Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần nhựa tân tiến giai đoạn 2015 2017

Vì vậy các doanh nghiệp ViệtNam muốn tồn tại phải tìm ra những giải pháp hữu hiệu nhằm tạo ra sự khác biệt giữacác doanh nghiệp trong cùng ngành công nghiệp hay nói cách khác là tìm ra n

NGUYỄN PHƯƠNG HUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN GIAI ĐOẠN 2012-2017

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NHDKH : PGS, TS Nguyễn Quang Thu

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của PGS,

TS Nguyễn Quang Thu và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty

Cổ phần Nhựa Tân Tiến Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào

TP.Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 10 năm 2012

Nguyễn Phương Huyền

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô của trường Đại Học Kinh Tế TP HồChí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong suốt quá trình học tập tạitrường

Tôi xin gửi lời biết ơn tới Cô Nguyễn Quang Thu đã rất tận tình hướng dẫn tôihoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn bè, ban lãnh đạo Công ty CP NhựaTân Tiến, đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẽ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình thựchiện bài luận văn

Trân trọng cảm ơn !

TP.Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 10 năm 2012

Nguyễn Phương Huyền

MỤC LỤC

Trang

Phần mở đầu 1

1 Giới thiệu về đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Nguồn dữ liệu ……… 2

4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn … 3

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 5

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 5

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 5

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh 6

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 6

1.1.3.1 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 7

1.1.3.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 9

1.1.4 Năng lực cạnh tranh 9

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 10

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) ……… …… ….15

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp 16

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 17

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 18

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 20

1.2.2.1 Nguồn lực 20

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp 20

1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh 23

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 25

2.1 Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam và hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến 25

2.1.1Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam 25

2.1.2 Hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 28

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 31

2.2.1 Nghiên cứu thang đo và xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 31

2.2.1.1 Nghiên cứu định tính 31

2.2.1.2 Nghiên cứu định lượng 32

2.2.1.3 Kết quả nghiên cứu 33

2.2.1.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 33

2.2.1.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 37

2.2.1.3.3 Thống kê mô tả các biến 38

2.2.1.4 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 39

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến 41

2.2.2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh và nền tảng tài chính 41

2.2.2.2 Phân tích hoạt động sản xuất vận hành 44

2.2.2.3 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực 45

2.2.2.4 Công tác nghiên cứu phát triển kỹ thuật, công nghệ 49

2.2.2.5 Công tác kiểm soát chất lượng 50

2.2.2.6 Marketing và bán hàng 50

2.2.2.7 Dịch vụ 52

2.2.2.8 Tóm tắt chuỗi giá trị công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến 53

2.3 Đánh giá các nguồn lực và xác định nguồn lực cốt lõi của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến ………53

2.3.1 Đánh giá các nguồn lực của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến 53

2.3.1.1 Nền tảng kinh doanh tài chính….……… 54

2.3.1.2 Nguồn nhân lực……… …………54

2.3.1.3 Cơ cấu tổ chức……… 55

2.3.1.4 Uy tín thương hiệu……… 55

2.3.1.5 Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị……… 55

2.3.1.6 Công nghệ……… 56

2.3.1.7 Mối quan hệ thân thiết với khách hàng……… 56

2.3.2 Đánh giá các nguồn lực cốt lõi 57

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến giai đoạn 2012-2017 58

3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến đến năm 2017 58

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 58

3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2012-2017 59

3.2.1 Giải pháp củng cố và phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.1 Giải pháp củng cố và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng 61

3.2.3 Giải pháp về tài chính 62

3.2.4 Cải thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với sự phát triển của công ty 63

3.2.5 Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với Công ty 64

3.2.5.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu 64

3.2.5.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường 65

3.2.5.3 Mở rộng mạng lưới phân phối 67

3.2.5.4 Chính sách giá 68

3.2.5.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới 68

3.2.5.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ 69

Kết luận 72

Tài liệu tham khảo 73

Phụ lục 1 Dàn bài thảo luận nhóm 75

Phụ lục 2 Bảng câu hỏi khảo sát định lượng 76

Phụ lục 3 Danh sách khách hàng 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1 34

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2 35

Bảng 2.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 37

Bảng 2.4 Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 38

Bảng 2.5 Mức độ đáp ứng của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đối với các tiêu chí 39

Bảng 2.6 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến ở cấp độ thị trường 40

Bảng 2.7: Biểu đồ Sản lượng sản xuất năm 2010 – 2011 của Nhựa Tân Tiến 41

Bảng 2.8: Biểu đồ Sản lượng tiêu thụ năm 2010 – 2011 của Nhựa Tân Tiến 41

Bảng 2.9: Biểu đồ Doanh thu bán hàng năm 2010 – 2011 của Nhựa Tân Tiến 42

Bảng 2.10 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010-2011 của Nhựa Tân Tiến 43

Bảng 2.11 Nguồn vốn năm 2010-2011 của Nhựa Tân Tiến 43

Bảng 2.12 Năng suất sản xuất máy móc thiết bị sản xuất ống nhựa uPVC và HDPE 45

Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty CP Nhựa TânTiến 48

Bảng 2.14 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty CP Nhựa TânTiến 48

Bảng 2.15 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty CP Nhựa TânTiến 48

Bảng 2.16 Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty Nhựa Tân Tiến 53

Bảng 2.17 Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị của Công ty CP Nhựa Tân Tiến 54

Bảng 2.18 Bảng đánh giá các nguồn lực của công ty Nhựa Tân Tiến 57

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter 7

Hình 1.2 Vai trò của nguồn lực và năng lực 8

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 9

Hình 1.4 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter 12

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17

Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh 23

Hình 2.1 Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam 2011 (Nguồn: SMES) 25

Hình 2.2 Biểu đồ tiêu thụ ngành nhựa tính trên đầu người (người/kg/năm) 26

Hình 2.3 Biểu đồ phân loại hạt nhựa theo nhu cầu 27

Hình 2.4 Biến giá dầu và nguyên liệu ngành nhựa 28

Hình 2.5 Thị phần ngành nhựa xây dựng Việt Nam 29

Hình 2.6 Biểu đồ định vị chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến và các đối thủ cạnh tranh 29

Hình 2.7 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 46

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CP : Cổ phần

TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam

Nhựa Tân Tiến: Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến

Công ty: Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu về đề tài

Như chúng ta đã biết, Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ ChứcThương Mại Thế Giới (WTO), điều này đã, đang và sẽ mang lại rất nhiều cơ hội cũngnhư là những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam Một trongnhững thách thức đó là ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài với nhữngthương hiệu mạnh và tiềm lực tài chính dồi dào xâm nhập vào thị trường Việt Namvới khát vọng thống lĩnh thị trường Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trướcthách thức to lớn là làm thế nào để cạnh tranh, tồn tại và phát triển hội nhập vào nềnkinh tế thế giới chứ không hòa tan? Câu trả lời nằm ở vấn đề làm thế nào nâng caonăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam

Nền kinh tế Việt Nam hiện nay là nền kinh tế đang phát triển năng động, đađạng, luôn thay đổi và mang tính cạnh tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc đào thải làkhông tránh khỏi đối với các doanh nghiệp yếu kém Vì vậy các doanh nghiệp ViệtNam muốn tồn tại phải tìm ra những giải pháp hữu hiệu nhằm tạo ra sự khác biệt giữacác doanh nghiệp trong cùng ngành công nghiệp hay nói cách khác là tìm ra nhữnggiải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính doanh nghiệp là vấn đề hết sứccấp bách đối với những doanh nghiệp Việt Nam nhằm tồn tại, nâng cao vị thế cạnhtranh, phát triển bền vững và hội nhập thành công vào nền kinh tế thế giới

Ngành công nghiệp nhựa Việt Nam là một ngành công nghiệp còn non trẻ, cónhiều cơ hội, tiềm năng để phát triển Trong 5 năm trở lại đây, ngành công nghiệpnhựa Việt Nam phát triển khá nhanh, đặc biệt là phân ngành nhựa bao bì và nhựa xâydựng Theo thống kê của Bộ Công Thương Việt Nam, phân ngành nhựa xây dựngViệt Nam là một trong những phân ngành trọng điểm của quốc gia, trong năm 2011nhựa xây dựng Việt Nam đạt 21% tổng sản lượng ngành Đi cùng với sự phát triểncủa ngành nhựa, các công ty nhựa Việt Nam đẩy mạnh đầu tư chất xám, công nghệcũng như đầu tư nghiên cứu nhằm phát triển sản phẩm cung cấp cho thị trường trongcũng như ngoài nước Song song với quá trình đầu tư công nghệ phát triển sản phẩm

là quá trình nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty nhựa ViệtNam được đặt ra là một vấn đề tối quan trọng để ngành nhựa Việt Nam khẳng định vịthế của mình trên thị trường nội địa và thế giới còn nhiều tiềm năng của ngành côngnghiệp nhựa.

Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến là một trong những doanh nghiệp thuộc ngànhcông nghiệp nhựa xây dựng sản xuất ống nước Công ty nhựa Tân Tiến cũng khôngnằm ngoài xu thế phát triển của ngành nhựa Việt Nam Vấn đề đặt ra cho công tynhựa TânTiến là phải tồn tại và khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệpNhựa Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội cũng như thách thức, đó là lý

do tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Nhựa Tân Tiến giai đoạn 2012-2017”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến

- Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phầnNhựa Tân Tiến trong giai đoạn 2012-2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổphần Nhựa Tân Tiến

- Thời gian đề xuất giải pháp : Giai đoạn 2012-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

- Dữ liệu về ngành nhựa Việt Nam, thông tin về công ty cổ phần Nhựa TânTiến và các đối thủ trong ngành thông qua các tập chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kếtngành, các niên giám, báo đài, website liên quan…

 Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập được từ các bảng điều tra người tiêu dùng về sảnphẩm ống nhựa của Công ty CP Nhựa Tân Tiến, từ phỏng vấn khách hàng mục tiêu

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Khảo sát khách hàng tiêu thụ sản phẩm ống nhựa xây dựng bằng Bảng câu hỏi

- Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được điều chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềmSPSS đưa ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đưa ra

5 Kết cấu luận văn

Đề tài sẽ có kết cấu như sau:

Phần mở đầu

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến giai đoạn 2012 -2017 Kết luận

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gaygắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất vàtiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từmột số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuynhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính làdoanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơnhoặc mới lạ hơn đối thủ để họ co thể lựa chọn mình mà không đến với dối thủ cạnh

tranh (Michael Porter, 1996).

Như vậy, theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinhdoanh Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơnmức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là

sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệquả giá cả có thể giảm đi

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽthúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tíchcực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổchức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranhhoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ởcạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm

pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại, …) hoặc những hành vi cạnh tranhlàm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi tr0ường sinh thái.

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái vớiđạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng Trong cạnh tranhkhông lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giốngnhư một cuộc chiến Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụtgiảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụkhách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thịtrường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình trạngtụt hậu và bị đào thải Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánhgiá đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nângcao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản

lý, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển

hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Michael Porter – Lợi thế cạnh tranh, 1985)

(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặclàm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh lànhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy màcác doanh nghiệp đều cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thườngrất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.3.1 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung

vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnhhưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư đại học Harvard,người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trìlợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hànhđộng dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnhtranh liên quan tới vị trí trong ngành

bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm

xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơhội và mối đe dọa là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanhnghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đố Bên cạnh đócũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tốquan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diệncác cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanhnghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Wernerfelt B (1984), A resource-based

view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80) cho rằng để đạt được và

duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanhnghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối vớiviệc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tíchcác nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bênngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lựchoặc năng lực tốt nhất Do vậy, the RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự pháttriển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1 Xác định các nguồn

2 Xác định năng lực của

5 Xác định các nguồn lực cần bổ

3 Thẩm định tiềm năng

tạo lợi thế cạnh tranh của Lợi thế cạnh

4 Lựa chọn chiến lược

phù hợp năng lực công ty Chiến lược

để khai thác cơ hội KD

1.1.3.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hìnhsau:

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Để xác định yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thếcạnh tranh, trước hết phải phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xácđịnh các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị,các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhậndạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàmnhững đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra gá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay

thể nhưng không hoàn toàn (barney, 1991, trang 105).

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máybiến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệmới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững lànhững lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môitrường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tínhkinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.1.4 Năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấpđộ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn

có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnhtranh Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một sốkết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩmcũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinhthị trường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của kháchhàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệptrước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đấy là các yếu tố nội hàmcủa mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính,nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánhvới các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưuthế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồngnhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là việc khai thác, sử dụngthực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấpdẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cảitiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanhnghiệp đang trực diện với những vấn đề gì Sau đây là các yếu tố môi trường vĩ môtác động đến doanh nghiệp:

• Yếu tố xã hội : Dân số; Cơ cấu dân cư; Tôn giáo; Phong tục tập quán; Chuẩn mực đạo đức; Giá trị văn hóa…

• Yếu tố kinh tế : Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ; Chu kỳ kinh tế; Thất nghiệp, thu nhập quốc dân…;

• Yếu tố chính trị, pháp lý : Mức độ ổn định chính trị; Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội….do nhà nước ban hành

• Yếu tố công nghệ : Tiến bộ khoa học, kỹ thuật; Ứng dụng công nghệ mới; Ứngdụng vật liệu mới; …

• Yếu tố tự nhiên : Vị trí địa lý; Khí hậu, môi trường sinh thái; Đất đai; Sông, biển; Tài nguyên, khoáng sản,…

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp,các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :

- Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các

ngành công nghiệp

- Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khảnăng của doanh nghiệp

- Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt

động của doanh nghiệp

b Môi trường vi mô ( môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanhnghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh

đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của nămlực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức

độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4)Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

Hình 1.4 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đódoanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứngchuỗi giá trị giành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh

nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Nếu doanh nghiệpnào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cầnphải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình

nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệthuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này gâykhó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hìnhhuy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

- Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát

triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp

lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

 Đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bịtham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trongngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấpnếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệtcủa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơbản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuấthiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh vềgiá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị

áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợinhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợinhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác

Theo Michael Porter, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :

 (1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào

quy mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường

mà doanh nghiệp đó phục vụ

 (2) Sự công nhận thương hiệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công

nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, doanh nghiệp có thể đạt được điều nàythông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng

 (3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách

hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình

 (4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân

phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng vàcủa những cửa hàng bán hàng tổng hợp

 (5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất

lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, đặcđiểm,v.v

 (6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu

về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác Có nhữngdoanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượngtốt Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau

 (7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp

ngược hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửahàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không

 (8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp

trong sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đachi phí

 (9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm

như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần của tíchhợp dọc

 (10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có

liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm

 (11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động

của vốn

 (12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh

toàn cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sựphát triển của doanh nghiệp

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tàichính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển ( R&D),marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp…

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môitrường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi nhữngyếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt được ưu thếcạnh tranh tối đa.

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trongrất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập một chiếnlược hoàn hảo

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :

- Thu thập thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác độngđến doanh nghiệp

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong

- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu

tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Phân tích định lượng : sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE

Maxtrix- External Factor Evaluation Matrix), lập ma trận hình ảnh cạnhtranh và đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal FactorEvaluation Matrix)

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếugắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp Do vậy màdoanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnhtranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ Do đó cầnsớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và tận

dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt độngchuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giátrị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ Khách hàng sẽ sẵnsàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giácao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp Do đó hoạt động củadoanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm Các hoạtđộng chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành 2 loại hoạt động và 9 nhóm hoạtđộng như sau:

Cơ sở hạ tầng của công ty

(Nguồn: Michael E Porter “ Competitive Advantage” (1985))

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu

ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

 Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành

và bảo trì thiết bị

 Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các

khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

 Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho bahoạt động trên kém theo

 Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các

nhà quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyệnkhách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

quá trình thực hiện các chức năng quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phântích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đứcnghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và cácnhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kếhoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng.

 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

 Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyềngiá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tốđầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

 Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cảcác hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanhnghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật vàchính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đốithủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ củamình Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong

sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn Ngay

cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngangbằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút đượcnhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiệnhiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có

thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phíthấp Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những hànhđộng mang tính chiến lược “ định vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt độngtrong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽtạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn để sửdụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnhtranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vàokết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thànhnên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệpthực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phíthấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sảnphẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợinhuận

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp

Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource –Based View ), do Grant ( 1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnhtranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu

nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiếnlược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong

mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Theo BRV, lợi

thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc nănglực tốt nhất Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà

doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Nếudoanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo

ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Có những doanh nghiệp chỉ cónhững nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng cácnguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thựchiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao Ngược lại mộtdoanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thôngthường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt”

và kém bền vững Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanhnghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt

để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồnlực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ

có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồnlực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế Nếu doanhnghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình ( như uy tínthương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh

sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thếcạnh tranh

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiệnnăm bước sau :

Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp Đánh giá điểmmạnh và điểm yếu so với đối thủ Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lựctốt

Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệuquả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗitiềm năng.

Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực vàkhả năng các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của các nguồn lựcthu về

Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khảnăng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài

Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung,nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnhtranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình phântích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp, nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên Dựa theochuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực như sau :

 Các nguồn lực tài chính: Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện

có, dự trữ tiền mặt và bất cư một tài sản tài chính nào khác

 Các nguồn lực vật chất: Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…

 Các nguồn lực nhân lực: Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý

và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

 Danh tiếng: Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

 Các mối quan hệ: Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Mọi công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là cácnguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnvững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thaythế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngượctrong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp

Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các Phân phối thức là một hỗn hợp

A,B1,B2,C1,C2: Các bước trong qui trình phân tích

(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn)

Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

 Năng lực cốt lõi ( Core competencies).

Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi lànăng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộCông ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

 Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).

John Kay (1993) cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanhnghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ralợi thế cạnh tranh Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững vàkhả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác,

sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó saochép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất làkhi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa Các đốithủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tưhoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

Tóm tắt chương 1: Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh như khái niệm về cạnh tranh, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời, giới thiệu mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực.

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN

2.1 Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam và hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến

2.1.1Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam

Trong 5 năm gần đây ngành nhựa Việt Nam phát triển khá nhanh, đặc biệt làphân ngành nhựa bao bì và nhựa xây dựng, cùng với sự phát triển của ngành là các sựđầu tư mạnh về chất xám, công nghệ cũng như việc đầu tư nghiên cứu Điển hình làphân ngành nhựa bao bì hiện đang chiếm 38% tỷ trọng toàn ngành, và chiếm 66% kimngạch xuất khẩu toàn ngành (theo SME securities 2011) Ngoài ra, theo thống kê của

bộ công thương, phân ngành nhựa xây dựng Việt Nam cũng là 1 trong những phânngành trọng điểm của quốc gia, trong năm 2011 nhựa xây dựng Việt Nam đạt 21%tổng sản lượng ngành ( Bộ Công Thương) Một điểm khác, cơ cấu tiêu thụ nội địa sảnphẩm ngành nhựa Việt Nam hiện đang tăng để bắt kịp cơ cấu tiêu thụ thế giới, theothống kê năm 2011, bình quân một người Việt Nam tiêu thụ 32kg nhựa/năm, trongkhi thế giới là 40kg nhựa/năm

Hình 2.1 Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam 2011 (Nguồn: SME S, năm 2011)

(Nguồn: SMES, năm 2011)

Hình 2.2 Biểu đồ tiêu thụ ngành nhựa tính trên đầu người (người/kg/năm)

Các ví dụ điển hình trên phản ánh một điểm chung cho ngành nhựa Việt Nam:Sản phẩm và công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất nhựa Việt Nam tuy còn hạnchế về sự đa dạng và tối ưu nhưng khi so sánh với khu vực, ngành nhựa Việt Nam cóthể sánh ngang tầm Điều đó cũng đồng nghĩa với việc để cùng các nước “láng giềng”cạnh tranh trên cả hai thị trường trong nước và thế giới thì các doanh nghiệp nhựaViệt Nam cần chú tâm đến giá trị thương hiệu, giá trị sản phẩm, và giá trị của kháchhàng

Xem xét về vấn đề nguyên phụ liệu ngành nhựa, hiện nay vấn đề này cũngđang là một bài toán khó cho các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam, trong năm

2011 nguồn cung cấp hạt nhựa thế giới rơi vào cảnh Cầu lớn hơn Cung Vào quý 2 vàquý 4 năm 2011, giá dầu và gas tự nhiện tăng vọt là ảnh hưởng trực tiếp và nặng nềđến ngành nhựa thành phẩm thế giới Tương ứng với nguồn cung bị gián đoạn lànguồn cầu khổng lồ với 42% tổng sản lượng tiêu thụ tại châu Á, 23% tại Châu Âu và21% tại Bắc Mỹ Yếu tố trên cũng là một trong các rủi ro lớn nhất có thể xảy ra chongành nhựa thế giới nói chung và ngành nhựa Việt Nam nói riêng

( Nguồn: SME securities, trang 3)

Hình 2.3 Biểu đồ phân loại hạt nhựa theo nhu cầu

Xét đến nguồn cung ứng nguyên liệu trong nước: Nguyên phụ liệu ngành nhựaViệt Nam còn cách rất xa so với nguồn cầu Tổng sản lượng hạt nhựa thị trường nộiđịa chỉ vào khoảng 20% so với nguồn cầu, 80% còn lại phải nhập khẩu từ thị trườngnước ngoài Nguồn cung cấp lớn nhất vẫn là từ thị trường Hàn Quốc, Đài Loan, cáctiểu vương quốc Ả Rập chiếm khoảng 51%, với giá thành cao hơn nguyên phụ liệucũng được nhập khẩu từ Đức, Mỹ, và các nước Châu Âu khác

Việc biến động của thị trường dầu thô trong 3 năm 2008,2009,2010 cũng gâykhông ít khó khăn cho các doanh nghiệp nhựa Việt Nam Tại đỉnh điểm tháng 8/2009khi giá dầu ở mức $140/ thùng thì giá nguyên liệu đã vào khoảng $1800-$2000/tấn.Tình hình giá nguyên vật liệu leo thang này diễn ra một lần nữa từ tháng 3 đến tháng9/2009 khi giá dầu từ $40/thùng tăng lên $73/thùng Rồi vào năm 2010 giá dầu thô cóphần bình ổn cho đến cuối năm và tăng lên mức $115/thùng vào đầu năm 2011 (theobiểu đồ diễn biến giá dầu và nguyên liệu bên dưới) Theo tình hình thị trường dầu thôkhông ổn định kéo theo giá nguyên vật liệu ngành nhựa leo thang, các doanh nghiệpViệt Nam có xu hướng dự trữ tồn kho nguyên liệu dẫn đến việc chôn vốn đầu tư, điềunày cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt thêm với mộtbài toán khó là lãi suất ngân hàng

(Nguồn Golden Lotus Securities, năm 2011)

Hình 2.4 Biến giá dầu và nguyên liệu ngành nhựa

Đối với ngành nhựa xây dựng, hiện nay có khoảng 180 doanh nghiệp ViệtNam hoạt động trong lĩnh vựa này với sản phẩm cung ứng bao gồm ống nhựa uPVC,HDPE, ván lót sàn, cửa nhựa Nguồn cầu của nhựa xây dựng nước ta chủ yếu phụthuộc vào ngành xây dựng, cấp thoát nước, xử lý nước thải Các thành phầm nhựaxây dựng chủ yếu là uPVC, trong đó giá nguyên phụ liệu chiếm 70 – 80% giá thànhsản phẩm Điều này tạo thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh giữa các doanhnghiệp nhựa xây dựng Việt Nam

2.1.2 Hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

2.1.2.1 Thị phần

Theo thống kê cuối năm 2011, ngành nhựa xây dựng Việt Nam hiện nay có 2doanh nghiệp đứng đầu ngành là nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong Trong thịtrường miền Nam nhựa Bình Minh đang chiếm 50% thị phần, tức khoảng 25% thịtrường cả nước Tại thị trường miền Bắc thì nhựa Tiền Phong đang chiếm 65% thị