một vài loại dịch vụ thông tin Trong khi đó, nhu cầu trao đổi thông tin của ngườidùng ngày càng gia tăng và đa dạng, đòi hỏi khả năng kết nối mọi lúc mọi nơi và tốc độtruy cập cao Vì thế, mạng băng rộng (broadband network) là một hướng phát triển cónhiều tiềm năng để đáp ứng nhu cầu này

Hiện tại, khách hàng rất mong muốn có một mạng đơn lẻ cung cấp tất cảcác dịch vụ thông tin liên lạc như điện thoại, e-mail, truy cập Internet, xemphim, nghe nhạc… để tận dụng hiệu quả của việc chia sẻ tài nguyên mạng Yếu

tố kinh tế này đã là động cơ thúc đẩy việc phát triển một mạng dịch vụ tích hợp

Sự tích hợp sẽ giúp đơn giản hóa việc quản lý mạng, tăng tính linh hoạt trongviệc cải tiến các dịch vụ hiện hữu cũng như giới thiệu các dịch vụ mới Mộtmạng viễn thông lý tưởng cần có các đặc tính: băng thông rộng, truyền thông đaphương tiện, truy cập đa điểm, tốc độ truyền tải ở nhiều cấp độ, nhiều dịch vụ.Một trong những dịch vụ băng rộng đang được nhiều nước trên thế giớitriển khai là mạng cáp quang đến tận nhà (Fiber To The Home – FTTH), đây làmột công nghệ băng rộng có tốc độ rất cao Tháng 9-2005, hãng Verizon ở Bắc

Mỹ đã giới thiệu dự án Fiber Optic Service, một dịch vụ viễn thông sử dụng mộtđường cáp quang chạy thẳng đến nhà người tiêu dùng, cung cấp mọi dịch vụ từthoại, dữ liệu Internet đến TV có độ phân giải cao

Theo nhận định của công ty Redback, trong khoảng thời gian này sẽ có balàn sóng cơ hội phát triển cho mạng băng rộng Làn sóng thứ nhất là sự gia tăngtriển khai các dịch vụ tripleplay Làn sóng thứ hai là kết hợp các mạng dành chodoanh nghiệp với mạng của người sử dụng để hợp nhất việc thông tin liên lạc vàcải thiện các hoạt động của doanh nghiệp Làn sóng thứ ba là giới thiệu nhữngmạng băng rộng di động tốc độ nhanh hơn từ 14 - 144 Mbps để cơ động hóa khảnăng sản xuất của doanh nghiệp và các dịch vụ triple-play cho người sử dụng

Cả ba làn sóng này sẽ giúp cho việc mở rộng thị trường băng rộng với hơn 250triệu người sử dụng Công ty Redback tin rằng sẽ có khoảng hai tỷ người sửdụng các phương tiện truyền thông có dây và không dây chuyển sang dùng cácmạng băng rộng đa dịch vụ trong vòng 5 năm tới Vì thế, các nhà điều hành

mạng viễn thông cần phải tích hợp các hệ thống liên lạc có dây và không dây của

họ để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt này

Ở Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng tuy không còn mớinhưng vẫn đầy thử thách và cạnh tranh Hiện nay, nhu cầu sử dụng Internet của ngườidân Việt Nam ngày càng cao về số lượng và chất lượng Đây là một cơ hội lớn cho cácdoanh nghiệp viễn thông có thể thu được lợi nhuận cao Thực tế, chất lượng dịch vụInternet ở Việt Nam còn thấp so với thế giới Sự chênh lệch này do nhiều nguyên nhânkhác nhau như công nghệ, trình độ kỹ thuật, cách quản lý… Để đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng trong nước và các quốc gia phát triển khác, các doanh nghiệpkinh doanh trong lĩnh vực này vừa phải nâng cao chất lượng dịch vụ vừa đa dạng hóa sảnphẩm

Trong số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ băng rộng ở Việt Nam, công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ mới nhằm khai thác tối đa lợi ích của loại hình dịch vụ này Mặc d có nhiều lợi thế hơn đối thủ, FPT Telecom vẫn chịu rất nhiều áp lực để tồn tại và phát triển trong một ngành cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong các năm qua, FPT Telecom đã đạt được một số kết quả khả quan Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới, nếu FPT Telecom vẫn tiếp tục áp dụng các chiến lược kinh doanh hiện tại thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn và mất đi lợi thế cạnh tranh Vì vậy, FPT

Telecom cần phải thay đổi nhằm duy trì vị thế và vươn lên chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành Để góp phần đạt được mục tiêu này, FPT Telecom cần phải nỗ lực hơn rất nhiều trong giai đoạn tới để đem sản phẩm, dịch vụ của mình đến tất cả các vùng miền trong nước Với những khó khăn và thử thách trên, FPT Telecomcần có một chiến lược kinh doanh mới, hiệu quả hơn để phát triển thị trường,

phát triển sản phẩm Vì một số vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: Chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2020.

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm đạt mục tiêu sau:

Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất được một số giải pháp

để thực hiện chiến lược kinh doanh cho FPT Telecom trong giai đoạn từnay đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh băng rộng của FPT Telecom

Phạm vi nghiên cứu: lĩnh vực kinh doanh băng rộng, bao gồm các dịch vụInternet, thoại cố định VOIP và dịch vụ IPTV của FPT Telecom trong giai đoạn

từ 2012 đến 2020 tại thị trường Việt Nam

Đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanhnghiệp cụ thể Vì vậy, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luậnvăn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp(kết hợp định tính và định lượng); thống kê, so sánh Cụ thể:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: áp dụng trong việc thiết lậpquy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàndiện và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp dự báo bằng hàm xu thế: áp dụng trong dự báo chỉ tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp nghiên cứu

Phương pháp thống kê, so sánh: áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các

số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủcạnh tranh và phân tích nội bộ

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu này đưa ra một số chiến lược kinh doanh phù hợp đểphát triển thị phần và lợi nhuận về lĩnh vực kinh doanh băng rộng cho FPTTelecom giai đoạn 2012-2020

Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm 3 chương (ngoài các phần mở đầu, kết luận và các phụ lục) gồm:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanhChương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của FPT TelecomChương 3: Chiến lược kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2012-2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó gắn liền vớilĩnh vực quân sự và được hiểu như là những phương tiện đạt tới những mục tiêudài hạn Chiến lược có thể được định nghĩa như sau:

Chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn Chiếnlược kinh doanh là chiến lược được thực hiện trong môi trường kinh doanh.Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạtđộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,thanh lý và liên doanh [4, tr.20]

Chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sáchcũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõcông ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc

sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì [3, tr.14]

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khácbiệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

- Dựa trên sứ mạng và tầm nhìn để xác định các mục tiêu dài hạn của tổ

chức

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.1.2 Vai trò chiến lược trong kinh doanh

Theo giáo trình chiến lược và chính sách kinh doanh [3, tr.21], chiến lược kinh doanh có 4 vai trò sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó buộc các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem

tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các

điều kiện môi trường trong tương lai Qua việc dự đoán tương lai, nhà quản trị

có khả năng tận dụng tốt hơn các cơ hội cũng như hạn chế nguy cơ để phát triểndoanh nghiệp

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định

với điều kiện môi trường kinh doanh

Thứ tư, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có

hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cáchhợp lý

1.1.3 Phân loại

1.1.3.1 Các cấp chiến lược

Căn cứ vào phạm vi sử dụng, người ta thường phân hệ thống chiến lượctrong công ty thành 3 cấp [9, tr.30]:

o Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)

o Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU) o Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm

vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: các hoạt động nào có thểgiúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Vìvậy, có vô số chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thểphân loại, gọi tên theo các riêng của mình Theo Fred R.David (4, tr.51-69), chiến lượccấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóahoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh

lý, tổng hợp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranhthành công trên thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thứccạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để đạt đượclợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bốicảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Micheal Porter (8, tr.43-50), có ba chiến lượccạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiếnlược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sảnxuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển R&D, nguồn nhân lực…) Cácchiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vicông ty Do đó, nó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thựchiện một cách hiệu quả

Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lượcliên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổnđịnh, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đángtin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đápứng yêu cầu của công ty…

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc

sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Hiện nay, một trongnhững khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theochiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếmquyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi cácnguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất-kinh doanh

b) Nhóm chiến lược chuyên sâu

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược này nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện cótại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Thâm nhập thị

trường có thể thực hiện bằng các cách sau: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí

và các nỗ lực quảng cáo, khuyến mãi…

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cáchthêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện

có để cung ứng cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cáchthêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch

vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối

Chiến lược này nhằm tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm,dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng

nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

Trong xu hướng toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồnghợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều Hình thức này cho phép các

công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu

quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm và thị trường

Thu hẹp bớt hoạt động

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố lại hoạtđộng thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số vàlợi nhuận đang bị sụt giảm

sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn

1.1.4 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn [2, tr.23]:

o Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc: giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và

đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình quản trị chiến lƣợc

o Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc: giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.27)

Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xác định tầmnhìn, sứ mạng và các mục tiêu; cần phân tích yếu tố của môi trường bên ngoài

để xác định các cơ hội - nguy cơ và môi trường bên trong để xác định điểmmạnh – điểm yếu Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sử dụng công cụ SWOT để liệt

kê các chiến lược có thể Cuối cùng, dựa trên công cụ đánh giá, doanh nghiệplựa chọn một hoặc một vài chiến lược được đánh giá cao nhất để thực hiện.Theo Micheal Porter “hoạch định/lập chiến lược chẳng qua là việc lựachọn làm sao để tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnhtranh” Nhưng để làm được điều này thật sự không đơn giản Muốn hoạch địnhchiến lược khoa học, cần thực hiện tuần tự theo 3 giai đoạn như sau:

Bảng 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình Ma trận đánh giá cácbên ngoài (EFE) ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT Ma trận Ma trận Ma trận bên Ma trận

ngoài IE chính

Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.260) 1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào

a) Phân tích môi trường

Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trường nhất định, bao hàm cảcác yếu tố chủ quan (từ môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (từ môi

trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài,

doanh nghiệp có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát, nghiên cứu

Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đếntoàn bộ quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Chiến lược lựa chọn phải

được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Môi

trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là vĩ mô và vi mô

Môi trường vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô thường đượccác doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm kinh tế, chính trị, xã hội, tự

nhiên, công nghệ Các yếu tố vĩ mô này tác động lẫn nhau và gây ảnh hưởng đến

doanh nghiệp như sau [3, tr.39]:

- Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh thông

qua lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

- Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp Các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

cho doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội có thể ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng cho

doanh nghiệp Thay đổi một trong nhiều yếu tố này có thể ảnh hưởng đến doanh số,

khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng

đồng kinh doanh

- Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật quyết định rất lớn đến sự thành công của

nhiều doanh nghiệp Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như

các nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các

doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với các

công nghệ mới vì chúng có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

Các yếu tố môi trường vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến cácdoanh nghiệp Một số các yếu tố của môi trường vĩ mô liên kết với nhau làm

nhu cầu cho các sản phẩm có thể tăng lên hoặc giảm xuống rõ rệt

Môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó Nó bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện

tại, người mua, người cung ứng, các đối thủ mới tiền ẩn và sản phẩm thay thế

[3, tr.48] Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi

trường vi mô như sau:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khả năng thương lượng

Khả năng thương lượng của người mua của nhà cung cấp

lợi thế cạnh tranh cho bản thân mình Do đó, một doanh nghiệp luôn phải chịu áplực từ các đối thủ hiện tại.

Người mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhấtcác yêu cầu của mình cả về chất lượng lẫn giá cả Vì vậy, khách hàng luôn mặc

cả với doanh nghiệp để có được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Vì thế,doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng cho việchoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch marketing.

Nhà cung cấp: đây là áp lực đầu vào Nhà cung cấp bao gồm người bán vật

tư, thiết bị và cộng đồng tài chính Để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp phảicần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung ứng khác Do đó, doanh nghiệpluôn phải chịu áp lực đàm phán với các nhà cung ứng

Đối thủ mới tiềm ẩn: theo thời gian, các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo

ra một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp Mặc dù không phải bao giờdoanh nghiệp cũng gặp đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủmới gia nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đếnchiến lược của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầutrên thị trường nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếukhông chú ý đến tới các sản phẩm này, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu Vì vậy,các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thaythế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ côngnghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồnlực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực hoạtđộng kinh doanh Những điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với các cơ hội,nguy cơ bên ngoài giúp doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Theo quan điểm của Fred R.David [9, tr.185], phân tích môi trường bêntrong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau:

- Quản trị: hoạt động này bao gồm 5 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát

- Marketing: được mô tả như là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu d ng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ

- Tài chính, kế toán: điều kiện tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của doanh nghiệp, là điều kiện thu hút nhà đầu tư Để hoạch định chiến

lược hiệu quả cần xác định điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh

nghiệp

- Sản xuất: là hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ

Quản trị sản xuất là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Quá trình quản trị sản

xuất bao gồm 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và

chất lượng Các hoạt động sản xuất thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn

và lực lượng lao động của doanh nghiệp Vì thế, những quyết định đúng đắn trong lĩnh

vực này là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm

mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Ở các doanh nghiệp, hoạt động R&D có thể thực

hiện dưới các hình thức: nghiên cứu và phát triển bên trong (doanh nghiệp tự thực hiện),

nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng (thuê đối tác ngoài), hoặc có thể kết hợp cả hai

hình thức trên

- Hệ thống thông tin: hoạt động này liên kết tất cả các chức năng trong doanh

nghiệp với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin

là nguồn quan trọng để hoạch định chiến lược, theo dõi các

thay đổi môi trường, nhận biết kịp thời các cơ hội, nguy cơ

Theo quan điểm của Michael Porter, phân tích môi trường bên trong cần dựa trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp [8, tr.197]

Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực

Giá trị Các

hoạt

Cung ứng động

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động có liên quan đếnviệc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt độngtrong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệpđược chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ Cáchoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sảnphẩm hoặc dịch vụ bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt độngđầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ liên quan gián tiếpđến sản phẩm và dịch vụ bao gồm: phát triển cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhânlực, phát triển công nghệ, thu mua, và quản trị tổng quát (tài chính-kế toán, hệthống thông tin, hệ thống quản lý…)

Chuỗi giá trị thường được sử dụng ở cấp SBU và gắn liền với chiến lượccạnh tranh Phân tích chuỗi giá trị là một cách làm đúng đắn để nghiên cứu lợithế cạnh tranh Từ đó vận dụng nó để áp dụng cho việc thực thi chiến lược tối

ưu hóa chi phí, hoặc khác biệt hóa, hoặc chiến lược tập trung [8, tr.74-78].b) Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Sứ mạng chứa đựng tổng quát cácthành tích mong ước, các tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnhcông khai mà doanh nghiệp mong ước [3, tr.123]

c) Mục tiêu của kinh doanh

Những mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quảkinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ

sứ mạng nhưng chúng phải được riêng biệt và cụ thể Những mục tiêu tốtthường đạt được các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lường, cóthể đạt tới, có tính thống nhất và chấp nhận được [3, tr.131]

1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội, mối đe dọa bên ngoài cũng nhưcác điềm yếu, điểm mạnh bên trong Chúng có thể được sắp xếp để hình thànhcác chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ đạt đượcnhững kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau đây:

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánhgiá những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chínhphủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có tất cả 5 bước trong việc phát triểnmột ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sựthành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnhhưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công.Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài

trường bên ngoài quan trọng phân loại

1 Yếu tố thứ 1

2 Yếu tố thứ 2

……

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.178)

Ma trận các yếu tố bên trong (ma trận nội bộ - IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánhgiá mối quan hệ giữa các bộ phận này Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử

dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phân lọai bằng 1), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho mỗi tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0, trung

bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp

yếu về nội bộ và ngược lại

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu tố thuộc môi Mức độ Điểm Điểm quan trọngtrường bên trong quan trọng phân loại

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện được các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu và những ưu nhược điểm của họ Ma trận hình ảnh cạnh

tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có c ng ý nghĩa

Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng hỗ trợ nhà quản trị phát triển các loạichiến lược sau: phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, phát huy thế mạnh để nétránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu

để né tránh nguy cơ

Bảng 1.5 Ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Môi trường bên trong

Phát huy điểm mạnh Phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội để hạn chế nguy cơ

Khắc phục điểm yếu Khắc phục điểm yếu

để tận dụng cơ hội để né tránh nguy cơ

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.267)

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu nhưnguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ… Các yếu tố bên ngoài doanhnghiệp bao gồm các điều kiện môi trường, kinh tế, chính trị, xã hội… có thểđem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp

Các điểm mạnh đến từ môi trường bên trong sẽ tạo ra thế mạnh cho doanhnghiệp trong cạnh tranh Cụ thể hơn, một doanh nghiệp có nguồn nhân lực đápứng trình độ cao, công nghệ tiên tiến sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng khả năngcạnh tranh lên rất cao so với các đối thủ Để phát huy thế mạnh, doanh nghiệpcần liệt kê các điểm mạnh, tiếp theo cần xác định thế mạnh nổi trội nhất để dựatrên đó thực thi chiến lược hợp lý

Các điểm yếu đến từ môi trường bên trong là những yếu kém mà doanhnghiệp cần khắc phục để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh Các điểm yếu củadoanh nghiệp bao gồm trình độ năng lực của nhân viên, công nghệ sản xuất yếukém, nguồn tài chính yếu… Mỗi doanh nghiệp cần phải xác định rõ các mặt yếukém của mình trong quá trình kinh doanh là điều kiện cần thiết nhất

Các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài bao gồm các chính sách kinh tế,chính trị của nhà nước, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật… Mỗi doanh nghiệp

Bước 1: Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai củachúng.

Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là lĩnh vựckinh doanh của nó Trên cơ sở danh mục các SBU, tiến hành đánh giá triển vọngtương lai của từng SBU Tiêu chí để đánh giá là thị phần tương đối của SBU vàtốc độ tăng trưởng của ngành Thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của SBUđược đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất nhì trong ngành.Thị phần tương đối là cơ sở để xác định vị thế cạnh tranh của SBU trên thịtrường Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt ưu thế về chi phí do lợi thếkinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Một SBU có thị phầntương đối >1 được xem là chiếm ưu thế đáng kể về chi phí so với đối thủ vàngược lại Do đó, những thị phần tương đối >1 được đánh giá là mạnh và <1được đánh giá là yếu

Tốc độ tăng trưởng của ngành cho thấy SBU được nghiên cứu đang ởtrong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hộihay nguy cơ cho SBU đó Những ngành có tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc độtăng trưởng trung bình của nền kinh tế được coi là ngành tăng trưởng cao.Ngành tăng trưởng cao thể hiện những cơ hội, còn ngành tăng trưởng thấp chứađựng những nguy cơ, đe dọa đối với SBU

Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác biệt giữa các SBU vềmặt thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành Trong ma trận BCG,

trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trưởngngành Mỗi SBU được biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBUđược xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành Kích thướchình tròn tỷ lệ với doanh thu/lợi nhuận mà SBU đạt được trong tổng doanhthu/lợi nhuận của doanh nghiệp Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành

4 ô tương ứng với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngôi sao, SBU dấu chấm hỏi,SBU con chó và SBU con bò sữa Điểm giữa của trục ngang được ký hiệu 0,50tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị phần của doanh nghiệp đang dẫnđầu ngành Trục đứng biểu thị tốc độ tăng trưởng ngành và được đo bằng tỷ lệ

% Tốc độ tăng trưởng ngành thông thường nằm trong khoảng -20% đến +20%

II – Con chóDogsThị phần tương đối Cao

Hình 1.4 Ma trận BCG

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.279)

Theo hình 1.4, góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là dấm chấm hỏi –Question Marks Các SBU ở góc này có mức tăng trưởng cao, có triển vọng vềlợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Những SBU này có thể chuyển sang gócphần tư II nếu được đầu tư tốt

Góc phần tư II gọi là ngôi sao – Stars Các SBU ở góc này có thị phầntương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao, đây là những bộ phận dẫn đầunên được gọi là “những ngôi sao” Những SBU này có lợi thế cạnh tranh và cơhội để phát triển, chúng có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng

trưởng trong dài hạn Những SBU ngôi sao được đánh giá cao vì khả năng sinhlời và thường được ưu tiên đầu tư để củng cố vị trí của chúng Các chiến lượckết hợp (về phía trước, phía sau và theo chiều ngang), chiến lược chuyên sâu(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) và liên doanhđều là những chiến lược thích hợp cho các SBU ở góc ngôi sao này

Góc phần tư III là con bò sữa – Cash Cows Các SBU ở góc này có mức thịphần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành tăng trưởng thấp, chúng đã ởgiai đoạn trưởng thành và có vị thế cạnh tranh mạnh Trong trường hợp này, cácSBU có ưu thế về chi phí do đạt được lợi thế về quy mô và hiệu ứng đườngcong kinh nghiệm Gọi là con bò sữa vì chúng mang lại doanh thu và lợi nhuậncao cho doanh nghiệp

Góc phần tư IV là con chó – Dogs Các SBU nằm ở góc này có thị phầntương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp Chúng lànhững con chó trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp vì không còn triểnvọng Vì yếu cả bên trong, bất lợi ở bên ngoài nên các SBU này thường bị thanh

lý hay cắt giảm

Theo thời gian, các bộ phận của nhiều doanh nghiệp có thể phát triển theotrình tự: Dogs trở thành Question Marsk, Question Marks trở thành Stars, Starsthành Cash Cow, Cash Cow thành Dogs và cứ như vậy tiếp tục chuyển độngtheo ngược chiều kim đồng hồ

1.1.4.3 Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để đưa ra những quyết định về việc hìnhthành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) chothấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số nhữngchiến lược này sẽ được đề nghị bởi người tham gia phân tích và lựa chọn chiếnlược Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kếthợp có thể được thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi cókhả năng thay thế Kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫntương đối của các chiến lược thực thi có thể thay thế là ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầuvào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết hợp với các phân tích ở giai đoạn 2

để quyết định khách quan trong số các chiến lược có thể thay thế Ma trậnQSPM được thiết lập như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnhyếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực

tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận, các con số tương ứng với các yếu tốtrong một cột phân loại của các ma trận EFE, IFE được điền vào

Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thaythế mà doanh nghiệp nên xem xét cụ thể, ghi lại các chiến lược này vào hàng

trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng

biệt nhau

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn

= 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tươngđối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng nhóm chiến lược có thểthay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả cácyếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với các

điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS)

Bước 6: Cộng dồn các điểm hấp dẫn thu được tổng số điểm hấp dẫn củamỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể

ảnh hưởng tới quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến

lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.6 Ma trận QSPM

Các yếu tố quan Điểm Các chiến lược lựa chọn

trọng chủ yếu (1) quan Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

trọng

Các yếu tố bên trong

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.259)

1.2 TÔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG

1.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng

Dịch vụ internet băng rộng là một trong những sản phẩm thuộc dịch vụ viễnthông nên có đầy đủ các đặc tính của sản phẩm dịch vụ viễn thông sau:

 Tính vô hình của sản phẩm

Sản phẩm dịch vụ băng rộng là hiệu quả của quá trình truyền tải tin tức từngười gửi đến người nhận Do vậy nó không phải là một vật phẩm cụ thể, mà làsản phẩm vô hình Đây chính là một nhược điểm của sản phẩm dịch vụ băngrộng, vì khách hàng khó nhận thức được về chất lượng, công dụng, lợi ích Dovậy, việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông sẽ khó hơn, đòi hỏi nghệ thuật bánhàng cao hơn

 Dịch vụ phải trải qua nhiều công đoạn ở các đơn vị khác nhau, địa phương khác nhau

Đó là các công đoạn đi, đến và quá giang Như vậy, một nơi làm mất khách hàng thì các nơi khác cũng mất theo Cho nên mọi đơn vị trong hệ thống đều phải nỗ lực làm cho khách hàng hài lòng, bất kể đối với người nhận hay người gửi, là đối tượng phục vụ hay kinh doanh phải thay mặt cho các đơn vị khác trong hệ thống để giúp đỡ hay nhận lỗi với khách hàng Mỗi bộ phận phải tuân thủ chính xác các quy trình khai thác được thống nhất trên cả nước

 Chí phí cung cấp dịch vụ sẽ khác nhau tại mỗi địa phương

Sự tương quan về cung cầu dịch vụ cũng khác nhau tại các địa phươngkhác nhau Tuy nhiên, không thể đem dịch vụ được sản xuất ở nơi có chi phíthấp sang bán nơi có chi phí cao

 Chi phí cố định chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí

Khi quy mô sản xuất tăng thì giá thành dịch vụ giảm, tức là sản xuất dịch

vụ băng rộng tuân theo quy luật hiệu quả theo quy mô

Internet với cáp đồng ADSL

Nhu cầu làm việc với máy tính đòi hỏi cần phải có băng thông lớn hơncho các ứng dụng như truyền files dữ liệu, chat, emails Việc xây dựng cơ sở

hạ tầng viễn thông không thể dễ dàng thực hiện được trong một sớm một chiều,

vì vậy người ta nghĩ ngay đến việc sử dụng cáp điện thoại làm nền cho việc mởrộng mạng máy tính băng rộng

Qua quá trình nghiên cứu dựa trên nhu cầu thực tế, các nhà khoa học viễnthông phát triển chuẩn truyền thông ADSL - chuẩn truyền thông băng rộng Đây

là một chuẩn thông dụng nhất hiện nay trên thế giới, hiện nay có tới trên 70%thuê bao trên thế giới dùng chuẩn này kết nối

ADSL là chuẩn kết nối về điện, mục đích của nó là d ng để kết nối cácmáy tính với nhau, khoảng cách có thể lên tới trên 5km, với băng thông kết nối

đủ phục vụ nhu cầu truyền files, emails, chat ADSL là chuẩn bất đối xứng Do

đó tốc độ download và upload không bằng nhau Chuẩn này được dùng chủ yếucho người sử dụng phổ thông, không yêu cầu tốc độ upload cao Chuẩn ADSL

có băng thông download vào khoảng 1-4Mbps Hiện nay người ta còn phát triểnthêm chuẩn ADSL2+ tốc độ download có thể lên tới 8Mbps

Internet với cáp quang FTTH

Chuẩn ADSL là chuẩn tương đối thành công trong việc kết nối mạngInternet băng rộng Tuy nhiên, nhu cầu của xã hội về truyền tín hiệu video, chat,video conference, IPTV, truyền files dung lượng lớn, VPN ngày càng tăng vớitốc độ cao Vì thế, việc đòi hỏi về băng thông lớn là điều không thể tránh khỏi,

do băng thông của ADSL là thấp và không đủ để dùng cho các ứng dụng trên vìthế các nhà kinh doanh viễn thông mới đưa ra dịch vụ Internet trên nền cápquang FTTH Cáp quang có hai ưu điểm vượt trội: khoảng cách truyền lớn (vài

chục km) và băng thông lớn (lên đến hàng Gbps) Khoảng cách truyền lớn thíchhợp cho việc phát triển thuê bao viễn thông Băng thông lớn giúp chạy tốt vớimọi yêu cầu và các ứng dụng hiện tại.

Dịch vụ FTTH dùng chuẩn Ethernet hay IEEE 802.xx Khác với chuẩn ADSLthông dụng hiện nay, đường truyền cáp quang sử dụng Ethernet đem lại tốc độdownload và upload bằng nhau, phương pháp đối xứng, việc thông tin hai chiềugiờ đây trở lên dễ dàng hơn với tốc độ ngang nhau, người sử dụng có thể dùngvideo chat, video conference rất thuận tiện Tốc độ của internet cáp quang có thểđáp ứng lên đến 1Gbps

1.2.4.2 Dịch vụ thoại VOIP

VoIP - Voice over Internet Protocol, nghĩa là truyền giọng nói trên giaothức Internet Đây là công nghệ truyền tiếng nói của con người (thoại) qua mạngthông tin sử dụng bộ giao thức TCP/IP Công nghệ này sử dụng các gói dữ liệu

IP (trên mạng LAN, WAN…) với thông tin được truyền tải là mã hoá của âm

thanh Bản chất của VOIP là dựa trên chuyển mạch gói, VOIP ra đời nhằm thay thế công nghệ thoại truyền thống dùng chuyển mạch kênh.

Để thực hiện việc truyền tải thoại qua VOIP, các thiết bị đầu cuối (điệnthoại IP, phần mềm Softphone) thường được tích hợp sẵn các nghi thức báohiệu chuẩn như SIP hay H.323, kết nối tới một tổng đài IP (IP PBX) của doanhnghiệp hay của nhà cung cấp dịch vụ Điện thoại IP cũng tương tự như điệnthoại thông thường, chỉ khác ở chỗ thay vì nối với mạng điện thoại qua đườngdây giao tiếp RJ11 thì điện thoại IP nối trực tiếp vào mạng LAN qua cáp

Ethernet, giao tiếp RJ45 (Nguồn Wikipedia, 2010).

Dịch vụ VOIP có ưu điểm là giá rẻ, có thể sử dụng từ nhiều thiết bị khácnhau, dễ kết nối Tuy nhiên VoIP cũng có một số nhược điểm như: chất lượng

âm thanh chưa được đảm bảo, vẫn còn tình trạng trễ tiếng

1.2.4.3 Dịch vụ IPTV

IPTV-Internet Protocol TV là mạng truyền hình kết hợp chặt chẽ với mạngviễn thông IPTV là dịch vụ giá trị gia tăng sử dụng mạng băng rộng IP phục vụcho nhiều người d ng Người dùng có thể thông qua máy tính PC hoặc máy thuhình phổ thông kết hợp với hộp phối ghép Setupbox để sử dụng dịch vụ IPTV

IPTV có 2 đặc điểm cơ bản là: dựa trên nền công nghệ IP và phục vụ theonhu cầu Tính tương tác là ưu điểm của IPTV so với hệ thống truyền hình cápCATV Mạng CATV hiện nay chủ yếu d ng cáp đồng trục hoặc lai ghép cápđồng trục với cáp quang (HFC) đều phải chiếm dụng tài nguyên băng tần rấtrộng Hơn nữa kỹ thuật ghép nối modem cáp hiện nay đều sản sinh ra tạp âm Sovới mạng CATV, IPTV có nhiều đổi mới về dạng tín hiệu cũng như phươngthức truyền phát nội dung Với dịch vụ IPTV, thông qua các menu đã định trước(hàng ngày, hàng tuần, hoặc hàng tháng) người dùng có thể lựa chọn tùy theonhu cầu IPTV được đánh giá cao bởi tính tương tác và tính tức thời

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Tác giả đi từ định nghĩa, phân loại, đến quy trình cácbước thực hiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

Để xây dựng cơ sở lý luận cho việc hoạch định chiến lược, tác giả giới thiệu một

số các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài, ma trận hìnhảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trậnBCG, ma trận QSPM và chuỗi giá trị của doanh nghiệp Đây chính là cơ sở đểtác giả phân tích môi trường, phân tích hoạt động kinh doanh và các lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp, cũng như lựa chọn các chiến lược phù hợp cho việckinh doanh dịch vụ băng rộng cho FPT Telecom trong chương tiếp theo Bêncạnh đó, tác giả còn trình bày tổng quan về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băngrộng, khái quát các đặc điểm nổi bậc của lĩnh vực này và cùng với việc giới thiệucác sản phẩm - dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT TELECOM

2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp

FPT Telecom được thành lập ngày 31/01/1997 Hơn 10 năm qua, từ mộttrung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờđây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu ViệtNam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.500 nhânviên vào tháng 12/2011 và gần 40 chi nhánh trên toàn quốc

FPT Telecom có hạ tầng tại 36 tỉnh, thành trên toàn quốc

- Miền Nam: Tp HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ, KiênGiang, An Giang, Đà Lạt, Tiền Giang, Cà Mau, Vĩnh Long, Đồng Tháp, Tây Ninh, BếnTre

- Miền Trung: Đà Nẵng, Nha Trang, Vinh, Buôn Mê Thuột, Bình Thuận, Thừa Thiên - Huế, Thanh Hóa, Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, Quảng Nam

- Miền Bắc: Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Thái Nguyên, Nam Định, Quảng Ninh, Bắc Giang, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ

Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã vàđang không ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giátrị gia tăng trên c ng một đường truyền Internet Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tácđầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp điquốc tế… là những hướng đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa cácdịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu,nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu

Quá trình phát triển của công ty:

Tiền thân của FPT Telecom là Trung tâm FPT Internet (FOX), thành lập ngày 31 tháng 3 năm 1997 tại Hà Nội

Năm 1999: FPT Telecom cung cấp dịch vụ thiết kế và lưu trữ website.Năm 2001: FPT Telecom thành lập tờ báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam - Vnexpress.net vào ngày 26/2/2001

Năm 2002: FPT Telecom trở thành nhà cung cấp kết nối Internet ExchangeProvider (IXP)

Năm 2006: FPT Telecom được cấp các giấy phép triển khai thử nghiệmdịch vụ Wimax và thiết lập mạng cung cấp dịch vụ viễn thông cố định nội hạt.Năm 2007: Thành lập công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPTOnline), công ty TNHH viễn thông FPT Miền Bắc, công ty TNHH viễn thôngFPT Miền Nam, công ty TNHH dữ liệu trực tuyến FPT.

Năm 2008: FPT Telecom chính thức trở thành thành viên của Liên minhAAG (Asia – American Gateway), c ng tham gia đầu tư vào tuyến cáp quangbiển quốc tế trên biển Thái Bình Dương Đồng thời, FPT Telecom được cấpphép kinh doanh dịch vụ VoIP, FPT Telecom có đầy đủ cơ sở để chủ động triểnkhai đồng bộ các loại dịch vụ viễn thông trên cùng một hạ tầng theo đúng mụctiêu đã đề ra: “Mọi dịch vụ trên một kết nối”

Năm 2009: FPT Telecom đã triển khai thành công dự án thử nghiệm côngnghệ Wimax di động với tần số 2,3 Ghz; triển khai gói dịch vụ viễn thông TriplePlay - tích hợp 3 dịch vụ trên cùng một đường truyền (truy cập Internet, điệnthoại cố định và truyền hình Internet)

Năm 2010: công ty viễn thông FPT Miền Trung, trực thuộc FPT Telecom,chính thức được thành lập Tháng 3/2010, FPT Telecom tiên phong cung cấpdịch vụ FTTC (Fiber To The Curb/Cabinet) tại Việt Nam Dịch vụ FTTC có hiệunăng cao với chi phí hợp lý, tiết kiệm, đường truyền ổn định và bảo mật thôngtin Với khả năng cung cấp băng thông đối xứng từ 15Mbps đến 20Mbps, FTTCcho phép có thể sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ tại cùng một thời điểm nhưngvẫn đảm bảo tốc độ truy cập và độ ổn định cao

Lĩnh vực hoạt động:

- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng

- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động

- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động

- Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động

- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet

- Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom

(Nguồn: Cơ ấu bộ phận quản lý công ty FPT Telecom)

2.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM THỜI GIAN QUA

2.2.1 Chiến lược của FPT Telecom thực hiện thời gian qua

Trong các năm qua, FPT Telecom không ngừng phát triển thông qua một

số chiến lược như sau:

Chiến lược nền tảng với việc cung cấp dịch vụ đ ện tử

Trong 3 năm, từ 2009-2011, FPT Telecom đã triển khai 4 chiến lược chínhvới nền tảng là cung cấp dịch vụ điện tử: tăng tốc độ kết nối, sở hữu đường trục;

mở rộng vùng phủ; nội dung số Tại hội nghị chiến lược 2010, FPT Telecom bổsung thêm chiến lược băng rộng di động (Mobile Broadband)

Trong năm 2011, FPT Telecom đã tăng gấp đôi dung lượng kết nối InternetQuốc tế so với năm 2010, tốc độ kết nối băng rộng qua ADSL, VDSL đã tăng trungbình từ 3-6Mbps lên mức 8-12Mbps, FTTH đạt trung bình 30-50Mbps