Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thông tin và viễn thông di động s telecom giai đoạn 2012 2020

Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết vềchiến lược nói chung và TTDĐ nói riêng tác giả sẽ có những phương pháp đánh giáthực trạng, xác định các yếu tố tác động đến hoạt động S-Telecom một cách c

-NGUYỄN VĂN HẬU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG

DI ĐỘNG S-TELECOM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

-NGUYỄN VĂN HẬU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG

DI ĐỘNG S-TELECOM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP HồChí Minh đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho Tôi những kiến thức quý báu trongsuốt thời gian qua.

Xin chân thành cảm ơn TS Trương Quang Dũng, người đã tận tình hướngdẫn, chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực hiện luậnvăn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh/ chị đồng nghiệp đang công táctại công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông di động S-Telecom đã hỗtrợ tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực để tôi hoàn thành tốt luận văn trên

NGUYỄN VĂN HẬU

Tôi xin cam đoan luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Tráchnhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom giai đoạn 2012-2020 làcông trình nghiên cứu của tôi.

Các thông tin số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nộidung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

NGUYỄN VĂN HẬU

1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 6

1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.4 Tóm tắt chương 1 28

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

2.2.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 42

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM

3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông

3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty S-Telecom 58

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 68

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3G The third Generation (Mạng di động thế hệ thứ 3)

4G The fourth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 4)

5G The fifth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 5

ADSL Asymmetric digital subscriber line (Đường dây thuê bao số bất đối

xứng)

ARPU Average Revenue Per User (Doanh thu bình quân của một thuê

bao/tháng)

BTS Base Trasceiver Station (Trạm thu phát gốc)

BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông

CDMA Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã)

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

CPM Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Đông Dương

Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương

Telecom

EFE External Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố bên ngoài)

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GSM Global System for Mobile Communication (Hệ thống Thông tin Di

động toàn cầu)

GTEL Mobile Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn cầu

Hanoi Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội

HSDPA High - Speed Downlink Packet Access (Truy cập gói đường truyền

LTE Long Term Evolution (Hệ thống công nghệ được phát triển từ họ công

nghệ GSM/UMTS, WCDMA, HSPA)

MNO Mobile Network Operator (Mạng di động có mạng lưới các BTS và

tầng số viễn thông riêng)

Mobifone Công ty Thông tin Di động Việt Nam

MSC Mobile Switching Center (Trung tâm chuyển mạch di động)

MVNO Mobile Virtual Network Operator (Mạng di động ảo)

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Điểm mạnh – Điểm

yếu – Cơ hội – Nguy cơ)

Vietnamobile Trung tâm Thông tin Di động Vietnamobile

Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Vinaphone Công ty Vinaphone

VNPT Vietnam Posts and Telecommunications (Tập đoàn Bưu Chính Viễn

Thông Việt Nam)

VTC Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện Việt Nam

WCDMA Wideband Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia

theo mã băng rộng)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.2: Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có hạ tầng mạng 39

Bảng 3.7: Số lượng máy điện thoại di động bán ra chia theo công nghệ trên khu

Bảng 3.8: Dự báo máy điện thoại di động bán ra khu vực Châu A –Thái Bình

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành 12Hình 2.1: Tăng trưởng GDP – CPI giai đoạn 2004-2011 và dự báo 2012-2017 31Hình 2.2: Thị phần (thuê bao) dịch vụ TTDĐ của các doanh nghiệp năm 2011 34

Hình 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của S-Telecom giai đoạn 2004-2011 53

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

S-Telecom là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ rất sớm trên thị trườngViệt Nam, sớm hơn cả Viettel Công ty đã có những thành công nhất định trong việcphát triển thuê bao và triển khai dịch vụ ứng dụng trên nền công nghệ CDMA theochuẩn 3G đầu tiên tại Việt Nam như dịch vụ Internet di động (Mobile Internet) Song

do có nhiều sai lầm trong suốt quá trình hình thành và phát triển nên các đối thủ củaS-Telecom ngày càng phát triển mạnh thì S-Telecom ngày càng yếu đi và đến năm

2012, S-Telecom đứng trước nguy cơ phải ngưng hoạt động Trước thực tế đó, cácnhà đầu tư đều phân vân không biết có nên tiếp tục đầu tư vào S-Telecom nữa haykhông Sau một thời gian tính toán và cân nhắc, nay các nhà đầu tư đều có

ý định tiếp tục góp vốn để phát triển S-Telecom Tuy nhiên để đầu tư hiệu quả, cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và cụ thể

Theo tìm hiểu của tác giả, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về dịch vụ TTDĐ củaS-Telecom như xây dựng chiến lược phát triển, năng lực cạnh tranh, tuy nhiên các đềtài này hiện tại đã không còn phù hợp và giá trị đóng góp thực tiễn hầu như không có

do sự thay đổi quá lớn trong môi trường hoạt động, đặc biệt là môi trường nội bộdoanh nghiệp đã làm cho các dự báo trong các đề tài nghiên cứu trước đây không cònchính xác Kinh nghiệm làm công tác kế hoạch và chiến lược nhiều năm đã cho tácgiả một hiểu biết sâu sắc về tình hình S-Telecom Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết vềchiến lược nói chung và TTDĐ nói riêng tác giả sẽ có những phương pháp đánh giáthực trạng, xác định các yếu tố tác động đến hoạt động S-Telecom một cách chính xáchơn, từ đó thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có giá trịthực tiễn cao và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn cho doanh nghiệp

Là một thành viên trong ban soạn thảo chiến lược phát triển S-Telecom, tác giả

đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu

hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom giai đoạn 2012 - 2020”

làm luận văn Thạc sĩ với hi vọng luận văn này sẽ giúp tác giả rất nhiều trong việc xâydựng chiến lược kinh doanh cho S-Telecom

2 Mục tiêu nghiên cứu

S-Telecom là doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinhdoanh cũng như xác định chiến lược phát triển cho mình Kinh doanh trong lĩnh vựcThông tin Di động nên môi trường hoạt động của S-Telecom có những đặc thù riêng

so với lĩnh vực khác, do đó để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợpvới doanh nghiệp, luận văn có những mục tiêu sau:

Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tốtác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích

và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của S-Telecom

Phối hợp hình thành và lựa chọn các chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp thựcthi chiến lược được lựa chọn cho S-Telecom

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin

và Viễn thông Di động S-Telecom giai đoạn 2012 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng chính trong luận văn này là (1)phương pháp nghiên cứu tại bàn và (2) phương pháp chuyên gia

Phương pháp nghiên cứu tại bàn được sử dụng để thu thập các thông tin liênquan đến lý luận chiến lược kinh doanh, các số liệu thị trường TTDĐ, tình hình kinh

tế, số liệu nội bộ doanh nghiệp S-Telecom như các báo cáo tổng kết hoạt động,

số liệu kinh doanh và nhiều nguồn thông tin khác Trên cơ sở số liệu này tác giả tổnghợp và phân tích để lựa chọn các yếu tố bên ngoài chủ yếu, các yếu tố chính bêntrong, các yếu tố thành công quan trọng để tiến hành phương pháp nghiên cứu tiếptheo là tham khảo ý kiến chuyên gia.

Phương pháp chuyên gia được sử dụng để tham khảo ý kiến các chuyên gia cókinh nghiệm lâu năm trong ngành TTDĐ và đang làm việc cho S-Telecom làm cơ sởxây dựng ma trận EFE, CPM, IFE, SWOT và lựa chọn chiến lược trong ma trậnQSPM

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa một cách chặt chẽ lý thuyết về chiến lược và quy trình xây dựngchiến lược để tạo ra một cơ sở tốt cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệuquả

Luận văn phân tích cụ thể thực trạng những khó khăn của S-Telecom hiện nayđang đối mặt, những khó khăn này nếu không tìm ra hướng khắc phục có thể buộcdoanh nghiệp phải ngưng hoạt động Trên cơ sở phân tích môi trường nội bộ doanhnghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với phân tích môi trường bên ngoài

để xác định cơ hội và nguy cơ từ đó thực hiện các phối hợp nhằm hình thành cácchiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược đó một cách phù hợp với tình hình củaS-Telecom Nội dung luận văn cung cấp một nguồn tài liệu tham khảo tốt và có

ý nghĩa cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn vàcác chiến lược phòng thủ ngắn hạn khi thực tế hiện nay doanh nghiệp chưa có chiến lược kinhdoanh cụ thể để triển khai

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Môi trường kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thôngtin và Viễn thông Di động S-Telecom từ năm 2012 đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực xãhội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa ra dựatrên những cách tiếp cận khác nhau De Kluyver và Peace II (2003, trang 1) cho rằng

“Chiến lược là việc định vị một tổ chức đối với các lợi thế cạnh tranh bền vững.Chiến lược liên quan đến sự lựa chọn ngành nào sẽ tham gia, cung cấp sản phẩm vàdịch vụ gì, và làm thế nào đễ phân bổ nguồn lực doanh nghiệp Mục đích đầu tiên củachiến lược là tạo ra giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan khác bằng cách cungcấp giá trị cho khách hàng” Khái niệm này đề cập đến sự lựa chọn lĩnh vực kinhdoanh mà doanh nghiệp có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và giá trị mà chiến lượcmang lại cho các bên hữu quan Trong khi đó, Thomson et al (2006, trang 3) chorằng “Chiến lược của một doanh nghiệp là kế hoạch trò chơi của quản lý để phát triểnkinh doanh, tạo lập chỗ đứng trên thị trường, thu hút và làm thỏa mãn khách hàng,cạnh tranh thành công, tiến hành các hoạt động, và đạt được các mục tiêu dự tính”.Theo đó, chiến lược là việc thực hiện một chuỗi các hành động để đạt được mục tiêu

đề ra của doanh nghiệp

Như vậy, từ các khái niệm trên có thể hiểu chiến lược là việc xác định phươnghướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực để cạnhtranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là thuật ngữ quen thuộc được sử dụng phổ biến trongcác doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp đều hiểu rằng nếu không có mộtchiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp sẽ khó tạo lập được chỗ đứng vữngchắc trên thị trường

Chandler (2003, trang 13) cho rằng “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xácđịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướnghành động và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

“Chiến lược là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn Chiếnlược kinh doanh có thể bao gồm sự mở rộng địa lý, đa dạng văn hóa, mua lại, pháttriển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm ngân sách chi tiêu, tinh giảm, thanh lý,

và liên doanh” (David, 1997, trang 11)

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phátphát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay,một số vai trò chính của chiến lược kinh doanh:

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cấp dưới Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý hơn

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tuân thủchặt chẽ các yêu cầu để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra Nguyễn ThịLiên Diệp và Phạm Văn Nam (2010, trang 18-20) nêu ra 6 yêu cầu:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phải triệt

để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụngthế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp Chiến lược khi xây dựng phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn

có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất

Thứ ba, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ

bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi trong chiến lược kinh doanh phảiđảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạngkhông sử dụng hết nguồn lực

Thứ tư, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh phù hợp bấy nhiêu

Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng Chiến lược kinh doanh là để thực thi

tương lai trong khi tương lai là điều chưa biết, vì vậy khi xây dựng chiến lược kinhdoanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không

chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Trên thực tế, có những chiến lượcthất bại vì quá chín muồi, nguyên nhân do tư tưởng quá cầu toàn trong việc xây dựngchiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được mộtchiến lược hoàn hảo, điều đó dẫn đến việc khi xây dựng xong chiến lược và triển khaithì đã mất thời cơ

1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Có khá nhiều khái niệm quản trị chiến lược được đưa ra dựa trên các cách tiếpcận khác nhau

David (2001, trang 4-5) cho rằng “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệthuật về thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng chophép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Theo đó, quản trị chiến lược tậptrung vào việc tích hợp quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành,nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để đạt được thành công của tổ chức”

“Quản trị chiến lược là một tiến trình liên tục và lặp đi lặp lại nhằm mục đíchduy trì tổ chức như một khối thống nhất phù hợp với môi trường của nó” (Certo vàPeter, 1991, trang 5) Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược đòi hỏi những nhàquản lý tham gia vào một chuỗi các bước như thực hiện phân tích môi trường, thiếtlập định hướng của tổ chức, hình thành chiến lược tổ chức, triển khai chiến lược, thựchiện kiểm soát chiến lược, và các công việc này phải được thực hiện liên tục trong tổchức.

“Quản trị chiến lược là một tiến trình kết hợp ba hoạt động chính có liên quanvới nhau gồm phân tích chiến lược, hình thành chiến lược và triển khai chiến lược”(Dess và Miller, 1993, trang 9)

Pearce II và Robinson (1997, trang 3-4) nêu ra quan điểm “Quản trị chiến lược

là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành và triển khai các kếhoạch được phát họa để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị chiến lượcgồm 9 nhiệm vụ then chốt: (1) Thiết lập sứ mệnh của doanh nghiệp, bao gồm nhữngbản tuyên bố rộng về các mục tiêu, triết lý và mục đích (2) Phát triển tiểu sử doanhnghiệp phản ánh những điều kiện và năng lực nội tại (3) Đánh giá môi trường bênngoài của doanh nghiệp bao gồm cả các yếu tố cạnh tranh và bối cảnh chung (4) Phântích các sự lựa chọn của doanh nghiệp bằng cách kết hợp nguồn lực doanh nghiệp vớimôi trường bên ngoài (5) Nhận dạng những sự lựa chọn mong muốn nhất bằng cáchđánh giá mỗi lựa chọn trong quan điểm về sứ mệnh của doanh nghiệp (6) Lựa chọnmột tập hợp các mục tiêu dài hạn và chiến lược tổng quát để đạt được các lựa chọnmong muốn nhất (7) Phát triển các mục tiêu hàng năm và các chiến lược ngắn hạntương thích với tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược tổng quát đã được lựachọn (8) Triển khai các lựa chọn chiến lược bằng việc phân bổ ngân sách phù hợp vớinhiệm vụ, con người, kỹ thuật và hệ thống đánh giá được nhấn mạnh (9) Đánh giá sựthành công của quá trình chiến lược như một đầu vào cho các quyết định tương lai”

“Quản trị chiến lược là một thuật ngữ rộng lớn hơn bao gồm việc quản lýkhông chỉ những giai đoạn thực sự được nhận biết mà còn những giai đoạn sớm hơn

về việc xác định sứ mệnh và các mục tiêu của một tổ chức trong bối cảnh môi

trường bên trong và bên ngoài Vì vậy, quản trị chiến lược có thể được xem như mộtchuỗi các bước trong đó quản lý cấp cao nên thực hiện các nhiệm vụ sau: (1) Phântích các cơ hội và nguy cơ hoặc ràng buộc tồn tại trong môi trường bên ngoài

(2) Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong môi trường nội bộ (3) Thiết lập

sứ mệnh và phát triển các mục tiêu của tổ chức (4) Hình thành chiến lược (ở cấp độ doanhnghiệp, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ chức năng) phối hợp điểm mạnh và điểm yếu của tổchức với cơ hội và nguy cơ từ môi trường (5) Triển khai chiến lược (6) Tham gia vào kiểm soátchiến lược để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức (Wright et al., 1996)

Các khái niệm trên đưa ra những quan điểm rất đa dạng về quản trị chiến lược,nhưng tổng hợp chung lại thấy rằng khái niệm quản trị chiến lược là một tập hợp cáchoạt động được lặp đi lặp lại như nghiên cứu môi trường, thiết lập sứ mệnh và mụctiêu của tổ chức, hình thành, triển khai và kiểm soát chiến lược để đạt được mục tiêucủa tổ chức đề ra nhằm tạo lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường

1.2.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược

“Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động sáng tạo hơn nữa trongviệc định hình tương lai của chính mình; Quản trị chiến lược cho phép một tổ chứckhởi xướng và chi phối (hơn là chỉ phản ứng lại) các hoạt động, và do đó nổ lực kiểmsoát đối với vận mệnh của mình” (David, 1997, trang 15) “Sử dụng phương pháp tiếpcận quản trị chiến lược giúp nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp tương tác lẫn nhautrong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện” (Pearce II và Robinson, 1997, trang10)

Lợi ích của quản trị chiến lược gồm: (1) Quá trình quản trị chiến lược giúp tổchức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình (2) Quản trị chiến lược giúp nhà quản trịnhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (3) Nhờ có quản trị chiến lược, doanhnghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan

(4) Vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng vàtăng cường khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuấthiện (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010, trang 21-23)

1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Trong phần khái niệm quản trị chiến lược ở trên tác giả có đề cập đến sự khácnhau trong cách tiếp cận nên các khái niệm được các nhà chiến lược đưa ra khácnhau Sự khác nhau trong cách tiếp cận đó dẫn đến sự khác nhau về các giai đoạntrong mô hình quản trị chiến lược Trong luận văn này tác giả sử dụng mô hình quảntrị chiến lược toàn diện của Fred R David làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lượcdoanh nghiệp vì (1) Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David mangtính tổng quát và được sử dụng khá phổ biến (2) Khung phân tích và đánh giá trong

mô hình này phù hợp với điều kiện trong doanh nghiệp tác giả lựa chọn thực hiện.David (1997, trang 5) cho rằng “Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn:Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược”

Thông tin phản hồi

mục tiêu lựa chọn nguồn đánh giá

mục tiêu dài hạn chiến lược lực kết quả

hàng năm

Nguồn: David (1997, trang 13)

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

doanh nghiêp, bên cạnh đó các lý thuyết của các tác giả khác cũng được bổ sung đểlàm cho phần cơ sở lý luận chặt chẽ hơn.

“Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trịchiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược, thuật ngữ hình thànhchiến lược thay cho hoạch định chiến lược” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm VănNam, 2006, trang 27-28) Như vậy các hoạt động trong quá trình hình thành chiếnlược chính là các hoạt động của quá trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Một nguyên lý cơ bản của quản trị chiến lược là doanh nghiệp cần xây dựngchiến lược để tận dụng các cơ hội và tránh hoặc giảm các tác động của nguy cơ bênngoài

Cổ đông Công đoàn lao động Chính phủ

Hiệp hội thương mại

Nhóm lợi ích đặc biệt

Sản phẩm Dịch vụ Thị trường Môi trường tự nhiên

Các cơ hội

và nguy cơ của một tổ chức

Nguồn: David (1997, trang 104)

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài chủ yếu và tổ chức

Yếu tố bên ngoài có thể được phân chia thành 5 loại chủ yếu sau: (1) Yếu tốkinh tế (2) Yếu tố xã hội, văn hóa, nhân khẩu, và môi trường (3) Yếu tố chính trị,chính phủ, và luật pháp (4) Yếu tố công nghệ (5) Yếu tố cạnh tranh Xu hướng và sựkiện bên ngoài ảnh hưởng đáng kể đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chứctrên thế giới

Có thể chia các yếu tốlược kinh doanh của doanh

trường vi mô

bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến xây dựng chiến nghiệp thành hai nhóm là môi trường vĩ mô và môi

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố kinh tế; Văn hóa, vã hội, nhân khẩu, môitrường tự nhiên; Chính trị, luật pháp, chính phủ; Công nghệ, các yếu tố này ảnhhưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng doanh nghiệp tác động trở lạiđối với nhóm nhân tố này thấp Vì vậy, doanh nghiệp nên chọn môi trường kinhdoanh với các yếu tố vĩ mô ổn định, đặc biệt là vấn đề chính trị và pháp luật để hạnchế rủi ro

- Yếu tố kinh tế: Phản ánh tổng quan sức khỏe của nền kinh tế, và ảnh hưởnggián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có nhiều biến số kinh tế ảnhhưởng đến hoạt động của doanh nghiệp trong đó các biến số kinh tế chính cần được theo dõigồm: Tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng tiêu dùngcủa người dân

- Yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu và môi trường tự nhiên: Những biến đổicủa các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Các biến số chính của cácyếu tố gồm phong cách sống, trách nhiệm xã hội, thái độ đối với chất lượng sản phẩm và dịch

vụ, sự thay đổi về sở thích và thị hiếu của địa phương, thói quen mua hàng, quy mô dân số, tỷ lệtăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo khu vực và độ tuổi, vấn đề di chuyển lao động, trình

độ dân trí, số lượng học sinh và sinh viên, quy mô hộ gia đình, thu nhập bình quân người, kiểmsoát ô nhiễm, tiết kiệm năng lượng, v.v…

- Yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp: Chính trị, chính phủ và luật pháp cóảnh hưởng ngày càng lớn và sự ổn định của các yếu tố này có ý nghĩa quan trọng đối với sự pháttriển của doanh nghiệp Các biến số quan trọng của yếu tố này như quy định và sự bãi bỏ quyđịnh của chính phủ, sự thay đổi trong luật thuế, sự thay đổi trong luật bằng sáng chế, luật chốngđộc quyền, quy định xuất nhập khẩu, sự thay đổi chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ v.v

- Yếu tố công nghệ: Sự tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới,đem lại một sự phát triển của những sản phẩm mới, làm cho sản phẩm và dịch vụ hiện hữu trởnên lỗi thời Sự thay đổi công nghệ có thể giảm hoặc loại bỏ các rào cản chi phí giữa các doanhnghiệp, tạo ra sự vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt trong kỹ năng kỹ thuật, và đemlại sự thay đổi giá trị và kỳ vọng của nhân viên, nhà quản lý, và khách hàng.

1.3.2.2 Môi trường Vi mô

Môi trường vi mô bao các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết địnhtính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó “Sử dụng môhình 5 nguồn lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô vì môhình này sử dụng cách tiếp cận rộng rãi cho việc phát triển chiến lược trong nhiềungành” (David, 1997, trang 126)

Những đối thủ mới tiềm năng

Nguy cơ từ những đối thủ

mới

N ăng lực đàm phán của của nhà cung cấp Những đối thủ cạnh tranh trong

Nguồn: Porter (1985, trang 35)

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành

Có 5 nguồn lực trong mô hình gồm: Những đối thủ cạnh tranh trong ngành, người mua, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và những đối thủ mới tiềm năng

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong

ngành thường là mạnh mẽ nhất trong 5 nguồn lực cạnh tranh Sự thay đổi trong

chiến lược của một công ty có thể bị gặp phải sự phản ứng trả đũa của đối thủ như làgiảm giá, tăng cường chất lượng, thêm các tính năng, cung cấp dịch vụ, bảo hành mởrộng, và gia tăng quảng cáo Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành cókhuynh hướng tăng khi số lượng đối thủ cạnh tranh tăng Sự cạnh tranh cũng tăng lênkhi người tiêu dùng có thể chuyển đổi thương hiệu dễ dàng, rào cản để rời khỏi thịtrường cao, chi phí cố định cao, sản phẩm dễ hỏng, công ty đối thủ đa dạng về chiếnlược, nguồn gốc, và văn hóa, hoạt động sáp nhập và mua bán là phổ biến trong ngành,

sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tăng mạnh mẽ, lợi nhuận ngành sụt giảm,trong một số trường hợp đến thời điểm ngành trở nên kém hấp dẫn

- Người mua: Áp lực từ phía người mua chủ yếu tập trung vào dạng yêu cầu

giảm giá và đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt hơn, áp lực từ phía khách hàng thúc đẩy đối thủ cạnhtranh thực hiện các chiến lược đáp ứng vì vậy làm lợi nhuận ngành giảm sút Áp lực từ phíakhách hàng xuất phát từ một số điều kiện như (1) Mua số lượng lớn sản phẩm và tập trung (2)Người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của của người bán (3) Sản phẩm không có tínhkhác biệt (4) Người mua nguy cơ hội nhập về phía sau (5) Số lượng người mua là nhỏ (6) Ngườimua có đầy đủ thông tin

- Nhà cung cấp: Năng lực đàm phán của nhà cung cấp ảnh hưởng đến cường

độ cạnh tranh trong ngành, nhà cung cấp có thể tạo ra nguy cơ cho các doanh nghiệp của mộtngành kinh doanh bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ khi ngành đókhông làm chủ được chí phí sản xuất khi có biến động Áp lực từ nhà cung cấp tăng lên phụthuộc vào các yếu tố như: chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn,sản phẩm đầu vào của nhà cung ứng quan trọng đối với hoạt động của ngành, sản phẩm của nhàcung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi đối thủ của người mua, chi phí phải gánhchịu cao khi thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng nguy cơ hội nhập về phía trước

- Sản phẩm thay thế: Trong nhiều ngành, các doanh nghiệp cạnh tranh mạnh

mẽ mới các nhà sản xuất sản phẩm thay thế ở các ngành khác Áp lực cạnh tranh phát sinh từ cácsản phẩm thay thế tăng lên khi giá tương đối của các sản phẩm thay thế sụt giảm và khi chi phíchuyển đổi của khách hàng giảm xuống Sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế được

đo lường tốt nhất bằng sự thâm

nhập vào thị phần các sản phẩm đó có được, cũng như kế hoạch của doanh nghiệp đó đối với việc tăng công suất và thâm nhập thị trường.

- Những đối thủ mới tiềm năng: Bất cứ khi nào các doanh nghiệp mới dễ

dàng gia nhập một ngành cụ thể thì cường độ cạnh tranh trong các doanh nghiệp tăng lên Ràocản để gia nhập có thể bao gồm sự cần thiết để đạt được kinh tế theo quy mô một cách nhanhchóng, nhu cầu để đạt được công nghệ và bí quyết sản xuất chuyên dụng, thiếu kinh nghiệm,lòng trung thành khách hàng mạnh mẽ, sở thích thương hiệu mạnh mẽ, yêu cầu nguồn vốn lớn,thiếu hụt kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định của chính phủ, thuế quan, thiết sự tiếp cậnnguyên liệu, sở hữu bằng sáng chế, địa điểm không mong muốn, tấn công bởi các công ty cố thủ,

và sự bão hòa thị trường tiềm năng

1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánhgiá các thông tin một cách toàn diện hơn Có 5 bước trong việc phát triển một ma trậnđánh giá yếu tố bên ngoài (David, 1997, trang 129):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như được xác định trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài Nó bao gồm tổngcộng từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

và ngành Lập danh mục các cơ hội đầu tiên và tiếp đến là các nguy cơ, càng cụ thểcàng tốt Sử dụng số phần trăm, tỷ lệ tương đối bất cứ khi nào có thể

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến

1.0 (rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Các cơ hội thường nhận mức phân loạicao hơn mối nguy cơ nhưng mối nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại caonếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính nguy cơ Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhàcạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và hướng đến sựđồng thuận nhóm Tổng các mức phân loại đối với các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chỉ

các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp phản ứng có hiệu quả như thế nào đối vớicác yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phảnứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Mức này dựa trên sự hiệu quả của chiến lượcdoanh nghiệp Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty trong khi sự phân loạitrong bước 2 dựa trên ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Tổng cộng điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm

quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất

là 1.0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 chothấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối nguy cơ hiện tại trongmôi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quảcác cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối nguy

cơ bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề rakhông tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối nguy cơ bên ngoài

1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranhchủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệptrong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu doanhnghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước(David, 1997,trang 130):

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phân loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trungbình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường nội bô

1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

Các điểm mạnh của doanh nghiệp không thể dễ dàng bị bắt kịp hoặc bắt chướcbởi đối thủ cạnh tranh thì được gọi là năng lực khác biệt Xây dựng lợi thế cạnh tranhliên quan đến khả năng tận dụng được năng lực khác biệt Quản trị, tiếp thị, tàichính/kế toán, sản xuất/ vận hành, nghiên cứu và phát triển, hoạt động hệ thống thôngtin của doanh nghiệp là những lĩnh vực mà các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ phátsinh

- Quản trị: Các chức năng của quản trị gồm 5 hoạt động cơ bản: Hoạch định,

tổ chức, động viên, công tác nhân sự, và kiểm soát

o Hoạch định: Điều duy nhất chắn chắn về tương lai của bất kỳ tổ chức

nào là sự thay đổi, và hoạch định là cầu nối giữa hiện tại và tương lai làm tăng khả năng đạt đượcnhững kết quả mong muốn Hoạch định là nền tảng xây dựng chiến lược hiệu quả

o Tổ chức: Mục đích của việc tổ chức là đạt được nổ lực phối hợp bằng

cách xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cơ quan Chức năng tổ chức của quản

trị bao gồm 3 hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành những công việc (công việc chuyên môn), kết hợp công việc tạo thành phòng ban và phân quyền.

o Động viên: “Động viên là quá trình ảnh hưởng đến mọi người để hoàn

thành các mục tiêu cụ thể” (Daft, 1993, trang 512) Chức năng động viên của quản trị bao gồm ítnhất 4 thành phần chính: lãnh đạo, sự năng động nhóm, giao tiếp, và thay đổi tổ chức

o Công tác nhân sự: Chức năng bố trí nhân sự của quản trị, hay còn được

gọi là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, thử việc, lựachọn, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, khen thưởng, kỹ luật, thăng chức, luânchuyển, giáng chức, sa thải nhân viên

o Kiểm soát: Chức năng kiểm soát của quản trị đặc biệt quan trọng để

đánh giá chiến lược hiệu quả, hoạt động kiểm soát gồm 4 bước cơ bản: (1) Thiết lập tiêu chuẩnkết quả thực hiện công việc (2) Đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tổ chức(3) So sánh kết quả thực hiện công việc thực tế với tiêu chuẩn thực hiện công việc kế hoạch (4)Tiến hành hành động khắc phục

- Tiếp thị: Tiếp thị có thể được mô tả như là quá trình xác định, dự đoán, sáng

tạo, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ Evans vàBergman (1982, trang 17) cho rằng “Có 9 chức năng cơ bản của tiếp thị: (1) Phân tích kháchhàng (2) Mua sắm vật tư (3) Bán sản phẩm/dịch vụ (4) Lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ (5)Định giá (6) Phân phối (7) Nghiên cứu thị trường,

(8) Phân tích cơ hội (9) Trách nhiệm xã hội” Hiểu biết các chức năng này giúp các nhàchiến lược xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tiếp thị

o Phân tích khách hàng: Kiểm tra và đánh giá nhu cầu, ham muốn, và

mong muốn của khách hàng, phân tích thông tin khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thịtrường, phát triển hồ sơ khách hàng, và xác định chiến lược phân khúc thị trường tối ưu

o Mua sắm vật tư: Bao gồm đánh giá nhà cung cấp thay thế hoặc các nhà

cung cấp, lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất, sắp xếp các điều khoản có thể chấp nhận với nhàcung cấp, và mua sắm vật tư

o Bán sản phẩm/dịch vụ: Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động tiếp thị như

quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ kháchhàng, và quan hệ đại lý Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp theo đuổichiến lược thâm nhập thị trường

o Lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ: Lập kế hoạch sản phẩm dịch vụ

bao gồm các hoạt động như tiếp thị thử nghiệm; định vị sản phẩm và thương hiệu; sắp đặt bảohành; đóng gói; xác định quyền chọn sản phẩm, tính năng sản phẩm, phong cách sản phẩm, vàchất lượng sản phẩm; xóa bỏ sản phẩm; và cung cấp dịch vụ khách hàng Lập kế hoạch sản phẩm

và dịch vụ là đặc biệt quan trọng khi một công ty đang theo đuổi phát triển hoặc đa dạng hóa sảnphẩm

o Định giá bán: Có 5 bên liên quan chính sau quyết định giá bán gồm

người tiêu dùng, chính phủ, nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh Chính phủ cóthể áp đặt các ràng buộc về giá bán cố định, phân biệt giá, giá bán tối thiểu, giá bán đơn vị,quảng cáo giá và kiểm soát giá Các nhà chiến lược nên xem giá từ cả khía cạnh ngắn hạn và dàihạn, bởi vì đối thủ cạnh tranh có thể sao chép giá tương đối dễ dàng

o Phân phối: Phân phối bao gồm lưu kho, kênh phân phối, độ bao phủ

kênh, xác định vị trí bán hàng, khu vực bán hàng, địa điểm và mức hàng tồn kho, các hãng vậnchuyển, bán sỉ và lẻ Phân phối trở nên đặc biệt quan trọng khi một công ty thực hiện chiến lượcphát triển thị trường hoặc hội nhập về phía trước

o Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi

chép, và phân tích dữ liệu có hệ thống về các vấn đề liên quan đến thị trường hàng hóa và dịch

vụ Nghiên cứu thị trường có thể phát hiện ra các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, và các nhànghiên cứu thị trường sử dụng nhiều thang đo, công cụ, thủ tục, khái niệm và kỹ thuật để thuthập thông tin

o Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội đề cập đến việc đánh giá chi phí, lợi

ích, và những rủi ro liên quan đến các quyết định tiếp thị Có 3 bước cần thiết để thực hiện phântích lợi ích, chi phí: (1) Tính toán tổng chi phí liên quan đến một quyết định (2) Ước tính tổng lợiích từ quyết định và (3) So sánh tổng chi phí với tổng lợi ích Khi lợi ích kỳ vọng vượt quá tổngchi phí, cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

o Trách nhiệm xã hội: Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm việc cung cấp

sản phẩm và dịch vụ an toàn và giá cả hợp lý Khi một doanh nghiệp tham gia các hoạt động xãhội, đó là cách mà doanh nghiệp nhận được các lợi thế kinh tế

- Tài chính/Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là cách đo lường

tốt nhất vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và sự hấp dẫn chung đối với nhà đầu tư Xác địnhđiểm mạnh và điểm yếu tài chính của tổ chức là cần thiết để thiết lập chiến lược hiệu quả Yếu tốtài chính thường thay đổi chiến lược hiện hành và thay đổi kế hoạch thực hiện Horne (1974,trang 10) cho rằng “Chức năng tài chính/kế toán bao gồm 3 quyết định, đó là quyết định đầu tư,quyết định tài chính và quyết định cổ tức”

- Sản xuất/vận hành: Các chức năng sản xuất/vận hành của một doanh nghiệp

bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Hoạt động sản xuấtbiến đổi hoặc chuyển đổi đầu vào như nguyên liệu, lao động, vốn, máy móc, và các phương tiệnthành hàng hóa thành phẩm và dịch vụ Schroeder (1981, trang 12) cho rằng “Quản trị sảnxuất/vận hành gồm 5 chức năng hoặc phạm vi quyết định: Quy trình, công suất, hàng tồn kho,lực lượng lao động, và chất lượng Trong hầu hết các ngành, chi phí chủ yếu của sản xuất mộtsản phẩm hay dịch vụ được phát sinh trong vận hành, vì vậy sản xuất/vận hành có thể có giá trịlớn như vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Điểm yếu và điểm mạnhtrong 5 chức năng của sản xuất có thể mang ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công hoặc thấtbại của doanh nghiệp”

những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn tranh, nâng

cao chất lượng sản phẩm, phí

Các tổ chức đầu tư vào R&D sẽ đem đến vàcung cấp cho doanh nghiệp lợi thế cạnh hoặccải tiến quy trình sản xuất để giảm chi

- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả chức năng của doanh nghiệp lại

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là phần quan trọng củatất cả tổ chức, nó đại diện cho nguồn gốc chính của lợi thế hoặc bất lợi cạnh tranh Mục đích của

hệ thống thông tin là cải thiện hoạt động của doanh nghiệp bằng việc cải thiện chất lượng cácquyết định quản trị

Tóm lại: Quản trị, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát

triển, hệ thống thông tin máy tính đại diện cho những hoạt động cốt lõi của hầu hếtdoanh nghiệp Đánh giá quản trị chiến lược của các hoạt động nội bộ doanh nghiệp làrất quan trọng đối với sức khỏe của tổ chức

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Phán đoán trực giác được yêu cầu trong việc phát triển ma trận IFE, sự hiểubiết sâu sắc các yếu tố đi kèm là quan trọng hơn những con số thực tế, có thể pháttriển ma trận đánh giá yếu tố nội bộ theo 5 bước (David, 1997, trang 164-165)

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm

yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như đã được xác định trong quytrình phân tích nội bộ Liệt kê điểm mạnh trước và điểm yếu sau

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)

tới 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của

tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độquan trọng này phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phânloại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại nàydựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sởngành

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm số quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cóthể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình

là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và

số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE, một

ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu Số lượng các yếu tố không có ảnhhưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luônluôn bằng 1.0

1.3.3 Xác định sứ mạng của tổ chức

Tuyên bô sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài, có mục đích để phân biệtmột đơn vị kinh doanh này với một đơn vị kinh doanh tương tự khác, đồng thời côngkhai về lý do tồn tại của tổ chức Tuyên bố sứ mạng là phần dễ thấy nhất và công khaicủa quá trình quản trị chiến lược, một tuyên bố sứ mạng hiệu quả phải làm nổi bật 9đặc điểm hoặc thành phần (David, 1997)

(1) Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm, dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

(3) Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

(4) Công nghệ: Công nghệ hiện tại của doanh nghiêp?

(5) Mối quan tâm cho sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Doanh nghiệp cam kết

tăng trưởng và sự lành mạnh về tài chính?

(6) Triết lý: Niền tin cơ bản, giá trị, khát vọng và các ưu tiên đạo đức của doanh

nghiệp là gì?

(7) Tự ý niệm chung: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chính của doanh

nghiệp là gì?

(8) Sự quan tâm đến hình ảnh cộng đồng: Phản ứng của doanh nghiệp đối với mối

quan tâm môi trường, cộng đồng và xã hội?

(9) Sự quan tâm đến nhân viên: Nhân viên là tài sản quý giá của doanh nghiệp?

1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu là cần thiết cho sự thành công của tổ chức bởi vì chúng cung cấp

sự hướng dẫn, hỗ trợ đánh giá, tạo sức mạnh tổng hợp, phát hiện các điểm mạnh, vàcung cấp cơ sở cho các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, động viên, và

kiểm soát hiệu quả Có hai loại mục tiêu trong quá trình quản trị chiến lược của doanh

nghiệp đó là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn hay mục tiêu hàng năm Mục tiêu

dài hạn là kết quả cụ thể mà một tổ chức tìm kiếm đạt được trong việc theo đuổi sứ

mạng cơ bản của nó, dài hạn có nghĩa là hơn một năm

Tính chất của mục tiêu dài hạn: Mục tiêu cần (1) Được định lượng (2) Có thể

đo lường (3) Thực tế (4) Dễ hiểu (5) Thách thức (6) Có thứ bậc (7) Có thể đạt được

và (8) Phù hợp trong các đơn vị tổ chức Từng mục tiêu cũng nên được gắn với thời

gian phù hơn Mục tiêu thường được phát biểu dưới dạng như tăng trưởng tài sản,

tăng trưởng doanh số bán hàng, lợi nhuận, thị phần, mức độ và tính chất đa dạng hóa,

mức độ và tính chất hội nhập theo chiều dọc, lợi nhuận mỗi cổ phần và trách nhiệm

xã hội

Lợi ích của thiết lập mục tiêu: Mục tiêu thiết lập rõ ràng có nhiều lợi ích, nó

cho phép tính hiệp lực sức mạnh tổng hợp, đánh giá, thiết lập các ưu tiên, giảm bớt sự

không chắc chắn, tối thiểu hóa sự xung đột, kích thích sự nổ lực, hỗ trợ cả về phân bổ

nguồn lực và thiết kế công việc

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu liên quan đến việc đưa ra các quyết

định chủ quan dựa trên thông tin khách quan

Bảng 1.1: Khung hình thành chiến lược toàn diện

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận QSPM

Nguồn: David (1997)

Các khái niệm quan trọng có thể giúp các nhà chiến lược đưa ra các lựa chọnthay thế khả thi, đánh giá các lựa chọn thay thế này, và chọn lựa một loạt các hoạtđộng cụ thể Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêuthành một khung ra quyết định gồm 3 giai đoạn gồm (1) Giai đoạn nhập vào (2) Giaiđoạn kết hợp (3) Giai đoạn quyết định.

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Cách thức để hình thành ma trận EFE, ma trận CPM và ma trận IFE đã được đềcập trong phần phân tích môi trường Những công cụ này đòi hỏi nhà quản trị chiếnlược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trìnhhình thành chiến lược Các thông tin được lấy từ ba ma trận cung cấp thông tin đầuvào cơ sở cho các ma trận giai đoạn kết hợp và quyết định Phán đoán trực giác làluôn luôn cần thiết trong việc xác định phân loại và xếp hạn thích hợp

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp của khung hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có thểđược sử dụng theo thứ tự bất kỳ: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, matrận IE, và ma trận chiến lược chính Những công cụ này dựa trên thông tin thu được

từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội bên ngoài và các mối nguy cơ với nhữngđiểm mạnh và điểm yếu bên trong Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bêntrong và bên ngoài là chìa khóa để tạo ra các chiến lược thay thế khả thi một cáchhiệu quả Trong đề tài này, tác giả giới hạn chỉ chọn ma trận SWOT để hình thành cácphương án chiến lược khả thi vì việc sử dụng ma trận này dễ dàng và bao quát vấn đề,hơn nữa đặc điểm của doanh nghiệp tác giả chọn để thực hiện luận văn phù hợp với

ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trịphát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiếnlược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và (WT)chiến lược điểm yếu – nguy cơ

2 Liệt kê những cơ hội 2 Sử dụng các điểm 2 Hạn chế các mặt yếu để

2 Liệt kê những nguy cơ 2 Sử dụng những điểm 2 Tối thiểu hóa những điểm

Nguồn: Weihrich (1982, trang 61)

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị trong hình trên lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và

1 ô luôn để trống bên trái 4 ô chiến lược được gọi là SO, WO, ST và WT được phát

triển sau khi hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng được gọi là S, W, O, và T Để lập

ma trận SWOT phải trải qua 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài quan trọng của doanh nghiệp Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến

lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp giai đoạn 2 là tạo ra các chiến lược thay thếkhả thi, không nhằm mục đích lựa chọn hay xác định chiến lược nào là tốt nhất Do

đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT được lựachọn thực hiện

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Phân tích và trực giác cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định xây dựng chiếnlược Nhiều chiến lược có thể sẽ được đề xuất bởi những người quản lý và nhân viêntham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược Bất kỳ chiến lược bổ sung

có kết quả từ phân tích kết hợp có thể được thảo luận và bổ sung vào danh sách cáclựa chọn thay thế khả thi Những người tham gia có thể đánh giá các chiến lược nàytrên thang điểm để có một danh sách ưu tiên các chiến lược tốt nhất có thể đạt được

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốtnhất QSPM sử dụng đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp từ phân tíchgiai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan trong các chiến lược có khả năng thaythế Đó là ma trận EFE, IFE, và CPM trong giai đoạn 1 kết hợp với ma trận SWOTcung cấp các thông tin cần thiết cho việc thiết lập QSPM (giai đoạn 3) Giống như cáccông cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, QSPM đòi hỏi sự phán đoán trựcgiác tốt

Bảng 1.3: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên ngoài quan

Nghiên cứu và phát triển

Hệ thống thông tin máy tính

Nguồn: David (1997, trang 104)

Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu bên trong và bên ngoài quantrọng được thu thập trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bên cạnh cột các yếu tố quantrọng là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố cũng trong ma trận EFE và IFE.Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược thay thế xuất phát từ matrận SWOT Những công cụ kết hợp này thường đưa ra những chiến lược khả thi cóthể thay thế tương tự nhau, các chiến lược nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trựcgiác để lựa chọn chiến lược của ma trận QSPM

QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau bằng cáchtận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên trong và bên ngoài Matrận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào, vàtrong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào.Nhưng chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau

Ba thành phần được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn (2) Tổng số điểm hấp dẫn

(3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên đượclấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Một ma trận QSPM nên bao gồm tốithiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọngbên trong

Bước 2: Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này cũng giống hệt như trong ma trận EFE và IFE Sự phân loại nàyđược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bêntrong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (Kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lược này trênhàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệtnhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thếnhất định Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành côngquan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tốnày ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời làphải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng này.Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác Số điểm hấp dẫnđược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rấthấp dẫn Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thànhcông quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấmđiểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc

nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng Tổng

số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế,chỉ xem xét tác động của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên