Luận văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hải dương

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương...42 2.2.1... Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho

NGUYỄN THỊ ÁNH NGỌC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Tháng 5/2020

NGUYỄN THỊ ÁNH NGỌC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

Hà Nội, Tháng 5/2020

LỜI CAM ĐOAN

Để có thể hoàn thành luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương”

một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫnnhiệt tình của quý Thầy, Cô cũng như sự động viên ủng hộ của cơ quan công tác,gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận vănthạc sĩ

Trước tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Nguyễn ThịMinh Nhàn, người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoànthành luận văn này Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới cô

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Khoa Quản trị Kinhdoanh - Trường Đại học Thương mại đã tận tình truyền đạt những kiến thức trongsuốt quá trình học tập nghiên cứu để tôi có thể hoàn thành luận văn

Tôi chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương và các đồng nghiệptại các phòng chức năng đã hỗ trợ cho Tôi nhiều thông tin, nhiều ý kiến sát thực,quý báu trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Hải Dương, ngày … tháng …… năm 2020

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Ánh Ngọc

Hải Dương, ngày … tháng …… năm 2020

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Ánh Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 6

4.2 Về phạm vi nghiên cứu của đề tài 6

4.2.1 Phạm vi không gian 6

4.2.2 Phạm vi thời gian 6

4.2.3 Phạm vi nội dung 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

5.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 7

5.2 Phương pháp phỏng vấn sâu 7

5.3 Phương pháp khảo sát thực tế 8

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 9

5.3.1 Phương pháp thống kê 9

5.3.2 Phương pháp tổng hợp phân tích 10

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 10

7 Kết cấu đề tài 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 12

1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 15

học thuyết Frederick Herzberg 18

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 20

1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 20

1.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động .24

1.2.3 Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động 30

1.2.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 31

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 33

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 33

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG 37

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV Chi nhánh Hải Dương .37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 38

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của BIDV Chi nhánh Hải Dương 40

2.1.4 Tình hình người lao động của BIDV chi nhánh Hải Dương 41

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 42

2.2.1 Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 42

2.2.2 Thực trạng thiết kế các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 45

(Nguồn: Phòng Nhân sự của BIDV Hải Dương, 2019) 51

2.2.3 Thực trạng triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 62

2.2.4 Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 67

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 69

2.3.1 Các yếu tố bên trong của BIDV Chi nhánh Hải Dương 70

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài của BIDV Chi nhánh Hải Dương 72

2.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 75

2.4.1 Kết quả đạt được 75

2.4.2 Một số hạn chế 76

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG 78

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 78

3.1.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 78

3.1.2 Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 80

3.2 Quan điểm và mục tiêu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 81

3.2.1 Quan điểm 81

3.2.2 Mục tiêu 84

3.3 Đề xuất giải pháp chủ yếu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải

Dương 84

3.3.1 Hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 84

3.3.2 Hoàn thiện thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 88

3.2.3 Cải cách triển khai tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hải Dương 96

3.2.4 Tăng cường đánh giá tạo động lực cho người lao động 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤC LỤC 3

PHỤC LỤC 01 3

PHIẾU KHẢO SÁT PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU 3

PHỤC LỤC 02 9

PHIẾU KHẢO SÁT 9

PHỤ LỤC 03 14

Quy chế lương của NLĐ tại BIDV Hải Dương 14

PHỤ LỤC 04 17

Quy chế thưởng tại Chi nhánh 17

PHỤ LỤC 05 19

Chính sách phúc lợi tại Chi nhánh 19

PHỤ LỤC 06 22

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow 16

Bảng 1.1: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg 18

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa học thuyết Maslow và 18

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 20

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV – Chi nhánh Hải Dương 39

Bảng 2.1: Chỉ tiêu hiệu quả của BIDV Hải Dương 3 năm gần nhất 40

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của BIDV CN Hải Dương từ năm 2016 – 2018 41

Hình 2.2: Tần suất xác định nhu cầu NLĐ tại Chi nhánh 43

Hình 2.3: Nhu cầu lao động theo đánh giá của NLĐ tại Chi nhánh 44

Hình 2.4: Ý kiến đánh giá về mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 46

Hộp 2.1: Quy chế lương của NLĐ tại BIDV Hải Dương 47

Hình 2.5: Thu nhập bình quân nhân viên giai đoạn năm 2016 – 2018 48

Hình 2.6: Đánh giá của người lao động về tiền lương tại Chi nhánh 49

Bảng 2.3: Bảng lương nhân viên Phòng Khách hàng cá nhân 51

Hộp 2.2: Quy chế thưởng tại Chi nhánh 52

Hình 2.7: Tiền thưởng trung bình của NLĐ tại BIDV Hải Dương 53

Hình 2.8: Đánh giá của nhân viên về tiền thưởng tại Chi nhánh 53

Hộp 2.3: Chính sách phúc lợi tại Chi nhánh 54

Hình 2.9: Ý kiến đánh giá về phúc lợi của Chi nhánh 55

Hình 2.10: Ý kiến đánh giá về bản thân công việc tại Chi nhánh 56

Bảng 2.4: Kết quả đào tạo của Chi nhánh giai đoạn 2015-2018 59

Hộp 2.4: Chính sách thăng tiến tại Chi nhánh 59

Hình 2.11: Ý kiến đánh giá về đào tạo và thăng tiến tại Chi nhánh 61

Hình 2.12: Đánh giá về môi trường làm việc tại BIDV Hải Dương 62

Bảng 2.5: Triển khai tạo động lực làm việc tại BIDV Hải Dương 63

Bảng 2.6: Tỷ lệ khen thưởng nhân viên qua các năm 2016-2018 65

Bảng 2.7: Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 67

Bảng 2.8: Năng suất lao động và thay đổi nhân sự tại Chi nhánh 68

Hình 2.13: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tạo động lực làm việc cho người lao động 70

Hình 3.1: Đề xuất quy trình xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ 85

Bảng 3.1: Đề xuất phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên tại chi nhánh 87

Bảng 3.2: Ví dụ về mức độ ưu tiên về nhu cầu của NLĐ tại Chi n hánh 88

Bảng 3.3: Đề xuất cách tính lương tại Chi nhánh 89

Bảng 3.4: Đề xuất bảng thanh toán lương nhân viên Phòng KHCN mới 89

Bảng 3.5: Đề xuất tiêu chí và mức xét khen thưởng tại Chi nhánh 91

Bảng 3.6: Đề xuất tiêu chí và mức xét khen thưởng cho cán bộ quản lý 92

Hình 1.1 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow 16

Bảng 1.1: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg 18

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa học thuyết Maslow và 18

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 20

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV – Chi nhánh Hải Dương 39

Bảng 2.1: Chỉ tiêu hiệu quả của BIDV Hải Dương 3 năm gần nhất 40

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của BIDV CN Hải Dương từ năm 2016 – 2018 41

Hình 2.2: Tần suất xác định nhu cầu NLĐ tại Chi nhánh 43

Hình 2.3: Nhu cầu lao động theo đánh giá của NLĐ tại Chi nhánh 44

Hình 2.4: Ý kiến đánh giá về mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 46

Hộp 2.1: Quy chế lương của NLĐ tại BIDV Hải Dương 47

Hình 2.5: Thu nhập bình quân nhân viên giai đoạn năm 2016 – 2018 48

Hình 2.6: Đánh giá của người lao động về tiền lương tại Chi nhánh 49

Bảng 2.3: Bảng lương nhân viên Phòng Khách hàng cá nhân 51

Hộp 2.2: Quy chế thưởng tại Chi nhánh 52

Hình 2.7: Tiền thưởng trung bình của NLĐ tại BIDV Hải Dương 53

Hình 2.8: Đánh giá của nhân viên về tiền thưởng tại Chi nhánh 53

Hộp 2.3: Chính sách phúc lợi tại Chi nhánh 54

Hình 2.9: Ý kiến đánh giá về phúc lợi của Chi nhánh 55

Hình 2.10: Ý kiến đánh giá về bản thân công việc tại Chi nhánh 56

Bảng 2.4: Kết quả đào tạo của Chi nhánh giai đoạn 2015-2018 59

Hộp 2.4: Chính sách thăng tiến tại Chi nhánh 59

Hình 2.11: Ý kiến đánh giá về đào tạo và thăng tiến tại Chi nhánh 61

Hình 2.12: Đánh giá về môi trường làm việc tại BIDV Hải Dương 62

Bảng 2.5: Triển khai tạo động lực làm việc tại BIDV Hải Dương 63

Bảng 2.6: Tỷ lệ khen thưởng nhân viên qua các năm 2016-2018 65

Bảng 2.7: Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 67

Bảng 2.8: Năng suất lao động và thay đổi nhân sự tại Chi nhánh 68

Hình 2.13: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tạo động lực làm việc cho người lao động 70

Hình 3.1: Đề xuất quy trình xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ 85

Bảng 3.1: Đề xuất phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên tại chi nhánh 87

Bảng 3.2: Ví dụ về mức độ ưu tiên về nhu cầu của NLĐ tại Chi n hánh 88

Bảng 3.3: Đề xuất cách tính lương tại Chi nhánh 89

Bảng 3.4: Đề xuất bảng thanh toán lương nhân viên Phòng KHCN mới 89

Bảng 3.5: Đề xuất tiêu chí và mức xét khen thưởng tại Chi nhánh 91

Bảng 3.6: Đề xuất tiêu chí và mức xét khen thưởng cho cán bộ quản lý 92

DANH MỤC HÌNH, HỘP HÌNH

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 6

4.2 Về phạm vi nghiên cứu của đề tài 6

4.2.1 Phạm vi không gian 6

4.2.2 Phạm vi thời gian 6

4.2.3 Phạm vi nội dung 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

5.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 7

5.2 Phương pháp phỏng vấn sâu 7

5.3 Phương pháp khảo sát thực tế 8

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 9

5.3.1 Phương pháp thống kê 9

5.3.2 Phương pháp tổng hợp phân tích 10

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 10

7 Kết cấu đề tài 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 12

1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 15

học thuyết Frederick Herzberg 18

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 20

1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 20

1.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động .24

1.2.3 Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động 30

1.2.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 31

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 33

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 33

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG 37

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV Chi nhánh Hải Dương .37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 38

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của BIDV Chi nhánh Hải Dương 40

2.1.4 Tình hình người lao động của BIDV chi nhánh Hải Dương 41

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 42

2.2.1 Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 42

2.2.2 Thực trạng thiết kế các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 45

(Nguồn: Phòng Nhân sự của BIDV Hải Dương, 2019) 51

2.2.3 Thực trạng triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 62

2.2.4 Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 67

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 69

2.3.1 Các yếu tố bên trong của BIDV Chi nhánh Hải Dương 70

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài của BIDV Chi nhánh Hải Dương 72

2.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 75

2.4.1 Kết quả đạt được 75

2.4.2 Một số hạn chế 76

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG 78

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 78

3.1.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 78

3.1.2 Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương đến năm 2025 80

3.2 Quan điểm và mục tiêu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương 81

3.2.1 Quan điểm 81

3.2.2 Mục tiêu 84

3.3 Đề xuất giải pháp chủ yếu thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải

Dương 84

3.3.1 Hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 84

3.3.2 Hoàn thiện thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại BIDV Chi nhánh Hải Dương 88

3.2.3 Cải cách triển khai tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hải Dương 96

3.2.4 Tăng cường đánh giá tạo động lực cho người lao động 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤC LỤC 3

PHỤC LỤC 01 3

PHIẾU KHẢO SÁT PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU 3

PHỤC LỤC 02 9

PHIẾU KHẢO SÁT 9

PHỤ LỤC 03 14

Quy chế lương của NLĐ tại BIDV Hải Dương 14

PHỤ LỤC 04 17

Quy chế thưởng tại Chi nhánh 17

PHỤ LỤC 05 19

Chính sách phúc lợi tại Chi nhánh 19

PHỤ LỤC 06 22

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong công tác quản trị nhân lực thì tạo động lực làm việc cho người laođộng có vị trí hết sức quan trọng và đóng vai trò then chốt cho sự phát triển, tồn tạicủa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực - yếutố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Người lao động trong doanhnghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựatrên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khao khát và tự nguyện đượcmang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân Chính vì thế màdoanh nghiệp cần phải tạo dựng và có chính sách tạo động lực làm việc hợp lý, phùhợp cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của họ để đóng góp chodoanh nghiệp, yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Thực tế, hiện nay vấn đề suy giảm mức độ gắn kết của người lao động với tổchức đang diễn ra trên hầu hết các doanh nghiệp nói chung và trong các ngân hàngnói riêng khi mà những năm gần đây tình trạng người lao động ngân hàng có số

năm gắn kết với đơn vị công tác ngày càng giảm (Theo Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc

-Giám đốc HR VPBank trước đây mỗi nhân viên thường gắn bó 5-6 năm trong một ngân hàng, sau giảm xuống còn 3-4 năm, năm 2016, thì con số này giảm xuống chỉ còn 2-3 năm Do đó, cần phải có giải pháp để tránh tình trạng người lao động rời bỏ

tổ chức cũng như hiện tượng “Chảy máu chất xám” đang rất được các ngân hàngngày nay quan tâm thì các nhà quản lý cần phải có những giải pháp linh hoạt phùhợp và vận dụng một cách kịp thời các hình thức tạo động lực tới người lao động đểtạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của người lao động,qua đó không chỉ làm tăng hiệu quả làm việc với Ngân hàng, tạo đà nâng cao năng

lực cạnh tranh cho ngân hàng

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương làmột trong những chi nhánh thuộc hệ thống ngân hàng lớn ở Việt Nam, công việcđảm trách của người lao động không phải là nhỏ, đặc biệt tỉnh Hải Dương là tỉnhkhá năng động và phát triển Hiện tại, Chi nhánh đang thực hiện một số biện pháp

nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động và cũng thu được một số kết quảkhả quan như: Tiền lương được gắn theo vị trí chức danh công việc; Tiền thưởnggắn với kết quả kinh doanh của đơn vị, khuyến khích người lao động nâng cao năngsuất làm việc để đóng góp vào thành quả chung của đơn vị; Tạo cơ hội cho ngườilao động được phát triển chuyên môn; Điều kiện làm việc khá tốt… đã tạo được sựgắn kết giữa người lao động với Chi nhánh, mức gắn kết trung bình của người laođộng đối với Chi nhánh là 6-8 năm Tuy nhiên, từ năm 2015 trở lại đây thì tỷ lệ sốngười lao động nghỉ việc tại chi nhánh để làm tại nơi khác cũng chiếm tỷ lệ khôngnhỏ (22,6%/năm giai đoạn 2015-2018) Nguyên nhân chính là chính sách tạo độnglực tại Chi nhánh chưa đáp ứng nguyện vọng của người lao động như công việc quátải, áp lực doanh số đơn vị nhưng lại chưa có sự ghi nhận thành tích cá nhân, khenthưởng chưa thỏa đáng… Mặt khác, đa số CBCNV phải tranh thủ đi học buổi tối,cuối tuần nên việc tham gia đầy đủ là rất khó khăn, đặc biệt là người lao động nữ đãcó gia đình Bên cạnh đó, việc sắp xếp và bố trí công việc chưa mang lại sự đồngthuận cao của người lao động… Sự ra đi của những người lao động này không chỉảnh hưởng về kết quả kinh doanh của Chi nhánh mà nó còn trực tiếp ảnh hưởng đếnnhững lao động khác đang làm việc tại Chi nhánh

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả thấy được tính thực tế và việc nghiên cứu

đề tài là cấp thiết nên đã quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương” làm đề tài nghiên cứu luận văn.

2 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động luôn là một vấn đề được nhiều nhà khoahọc, học giả quan tâm nghiên cứu Các công trình này đã xây dựng được hệ thốngcác khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao động và các yếutố tác động đến nó ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu đề cập và giải quyếtmột số vấn đề về tạo động lực cho người lao động ở nhiều góc độ khác nhau đượccông bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ Một số nghiêncứu có liên quan đã góp phần tạo nền tảng phương pháp nghiên cứu cho đề tài như:

Denibutun (2012), đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.

Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việcnỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằmkhám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét độnglực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúpgiải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chiacác học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạngnhững nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, baogồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh củaAlderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết

2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyếtthành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực;nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tưduy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiệnnhững hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyếtsau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêucủa Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Trần Kim Dung - Nguyễn Dương Tường Vy (2012), “Đo lường mức độ thỏa

mãn với tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế tháng 6 năm 2012 Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiềnlương để xác định liệu mức lương hay cơ chế, chính sách lương, yếu tố nào ảnhhưởng nhiều hơn đến lòng trung thành của người lao động Nghiên cứu sử dụngmẫu là 224 người lao động có trình độ cao đẳng trở lên đang làm việc trong cácdoanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy để đo lườngthỏa mãn tiền lương trong điều kiện của Việt Nam với bốn thành phần: (1) mứclương; (2) tăng lương;(3) phúc lợi;(4) cơ chế chính sách lương Lòng trung thànhcủa người lao động chịu ảnh hưởng của cơ chế chính sách lương mạnh hơn chịu ảnhhưởng của mức lương Nghiên cứu thảo luận nguyên nhân và đưa ra các gợi ý giúplãnh đạo doanh nghiệp nâng cao mức độ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thànhcủa người lao động trong điều kiện giới hạn về quỹ lương

Phạm Việt Dũng, Tạp chí Cộng sản (2012) “Kinh nghiệm của một số quốc

gia trong phát triển, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” đã giới thiệu về kinh

nghiệm và những thành tựu đạt được của nhóm nước Mỹ, Nhật Bản, và một số nướcPhương Tây về phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia thông qua giáo dục vàđào tạo Đây là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

Phạm Xuân Tuấn (2016), “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Điện lực Hải Dương, luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương Mại Đề tài

nghiên cứu các yếu tố có thể ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người laođộng thông qua các công cụ lương, thưởng và phúc lợi của người lao động và ở khíacạnh đánh giá nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân người lao động và mức độ thỏamãn từ người lao động, rút ra một số kết luận động lực làm việc của người lao độngtại Công ty Điện lực Hải Dương

Lê Ngọc Nương, Chu Thị Vân (2017), đề tài khoa học “Các nhân tố ảnhhưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong các Công ty xây dựngcông trình giao thông – trường hợp nghiên cứu tại Công ty cổ phần quản lý và xây

dựng giao thông Thái Nguyên” đăng tại Tạp chí Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 4.

Đề tài bài báo đã nhấn mạnh đặc thù của lao động tại các công ty xây dựng côngtrình giao thông và sự cần thiết cần phải tạo động lực làm việc và giữ chân ngườilao động thông qua sự nghiên cứu tại Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giaothông Thái Nguyên, đồng thời đề xuất giải pháp gắn trực tiếp với đối tượng laođộng tại tại các công ty xây dựng công trình giao thông

An Quang Thắng (2018), “Tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần

sản xuất ô Việt”, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Học viện Khoa học Xã hội.

Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanhnghiệp, đồng thời tác giả tiến hành đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tạicông ty cổ phần sản xuất Ô Việt; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhânhạn chế của công tác này tại công ty Ô Việt Từ đó, đề xuất giải pháp thiết thực, khảthi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công ty

cổ phần sản xuất Ô Việt

Phan Minh Đức (2018), với luận án tiến sĩ “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam” Đề tài đã làm rõ cơ sở lý

thuyết tạo động làm việc cho người lao động, đồng thời tiến hành nghiên cứu thựctrạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại tại các Tập đoàn Kinhtế Nhà nước ở Việt Nam như Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn xăng dầu ViệtNam, Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Dệt may Việt Nam theo từngnhóm đối tượng cụ thể như tuổi, giới tính, thu nhập, lập gia đình… cùng xem xétcác thể chế, chính sách liên quan của Nhà nước giúp lý giải được tình trạng tạođộng làm việc cho người lao động trong các tập đoàn đã chọn Từ đó, tác giả đềxuất giải pháp gắn với bối cảnh cuộc cách mạng 4.0, kỳ vọng sẽ đem lại kết quả tốttrong việc tạo động làm việc cho người lao động tại các tập đoàn đã chọn nói riêngvà các tập đoàn kinh tế nhà nước nói chung

Nhìn chung các công trình nghiên cứu về “Tạo động lực làm việc cho người

lao động” tại các doanh nghiệp đều khẳng định được tầm quan trọng, sự đóng góp

to lớn của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong quá trình phát triểncủa mỗi ngân hàng là sự tất yếu Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu thường đãđược viết từ cách đây khá lâu hoặc thường tập trung nghiên các công cụ tạo độnglực làm việc cho người lao động mà chưa nghiên cứu trực tiếp tại Ngân hàng TMCPĐầu tư & Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Dương Từ kết quả nghiên cứu của cáccông trình trên tạo điều kiện cho tác giả tham khảo, kế thừa trong xây dựng cơ sở lýluận về tạo động lực làm việc cho người lao động Đồng thời là cơ sở thực tiễn giúptác giả vận dụng trong quá trình phân tích thực trạng tạo động lực làm việc chongười lao động trong quá trình thực hiện luận văn của mình tại Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Hải Dương

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Đề tài có mục tiêu nghiên cứu là đề xuất các giải pháp chủ yếu tạo độnglực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam - Chi nhánh Hải Dương

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, đề tài thực hiện các nhiệm vụ nghiêncứu như sau:

(i) Nghiên cứu, khái quát hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp;

(ii) Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương tronggiai đoạn 2016-2018;

(iii) Nghiên cứu định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm khắcphục hạn chế còn tồn tại để tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc cho người lao độngtại doanh nghiệp nói chung và tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Chi nhánh Hải Dương nói riêng

4.2 Về phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.2.1 Phạm vi không gian

Đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việccho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chinhánh Hải Dương

4.2.2 Phạm vi thời gian

Đề tài sử dụng các dữ liệu trong giai đoạn 2016-2018 để nghiên cứu thựctrạng tạo động lực làm việc ở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Hải Dương, đề xuất giải pháp cho năm 2025;

4.2.3 Phạm vi nội dung

Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động(không bao gồm ban Giám đốc chi nhánh) bao gồm: Xác định và phân loại nhu cầucủa người lao động; Thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc cho người laođộng; Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động; Đánh giá tạo động lựclàm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc chongười lao động bao gồm yếu tố bên trong như chiến lược phát triển kinh doanh,tiềm lực tài chính của chi nhánh, phong cách của nhà lãnh đạo cùng các yếu tố

thuộc về môi trường bên ngoài chi nhánh như luật pháp và quy định Nhà nước, thịtrường lao động, đối thủ cạnh tranh, bối cảnh của nền kinh tế…

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

* Nghiên cứu tài liệu của ngân hàng như:

Các văn bản của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương;

- Các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm từ 2016 đến nay;

- Thống kê về tình hình nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam - Chi nhánh Hải Dương;

- Các công văn chỉ đạo thực hiện công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương;

* Nghiên cứu tài liệu bên ngoài như:

- Sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet,

- Các công trình nghiên cứu về lĩnh vực tạo động lực cho người lao động củacác tác giả đi trước đã công bố;

- Dữ liệu của Tổng cục thống kê về tình hình phát triển kinh tế đất nước …Trên cơ sở đó, tác giả chọn lọc, kế thừa các kết quả cần thiết, đặc biệt làphương pháp nghiên cứu, khung phân tích và những thông tin bổ ích cho luận văn

5.2 Phương pháp phỏng vấn sâu

Tác giả tiến hành thực hiện phỏng vấn sâu nhà quản trị tại Chi nhánh, trongđó bao gồm cả đối tượng là lãnh đạo, quản lý tại các phòng ban trong Chi nhánh.Phỏng vấn sâu 1 người là lãnh đạo, quản lý 02 trưởng phòng và 02 nhân viên

2 Bà Trương Thị Thanh Thủy Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính

3 Bà Nguyễn Thị Thu Hà Trưởng phòng KHCN

4 Bà Lê Thị Ngọc Lan Nhân viên giao dịch

Mục đích phỏng vấn sâu nhằm thu thập dữ liệu cơ cấp từ nhà quản trị tại Chinhánh về vấn đề liên quan tạo động lực làm việc cho người lao động như phươngpháp thực hiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, các biện pháp cụthể được thực hiện để tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh và quá trìnhtriển khai các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh vàcông tác thực hiện đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánhBIDV Hải Dương trong thời gian qua để bổ sung những thông tin cần thiết khác màcác phương pháp khác chưa thu thập được.

Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn 15 phút Câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục số 01

5.3 Phương pháp khảo sát thực tế

Tác giả dựa trên các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người laođộng và các yếu tố để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động từ đó tìm ratạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh BIDV Hải Dương phụthuộc vào những yếu tố nào, từ đó tiến hành xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu củađề tài Sau đó, tác giả sẽ xem xét chi tiết cách thiết lập bảng câu hỏi, chọn mẫu,chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệuthống kê

- Đối tượng khảo sát: toàn bộ người lao động tại Chi nhánh BIDV HảiDương;

- Nội dung khảo sát: Tần suất xác định nhu cầu của người lao động tại Chinhánh; Những yếu tố làm căn cứ xác định nhu cầu của người lao động; Đơn vị sửdụng các phương pháp nào để thực hiện việc xác định nhu cầu của người lao động;Mức độ hài lòng của người lao động về các công cụ tạo động lực mà Chi nhánhđang thực hiện; Các loại văn bản được ban hành khai các biện pháp tạo động lựclàm việc cho người lao động tại Chi nhánh cùng các đánh giá về mức độ ảnh hưởngcủa yếu bên trong và bên ngoài đến tạo động lực làm việc cho người lao động trongChi nhánh BIDV Hải Dương ( xem phụ lục 02);

- Quy mô khảo sát: Khảo sát toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc (khôngbao gồm Ban Giám đốc) tại Chi nhánh (160/172 nhân viên)

+ Số phiếu phát ra: 160 phiếu

+ Số phiếu thu về: 155 phiếu, đạt 90,6%

+ Số phiếu hợp lệ: 148 phiếu, đạt 92,5%, đảm bảo tính đại diện cao

- Quy trình khảo sát:

+ Bước 1: Liệt kê danh sách các nhân tố tác động đến động lực lao động củangười lao động như tiền lương, tiền thưởng, công việc, phúc lợi, môi trường làmviệc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cơ hội thăng tiến và chính sách pháttriển nghề nghiệp, sự ghi nhận đóng góp của cá nhân, sự hứng thu trong công việc,

… để đo lường được mức độ hài lòng của NLĐ trong công việc của họ;

+ Bước 2: Xây dựng bảng hỏi hoàn chỉnh dựa trên cơ sở các nhân tố đã liệt

kê, tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi, xin ý kiến của giáo viên hướng dẫn và mộtsố thành viên trong cuộc phỏng vấn chuyên sâu

- Bước 3, Tiến hành điều tra thử 15 thành viên trong Chi nhánh, để tiếp nhậný kiến và đóng góp ý kiến, hoàn thiện bảng hỏi xin ý kiến giáo viên hướng dẫntrước khi triển khai điều tra thực hiện trên diện rộng

- Bước 4: gửi tới toàn bộ người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương qua thư điện tử, tác giả gửi câu hỏi chođối tượng cần phỏng vấn và đề nghị họ trả lời và gửi lại

+ Bước 5: Nhận lại bảng hỏi đã được trả lời;

+ Bước 6: Kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu khảo sát, phiếu hợp lệ là phiếutrả lời đầy đủ các nội dung trong câu hỏi;

+ Bước 7: Tổng hợp, xử lý kết quả điều tra thu được

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

5.3.1 Phương pháp thống kê

Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm exel

Thống kê mô tả được tác giả dùng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữliệu thu thập được, cùng với những hình và đồ thị tạo nền tảng cho những phân tíchđịnh lượng về số liệu để phản ánh một cách tổng quát thực trạng tạo động lực làmviệc cho cho người lao động của Chi nhánh trong những năm gần đây, nhằm nắmđược những kết quả cũng như những hạn chế của tạo động lực làm việc cho người

lao động của Chi nhánh đang áp dụng Từ những đánh giá về thực trạng tạo độnglực làm việc cho người lao động mà Chi nhánh đang áp dụng sẽ giúp cho tác giảđưa ra được những giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc phù hợp hơn, hiệuquả hơn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động của Chi nhánh.

Luận văn sử dụng nhiều nguồn số liệu thống kê được cung cấp từ các báocáo của Chi nhánh, biện pháp tạo động lực làm việc đã thực hiện, tạp chí, tài liệuthống kê, websites chi nhánh … các tài liệu này được tác giả tập hợp và mô tả nhằmphân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động của Chinhánh trong thời gian qua

5.3.2 Phương pháp tổng hợp phân tích

Ngoài những tài liệu được cung cấp từ các cơ quan có liên quan, các tài liệuthứ cấp khác được tác giả thu thập từ các tài liệu, báo cáo đã được xuất bản trên cáctạp chí, sách báo, internet … kế thừa các nghiên cứu liên quan khác đã được côngbố để tổng hợp và lập bảng so sánh giữa các đối tượng theo thời gian, phân tích sosánh đưa ra các ý kiến, nhận định về đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu về thực trạngtạo động lực làm việc cho người lao động của Chi nhánh, đồng thời dựa vào các sốliệu thu thập và phân tích nhằm bổ sung và hoàn thiện các nhận định

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa lý luận:

+ Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ

+ Phản ánh thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh, những

ưu và nhược điểm

+ Vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụthể nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Chi nhánhnói riêng Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong côngcuộc đổi mới và phát triển của Chi nhánh Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳngđịnh lại vai trò của tạo động lực cho người lao động nói chung, cũng có thể áp dụngmột phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong các chi nhánh tronghệ thống nói riêng cũng như các ngân hàng ở Việt Nam nói chung

- Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người

lao động, làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của hạn chế, đề xuấtcác giải pháp về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Kết quảnghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong Chi nhánh vềviệc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm người lao động, người lao động trong doanh nghiệp

Khái niệm người lao động:

Theo điều 3 – Luật lao động năm 2012 đưa ra khái niệm người lao động làngười từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động,được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động [9, tr1]

Theo Từ điển Tiếng Việt, người lao động là người làm công ăn lương, đónggóp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ (người sửdụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiệncác nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng

Như vậy, có thể hiểu người lao động là những người tham gia hoạt độngtrong các lĩnh vực của đời sống xã hội và là người trong độ tuổi lao động (tuỳtheo từng quốc gia) có nghĩa vụ và quyền lợi lao động theo quy định đã đượcHiến Pháp ghi nhận

Khái niệm người lao động trong doanh nghiệp:

Theo mục 7 điều 1 chương 1 luật doanh nghiệp 2014, khái niệm doanhnghiệp là một tổ chức kinh tế, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định,được cấp giấy đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật để thực hiện cáchoạt động kinh doanh trên trị trường [10, tr11]

Như vậy, có thể hiểu người lao động trong doanh nghiệp là người từ đủ

15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của một tổ chức kinh tế được cấp giấy đăng

ký kinh doanh theo quy định của pháp luật để thực hiện các hoạt động kinh doanh trên trị trường.

Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động củadoanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

Căn cứ theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại laođộng trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ,lao động của các hoạt động khác.

Căn cứ theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp đượcphân thành các loại:

+ Lao động tay nghề cao:

+ Lao động có tay nghề trung bình:

+ Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hànhchính, chuyên viên chính, cán sự…

Còn theo quan điểm của PGS TS Bùi Anh Tuấn động lực lao động lại đượcđịnh nghĩa là những nhân tố bên trong con người, kích thích con người tích cực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao, được biểu hiện bằngsự nỗ lực, sự sẵn sàng và say mê đối với công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân” [13, tr 89]

Theo Trần Xuân Cầu (2012), động lực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khitham gia vào quá trình làm việc, đó chính là động cơ mạnh thúc đẩy con người làmviệc một cách tích cực, chủ động và sáng tạo” [2, tr.11]

Nhìn chung, các khái niệm động lực lao động đều cho thấy động lực laođộng là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, và mọihành động của con người đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước, rồimới đến nhu cầu của tổ chức hay xã hội Khi con người có động lực càng lớn thì kếtquả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích việc tại sao có nhữngcá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc lạithấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc, hoặc động

lực làm việc yếu Chính vì vậy, có thể xác định khái niệm được sử dụng trong luậnvăn như sau:

Động lực là những nhân tố thúc đẩy con người nỗ lực làm việc một cách tích cực, chủ động trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Do vậy, các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người laođộng có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động

Đối với quan điểm về tạo động lực lao động, theo “Giáo trình tâm lý học laođộng” của Thạc sĩ Lương Văn Úc “ Tạo động lực lao động được định nghĩa là tổnghợp các biện pháp, phương pháp và cách ứng xử của tổ chức (được xây dựng vàthực hiện một cách có hệ thống nhưng cũng linh động) bởi các nhà quản lý nhằmtạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt đượccác mục tiêu của tổ chức” [14, tr 145]

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Tạo động lực làmviệc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các trương trình, biệnpháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩyhọ làm việc để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chưc, doanh nghiệp” [ 7, tr76]

Theo Lê Ngọc Nương, Chu Thị Vân (2017), “Tạo động lực lao động làmviệc cho người lao động là việc sử dụng biện pháp tác động đến người lao độngnhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc nhằm thỏa mãn nhucầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [8, tr12] Theo tiếpcận của luận văn này, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thựchiện và đánh giá các biện pháp tác động tới nhân viên nhằm kích thích những mongmuốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt được các mục tiêu của cánhân và của doanh nghiệp

Theo tác giả Phan Minh Đức (2018), thì tạo động lực làm việc cũng chính làtạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương,tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn,khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khingười lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự

nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người laođộng để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định[5, tr 16].

Qua các khái niệm này có thể thấy: việc dùng những biện pháp nhất định để

kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có

hiệu quả hơn trong công việc, có thể khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao

động là một quá trình sử dụng biện pháp tác động đến người lao động nhằm tạo ra động cơ, khuyến khích người lao động tự nguyện nỗ lực làm việc, góp phần đạt được các mục tiêu của cá nhân và của doanh nghiệp Để xây dựng các biện pháp

tạo động lực phù hợp cần phải biết người lao động muốn, sau đó xem xét có thể đápứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ nào, từ đó chọn lựa các biện pháp tạo độnglực phù hợp nhằm hướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu pháttriển của tổ chức

1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vàotừng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Các nhàquản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thếnào cho phù hợp với hoàn cảnh DN, DN mình để từ đó có thể thực hiện được một

cach có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý họcngười Mỹ - là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiêncứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy đểđáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ

ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu ngườilao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằngtrong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhucầu Đó là:

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu

mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn

tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòigiống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của conngười, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầucao hơn

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối vớinhững dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽkhông thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việctrong những điều kiện an toàn

Hình 1.1 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (trang 69, 7) Nhu cầu được công nhận (nhu cầu giao tiếp): Khi các nhu cầu sinh lý, an

toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tìnhđồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân tronggia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.Maslow đã chia ra làm hai loại Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do Loại có mong muốnvề thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

Nhu cầu được tự khẳng định: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu

trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuấthiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khinhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhucầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng vàtự hoàn thiện mình Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãnnhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngườiđều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khácnhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải đượcthoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn,giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại củahọ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đóicho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem người lao động của mình đang ởcấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tácđộng của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoảmãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đượcthực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.Học thuyết này phân ra làm hai nhóm: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tốtạo động lực

Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổchức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổchức, lương, thưởng, công việc ổn định Đây là những yếu tố liên quan đến môitrường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức độnhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động Nếukhông họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn Và những yếu tố này không đượccoi là động lực thúc đẩy

Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công việccó tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến, cơ hội phát triển Đâyđều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi cácyếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo rađộng lực ở mức cao nếu không có những điều không thoả mãn.

Bảng 1.1: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Sự thừa nhận

Sự hướng dẫn công việc

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, cònnguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Trong quản lý, các nhà quảnlý trước tiên phải đảm bảo cho NLĐ các yếu tố duy trì, mục đích là để họ khỏi rơivào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho họ Sau đóphải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của nhânviên Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyếtMaslow và học thuyết Frederick Herzberg

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa học thuyết Maslow và

học thuyết Frederick Herzberg

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con người luôn có nhu cầu và nó được chiathành 5 nấc thang từ thấp đến cao Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy vàduy trì

Khi con người đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầukhác cao hơn nhu cầu trước đó Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thìmột vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó Khi đó mục tiêu họ đặt

ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêumà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ Vì thế nếu trong một DN, chế độ chínhsách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng saylàm việc Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của DN

1.1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965)

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử côngbằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợicủa người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷlệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi vàsự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có tháiđộ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực chongười lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng gópcủa các thành viên trong doanh nghiệp

1.1.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảohơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng Mô hình này làcách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Mô hình cho thấy động

cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân - quả đơn giản toàn bộ sự cố gắng hay sứcmạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất haykhả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệmvụ được xácđịnh bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng)và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến

phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làmviệc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức(nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởngthưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp củanhiều phần thưởng

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Tóm lại, qua nghiên cứu một số học thuyết về tạo động lực, tác giả lựa chọnvận dụng phối kết hợp các học thuyết này để nghiên cứu quy trình tạo động lực chongười lao động của doanh nghiệp Cụ thể là lý thuyết nhu cầu của Maslow vàB.F.Skinner (1953) để nghiên cứu việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu củangười lao động trong doanh nghiệp; Lý thuyết của F.Herzberg (1959); Victor Vroom(1964); J.Stacy Adam (1965) và Porter và Lawler để áp dụng thiết kế biện pháp tạođộng lực làm việc cho người lao động

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

1.2.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động

a) Mục đích xác định nhu cầu của người lao động

Để biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưađược thỏa mãn cho loại lao động nào, bộ phận nào Do đó, việc xác định các nhucầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động

luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháptạo động lực sao cho phù hợp và hiệu qủa nhất.

b) Nội dung xác định nhu cầu của người lao động

Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: Theo Maslow (1908-1970)có 05 nhóm nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu được công nhận,nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự khẳng định mình Vận dụng 05 nhu cầucủa con người này để xác định nhu cầu của người lao động

Ngoài ra, các căn cứ khác như:

- Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu là người lao động có nănglực chuyên môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạođể nâng cao trình độ, thể hiện bản thân Nếu người lao động có năng lực chuyênmôn thấp thì họ chỉ quan tâm đến các loại thu nhập mà họ nhận được sau khi họ đãlàm việc chăm chỉ

- Thái độ của người lao động: Thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thựchiện các mệnh lệnh, công việc được cấp trên giao; sự chủ động trong thực hiện côngviệc; trung thực, không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bảnthân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biếtđược; tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc; sự nỗ lực bản thântrong khả năng học hỏi và phát triển Tóm lại, thái độ của người lao động thểhiện ở việc người lao động có làm việc hăng say và có trách nhiệm với công việcđược giao hay thờ ơ bàng quan

- Tính cách của người lao động: có rất nhiều cách thức để phân loại người laođộng Nếu người lao động hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thìthường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếpvới người xung quanh; ngược lại người lao động có tính hướng nội (ít nói, sống kínđáo) thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn

- Các yếu tố khác như độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người laođộng Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầucủa người lao động Ví dụ: ở độ tuổi trung niên người lao động thường ít có nhu cầutham các hoạt động hướng ngoại như thăm quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao

1.2.1.2 Thực hiện phân loại nhu cầu của người lao động

a) Mục đích phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiêncho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Có nghĩa là thôngqua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấpbách, quan trọng nhất, được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợpvới mục tiêu phát triển của DN

b) Nội dung phân loại nhu cầu người lao động

(i) Xác định tiêu chí phân loại nhu cầu người lao động:

Phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việctrong doanh nghiệp

Phân loại nhu cầu người lao động theo năng lực

Phân loại theo hệ thống nhu cầu của Maslow đã chia nhu cầu của con ngườithành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Khi mỗi nhu cầu trong số cácnhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Nhu cầumạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi mộtnhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầukhác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hànhđộng Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhucầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôntrọng…

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, nhu cầu cá nhân khác nhau theocác giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, vănhóa của mỗi nước Vì vậy, doanh nghiệp có thể tiến hành phân loại nhu cầu theotiêu chí khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu quản lý của doanh nghiệp để tạo động lựccho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mongmuốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhucầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện phápthỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lựcmột cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động

thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trongdoanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhucầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, laođộng nữ… để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn cácnhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

(i) Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động:

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụngnhững phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn

cụ thể như sau:

Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi cócác đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối vớicông việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp hoặc có thể yêu cầungười lao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu củahọ, từ đó tìm ra những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhất, muốn đcthỏa mãn nhiều nhất

Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi người lao động về nhữngkhó, thuận lợi trong công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từphía doanh nghiệp của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, hay quátrình công tác tại doanh nghiệp…

Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà nhóm người lao động (từ 6 đến 8người) được doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của ngườilao động khi làm việc tại doanh nghiệp Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốntìm hiểu mà người lao động được lựa chọn trong nhóm thảo luận, có sự tương đồngvề trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc Trongcuộc thảo luận nhóm, một chuyên gia có năng lực chuyên môn từ bên ngoài doanhnghiệp đóng vai trò là người điều phối hỗ trợ, chứ không tham gia thảo luận Cácchủ đề thảo luận thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầunội tại của người lao động, những khó khăn khi thực hiện công việc, mong muốnliên quan đến công việc (thay đổi công việc hay môi trường làm việc của người laođộng, những đề xuất, kiến nghị với doanh nghiệp…) Cần lưu ý, phương pháp này

khá tốn kém thời gian và tiền bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để xác định cụthể những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãncủa người lao động trong doanh nghiệp.

(ii) Phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động

Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người laođộng theo các nhóm đối tượng, theo các tiêu chí Doanh nghiệp sử dụng phươngpháp bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm dựa vào các tiêu chí đã phân loại nhu cầucủa người lao động ở trên theo thứ tự ưu tiên

Hoặc sử dụng phương pháp phân tích tài liệu sẵn có như:

Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Để xem xét, phân tích xem người laođộng có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những mongmuốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ thực hiện

Bảng thành tích cá nhân của người lao động: Để biết nếu cá nhân người laođộng có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành tích trong các hoạtđộng phong trào, hay dẫn đầu trong các nhóm người lao động có doanh thu cao nhấtcủa năm… từ đó làm cơ sở xác định nhu cầu của các cá nhân đó

Hồ sơ nhân sự: Thông qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết được hoàncảnh của nhân lực, quá trình công tác, sở thích cá nhân, từ đó hướng tới đáp ứngnhu cầu gắn liền với những đặc điểm của mỗi cá nhân

Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu củangười lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận phòngban khác nhau của từng nhóm đối tượng

1.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2.1 Mục đích

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ nhằm tìm ra cách thứcgiúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của NLĐ phù hợp với thứ tự ưu tiênđã phân loại

1.2.2.2 Nội dung

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ gồm các nội dung sau:xác định mục tiêu biện pháp tạo động lực, xác định đối tượng của biện pháp tạo