Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV làm việc tại công ty CP nhựa tân tiến

Mục tiêu nghiên cứu: Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quảthực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của Cô

PHẠM THỊ XUÂN HUỆ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI

CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

PHẠM THỊ XUÂN HUỆ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP

NHỰA TÂN TIẾN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THANH HỘI

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện côngviệc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu của riêng bảnthân tôi Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực vàchưa công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác.

Tác giả

Phạm Thị Xuân Huệ

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 5

1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến 7

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): 7

1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI 7

1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất: 12

1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: 13

1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI 15

1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty 17

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt

17 1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin: 18

1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico): 20

PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV 23

CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 23

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: 23

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 23

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: 27

2.1.4 Một số kết quả hoạt động: 28

2.2 Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 33

2.3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 34

2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến: 34

2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 34

2.4 Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai áp dụng KPI tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 40

2.4.1 Các yếu tố thuận lợi 40

2.4.2 Các yếu tố khó khăn 40

Chương 3: 43

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI 43

3.1 Giai đoạn chuẩn bị 43

3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI 45

3.2.1 Xây dựng KPI cấp công ty: 46

3.2.2 Xây dựng KPI cấp bộ phận 54

3.2.4 Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện đánh giá: 61

3.2.5 Tổ chức thực hiện đánh giá 64

3.2.6 Thảo luận lại kết quả & hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá: 67

3.3 Kiến nghị 68

3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo và tự đào tạo 69

3.3.2 Hoàn thiện BSC/KPI trong Công ty 69

3.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI và đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV: 70

3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc 70 3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008Không phù hợp

Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếuKey performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốtyếu

Tổng giám đốc

Hình 1.2: Đo lường trong BSC

Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

có tác dụng

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp

Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPIHình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầunăm 2013

Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng BCS và KPI

Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc áp dụng BCS và KPI Bảng3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs:

Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV

Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV

Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý 3/2013

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực quyết định sự thành côngcủa mỗi doanh nghiệp Trong các nguồn lực ấy, nguồn nhân lực là nguồn lực quantrọng nhất và có tính quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Chúng tađều biết rằng các nguồn lực khác phải thông qua nguồn nhân lực mới phát huy tácdụng, trong khi nguồn nhân lực là nguồn lực duy nhất càng dùng càng phát triển Vìvậy, mỗi doanh nghiệp luôn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm lôi kéonhân tài về phía họ Điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực càngngày càng gay gắt

Trong khi các công ty, tập đoàn đa quốc gia với phong cách làm việc chuyênnghiệp và mức lương hấp dẫn dễ dàng thu hút lao động thì các công ty vừa và nhỏgặp nhiều khó khăn Vấn đề làm sao giữ chân được người lao động có năng lực để

họ gắn kết với tổ chức trở nên một trong những vấn đề đau đầu cho các nhà quản lýcủa các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, tiền thân là xí nghiệp Nhựa Tân Tiến, mộtdoanh nghiệp nhà nước, do đã quen với cách làm từ thời bao cấp nên phương phápquản lý và đánh giá nhân viên vẫn còn mang nặng “xu hướng bình quân chủ nghĩa”.Điều này dẫn đến việc những người làm việc tích cực hiệu quả được đánh giá và trảlương tương tự như những người làm việc kém hiệu quả hơn, thêm vào đó là mứclương, thưởng chưa khuyến khích được lao động nó đã tạo ra “sức ỳ” làm cho năngsuất lao động thấp Dầu vậy, một điều may mắn cho Công ty là họ vẫn có được mộtđội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty trong một thờigian dài Họ đã quen với cách làm việc trước đây, đi làm cho một công ty đến khi vềhưu, nên với cơ chế đánh giá trên Công ty vẫn duy trì được một đội ngũ CBCNVlâu năm lành nghề

Từ khi Công ty chuyển về khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạoCông ty gặp phải bài toán nhân lực khó tìm ra lời giải Lao động đến từ Tp HCM

do ngại đi làm xa nên có xu hướng muốn chuyển công tác Trong khi đó, đội ngũ

lao động nhiều năm kinh nghiệm đã gần đến tuổi nghỉ hưu Việc tuyển bổ sung côngnhân lao động cũng gặp nhiều khó khăn do nhu cầu lao động tại khu công nghiệpnhơn trạch 3 rất cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người laođộng có nhiều sự lựa chọn nên họ sẽ chọn những công ty có đãi ngộ tốt để làm việc.

Về phía Công ty, Ban lãnh đạo luôn than phiền anh em lao động làm việc năng suấtthấp và không muốn tăng lương, trong khi CBCNV thì cho rằng với cách trả lương

“cào bằng” như vậy thì làm tốt cũng như không tốt nên họ đã không nỗ lực trongcông việc và muốn chuyển sang công ty khác Mâu thuẫn này cần được nhanhchóng giải quyết để cải thiện năng suất, và giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâmhuyết với Công ty Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giákết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa TânTiến”

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quảthực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:

- Đánh giá các yếu tố thuận lợi và khó khăn của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiếnkhi áp dụng thẻ điểm cân bằng - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất- KPI tại Công ty

- Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào công tácđánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp.Nhựa Tân Tiến

- Đối tượng khảo sát: CBCNV làm việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

Nghiên cứu và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp Nhựa Tân Tiến

Nghiên cứu nhằm làm cơ sở để tính lương hiệu quả (dựa trên kết quả thực hiện công việc

4. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Tác giả đã tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội

bộ của Công ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và cácsách báo có liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhânviên để xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu về Công ty ởchương 2

Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công

cụ đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tạiCông ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựatrên bảng câu hỏi

Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:

Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phươngpháp chuyên gia được sử dụng để thực hiện chương 3 Phương pháp tiếp cận từnhiều góc độ sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, từ đó có thể xâydựng được đề xuất ứng dụng sát với thực tế, mang tính khả thi cao

5. Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viêntheo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.

Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty

Cổ phần Nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cânbằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việccủa CB CNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNVlàm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến dựa trên công cụ BSC/KPI

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT

1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích,tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện côngviệc của cá nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhânviên trong doanh nghiệp hay tổ chức

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệuquả làm việc trong tương lai

Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức

Biểu dương thành tích của nhân viên

Định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên, đặt ra chỉtiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và bộ phận

Xác định nhu cầu đào tạo: Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác địnhnhững tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sửdụng đến của cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp,cần thiết

Xem xét tình hình phát triển: Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cánhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân phát triển sự nghiệp của mình sau này

Đánh giá nhân viên để nhận được phản hồi của nhân viên: hiểu được nguyệnvọng nghề nghiệp của nhân viên, thu thập ý kiến để thay đổi

Mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là:mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển

Theo tác giả Micheal Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản

lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanhHarvard, mục tiêu đánh giá bao gồm:

- Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là

ai và đang đứng ở vị trí nào

- Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương

và quyết định thăng tiến

- Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những

dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ củamình

Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm:

- Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm năng trong tương lai

- Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp

- Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ

- Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

- Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải

có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phảithực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làmviệc

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

- Phương pháp so cặp

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

- Phương pháp định lượng

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu nhược điểm của nó Việc lựachọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánhgiá và đặc thù của mỗi tổ chức Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việctheo BSC và KPI gần giống phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng điểm khácnhau cơ bản là phương pháp đánh giá theo BSC và KPI nhấn mạnh tính liên kếtgiữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công

cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs):

1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI

1.2.1.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường đại học kinh doanhHarvard và David Norton – Sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ thông tinkhởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thànhcông BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường,được sử dụng cho mọi tổ chức BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành

mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): Tài chính,khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển Bốn viễn cảnh trong BSC cómối quan hệ nhân quả với nhau và được mô tả trong hình 1.1

Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 1

BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và tiêu chí rõ ràng bằng việc thiếtlập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý và thực thi chiến lược Nhữngphép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng,quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lường ởcác viễn cảnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương

hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty

Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường đặc trưng Đo lường viễn cảnh tàichính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành củacông ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không Các mục tiêu tài chính

1Nguồn: Ts Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến

lược bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp HCM

điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữuquan… Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏamãn của khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, việc kiếm được khách hàng mới…

Các đo lường được sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân

tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu tài chính Cácnhân tố trong viễn cảnh của quy trình nội bộ có thể là chất lượng sản phẩm, kỹ năngcủa nhân viên và năng suất lao động Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định tạo ra

sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tư về nguồn nhân lực; đo lường viễn cảnh này

có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhânviên, số nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo…Hình 1.2 thể hiện đo lường theo

4 viễn cảnh:

Hình 1.2: Đo lường trong BSC 2

2Nguồn: Ts Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến

lược bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp HCM

1.2.1.2 Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs)

Việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số đolường hiệu suất (KPI) càng ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Là các chỉ số đánh giá kết quả công việcchính, cung cấp thông tin về các yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu một cáchthành công Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc bao gồm cácKPI năng suất và các KPI hiệu quả

Các loại chỉ số đo lường hiệu suất: Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất Chỉ

số kết quả cốt yếu (KRI) là chỉ số cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu

- Đặc điểm: là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức đã đi đúng hướnghay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức tổ chức cầnlàm gì để cải thiện kết quả làm được Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tincho hội đồng quản trị, chúng không liên quan gì đến hoạt động diễn ra hàngngày

- Các chỉ số này thông thường sẽ được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàngquý chứ không phải theo dõi hàng ngày

Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì Trong khi đó chỉ số hiệu suất cốt

yếu (KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Các chỉ

số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phươngdiện hoạt động của tổ chức Đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu: Nó là các chỉ sốphi tài chính được đánh giá thường xuyên (ví dụ như hàng ngày hoặc hàng tuần);chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Để áp dụng chỉ

số đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Quan trọng hơnhết, chỉ số hiệu suất cốt yếu đã gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

Các chỉ số đo lường hiệu suất được triển khai từ BSC Các chỉ số đo lường(KPI, KRI, PI) xác định mục tiêu chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh tầmnhìn và chiến lược công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược của công ty, thểhiện trong hình 1.3 dưới đây:

Sứ mệnh, Tầm nhìn, giá trị

▼

Các chiến lược ( vấn đề và đề xuất)

▼Các kếtquả tàichính

▼

▼Các kếtquả tàichính

Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

có tác dụng 3

Mục đích của việc áp dụng KPI:

- Thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp mức độ thực hiện mục tiêu(mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành côngviệc )

- Định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự đoán

- Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến

- Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

3David Parmenter, 2007 Các chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương,

2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ

- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu

suất:

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có một bảng mô tả công việc.Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá hiệu quả của chứcdanh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có điều chỉnh nhất định để đảmbảo công việc của mỗi nhân viên và phòng ban đi đúng hướng, góp phần thực hiệnmục tiêu chiến lược công ty, người ta áp dụng BSC song song với việc áp dụng KPI.Trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược công ty sẽ được phân bổ xuống từngphòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau:

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp4

Việc đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo KPIgiống như phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết giữa năng lực,

4David Parmenter, 2007 Các chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim

Thương, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

thành tích nhân viên với chiến lược của công ty và phòng ban Nói cách khác, cácmục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân Dựa vàocác chỉ tiêu kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá năng lực

và kết quả công việc nên việc đánh giá mang tính định lượng cao

1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

1.2.3.1 Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI:

1.2.3.2 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất:

Theo tác giả David Parmenter, quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất đi theo 12 bước như sau (Mô hình 12 bước):

Bước1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hành động” (Just do it)

5Nguồn: Trịnh Minh Tâm 2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất,

Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp HCM.

Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát đếntất cả nhân viên trong tổ chức

Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu

Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm

Bước 9: Lựa chọn các “Chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sứcthuyết phục

Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu để đảm bảo tính phù hợp

Cũng tương tự như quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất củaDavid Parmenter, trong các tài liệu đào tạo của chi cục tiêu chuẩn đo lường chấtlượng 3, ông Trịnh Minh Tâm, chi cục trưởng chi cục tiêu chuẩn đo lường chấtlượng 3 đã giới thiệu quy trình gồm có 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạnxây dựng và giai đoạn áp dụng & cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất

10. Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI

9. Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI

8 Tiêu chuẩn hoá hệ thống đo lường hiệu suất

7. Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu suất khác của các cấp độ còn lại trong tổ chức

6. Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhấttrực thuộc tổ chức

5. Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

4. Phát động chương trình KPI

3. Xây dựng dự án KPI

2. Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự

1. Khởi sự

Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất 6

6Nguồn: Trịnh Minh Tâm (2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất,

Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp HCM.

Tác giả đề xuất áp dụng quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lườnghiệu suất gồm 3 giai đoạn theo tài liệu của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3,

Tp HCM Trong phạm vi luận văn, tác giả đề cập đến hai giai đoạn bao gồm giaiđoạn chuẩn bị và giai đoạn xây dựng hệ thống Các bước thực hiện sẽ có hiệu chỉnhcho phù hợp với tình hình thực tế và sẽ được trình bày trong chương 3

1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI

1.2.4.1 Ưu điểm:

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo KPI có một số

ưu điểm như:

- Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược: khi áp dụng BSC, mụctiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các mục tiêu

có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng nhưtrong ngắn hạn Nhờ đó, các mục tiêu ngắn hạn được kiểm soát để không bị chệchhướng so với mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Giúp công ty phát triển một cách bền vững: khi triển khai việc đo lường thực hiệnchiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổchức, hướng đến tầm nhìn rõ ràng và lâu dài Nhờ vậy, công ty biết cách ưu tiênphân bổ nguồn lực vào những hoạt động mang lại hiệu quả Hơn nữa, khi tập trungvào cả bốn viễn cảnh, công ty không chỉ quan tâm đến kết quả tài chính mà quantâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ nhân viên) nên cơ hội đạt được kết quả tài chính là cao hơn

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống qua các quá trình hoạt động củanhân viên trong công ty: khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, cácnhân viên sẽ hiểu được sự ảnh hưởng/ đóng góp của họ vào mục tiêu của phòng ban

và công ty như thế nào Nhờ đó, họ biết nỗ lực, chủ động sáng tạo hơn trong côngviệc

- Cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân rõ ràng.Khi các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

mang tính định lượng ( PI, KPI, KRI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giákết quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Tốn nhiều thời gian: quá trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá nhân,thu thập số liệu, thống kê, báo cáo thực hiện đánh giá theo KPIs khá tốn thời gian.Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên khôngdành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá KPI sẽ mang tính hình thức, không pháthuy được hiệu quả của công tác đánh giá

- Người thực hiện thường cảm thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của tổ chức với chiến lược của công ty

- Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI khi ápdụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI của mình dưới sự hỗtrợ của người quản lý trực tiếp Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu biết vềphương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòngban, đơn vị kinh doanh, công ty) Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư đàotạo còn hạn chế thì khó áp dụng hơn phương pháp BSC/KPI để đánh giá nhân viênhiệu quả

- Có thể những ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua: mức độ hoàn thành mục tiêu KPI làmột bài toán có điều kiện, nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư, sựphối hợp và hỗ trợ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng củayếu tố bên ngoài Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản

lý thiếu kinh nghiệm có thể đánh giá phiến diện vì không xem xét đầy đủ điều kiện

và hoàn cảnh ảnh hưởng đến KPI

1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt 7

Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt có trụ sở tại Khu Công Nghiệp MỹPhước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương Công ty có khoảng gần 200 công nhânviên, doanh thu năm 2009 khoảng gần 90 tỷ đồng Sản phẩm của công ty là thùngCarton các loại

Từ tháng 2/2010, Công ty bắt đầu áp dụng BSC/KPI với mục đích là nângcao hiệu suất làm việc của nhân viên Quý IV năm 2010, Công ty bắt đầu áp dụngchính thức BSC/KPI vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhânviên Quá trình triển khai và áp dụng KPI tại công ty TNHH Đông Nam Việt chothấy những kinh nghiệm sau:

Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều kiện cơ bản để thành công: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty thể hiện qua sự quan tâm tham

gia của TGĐ Công ty trong các buổi họp quan trọng triển khai BSC/KPI Đồng thời,Ban lãnh đạo Công ty đã đưa cam kết thực hiện BSC/KPI cụ thể bằng văn bản, điềunày đã tạo niềm tin mạnh mẽ cho toàn thể CBCNV trong Công ty

Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt:

Công ty đã thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI gồm có Phó giám đốc và 2trưởng phòng Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trò như chuyên viên tưvấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác Nhờ đó mà quá trình áp dụngBCS/KPI được triển khai tốt hơn

Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI:

Công tác thảo luận nhóm ở Đông Nam Việt được tiến hành theo từng phòng ban với

sự hướng dẫn của phụ trách nhóm và các nhân viên chủ chốt Các nhân viên thamgia đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu của phòng ban mình Qua đó,

7 Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ của ông Cao Hồng Quang – Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc Công ty

TNHH Đông Nam Việt tháng 8/2010

nhân viên cũng hiểu được kết quả thực hiện công việc của cá nhân ảnh hưởng nhưthế nào đến mục tiêu phòng ban và mục tiêu Công ty Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung

và phản biện dưới các góc độ khác nhau mà BSC/KPI của phòng ban được hoànthiện hơn

Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển

khai BSC/KPI, mô tả công việc mỗi cá nhân được mô tả lại rõ ràng hơn, nhờ vậy mànhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, chủ động xử lý kịp thời các vấn

đề có ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra

Xây dựng quy chế đánh giá năng lực và kết quả công việc và cơ sở đánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng bao gồm phần đánh giá năng lực

và đánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước đây.Nhân viên hưởng ứng cách làm mới vì kết quả công việc được đo lường chính xác,

từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin 8 :

Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin có trụ sở tại 159 Kinh DươngVương, Quận 6, Tp HCM Công ty chuyên sản xuất và và cung ứng các sản phẩm

in, bao bì mềm, bao gì giấy và nhãn hàng cao cấp; sản xuất và kinh doanh chế bảnphim, mực và hóa chất ngành in, giấy và nguyên liệu giấy Doanh thu Công ty năm

2009 là 931.9 tỷ đồng, lợi nhận sau thuế là 89,7 tỷ đồng

Tổng công ty Liksin đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đolường hiệu suất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ năm 2010.Tại Tổng công ty Liksin, các bảng KPI được thiết kế rất chi tiết và áp dụng cho từngchức danh như: giám đốc, phó giám đốc sản xuất, trưởng phòng, nhân viên kế toánthanh toán, nhân viên kế toán công nợ, nhân viên marketing, tổ trưởng tổ sản xuất,công nhân (chỉ tiêu cụ thể theo từng tổ sản xuất)… Các bảng chấm KPI được thiếtlập dựa trên các nhân tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả công việc Cụ thể,điểm tối đa nhân viên có thể đạt được là 100, bao gồm 15% số điểm nhằm đánh giá

8Nguồn: tổng hợp từ http://www.sggp.org.vn/doanhnghiepsanphamhangdau/2011/2/250741/ , truy cập ngày 01/06/2013

khả năng chính (năng lực chuyên môn) và 85% cho kết quả công việc dựa trênnhững đánh giá được số hóa bằng công thức và số liệu cụ thể Ngoài ra, nhân viên

sẽ nhận điểm thưởng nếu có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển chung của công

ty Theo bà Lương Thị Thúy Ngân, giám đốc nhân sự Tổng công ty Công nghiệp

-In - Bao bì Liksin, việc áp dụng KPI khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng làmviệc, hoàn thành công việc được giao với chất lượng tốt hơn và đảm bảo về thờigian, đánh trúng tâm lý và tạo động lực làm việc cho người lao động Năm 2010,năng suất lao động tại Liksin đã tăng 15%, trung bình sản phẩm hư hỏng do yếu tốcon người giảm 20%, sản lượng thành phẩm hộp tăng 41%, thành phẩm nhãn tăng103%, doanh thu tăng 21,6% (số liệu của đơn vị thành viên Xí nghiệp In Bao bìgiấy Liksin) Đó là kết quả rất xứng đáng sau một khoảng thời gian kiên trì thựchiện KPI kết hợp thực hiện hệ thống quản lý tinh gọn LEAN Nếu KPI được nhânrộng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ngày càng nâng cao được năng lực cạnh tranh

Ngày 04/01/2013, tại buổi hội thảo do Tổng công ty Liksin tổ chức sau 3năm áp dụng công cụ BCS/KPI, các thành viên tham dự Hội thảo đều nhất trí rằng,những lợi ích mà phương phác BSC/KPI mang lại cho Liksin trong bối cảnh hiệnnay là:

1. Gắn kết định hướng chiến lược Công ty với các mục tiêu hoạt động

2. Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quanđến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó (các mục tiêu trunggian)

3. Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

4. Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính

5. Giúp định hướng hành vi nhân viên một cách có hệ thống, phù hợp và luôn hướng đến thỏa mãn bạn hàng

6. Có cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân một cáchđịnh lượng và công bằng

Các thành viên của công ty cũng thống nhất kinh nghiệm áp dụng thành côngKPI tại Liksin nhờ vào các yếu tố:

1. Cam kết và thực hiện cam kết của lãnh đạo cấp cao

2. Tổng công ty sẽ tập trung vào thực hiện và duy trì các yếu tố thành công thenchốt

3. Tuân thủ “Quy tắc 10/80/10”

4. Thực hiện “Văn hóa hành động”

5. Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường KPIs

6. Xây dựng hệ thống báo cáo và xử lý thông tin BSC/KPIs

7. Linh hoạt trong vận dụng các viễn cảnh chiến lược cho gần gũi với con người Liksin

1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico) 9 :

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149 B Trương Định,Quận 3, Tp HCM Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnhcông nghiệp và dịch vụ cơ điện công trình Doanh thu công ty năm 2009 là 400 tỷđồng, lợi nhận trước thuế là 52 tỷ đồng

Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQTcủa Công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giámđốc bộ phận Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấptrưởng phòng Theo ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kỹ nghệlạnh Searefico, khi áp dụng công cụ đo lường BSC, việc giao chỉ tiêu kế hoạch đãtrở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện Kết quả thực hiện đượcgắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn Khi cấp dưới tự kiểmsoát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên

sẽ bớt bận rộn Cũng theo ông, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triểnbền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển “Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏtiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉtiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi

9Nguồn: Tổng hợp từ http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/ , truy cập ngày 01/06/2013

- phát triển Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích.

Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn TheoCông ty, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp tronggắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu Công ty; nhân viên chưa thôngthuộc cách thực hiện Có những khi mục tiêu các bộ phận đạt yêu cầu nhưng mụctiêu chung của Công ty thì lại không đạt Khi đó, các phòng ban phải ngồi lại đểthống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chiphí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉtiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cho thấy, thống nhất một công thứctính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mụctiêu chung của Công ty mới đạt được Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết

từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hànhđộng cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát côngviệc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương phápBSC/KPI là đánh giá dựa vào các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số hiệu suất cốtyếu (KPI), chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ số đo lường hiệu suất (PI))

theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC) Bốn viễn cảnh đó là tàichính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPI gắn với 4 viễncảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống đơn vị phòng ban và cánhân một cách thích hợp Các KPI cá nhân được làm căn cứ để đánh giá năng lực vàthành tích của nhân viên.

Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI ở một số công ty như Công ty Cổ phần KỹNghệ Lạnh (Searefico), Tổng công ty Liksin, Công ty TNHH Đông Nam Việt chothấy quá trình áp dụng KPI có nhiều thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhấtđịnh Tuy nhiên, điều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng BSC/KPI đều đánhgiá cao lợi ích của phương pháp này

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiệncông việc của nhân viên theo BSC và KPI ở chương 1, trong chương 2, tác giả sẽnêu lên thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viênđang làm việc tại Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng áp dụngphương pháp BSC/KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làmviệc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chương 2:

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV CB CNV CÔNG

TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

Thông tin chung về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:

o Tên Công ty: Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến

o Tên viết tắt: TANTIENPLASTIC

o Trụ sở chính: 27 Đồng Khởi, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

Quá trình hình thành và phát triến:

- Lịch sử hình thành Công ty:

Công ty chuyên sản xuất ống uPVC, HDPE có uy tín trên thị trường từ 35 năm qua,

trải qua các thời kỳ sau đây:

+ Từ 1978 – 1986: Là Công ty hợp doanh Nhựa Tân Tiến II thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Nhựa

+ Từ tháng 03/1992 đến tháng 07/1992: Công ty Hợp doanh Nhựa thuộc Liên hiệp

-Lĩnh vực hoạt động và sản xuất kinh doanh:

+ Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ống và phụ tùng uPVC, HDPE, vật tư ngành nước

+ Về mặt sản xuất, mặt hàng chủ lực hiện nay của Công ty là ống nhựa uPVCcứng các loại, từ 20 đến 450 mm và ống nhựa HDPE các loại từ 20 đến500mm chất lượng cao cung cấp cho ngành cấp nước, xây dưng, dân dụng, bưuđiện, điện lực, dẫn gas của Thành phố Hồ Chí Minh và khắp các tỉnh thành trong cảnước

+ Với phương châm “Bền vững với thời gian” Ban giám đốc Công ty đã tâp trungđầu tư thiết bị hiện đại của châu Âu để sản xuất ống uPVC, ống HDPE đa dạng vềchủng loại và chất lượng cao

+ Ống nhựa uPVC của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đứng vào hàng đầu tronglĩnh vực ống PVC của Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước với chất lượng tốt, ổnđịnh, uy tín, giao hàng đúng hẹn Riêng ống HDPE Công ty Cổ phần Nhựa Tân

Tiến là đơn vị đầu tiên cung cấp ống HDPE kích cỡ lớn chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu cho thị trường từ tháng 2/2001.

- Quá trình sản xuất chính và các phương tiện

Sản phẩm ống uPVC cứng và ống HDPE được sản xuất trên dây chuyền đùnống đồng bộ của hãng CINCINNATI MILACRON Austria (Áo), hãng KRAUSSMAFFEI (Đức) và hãng AMUT (Italy) Đây là 3 dây chuyền hiện đại sử dụng kỹthuật số cho phép cập nhật và kiểm soát chặt chẽ các thông số kỹ thuật thông quamàn hình điều khiển Vì vậy sản phẩm bảo đảm tính đồng bộ về qui cách và chấtlượng sản phẩm Công ty đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt của tiêu chuẩn Việt Nam

Giá trị của công ty:

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự:

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cp Nhựa Tân Tiến như sau:

Giám đốc khi doanh

Về nhân sự, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều năm kinh nghiệm.

Bảng 2.1 thể hiện thống kê nhân sự của Công ty

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến 11

Cộng

2.1.4 Một số kết quả hoạt động:

Khi hoạch định các KPI, KRI, PI theo BSC, các căn cứ quan trọng là tầm

nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty Bên cạnh đó, Công ty cũng cần căn cứ các

chỉ tiêu trong quá khứ cũng như khả năng cung cấp nguồn lực để thiết lập các chỉ

tiêu mang tính khả thi Sau đây là một số kết quả hoạt động của Công ty:

Năm 2012, do tình hình khó khăn chung của thế giới và tại Việt Nam, ngành

xây dựng bị giậm chân tại chỗ Doanh thu và lợi nhuận của Công ty sụt giảm đáng

kể

Đến năm 2013, doanh thu công ty đã tăng trở lại đạt mục tiêu đề ra

11 Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP Nhựa Tân Tiến (Tháng 8/2013)

Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận 12

Sản lượng tiêu thụ là chỉ số quan trọng, nó quyết định doanh thu chính của công ty:

Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ ống nhựa uPVC và HDPE 13

Từ bảng 2.2, Tương tự như doanh thu, sản lượng tiêu thụ ống nhựa trong

năm 2012 hướng giảm so với năm 2011 Đến năm 2013, tình hình có chuyển biến

khả quan hơn, sản lượng tiêu thụ ống HDPE 9 tháng đầu năm 2013 tăng 56 % sovới cả năm 2012 Bảng 2.2 cũng cho thấy, xu hướng sử dụng ống nhựa HDPE cóchiều hướng tăng; trong khi đó, xu hướng sử dụng ống nhựa PVC có khuynh hướng

giảm dần

12 Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)

13 Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)

Về yếu tố khách hàng, số lượng phàn nàn của khách hàng và kết quả thăm dò

ý kiến của khách hàng là hai yếu tố quan trọng đối với hầu hết các công ty Riêng tạiCông ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, các khiếu nại của khách hàng phần nhiều liênquan đến số lượng giao hàng:

Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012

và 9 tháng đầu năm 2013 14

Năm

201120122013

Bảng 2.3 cho thấy, Công ty gặp một vài khiếu nại khách hàng về số lượnggiao hàng Theo thống kê, thông thường các sản phẩm có quy cách nhỏ và giao với

số lượng lớn thỉnh thoảng sẽ thiếu một vài sản phẩm khi giao hàng Thông tin nàyđược khách hàng ghi nhận vào phiếu xuất kho và lần giao hàng kế tiếp Công ty sẽgiao bù Tuy chưa chính thức nhận phàn nàn cũng như văn bản khiếu nại từ kháchhàng nhưng Công ty cần chú trọng chỉ số này nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu củakhách hàng Đây là chỉ tiêu KPI quan trọng cần phân bổ vào bộ phận giao hàng vàkho để kiểm soát việc giao hàng tốt hơn

Kết quả thăm dò ý kiến của khách hàng: Đối tượng khách hàng chính củaCông ty là các công ty cấp nước Thành phố HCM và các tỉnh Đây là khách hànglâu năm của Công ty và chiếm 80 % doanh thu của Công ty Hàng năm, Công ty gửiphiếu thăm dò phản ảnh của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như phongcách phục vụ của nhân viên Kết quả khảo sát 2012 cho thấy 95 % khách hàng đánhgiá chất lượng ở mức cao nhất (rất tốt), tuy nhiên có đến 20 % khách hàng chỉ đánh

14 Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)

giá điểm khá cho mục giá cả Như vậy Công ty cần có chính sách giá cả hợp lý hơn

để thu hút khách hàng Để làm được điều đó, công tác chống lãng phí công ty phảiđược thực hiện tốt nhằm giảm tối đa chi phí sản xuất, tăng sức cạnh tranh cho sảnphẩm

Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp được tính bằng khối lương sản phẩm khôngđạt phát sinh trong quá trình sản xuất/tổng khối lượng nguyên liệu sử dụng Tỷ lệnày đánh giá khả năng kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu, máy móc, vậnhành thiết bị, tỷ lệ này đồng thời cũng chịu sự chi phối của đơn hàng, nếu đơn hàngdài thì tỷ lệ SP KPH sẽ thấp hơn Tại thời điểm hiện tại, tỷ lệ này đang ở mức khácao (7.12 % đối với PVC và 11 % đối với ống HDPE) Đây cũng là chỉ tiêu quantrọng mà Công ty nên quan tâm và có biện pháp kiểm soát

Một chỉ tiêu liên quan đến môi trường làm việc và vệ sinh nhà xưởng đó làđiểm 5S Công ty đã triển khai hoạt động 5S từ năm 2010 Tuy nhiên, công ty chỉ ápdụng ở mức độ tuyên truyền, phổ biến nhưng chưa chấm kết quả thi đua theo từng

tổ Do đó, kết quả thực hiện hoạt động 5S chưa được đánh giá một cách định lượng

Từ năm 2013, công ty bắt đầu áp dụng hình thức chấm điểm 5S cho các tổ

Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013 15

15 Nguồn: báo cáo HTQLCL tháng 9 năm 2013 của công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013)

bộ phận còn chủ động cải tiến công tác 5S góp phần nâng cao năng suất chất lượng, đây sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động cải tiến của Công ty.

Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược:

Công ty Cp nhựa Tân Tiến đã xây dựng mục tiêu dài hạn đến năm 2020 Cácmục tiêu này cũng là căn cứ để xây dựng KPI các cấp Riêng mục tiêu trong năm

2013 như sau:

1.Tăng doanh thu tăng ít nhất 20%

2.Giảm lãng phí: cụ thể là:

- Tiêu hao nguyên vật liệu/tấn thành phẩm ống PVC giảm 15 % so với năm 2012

- Giảm tỉ lệ phế phẩm ống PVC 10 % so với năm 2012

- Tiêu hao nguyên vật liệu/tấn thành phẩm ống HDPE giảm 17 % so với năm 2012

- Giảm tỷ lệ phế phẩm HDPE 15 % so với năm 2012

3. Thu nhập của người lao động tăng 15%/năm

4. Duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, duy trìchứng nhận phù hợp tiêu chuẩn sản phẩm ống nhựa uPVC và

HDPE Chiến lược phòng ban chức năng:

- Phòng Kinh doanh: chiến lược về giá: tập trung vào việc giảm giá thành, linh hoạt trong giá bán

- Phòng HCNS: Do đội ngũ chủ chốt của công ty đa phần là những người đã làmviệc trên 10 năm tại công ty Họ là những người có nhiều kinh nghiệm và cónhiều tình cảm với Công ty Chiến lược của Công ty là giữ chân đội ngũ chủchốt và tập trung quy hoạch đội ngũ kế nhiệm, cải tiến chính sách lương thưởngcũng như công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Phòng tài chính kế toán: tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp

- Phòng đảm bảo chất lượng: đảm bảo không có khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm ống nhựa uPVC, HDPE