Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng tại TP HCM

Các nghiêncứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên đã cho thấyyếu tố lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến ý thức gắn bó tổ chức củanhân viên như ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ TÂN TIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐINH CÔNG KHẢI

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Nguyễn Thị Tân Tiên,học viên Cao học – Khóa 20 – ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh

Tp.HCM, tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tân Tiên

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.6 KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 LÃNH ĐẠO 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Các tiếp cận về lãnh đạo 8

2.1.2.1 Tiếp cận về phẩm chất 8

2.1.2.2 Tiếp cận về phong cách, hành vi 9

2.1.2.3 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 9

2.1.2.4 Tiếp cận về tình huống 10

2.1.2.5 Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất 10

2.1.3 Lãnh đạo mới về chất 11

2.1.3.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn 12

2.1.3.2 Thuyết lãnh đạo mới về chất 13

2.1.4 Đo lường lãnh đạo mới về chất 16

2.2 Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC 18

2.2.1 Các khái niệm 18

2.2.2 Đo lường ý thức gắn kết tổ chức 20

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC 21

2.4 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH 24

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu 24

2.4.2 Mô hình nghiên cứu 26

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

3.1.1 Nghiên cứu định tính 28

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 29

3.1.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu 29

3.1.2.2 Quy trình nghiên cứu 30

3.1.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 31

3.2 CÁC THANG ĐO 31

3.2.1 Thang đo lãnh đạo mới về chất 31

3.2.2 Thang đo ý thức gắn kết tổ chức 34

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

4.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU KHẢO SÁT 36

4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 38

4.2.1 Kiểm định Cronbach's Alpha đối với các thang đo lý thuyết 38

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo lãnh đạo mới về chất 41

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo ý thức gắn kết tổ chức 45

4.3 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 48

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY 50

nỗ lực của nhân viên đối với ngân hàng 54

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1 KẾT LUẬN 60

5.2 KIẾN NGHỊ 62

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1a

PHỤ LỤC 1b

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 2.1 Phân biệt giữa lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) 7

Bảng 2.2 Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất 17

Bảng 2.3 Các biến quan sát của thang đo ý thức gắn kết tổ chức 20

Bảng 3.1 Điều chỉnh câu hỏi khảo sát sau thảo luận nhóm 28

Bảng 3.2 Thang đo lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 32

Bảng 3.3 Thang đo lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 32

Bảng 3.4 Thang đo lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng 33

Bảng 3.5 Thang đo lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ 33

Bảng 3.6 Thang đo lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân 33

Bảng 3.7 Thang đo ý thức gắn kết tổ chức 34

Bảng 4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 37

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha các thành phần thang đo lãnh đạo mới về chất 39

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha các thành phần thang đo ý thức gắn kết tổ chức 40

Bảng 4.4 Kiểm định KMO (KMO và Bartlett’s Test) thang đo lãnh đạo mới về chất 42

Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA thang đo lãnh đạo mới về chất 43

Bảng 4.6 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo lãnh đạo mới về chất mới sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

Bảng 4.7 Kiểm định KMO (KMO và Bartlett’s Test) thang đo ý thức gắn kết tổ chức 46

Bảng 4.8 Kết quả phân tích EFA thang đo ý thức gắn kết tổ chức 46

Bảng 4.9 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo ý thức gắn kết tổ chức mới sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

Bảng 4.10 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 51

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TrangHình 2.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắnkết tổ chức của nhân viên 25Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 30Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 49Hình 4.2 Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chứccủa nhân viên 59

Từ năm 2012 tới nay tình hình kinh tế có nhiều biến đổi, các doanh nghiệphoạt động gặp nhiều khó khăn, cùng với những biến đổi trong ngành đã khiến chotình hình hoạt động của các ngân hàng giảm sút so với các năm trước Và các ngânhàng đang có hiện tượng chảy máu chất xám khiến cho nhân viên ngân hàng nàychuyển sang làm cho ngân hàng khác, nhất là trong thời điểm khó khăn hiện nay cácngân hàng thường thích tuyển dụng nhân sự của các ngân hàng khác Điều nàykhông quá khó hiểu bởi ngân hàng tuyển dụng luôn ưu tiên những người đã làm ởngân hàng khác để tận dụng kinh nghiệm, rút ngắn thời gian đào tạo, tiết kiệm chiphí đào tạo, đặc biệt là tận dụng các mối quan hệ, khách hàng đã hình thành Đây làvấn đề mà các nhà quản lý nhân sự tại các ngân hàng cần phải quan tâm Bản thâncác doanh nghiệp bị mất đi nhân lực là người bị thiệt hại nhiều nhất và gặp nhiềukhó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp và các vị trí đã ra đi Bên cạnh đó,còn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên không đồngthuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc không hết mình với công việc dẫn đếnkhông phát huy hết khả năng, năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữ vai trò quyết định đối với sựthành công trong việc phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Khi nhânviên gắn kết với tổ chức sẽ làm tốt nhiệm vụ được giao, góp phần hoàn thành mụctiêu chung của tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp mong muốnđạt được từ nhân viên mình.

Theo Trần Kim Dung (2005), ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên có liênquan đến các nhu cầu về: công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương,phúc lợi và điều kiện làm việc Trong đó lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kếtquả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Các nghiêncứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên đã cho thấyyếu tố lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến ý thức gắn bó tổ chức củanhân viên như nghiên cứu của Avolio và cộng sự (2004); nghiên cứu của Bass vàAvolio (1989, 1990), DeGroot và cộng sự (2000), Dumdum và cộng sự (2002), vàphân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạohấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theoBass và Riggio 2006) Riêng đối với các nghiên cứu về lãnh đạo đến ý thức gắn kết

tổ chức của nhân viên trong ngành ngân hàng cũng cho thấy có mối quan hệ tíchcực của lãnh đạo mới về chất1 (Transformational leadership) tới ý thức gắn kết tổ chức (Organizational commitment) của nhân viên như trong nghiên cứu của Fatima

và cộng sự (2011) về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn côngviệc và ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong Ngân hàng khu vực Lahore(Pakistan) Mới đây nhất là nghiên cứu của Bano (2013) thực hiện trong Ngân hàngQuốc gia của Pakistan cũng cho kết quả rằng các yếu tố của lãnh đạo mới về chất(sự ảnh hưởng, kích thích trí tuệ) gây tác động tích cực đến hiệu suất làm việc củanhân viên và dẫn đến ý thức gắn bó tổ chức mạnh mẽ của nhân viên

1Lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) là “quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định

của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo mới về chất không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn” (Nguyễn Hữu Lam, 2011,tr.168)

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất tới ýthức gắn kết tổ chức của nhân viên trong ngành ngân hàng trên thế giới cho thấy tácđộng tích cực của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết đối với tổ chức, tuynhiên ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng này, đặc biệt là trong

ngành ngân hàng Do đó, bài nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất

đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng tại Tp.HCM”

được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu cho thấy được tầm ảnh hưởngcủa lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngânhàng tại Tp.HCM Từ đó, nhà quản lý có thể hoàn thiện lãnh đạo của mình đề có thểgiữ chân những nhân viên giỏi và nâng cao ý thức gắn kết của nhân viên đối vớingân hàng mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu là nhằm đo lường mức độảnh hưởng của từng thành phần của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổchức của nhân viên trong các ngân hàng tại Tp.HCM

Để đạt được mục tiêu trên thì luận văn phải trả lời được các câu hỏi nghiêncứu sau: Mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến từngthành phần của ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng tạiTp.HCM như thế nào?

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất và cácthành phần của nó đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên làm việc tại các ngânhàng trên địa bàn Tp.HCM Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang công táctại các ngân hàng trên địa bàn Tp HCM với thời gian làm việc ít nhất là 1 năm đểđối tượng có khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo và có thể đưa rađược những nhận xét về lãnh đạo tương đối chính xác

Phạm vi nghiên cứu được chọn ở đây là các ngân hàng tại địa bàn Tp HCM

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu có hai khái niệm cần được xem xét và đo lường đó là lãnh đạomới về chất và ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên Trong phạm vi của luận vănnày, lãnh đạo mới về chất được đo lường theo thang đo của Bass (1992) thông qua

bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)

Form 5X Theo đó, lãnh đạo được đo lường thông qua việc ghi nhận những nhậnxét từ góc độ những nhân viên cấp dưới đối với cấp trên Ý thức gắn kết tổ chứccủa nhân viên trong phạm vi luận văn này được sử dụng thang đo OCQ

(Organizational Commitment Questionnaire) của Mowday (1979) được Trần Kim

Dung hiệu chỉnh tại Việt Nam (2006).

Sau khi dựa vào lý thuyết lãnh đạo mới về chất và ý thức gắn kết tổ chức củanhân viên cùng với các nghiên cứu đã có và lựa chọn thang đo tương ứng, nghiêncứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm

nhằm sàng lọc biến quan sát, hiệu chỉnh câu chữ, điều chỉnh thang đo,xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

- Giai đoạn 2: Thực hiện nghiên định lượng Nghiên cứu được tiến

hành thông qua 300 bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho các nhân viên

làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM

Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phầnmềm SPSS 16.0, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, kiểm địnhgiả thuyết các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy, phân tích phương sai ANOVA

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Về mô hình nghiên cứu và cơ sở nghiên cứu lý thuyết: trên cơ sở nghiên cứumối quan hệ giữa các thành phần của lãnh đạo mới về chất với ý thức gắn kết tổchức của nhân viên, từ đó giúp nhận ra mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố của lãnh

đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần kiểmđịnh mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với ý thức gắn kết tổ chức

Về thực tiễn: nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo trong các ngân hàng tại

Tp HCM hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo đối với ý thức gắn kết tổ chức củanhân viên Trên cơ sở đó tổ chức sẽ tập trung điều chỉnh lãnh đạo hợp lý góp phầngiữ chân được những nhân viên giỏi ở lại tiếp tục làm việc tại ngân hàng mình vànâng cao ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

1.6 KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Đây là nghiên cứu dạng hàn lâm lặp lại Kết cấu của nghiên cứu này gồm:

Chương 1 - Tổng quan: Phần này trình bày khái quát cơ sở nghiên cứu, mục tiêu,

phương pháp, đối tượng, phạm vi, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của nghiên cứu

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Phần này trình bày và phân

tích những lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, ý thức gắn kết tổ chức và mối quan hệ giữa chúng Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu: Phần này trình bày cách thức, phương pháp

thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng lại mô hình và

các giả thuyết mới, các cách thức xây dựng mẫu

Chương 4 - Phân tích kết quả nghiên cứu: Phần này trình bày kết quả của nghiên

cứu sau quá trình xử lý dữ liệu

Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Luận văn thảo luận, đánh giá lại các kết quả

tìm được trong nghiên cứu và nêu một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo mới

về chất để nâng cao ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.”Còn quan điểm của Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) thì cho rằng “Lãnh

đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác được thực hiện trong một tìnhhuống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụthể” Ngoài ra thì Jacobs (1970) cho rằng “Lãnh đạo là sự tương tác giữa những conngười trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên

bị thuyết phục với những kết cục của anh ta…và kết cục này sẽ được hoàn thiện khiđối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Nguyễn HữuLam, 2011, tr.14) Và trong những nghiên cứu gần đây về lãnh đạo thì các nhànghiên cứu cũng đưa ra các khái niệm về lãnh đạo như quan điểm của House và cáccộng sự (1999) lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúcđẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đanglàm thành viên, theo Yukl (2002) thì lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến ngườikhác để cho họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nónhư thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo thuận lợi cho các cá nhân và tập thể

nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra (Gregoire và Arendt, 2004)

Bảng 2.1 Phân biệt giữa lãnh đạo (leadership) và quản lý (management)

Lãnh đạo

- Thích ứng với sự thay đổi tức là tạo

ra sự thay đổi với chức năng (định

phương hướng, viễn cảnh, tập hợp

mọi người, động viên khuyến khích)

- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng

quyết đoán → rủi ro cao

- Chú trọng dài hạn, quản lý chiến

lược, tầm nhìn, sứ mạng

- Chú trọng vào mục đích

- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì

(what) và tại sao thực hiện (why)

(Trần Thị Cẩm Thúy, 2011)Tóm lại, có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, tuy nhiên trong các định

nghĩa trên đều cho thấy quan điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác

động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến người theo sau để

tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ và sứ mạng của

nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của luận văn, nghiên cứu này xem lãnhđạo là người tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người

theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của

2.1.2 Các tiếp cận về lãnh đạo

Tùy vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và phương pháp mà họ

sử dụng mà có rất nhiều cách thức khác nhau về lãnh đạo đã và đang được nghiêncứu Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành 5

cách tiếp cận sau: Tiếp cận về phẩm chất; tiếp cận về phong cách, hành vi; tiếp cận

về quyền lực và sự ảnh hưởng; tiếp cận về tình huống và tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.1 Tiếp cận về phẩm chất

Cách tiếp cận này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của mộtngười lãnh đạo hiệu quả Và nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớmnhất về lãnh đạo Tiếp cận chủ yếu của các nghiên cứu này xoay quanh việc so sánh

để tìm sự khác biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo vềcác mặt như: các đặc tính thể chất, tính cách, thái độ, năng lực và động cơ…(Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Có rất nhiều các nhà nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu khác nhau, trong đóStogdill đã tổng kết hai lần vào năm 1948 và 1974 và nhận được sự quan tâm sâu

sắc của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo trên thế giới Vào năm 1948, Stogdill đãtổng kết và rút ra những phẩm chất của người lãnh đạo như sau: Thông minh; hiểubiết nhu cầu của người khác; hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việcgiải quyết các vấn đề; tự tin; mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị tríthống trị và kiểm soát Đến năm 1974, ông đã bổ sung thêm nhiều phẩm chất và kỹnăng mới cho lần tổng hợp trước Về phẩm chất người lãnh đạo cần có: Khả năngthích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng và định hướng thành tựu, quyếtđoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống trị, xông xáo, kiên trì, tựtin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách nhiệm (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.2 Tiếp cận về phong cách, hành vi

Các nghiên cứu của đại học Michigan phân loại hành vi lãnh đạo thành hainhóm: Định hướng nhân viên và định hướng công việc Hành vi định hướng nhânviên là hành vi thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới, giúp đỡ cấpdưới phát triển, chia sẻ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao nhữngđóng góp của cấp dưới Hành vi định hướng công việc chú trọng vào kết quả vàkhía cạnh kỹ thuật trong công việc (Saqer, 2009)

Các nghiên cứu của Đại học Ohio quan tâm đến hai thành phần: Quan tâm vàchủ động Hành vi quan tâm thể hiện: Sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan

hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên Hành vi chủ động thể hiện: Việc xác địnhcác công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ giữa cácnhân viên… (Saqer, 2009)

2.1.2.3 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnhhưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mộtngười lãnh đạo có, các dạng quyền lực, và cách thức sử dụng quyền lực để gây ảnhhưởng không chỉ với người dưới quyền mà còn ảnh hưởng đến những người khácnhư đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như nhà cung cấp hoặckhách hàng (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Về sự ảnh hưởng, theo Nguyễn Hữu Lam (2011) thì nghiên cứu về lãnh đạo

là nghiên cứu về sự tác động của con người vào con người Khi một nỗ lực ảnh

hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục như: sự tích cực, nhiệt tình tham

gia; sự tuân thủ, sự phục tùng; sự kháng cự chống đối Trong đó, sự tích cực, nhiệt

tình tham gia là kết cục được xem là tốt nhất và được mong đợi nên các nhà lãnh

đạo theo đuổi việc đạt được kết cục này Mong đợi này dẫn các nhà nghiên cứu tớiviệc tìm hiểu về quyền lực bởi họ cho rằng những người lãnh đạo có quyền lựcmạnh sẽ có ảnh hưởng to lớn và thành công tới người khác

Về quyền lực, theo nghiên cứu của French và Raven (1959), quyền lực có 5

cơ sở khác nhau: Quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp,

quyền chuyên môn, quyền tham chiếu (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.4 Tiếp cận về tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo

thành công cho mọi tình huống mà “sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc

vào sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể” (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.141).

Trong cách tiếp cận này có nhiều mô hình và lý thuyết về tình huống đượcphát triển, tuy nhiên có 5 lý thuyết được nhiều người chú ý trong nghiên cứu về

lãnh đạo (Nguyễn Hữu Lam, 2011): Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo, thuyết

này nghiên cứu về những áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnhđạo phù hợp được đưa ra bởi Robert Tannenbaum và Warren Schmidt năm 1957,

1973; Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory), của House và Mitchell năm 1974; Mô hình lãnh đạo của P.Hersey và K.Blanchard, với thuyết chu kỳ mức

độ trưởng thành của người lao động; Mô hình ngẫu nhiên của Fred Fiedler; Mô

hình ra quyết địh của H.Vroom, Yetton và Jago.

2.1.2.5 Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970, và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiêncứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầybiến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và

và vai trò làm chủ của người lao động Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằngsức hấp dẫn, sức lôi cuốn, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của ngườilao động trong thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của ngườilao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sựphát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.3 Lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns năm 1978

Theo ông, những người lãnh đạo mới về chất (transformational leaders) sẽ khuyến

khích những người dưới quyền tạo ra những thay đổi lớn cho bản thân họ và đócũng là tạo ra những thay đổi và thách thức lớn cho tổ chức Sau đó Bass (1985) đã

đề xuất một cái nhìn rộng hơn về lãnh đạo mới về chất, đó là thúc đẩy những ngườidưới quyền tạo ra những thay đổi ngoài sự mong đợi

Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo mới về chất như là một quá trình ảnhhưởng đến những thay đổi lớn trong thái độ và những giả định của các thành viên

tổ chức và tạo nên sự gắn kết cho sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Các nhà lãnhđạo mới về chất đều được cho là hấp dẫn đối với những lý tưởng cao hơn và giá trịđạo đức của những người dưới quyền, nâng cao sự mong đợi của họ và thúc đẩy họ

nỗ lực hơn nữa để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Bass, 1990a, 1995; Bass vàAvolio, 1990b)

Lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) là “quá trình ảnh hưởng tới

những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình vớinhững sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo mới về chất không hài lòngvới tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sốngcho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn

hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũbằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn” (Nguyễn Hữu Lam, 2011,tr.168)

Trong cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường sử dụng

thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất

(Transformational leadership) Tuy nhiên, trong thực tế thì rất khó phân biệt hai

khái niệm này và hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau TheoG.A.Yukl thì lãnh đạo mới về chất có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn.(Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.3.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership)

Max Weber là người đầu tiên khởi xướng hướng tiếp cận nghiên cứu về

“người lãnh đạo mới về chất” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn Ông chorằng lãnh đạo hấp dẫn là “một dạng ảnh hưởng không dựa trên quyền lực vị trí hoặctruyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về lãnh đạo là: ngườilãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt” Trong những cuộc thảo luậnxoay quanh vấn đề sức hấp dẫn, các nhà nhà lý luận về lãnh đạo sử dụng nhữngthuật ngữ này với những ý nghĩa rất khác nhau, tuy nhiên phần đông các tác giả tinrằng “sức hấp dẫn là kết quả của những phẩm chất và những hành vi của người lãnhđạo” (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.169)

House (1977) cho rằng lãnh đạo lôi cuốn bao gồm những phẩm chất, nhữngđặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là những truyền thuyết hoặchuyền thoại Quan điểm của House bao gồm tổng hợp các quan điểm về lãnh đạo

như ảnh hưởng, quyền lực, phẩm chất, hành vi và tình huống Theo ông, “người

lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin, và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan tới sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những nguồn cảm hứng, những quan điểm

Bass (1985) mở rộng quan điểm của House Theo ông, “người lãnh đạo hấpdẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có nhữngmục đích và sự mạng cao cả Những người dưới quyền không chỉ tin tưởng vàkính trọng người lãnh đạo mà còn tôn sùng và coi người lãnh đạo như một ngườianh hùng, như là một biểu tượng tinh thần” (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là sức hấpdẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dướiquyền đối với người lãnh đạo Các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích củangười dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống,

sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp và thông tin, sử dụngquyền lực cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.3.2 Thuyết lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership)

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự truớc hết là nhà lãnh đạo có đạo đức.Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn,khát vọng và giá trị của người theo sau Burn mô tả lãnh đạo mới về chất là quá

trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn

nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn Hữu

Lam, 2011) Từ đó, Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo mới vềchất và người lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người

theo sau bằng sự ảnh hưởng (Idealized Influence - II), bằng sự truyền cảm hứng (Ispirational Motivation - IM), bằng sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation -

IS) và bằng sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC) Lãnh đạo mới

về chất có vị trí thức bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những người lãnh đạo

có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ Họ luôn

có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn Và Burns (1978) chorằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo mới về chất, còn lãnh đạo dựatrên quyền lực là lãnh đạo nghiệp vụ Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo:lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ Theo ông, họ đều là những người lãnhđạo có đạo đức, những người lãnh đạo thực sự và lãnh đạo mới về chất có thứ bậccao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạonghiệp vụ, thì Bass (1985) lại cho rằng: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụkhông loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Bass và

Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership

model) với ba kiểu người lãnh đạo là người lãnh đạo mới về chất, người lãnh đạo

nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do, bao gồm chín yếu tố và được đo lường thông

qua Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo mới về chất được đo lường

bởi 5 yếu tố: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution – IA), ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior – IB), truyền cảm hứng

(Ispirational Motivation - IM), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS) và

quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC).

Sự ảnh hưởng (Idealized Influence - II): là hành vi của người lãnh đạo

được xem là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính

trọng và tin tưởng Có 2 khía cạnh ảnh hưởng: ảnh hưởng bằng phẩm chất

(Idealized Influence Attribution – IA) và ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior – IB) của người lãnh đạo Ảnh hưởng đưa ra các tầm nhìn mới,

các ý nghĩa về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến được sự tôn trọng và tin

tưởng (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Truyền cảm hứng (Ispirational Motivation - IM): người lãnh đạo truyền

cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi

đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽđược thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìnchung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để

họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình đểđạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS): lãnh đạo kích thích nỗ lực

của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sựsáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những

ýtưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉtrích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó làmột ý tưởng chưa tốt

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC): như một người cố

vấn, một người thầy quan tâm cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu,ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triểncủa người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt đượcnhiều thành công hơn Quan tâm cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầukhông khí hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm cá nhân, hành vi củangười lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cáchnhư là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắngnghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng

có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổitrò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tưnguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâmcủa lãnh đạo đến người theo sau

Theo Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất là rộnghơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chấttốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ

chưa đủ Còn đối với người lãnh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôicuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưangười dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Nguyễn Hữu Lam,2011)

2.1.4 Đo lường lãnh đạo mới về chất

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất Có hai

dạng bảng MLQ Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), đây là

dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình

Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là dạng để

các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độthường xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio,2006) Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhànghiên cứu sử dụng

Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầu tiên bảng câuhỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bảnnày đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnhvào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay

sự phân chia của hệ thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass và Riggio2006) Bass và Avolio (1990) (theo Bass và Riggio 2006) đã chỉnh sửa lại phần lớnbảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi

đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnhđạo mới về chất) Bass và Avolio (1997) (theo Bass và Riggio 2006) tiếp tục chỉnhsửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên bảnnày gồm 45 mục hỏi, trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường các thành tố củalãnh đạo mới về chất

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấyrằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất vàđược sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những

ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnhđạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2003) Do đó, luận văn này

cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để

khảo sát vì dạng bảng này không những mang tính chất khách quan khi đánh giáảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụngnhiều nhất và được cho là phù hợp nhất

Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạomới về chất của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo mới vềchất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằngMLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất) đãđược chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo

Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này

Bảng 2.2 Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến tiềm ẩn Nghĩ về lãnh đạo của mình, Anh/chị cảm thấy:

Biến tiềm ẩn Nghĩ về lãnh đạo của mình, Anh/chị cảm thấy:

Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng

(IM)

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ý thức gắn kết đối với tổ chức nhưng vẫn

có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường ý thức gắn kết đối với tổ

kết đối với tổ chức” (Allen and Meyer, 1990) Số lƣợng thành phần và ý nghĩa của

chúng trong gắn kết đối với tổ chức là khác biệt trong các nghiên cứu trước đây,(Allen and Meyer 1990); (Cook and Wall 1980); (Mathieu and Zajac 1990); (Meyerand Herscovitch 2001); (Stum 2001) Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phầncủa khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự(1979) và khái niệm của Allen và Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụngrộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) (Trần KimDung, 2006)

Ý thức gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được Mowday và

cộng sự (1979) định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ, sự đồng nhất (nhất quánhay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổchức cụ thể Trong khi đó, O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng “Gắn kết với tổ chức

là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu haychấp nhận những đặc điểm của tổ chức”, còn theo Mathieu và Zajac (1990) “Gắn kếtvới tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các các nhân và tổchức” và theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng

thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức

Trong luận văn này, quan điểm của Mowday và cộng sự (1979) về ý thức gắnkết tổ chức được sử dụng làm nền tảng cho nghiên cứu Mowday và cộng sự chorằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất

(identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong

tổ chức Theo định nghĩa này, ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm ba thànhphần:

- Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”

- Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”

- Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

(Theo Trần Kim Dung, 2006)

2.2.2 Đo lường ý thức gắn kết tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổitiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” (Price 1997) về ý thức gắn kết đối với tổ chức

OCQ (Organizational Commitment Questionaire) Tuy nhiên, khi áp dụng, thang đo

OCQ tạo nhiều kết quả rất khác biệt Ví dụ, kết quả nghiên cứu của Mowday vàcộng sự (1979), của Ferris và Aranya (1983); của Morrow và McElroy (1983) chothấy OCQ chỉ gồm một thành phần đồng nhất; nghiên cứu của Angle va Perry(1981) cho kết quả gồm hai thành phần; nghiên cứu của Koslowsky et al (1990) chokết quả gồm 3 thành phần Nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) với việc sửdụng 9 biến thuận của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát

Bảng 2.3 Các biến quan sát của thang đo ý thức gắn bó tổ chức

Biến tiềm ẩn

Lòng trung thành (Loyalty)

Cố gắng, nỗ lực (Effort)

Lòng tự hào, yêu mến tổ chức (Pride)

(Trần Kim Dung, 2006)Thang đo ý thức gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được TrầnKim Dung nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong điều kiện của ViệtNam Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại

Tp.HCM và sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (structuralequation modeling - SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có

3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về

tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện của Việt Nam (Bảng 2.3) Do đó,thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường ý thức gắn kết tổ chức trongphạm vi nghiên cứu này.

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến ý thức gắn kết tổ chức đã thuhút sự quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thựctiễn (Trần Thị Kim Dung, 2005) Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng đưa ra các kếtluận khác nhau về mối liên hệ này Một số nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ giữalãnh đạo với sự gắn bó tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác lại cho rằng không

có mối liên hệ nào Điển hình như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiêncứu, trong đó họ thực hiện một thí nghiệm hiện trường Trong thí nghiệm, 54 binhlính đều được xem như các nhà lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và giántiếp Các nhà lãnh đạo được chia thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát.Nhóm kiểm soát nhận được đào tạo chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệmnhận được đào tạo đặc biệt của lãnh đạo mới về chất Kết quả cho thấy nhóm thửnghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực hơn về hiệu suấtcủa người theo sau so với nhóm kiểm soát Nghiên cứu này đã không nhận thấy ảnhhưởng tích cực của lãnh đạo mới về chất lên ý thức gắn bó đối với tổ chức và cũngthiếu các thành phần cụ thể của lãnh đạo mới về chất (Saeed và cộng sự, 2013)

Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiêncứu của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0.35đến 0.5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0.4 đến 0.8 tới mức độthỏa mãn và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên Còn theo nghiên cứu gầnđây của Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chấtcủa người quản lý lên ý thức gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành côngnghiệp khách sạn Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạnnăm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách

về chất của người quản lý tới ý thức gắn bó tổ chức Với phân tích này cho kết quả

là phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tác động có ý nghĩa tới ýthức gắn bó tổ chức của nhân viên

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core

self-evaluations) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới ý thức gắn

kết tổ chức (organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng

lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sựthỏa mãn công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, ý thức gắn kết tổ chức,sáng tạo và hành vi đổi mới Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là mộtthành phần quan trọng trong việc thúc đẩy nâng cao ý thức gắn kết tổ chức, và nhiềubằng chứng thực nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cựcđến ý thức gắn kết tổ chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự,2004; Dumdum và cộng sự, 2002; Loweet và cộng sự, 1996; Stumpp và cộng sự,2009; Walumbwa và Lawler, 2003) Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kíchthước tác động, ý thức gắn kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới

về chất so với cốt lõi việc tự đánh giá Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắnkết tổ chức cao nhất khi các nhà lãnh đạo của họ nói rõ tầm nhìn, mục tiêu phát huy

của nhóm, và cung cấp sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS) Trong

các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểmmới hầu hết đều khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo mới về chất lên ý thứcgắn kết tổ chức của nhân viên

Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và

ýthức gắn bó đối với tổ chức Trong một nghiên cứu khám phá về mối liên hệ giữaphẩm chất lãnh đạo với ý thức gắn kết đối với tổ chức, tác giả Trần Thị Kim Dung

(2005) đã cho rằng uy tín lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết tổ chức củanhân viên Một nghiên cứu khác Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cáchlãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên.Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới

về chất ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu củaNguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồmphong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ) cũng cho thấyphong cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổchức, trong đó phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn Trongnghiên cứu mới đây của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cũng cho thấy ảnh hưởng tíchcực của lãnh đạo tạo sự thay đổi và từng thành phần của nó đến lòng trung thành và

sự thỏa mãn công việc của nhân viên; nghiên cứu của Trần Chí Cường (2010) vềtác động của phong cách lãnh đạo mới về chất và từng thành phần của nó đến từngthành phần của sự gắn bó tổ chức cũng cho kết quả tác động dương của phong cáchlãnh đạo mới về chất đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Riêng đối với nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, trên thế giới cũng cónhiều nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắnkết tổ chức của nhân viên và hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy tác động tích cựcgiữa lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức Cụ thể theo nghiên cứu củaBushra và cộng sự (2011) về tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự thỏa mãncông việc và ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong ngân hàng ở khu vựcLahore, Pakistan với kết quả thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất có tác độngtích cực đối với ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên được lấy mẫu, thay đổi tronglãnh đạo mới về chất mang lại 16% thay đổi trong ý thức gắn kết tổ chức Ngoài racòn có kết quả nghiên cứu của Batool (2013) khi nghiên cứu thực hiện trong Ngânhàng Quốc gia của Pakistan cũng cho thấy các yếu tố của lãnh đạo mới về chất (sựảnh hưởng, kích thích trí tuệ) gây tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhânviên và dẫn đến ý thức gắn bó tổ chức mạnh mẽ của nhân viên Kết quả đó cho thấyphong cách lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ đến ý thức gắn kết tổ chức

của nhân viên Nó cũng chỉ ra tác động độc lập của tất cả các thành phần lãnh đạomới về chất đó cũng chứng minh rằng mối quan hệ quan trọng và tích cực giữa lãnhđạo mới về chất và ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

Trên cơ sở đó, luận văn tiếp tục nghiên cứu mối tương quan này trong phạm

vi các ngân hàng tại Tp.HCM và cũng xem xét theo chiều hướng ảnh hưởng tíchcực của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn bó tổ chức của nhânviên

2.4 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu

Mục đích của bài nghiên cứu này là tìm hiểu tác động của từng thành phầnlãnh đạo mới về chất tác động đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên làm việctrong các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM

Theo Bass (1985) có bốn thành phần tạo nên lãnh đạo mới về chất đó là: lãnhđạo bằng sự ảnh hưởng, lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng, lãnh đạo bằng sự kíchthích trí tuệ và lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân

Khi người lãnh đạo chịu trách nhiệm về những hành động của mình, hy sinhlợi ích cá nhân, chỉ cho mọi người thấy được sức mạnh, sự tự tin và những niềm tinquan trọng nhất, chia sẻ thành công…nghĩa là họ đang áp dụng thành phần lãnh đạobằng sự ảnh hưởng trong lãnh đạo mới về chất Có hai khía cạnh của lãnh đạo bằng

sự ảnh hưởng đó là: ảnh hưởng bằng phẩm chất (nghĩa là người lãnh đạo cho thấyđược sự tự tin, sức mạnh, và thể hiện sự tập trung cao độ trong việc giải quyết vấnđề) và ảnh hưởng bằng hành vi (nghĩa là người lãnh đạo thể hiện những hành độngtập trung vào giá trị, niềm tin, ý thức trách nhiệm tập thể và những vấn đề mangtính đạo đức) Theo nghiên cứu của Kara (2012) và Batool (2013) thành phần lãnhđạo bằng sự ảnh hưởng có tác động dương tích cực đến ý thức gắn kết tổ chức Do

đó, để kiểm tra xem tác động tích cực này có xảy ra đối với các nhân viên làm việctrong các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM hay không thì ta có giả thuyết sau:

H1: Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất tác động dương đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên.

H2: Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi tác động dương đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên.

Khi các nhà lãnh đạo chia sẻ cho nhân viên cấp dưới về những tầm nhìn, mục tiêuchung của tổ chức, chia sẻ cách thức để đạt được những thành tựu tốt đẹp…điều đó

có nghĩa là người lãnh đạo đang thực hiện phong cách lãnh đạo bằng sự truyền cảmhứng Khi đó, nhân viên cấp dưới sẽ có động lực để cố gắng thực hiện mục tiêuchung của tổ chức Và cũng theo nghiên cứu của Kara (2012) thì thành phần lãnhđạo bằng sự truyền cảm hứng tác động dương đến ý thức gắn kết tổ chức Do đó,giả thuyết nghiên cứu của bài được nêu ra:

H3: Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng tác động dương đến ý thức gắn kết

tổ chức của nhân viên.

Theo cùng với sự truyền cảm hứng, người lãnh đạo cần giúp cho nhân viên pháthuy khả năng của mình thông qua việc kích thích sự sáng tạo, những phương pháp,những cách làm mới cho những vấn đề cũ Đó chính là lãnh đạo bằng sự kích thíchtrí tuệ Và theo nghiên cứu của Kara (2012) thì thành phần lãnh đạo bằng sự kíchthích trí tuệ cũng có tác động dương đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên Khi

đó giả thuyết sẽ là:

H4: Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ tác động dương đến ý thức gắn kết

tổ chức của nhân viên.

Khi người lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân, luôn lắng nghe, trao đổi thông tinhai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên, nắm bắt chính xác các nhu cầu nguyện vọngcủa nhân viên từ đó hỗ trợ cho nhân viên phát huy những điểm mạnh của mình Đó

là thành phần lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân Kết quả nghiên cứu của Kara(2012) cũng chỉ ra rằng lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân có tác động dương đến

ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên Lúc này, giả thuyết được đưa ra là:

H5: Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân tác động dương đến ý thức gắn kết

tổ chức của nhân viên.

2.4.2 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố lãnh đạo mới về

chất (transformational leadership) đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

(organizational commitment) Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên

cứu của Kara (2012) với mô hình gồm các yếu tố của lãnh đạo mới về chất là Sự

ảnh hưởng (Idealized influence), truyền cảm hứng (Ispirational motivation), kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual

consideration) tác động đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên.

Qua kết quả của những nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về lãnh đạomới về chất và ý thức gắn kết tổ chức, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnhđạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng tạiTp.HCM được đề xuất như trong Hình 2.1 Nghiên cứu này sẽ phân tích theo mô

hình hồi quy bội MLR (là mô hình biểu diễn mới quan hệ giữa hai hay nhiều biến

độc lập với một biến phụ thuộc định lượng) (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Hình 2.1 Mô hình nghiên ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức

gắn kết tổ chức của nhân viên

Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan đếnlãnh đạo, lãnh đạo mới về chất, ý thức gắn kết tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.Trên thực tế có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo mới về chất

và ý thức gắn bó tổ chức Trong phạm vi luận văn này, tác giả lựa chọn cách tiếpcận nghiên cứu lãnh đạo mới về chất theo quan điểm của Bass được đo lường theothang đo MLQ form 5X và ý thức gắn kết tổ chức theo quan điểm của Mowday(1979) được đo lường theo thang đo OCQ được Trần Kim Dung hiệu chỉnh tại điềukiện Việt Nam

Trên cơ sở đó, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnhđạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức với tác động của 5 thành phần của lãnh

đạo mới về chất (sự ảnh hưởng phẩm chất, sự ảnh hưởng hành vi, truyền cảm

hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân) đến ý thức gắn kết tổ chức.