Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH thương mại hồng nhung

Một nguồn lực có giá trị nghĩa là nguồn lực đóphải cho phép DN thực hiện được các chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra các giá trịtrở thành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ hoặc khắc phục

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HÀ NỘI, NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HÀ NỘI, NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của bài Luận văn “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung” hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoahọc của TS Lục Thị Thu Hường

Các nội dung nghiên cứu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực vàchưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHẠM THỊ HỒNG NHUNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học Thương Mại.Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học ThươngMại, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Lục Thị Thu Hường đã dành rất nhiềuthời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốtnghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luậnvăn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được nhữngđóng góp tận tình của quý thầy cô

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHẠM THỊ HỒNG NHUNG

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do hình thành đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 5

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài 5

6 Bố cục nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp 8

1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.1.3 Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp 14

1.2 Các thành phần tạo lập năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.1 Năng lực hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.2 Năng lực tổ chức và quản trị nhân sự 21

1.2.3 Năng lực tài chính 22

1.2.4 Năng lực quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ 23

1.2.5 Năng lực cung ứng hàng hóa đầu vào 23

1.2.6 Năng lực marketing 26

1.3 Các phương pháp và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 29 1.3.1 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 29

1.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE) 32

1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 34

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 34

1.4.1 Môi trường vĩ mô 34

1.4.2 Môi trường vi mô (môi trường nghành) 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HỒNG NHUNG 41

2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty TNHH TM Hồng Nhung 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 43

2.1.4 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của Công ty TNHH thương mại Hồng Nhung trong những năm gần đây 45

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hồng Nhung 46

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty TNHH TM Hồng Nhung 49

2.2.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vi mô (môi trường ngành) 54

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH TM Hồng Nhung 59

2.3.1 Thực trạng NL hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty Hồng Nhung 59

2.3.2 Thực trạng NL tổ chức & quản trị nhân sự của công ty Hồng Nhung 61

2.3.3 Thực trạng NL quản lý tài chính của công ty Hồng Nhung 65

2.3.4 Thực trạng NL QT cơ sở vật chất kỹ thuật & công nghệ của công ty Hồng Nhung 67

2.3.5 Thương hiệu, hình ảnh của PETROLIMEX và Công ty TNHH TM Hồng Nhung 69

2.3.6 Thực trạng NL marketing của công ty Hồng Nhung 71

2.3.7 Công tác an toàn vệ sinh lao động, PCCC, bảo vệ môi trường 73

2.4 Đáng giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên đại bàn tỉnh Phú Thọ 75

2.4.1 Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty trên địa bàn tỉnh Phú Thọ 76

2.4.2 Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung và các đối thủ bằng ma trận IFE 78

2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Hồng Nhung 80

2.5.1 Thuận lợi 80

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 81

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH TM HỒNG NHUNG 82

3.1 Định Hướng chiến lược và chủ trương phát triển hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới 82

3.1.1 Triển vọng của ngành kinh doanh xăng dầu 82

3.1.2 Định hướng phát triển chung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 84

3.1.3 Định hướng phát triển của Công ty TNHH TM Hồng Nhung 85

3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung 88

3.2.1 Nâng cao năng lực marketing 88

3.2.2 Nâng cấp, đầu tư, mua sắm các công nghệ, thiết bị mới 91

3.2.3 Giải pháp về tài chính 93

3.2.4 Dự án xây dựng CHXD Thanh Ba và CHXD Hạ Hòa 94

3.2.5 Phát triển nguồn nhân lực 96

3.3 Các kiến nghị 100

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 100

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 101

KẾT LUẬN 102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

2 AFTA ASEAN Free Trade Area (Khu vự thương mại tự do ASEAN)

3 GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

4 GNP Gross National Product (Tổng sản phẩm quốc gia)

5 DMN Dầu mỡ nhờn

6 CBCNV Cán bộ công nhân viên

7 PCCC Phòng cháy chữa cháy

8 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

9 DNTN Doanh nghiệp tư nhân

10 CHXD Cửa hàng xăng dầu

11 PETROLIMEX Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

12 PV OIL Tổng công ty dầu Việt Nam

13 MIPECO Tổng công ty xăng dầu Quân đội

14 VINAPCO Công ty xăng dầu hàng không

15 VCSH Vốn chủ sở hữu

16 ĐVT Đơn vị tính

17 NLCT Năng lực cạnh tranh

18 NL Năng lực

19 IFE Ma trận các yếu tố nội bộ

20 ROA Return on Asset (tỷ số lợi nhuận trên tài sản)

21 ROE Return On Equity (phản ánh cả chỉ tiêu về lợi nhuận)

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNHBẢN

Bảng 2.1: Kết quả sản lượng xuất bán xăng dầu chính từ năm 2014-2019 47Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh Gas, DMN từ năm 2014-2019 47Bảng 2.3: Kết quả sản lượng xuất bán mặt hàng xăng dầu tại các CHXD năm 2019 48Bảng 2.4: Bảng dự báo nguồn cung cấp hàng hoá giai đoạn 2020 – 2023 58Bảng 2.5: Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mạiHồng Nhung so với các đối thủ cạnh tranh chính 80Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam đến năm 2026 82Bảng 3.2: Bảng cân đối cung cầu xăng dầu thị trường Việt Nam trung bình từ năm

2018 đến năm 2026 - Nguồn: BSR cung cấp 83

HÌNH

Hình 1.1 mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Doanh nghiệp 30Hình 1.2: Sơ đồ các yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 37Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần thị trường đã có, phải luôn tìm cáchvươn lên và mở rộng thị trường Muốn vậy doanh nghiệp phải tạo được cho mìnhmột vị thế chắc chắn, ổn định trên thị trường và giành được lợi thế so với đối thủcạnh tranh Bởi vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích, đánh giáđúng môi trường và các đối thủ cạnh tranh với những giải pháp và biện pháp thựchiện thích hợp là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, đứngvững và phát triển trong điểu kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường Với việc banhành Nghị định 84/2009/NĐ-CP sẽ tạo điều kiện và cơ chế giá cả kinh doanh nhanhnhạy, sát với thị trường hơn cho các doanh nhiệp kinh doanh xăng dầu và tạo chodoanh nghiệp được quyền chủ động tăng giá, giảm giá bắt kịp với diễn biến giá củathị trường thế giới Đồng thời là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp tổ chức hoạtđộng kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, đây là cơ hội để các doanh nghiệpphát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó khăn trong tổ chức hoạt động sảnxuất kinh doanh của các doanh nhiệp kinh doanh xăng dầu

Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầucủa Chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển dần từ phương thức cung cấptheo định lượng, áp dụng một mức giá thống nhất do Nhà nước quy định đến muabán theo nhu cầu, thông qua hợp đồng kinh tế và hiện tại đã hoàn toàn chuyển sang

cơ chế thị trường

Công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung nhận thức rõ “Xăng dầu là mạchmáu quốc gia”, Công ty coi kinh doanh xăng dầu không chỉ vì lợi nhuận mà còn lànhiệm vụ chính trị đối với đất nước Công ty xác định phải đảm bảo cung cấp đủnhiên liệu với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh cho nền kinh tế trong mọi hoàncảnh, trên tất cả các địa bàn trong khu vực tình Phú Thọ Những năm gần đây cùngvới sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ, cơ chế kinh doanh

xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước Vậy làm thếnào để công ty đứng vững và không ngừng phát triển trong thời gian tới là một vấn

đề hết sức quan trong đối với một doanh nghiệp có truyền thống và trải nghiệmtrong suốt những năm thành lập và phát triển Xây dựng năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực vàthế giới Năng lực cạnh tranh của công ty là thể hiện thực lực và lợi thế của công ty

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng đểthu lợi ngày càng cao hơn Tác giả nhận thức được sức ép cạnh tranh ngày một lớnhơn, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hiện nay đều tranh thủ cơ hội phát triểnthị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần Hiện nay Công tyTNHH Thương mại Hồng Nhung đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty đạtđược ở mức độ nào? Tại sao trong bối cảnh mới phải nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty? Công ty cần có những giải pháp gì để nâng cao năng lực cạnh tranh?

Để trả lời các câu hỏi và vấn đề nêu trên, nhận thức được tầm quan trọng trong việcnâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tôi đã chọn đề tàiXuất phát từ nhu cầu

thực tiễn đó, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thương

mại Hồng Nhung” được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải

pháp thực hiện mang tính khả thi, giúp Công ty đạt được những mục tiêu dài hạntrong giai đoạn sắp tới

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

2.1 Các nghiên cứu trong nước

Cạnh tranh là một trong những vấn đề rất quan trọng và mang tính quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hiện nay Đây là một đề tài được rất nhiều cáctác giả quan tâm và có những công trình nghiên cứu về nó Một số các công trìnhnghiên cứu tiêu biểu đã in thành sách và các luận án thạc sĩ, tiến sĩ đã được công bố:

- Nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính Phủ về kinh doanh xăng dầu ngày cóhiệu lực từ ngày15/12/2009 Nghị định này quy định cụ thể điều kiện cấp giấy phépkinh doanh xuất nhập khẩu, điều kiện sản xuất, kinh doanh phân phối xăng dầu, quyđịnh về giá bán lẻ xăng dầu được thả nổi trong khuôn khổ cho phép và đặc biệt nghị

định này quy định cụ thể việc kinh doanh xăng dầu hoàn toàn chuyển sang cơ chếthị trường có sự quản lý của Nhà nước.

- Vũ Văn Phúc (2013), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam –

Sau 5 năm gia nhập WTO” của NXB Chính trị quốc gia Cuốn sách phản ảnh thực

trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam sau 5 năm gia nhập WTOqua nhiều cách tiếp cận theo nghành, theo lĩnh vực, theo loại hình doanh nghiệp.Đây là một thời gian không quá dài nhưng cũng đủ để đánh giá sức mạnh nội lựccủa các doanh nghiệp tronng điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, đồngthời cũng đưa ra một số giải pháp, kiến nghị và bài học kinh nghiệp để giúp doanhnghiệp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh một cách lành mạnh và bền vững

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), “Phương pháp luận xác định năng lực

cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp” đăng trên tạp chí khoa

học thương mại số 4 + 5 Bài viết đã đưa ra các tiêu chí, chỉ tiêu và phương phápxác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại

- Tạ Thanh Mến (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp nhà nước Việt Nam” – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội.

Luận văn đưa ra thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nướcbao gồm việc phân tích, đánh giá, đưa ra những hạn chế và nguyên nhân tạo ranhững hạn chế đó Đồng thời nêu ra các định hướng và giải pháp để nâng cao nănglực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam

- Bùi Ngọc Lâm (2009) “Chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty xăngdầu Việt Nam đến năm 2020”, Luận văn thạc sỹ Luận văn đi sâu nghiên cứu chiếnlược kinh doanh đối với mặt hàng xăng dầu, kết quả thực hiện chiến lược kinh doanhxăng dầu trong thời gian qua, từ đó đưa ra những giải pháp để xây dựng, thực hiệnchiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2020

2.3 Các nghiên cứu nước ngoài

- Ph Kotler (2000), Marketing Management, Pr Hall Trong nội dung của

cuốn sách này, tác giả đã vận dụng tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thịtrường, các tổ chức lợi nhuận và phí lợi nhuận, các công ty trong nước và nước

ngoài, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất trung gian, các ngànhcông nghiệp.

- Rowe & Coll (1993), Strategic Management: Methodological Approach, P.

Addison Weslay Trong cuốn sách này có những phân tích về cạnh trang giữa các

đối thủ trên chi phí, chất lượng, giá trị, sản xuất Tác phẩm chỉ cho chúng ta thấyhiệu quả của việc sử dụng chuyên gia trong việc xây dựng chiến lược Theo tác giảthì quản trị chiến lược bao gồm cả quản trị cơ cấu tổ chức, phân tích đối thủ cạnhtranh, chi phí và sử dụng công nghệ thông tin nhằm đạt được lợi thế cạnh tranhtrong quá trình toàn cầu hóa Ngoài ra nội dung cuốn sách còn nhấn mạnh về quản

lý chiến lược, phân tích ngành, phân tích môi trường, lãnh đạo cho phù hợp sự thayđổi của môi trường

- Michael E Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh Cuốn sách biến chiến lược từ

một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạtđộng bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay.Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởngcủa chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúpcác nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng(buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại saosản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác

- John Westwood (2000), Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả (dịch

giả: Lan Nguyên, Việt Hà), NXB Tổng hợp TP.HCM Tác phẩm này được xâydựng nhằm mục đích cung cấp những kỹ năng cơ bản đề hoạch định kế hoạchmarketing chuyên nghiệp và khả thi phù hợp với tình hình kinh doanh của tổ chức.Bên cạnh phần lý thuyết cơ bản là phần minh họa hữu dụng giúp bạn dễ dàng ápdụng vào thực tế

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu

Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranhcủa công ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công tyTNHH Thương mại Hồng Nhung

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn đi sâu nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh tại Công tyTNHH Thương mại Hồng Nhung Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trongthời gian qua, từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh tạiCông ty TNHH Thương mại Hồng Nhung trong thời gian tới

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung,các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củaCông ty TNHH Thương mại Hồng Nhung tại thị trường tỉnh Phú Thọ Số liệu nghiêncứu của luận văn chỉ tập trung khảo sát và phân tích từ năm 2016 – 2019

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

5.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là gì?

- Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của ngành xăng dầu nói chung và tại công

ty TNHH Thương mại Hồng Nhung nói riêng là gì?

- Năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung hiện nay

trên địa bàn tỉnh Phú Thọ so với các đối thủ cạnh tranh như nào?

- Định hướng cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung trong

thời gian tới là gì?

- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương

mại Hồng Nhung trong thời gian tới?

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, các môhình, công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh do các nhà khoa học đã công bố và một

số nghiên cứu trước có liên quan Nghiên cứu sử dụng các phương pháp thống kê,

so sánh, mô tả và phương pháp chuyên gia để phân tích

Phương pháp thống kê, so sánh, mô tả được dùng để hệ thống và bổ sung cơ

sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ trựctiếp cùng hoạt động trên cùng địa bàn Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp

và dữ liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích

có thể là khác với mục đích nghiên cứu của tác giả Ở đây, tác giả sẽ sử dụng các dữliệu đã được công bố để giảm thiểu thời gian thu thập, dữ liệu sẽ lấy bao gồm cả dữliệu chưa xử lý (dữ liệu thô) và dữ liệu đã xử lý Dữ liệu thứ cấp được thu thập vàphân tích là những dữ liệu tổng quan về ngành xăng dầu, thực trạng hoạt động kinhdoanh, chiến lược phát triển, năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mạiHồng Nhung

Nguồn dữ liệu thứ cấp về thực trạng hoạt động của công ty trong những nămgần đây được công bố trong các báo cáo thường niên, báo cáo thống kê nội bộ củacông ty Thông tin và số liệu về ngành xăng dầu có thể tìn thấy trong các báo cáophân tích ngành, chiến lược và chính sách phát triển ngành xăng dầu, báo cáo tìnhhình hoạt động kinh doanh xăng dầu của các công ty xăng dầu

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra khảo sát bằng phỏng vấn các cấp lãnh đạo của công ty:nhắm mục đích thu thập thông tin, ý kiến để đánh giá thực trạng các nội dungnghiên cứu của đề tài

Điều tra các nhà quản trị của công ty nhắm mục đích tìm hiểu quan diểm địnhhướng của công ty trong việc nâng cao NLCT tại công ty TNHH Thương mại HồngNhung.

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, phương pháp này sử dụng để phân tích số liệuthông qua các ý kiến trả lời, các cuộc phỏng vấn, các thông tin từ các dữ liệu thứ cấp đãthu được về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung

Sau khi chỉ ra được thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty thông quacác phương pháp nghiên cứu phù hợp, xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, hạnchế và nguyên nhân của các vấn đề, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp đểnâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại Hồng Nhung

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty TNHH Thương mại Hồng Nhung

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn lực của doanh nghiệp.

Nguồn lực được hiểu một cách đơn giản chính là nội lực bên trong có vị trí địa

lý, có tài nguyên thiên nhiên và hệ thống tài sản quốc gia, hoặc có thể nói là chínhnguồn lực con người Đường lối chính sách của Đảng và nhà nước, thị trường hànghóa và thị trường lao động Được khai thác và sử dụng với mục tiêu chính là pháttriển kinh tế gọi tắt là nguồn lực Năm 1984, Wernerfelt là người đầu tiên xây dựngnền tảng cho Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp (Resource Based View ofthe firm - RBV) và đây được xem là một trong những cách tiếp cận mới về nghiêncứu lợi thế cạnh tranh của DN

Các nguồn lực công ty có thể được phân loại thành hai loại: nguồn lực hữu hình

và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được,bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ Các nguồn

vô hình bao gồm nguồn lực con người, thương hiệu và văn hóa DN Theo đó, để trởthành lợi thế cạnh tranh, những nguồn lực này phải có 4 đặc điểm sau:

Thứ nhất, nguồn lực có giá trị Một nguồn lực có giá trị nghĩa là nguồn lực đóphải cho phép DN thực hiện được các chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra các giá trịtrở thành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ hoặc khắc phục được điểm yếu của DN.Thứ hai, nguồn lực phải hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở DN,không có ở doanh nghiệp khác, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ragiá trị cốt lõi và đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN

Thứ ba, nguồn lực khó bị bắt chước Nguồn lực của DN tạo ra giá trị gia tăngcũng như lợi thế cạnh tranh cho DN Do vậy, để nguồn lực không bị bắt chước bởiđối thủ cạnh tranh thì DN nên tạo ra các nguồn lực dựa trên tri thức, nguồn lực tổng

hợp liên quan đến một hiện tượng phức tạp của xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát

và ảnh hưởng của DN Ngoài ra, doanh nghiệp có thể có được nguồn lực khó bị bắtchước nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó hay mối liên

hệ giữa những nguồn lực đó với NLCT của công ty một cách ngẫu nhiên

Thứ tư, nguồn lực không thể thay thế Để nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranhthì yêu cầu vô cùng quan trọng đối với nguồn lực đó là không thể thay thế bằngnhững nguồn lực khác có giá trị tương đương hoặc thấp hơn Bởi nếu đối thủ cạnhtranh phát hiện ra nguồn lực và thay thế được nguồn lực của DN thì hẳn nhiên lợithế cạnh tranh từ nguồn lực đó của DN sẽ biến thành lợi thế cạnh tranh của đối thủ.Như vậy có thể nói rằng, lý thuyết cạnh tranh dựa vào nguồn lực của doanhnghiệp đã đề cao vai trò của yếu tố nội tại - nguồn lực của doanh nghiệp Lý thuyếtnày nhấn mạnh đến việc các DN cần quan tâm đến 4 đặc điểm của nguồn lực là cógiá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế, bởi nó sẽ giúp DN cải thiện sựcạnh tranh, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN Tuy nhiên, trong môi trường cạnhtranh hiện nay, sự khác biệt về nguồn lực chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh màcòn thể hiện vào khả năng phối hợp cũng như sử dụng nguồn lực một cách hiệu quảnhằm đạt mục tiêu chiến lược của DN Đây có thể coi là một hạn chế của lý thuyếtnguồn lực RBV khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại mà không xem xét đến cácyếu tố môi trường kinh doanh khác

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực của doanh nghiệp.

Năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập,trao đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực Lý thuyết về nănglực của doanh nghiệp được phát triển từ các nghiên cứu của Barney (1991),Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Sanchez & Heene (1996, 2004, 2008, 2010) và lýthuyết này tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn lực, năng lựcnhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của DN, tổ chức

Tài sản là bất cứ cái gì hữu hình hoặc vô hình của công ty có thể có íchtrong việc phát triển và thực hiện các sản phẩm để tạo ra giá trị kinh tế trong thịtrường sản phẩm của mình Tài sản có thể là tài sản cụ thể của doanh nghiệp haytài sản được tiếp cận từ thị trường yếu tố nguồn lực Các nguồn lực là những tài

sản mà một doanh nghiệp thực sự có thể truy cập và sử dụng trong quá trình triểnkhai, phát triển các sản phẩm để tạo ra giá trị trong thị trường của mình Như vậykhông phải tất cả các tài sản phải là các nguồn lực của doanh nghiệp (Sanchez &Heence, 1996)

Khả năng là phương tiện để các nguồn lực của doanh nghiệp được triển khaibởi các nhà quản lý của nó (Amit & Schoemaker, 1993; Sanchez & Heene, 1996).Trong lý thuyết CBV (Hubbard & ctg, 2008) có hai loại chính của khả năng là “khảnăng thông thường được sử dụng trong điều hành hàng ngày của doanh nghiệp và

“khả năng năng động cho phép chuyển hóa“ khả năng thông thường của một công

ty Khả năng năng động của một công ty là cần thiết để đáp ứng thành công vớinhững thay đổi trên thị trường, bao gồm các quá trình mang tính chất như sự pháttriển của sản phẩm, đưa ra quyết định chiến lược và các quá trình liên kết cho phépmột công ty xây dựng năng lực mới (Teece & cty, 1997; Eisenhardt & Martin,2000) Có thể thấy rằng, khả năng năng động của một doanh nghiệp là rất cần thiếtcho thích ứng dài hạn và sự sống còn, vì chúng hoạt động để kéo dài, cải tiến, hoặctạo ra khả năng thông thường - những khả năng mà cho phép một công ty tồn tạitrong ngắn hạn (Winter, 2003)

Năng lực là khả năng duy trì, triển khai và phối hợp các nguồn lực, các khảnăng nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu trong những bối cảnh cạnh tranh(Sanchezb & Heene, 1996, 2004) Do đó năng lực chiếm một cấp độ thứ bậc caohơn so với các nguồn lực và khả năng Năng lực cũng có thể được xem như là biểuhiện của “quá trình học hỏi liên quan đến công ty, đặc biệt là làm thế nào để phốihợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ” (Prahalad &Hamel, 1990; Ljungqvist, 2007) Ngoài ra, năng lực còn là cơ sở để tạo nên lợi thếcạnh tranh bền vững của DN Nó trực tiếp phản ánh bản chất cấu trúc nguồn lực của

DN đưa ra theo thời gian Điều này cho thấy rằng trong môi trường thay đổi liêntục, các nguồn lực của công ty không nhất thiết phải là hiếm, có giá trị, không thểbắt chước và không thể thay thế (Barney, 1991; Eisenhardt & Martin, 2000), mànhấn mạnh đến sự phù hợp về các mối quan hệ hệ thống nguồn lực của DN(Sanchez & Heene, 1996, 2004) và sự kết hợp mới của các nguồn lực có thể là

nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể bắt chướchoặc cải tiến trong dài hạn (Galunic & Rodan, 1998)

1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện Trong lịch sửphát triển của nền kinh tế thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh:Các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển cho rằng cạnh tranh là quá trìnhbao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên trong thịtrường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phầnxứng đáng so với khả năng của mình

Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến hànhkhông ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh

tế và mục tiêu đã định của bản thân Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh

tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc

mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận Áplực bên ngoài của cạnh tranh là đọ sức kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ bạitất sẽ bị đào thải

Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem là sựganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giànhcùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đuagiữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanhtrong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành cácđiều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kỹ thuật, tổchức quản lý để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay đổimẫu mã, bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp

vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăngdoanh lợi.

Theo Karl Marx, khi nghiên cứu sự hình thành lợi nhuận bình quân và sựchuyển hoá giá trị hàng hoá thành giá trị thị trường và giá cả sản xuất, Ông cũng đã

đề cập cạnh tranh gắn với quan hệ cung cầu của hàng hoá Karl Marx đã chia cạnhtranh thành cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành với nhau;cạnh tranh giữa các người bán với nhau khi mà cung lớn hơn cầu và cạnh tranh giữanhững người mua với nhau khi mà cầu lớn hơn cung

Như vậy với cách tiếp cận trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, cạnhtranh có thế hiểu một cách đầy đủ: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủthể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điềukiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thực chất của cạnhtranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường

1.1.2.2 Vai trò của cạnh tranh

Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một biểu hiện đặc trưng của nền kinh tếhàng hoá, đảm bảo tự do trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá hình thức sởhữu, trong cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trên thị trường quốc tế nói riêng, cácdoanh nghiệp luôn đưa ra các biện pháp tích cực và sáng tạo nhằm đứng vững trênthị trường và sau đó tăng khả năng cạnh tranh của mình Để đạt được mục tiêu đó,các doanh nghiệp phải cố gắng tạo ra nhiều ưu thế cho sản phẩm của mình và từ đó

có thể đạt được mục đích cuối cùng là lợi nhuận

Chỉ khi nền kinh tế có sự cạnh tranh thực sự thì các doanh nghiệp mới có sựđầu tư nhằm nâng cao sự cạnh tranh và nhờ đó sản phẩm hàng hoá ngày càng được

đa dạng, phong phú và chất lượng được tốt hơn Đó chính là tầm quan trọng củacạnh tranh đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngàycàng đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn những yêu cầu củangười tiêu dùng trong xã hội Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việclựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình Những lợi ích mà

họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn cácnhu cầu của họ nhờ có các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng, được quan tâmnhiều hơn Đây là những lợi ích làm người tiêu dùng có được từ cạnh tranh.

Bên cạnh đó, cạnh tranh còn đem lại những lợi ích không nhỏ cho nền kinh tếđất nước Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh các doanh nghiệp đã khôngngừng nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng những thành tựu khoa học vào sản xuất kinhdoanh nhờ đó mà tình hình sản xuất của đất nước được phát triển, năng suất laođộng được nâng cao Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức màNhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựachọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ

Cạnh tranh bao giờ cũng mang tính sống còn, gay gắt và nó còn gay gắt hơnkhi cạnh tranh trên thị trường quốc tế Hiện nay thị trường quốc tế có nhiều doanhnghiệp của nhiều quốc gia khác nhau với những đặc điểm và lợi thế riêng đã tạo ramột sức ép cạnh tranh mạnh mẽ, không cho phép các doanh nghiệp hành động theo

ý muốn của mình mà buộc doanh nghiệp phải quan tâm đến việc thúc đẩy khả năngcạnh tranh của mình theo hai xu hướng: Tăng chất lượng của sản phẩm và hạ chiphí sản xuất Để đạt được điều này các doanh nghiệp phải biết khai thác triệt để lợithế so sánh của đất nước mình để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm Bên cạnh đó,doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư các trang thiết bị hiện đại, không ngừng đưa cáctiến bộ khoa học công nghệ kỹ thuật vào sản xuất nhằm tăng năng suất lao động,nâng cao chất lượng sản phẩm Những điều này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế choquốc gia, các nguồn lực sẽ được tận dụng triệt để cho sản xuất, trình độ khoa học kỹthuật của đất nước sẽ không ngừng được cải thiện

Như vậy, có thể nói cạnh tranh là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp mộtcách hợp lý giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội Cạnh tranh tạo ra môitrường tốt cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả Tuy nhiên, trong cuộc cạnhtranh khối liệt này không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có lợi, có doanhnghiệp bị huỷ diệt do không có khả năng cạnh tranh, có doanh nghiệp sẽ thực sựphát triển nếu họ biết phát huy tốt những tiềm lực của mình Nhưng cạnh tranh

không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế, thay thế các doanh nghiệp làm ăn thua

lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực xã hội bằng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhằmđáp ứng nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển

Tóm lại: Cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của mỗi quốc giacũng như của từng doanh nghiệp

1.1.2.3 Khái niện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh, khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh đều là nhữngthuật ngữ có cùng nội dung, được hiểu là khả năng dành được thị phần lớn trước cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thịphần của đồng nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đượclợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnhtranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Theo Sanchez và Heene (1996, 2004), năng lực cạnh tranh của một công ty làkhả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúpcông ty đạt mục tiêu của nó

Barney (1986), “Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững “ ,một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4điều kiện: giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Đối với thị trường ở Việt Nam thì các doanh nghiệp Việt Nam đều có đặcđiểm chung chính là nguồn lực bị giới hạn và thường xuyên đối mặt với sự thay đổicủa môi trường kinh doanh, vì thế tác giả đã tiếp cận khái niệm về năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp chính là việc khai thác và sử dụng các yếu tố năng lực củadoanh nghiệp để duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt kết quả kinh doanhcao hơn so với đối thủ và đồng thời thích ứng được sự thay đổi của môi trường kinhdoanh

1.1.3 Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp có thể tựduy trì vị trí của nó một cách lâu dài hay gia tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần củadoanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranhhay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại vàphát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâudài và liên tục Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khảnăng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó

Năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện thông qua hiệu quảkinh doanh, được đo bằng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, vìvậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốcgia Nói cách khác, các cấp độ cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau,tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, của dịch vụ vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trongnhững mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia

1.2 Các thành phần tạo lập năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Năng lực hoạch định và thực thi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởiquản trị cấp cao trong công ty

Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có íchcho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược Trong phần này chúng ta xemtiến trình chiến lược như là một mô hình hoạch định theo khuôn mẫu

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:

Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty;

Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;

Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu;

Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lựccốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môitrường bên ngoài;

Thực thi chiến lược

Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựachọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lượcsẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiếnlược vào thực hiện Mỗi một bộ phận tạo thành một bước theo thứ tự trong quá trìnhhoạch định chiến lược Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bảntuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty Tiếp theo bản báo cáo sứmệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược Qúa trình kếtthúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thichiến lược đã lựa chọn Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, mặc dùđiều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đến việc lựa chọn một chiến lược mới cho mỗinăm Trong nhiều trường hợp kết quả đơn giản là xác nhận một lần nữa chiến lước

và cấu trúc là hoàn toàn đúng đắn Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quátrình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhật hằng năm.Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng nămđược sử dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo.Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức

a Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và cácmục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cungcấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ, sứmệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ caocho khách hàng với giá cả hợp lý

Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai vàbất kỳ điều gì” Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đápứng trong phạm vị trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mụctiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là cácmục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.

b Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạtđộng bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hộ vànguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mốiliên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổchức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô Việc phân tích môitrường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thếcạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giaiđoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việcphân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động củatoàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công

ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thịtrường toàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịchchuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợicho việc đạt lợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xétcác nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thểtác động tới tổ chức

c Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược,nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thứccông ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnhđộc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợithế cạnh tranh cho công ty Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy

trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả,chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nóđến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệusuất kém hơn.

d Lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản củaphân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp haytương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trườngtrong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõbản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương ántương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiếnlược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công

ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sựthay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm củahầu hết các ngành hiện đại

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựachọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thếcạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khácnhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấpđơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt

và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vịkinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiếnlược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toànkhác nhau, như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong mộtngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển

Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trongviệc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngànhcũng cần được xem xét và thảo luận trong cuốn sách này

Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công tynhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm vớikhách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò vàcách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt độngtrong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch

e Thực thi chiến lược

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cầnphải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộphận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thốngkiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thốngkiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi

Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân côngvai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị

và các bộ phận nhất định trong công ty Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vaitrò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợpvới chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới

Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công tycần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó, nó phải quyết định

về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận Các

lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể tù kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào –đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức…

Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thương và

hệ thống thưởng đối với nhân viên

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: một công tymuốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấutrúc và hệ thống kiểm soát của nó

Các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ chức

do đó họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm soát tương ứng Ví dụ chiến lượcngười dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới có thểgiảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sảnxuất Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sảnphẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công

ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ và thiết lập hệ thống kiểm soát hướngtới sự sáng tạo công nghệ

f Chu trình phản hồi

Chu trình phản hồi trên chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục.Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xácđịnh mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược Các thông tin này sẽ được chuyểntrở lại cấp công ty thông qua các quá trình phản hồi Ở cấp công ty, nó cung cấp chochu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau này Ví dụ khi đưa vào thực hiện,một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau đó cần phải đặt lạithận trọng hơn Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng cácmục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi Trongtrường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việcthực hiện

1.2.2 Năng lực tổ chức và quản trị nhân sự

1.2.2.1 Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máyquản trị, hệ thống thông tin quản lý, các chính sách và chiến lược phát triển củadoanh nghiệp

Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biếnthành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng đượcnhững lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trịcấp cao Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu không có một sựnhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp

Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý,quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng Bên cạnh đó ở mỗi phòng banviệc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông quaquyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiệnmôi trường của doanh nghiệp Một chính sách và chiến lược tốt có thể dẫn dắt mọingười tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mụctiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trongtương lai Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

+ Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độquản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năngđánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao vàngược lại

+ Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởngsản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định vàđiều hành công tác

+ Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Trình độ tay nghề của công nhân và lònghăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu

sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độtay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì cácyếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũngnhư tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm

1.2.3 Năng lực tài chính

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệptrên thị trường Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp

và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khảnăng thanh toán Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huyđộng vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinhdoanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu

tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốncủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Vấn đề tài chính là không thể thiếu đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào củadoanh nghiệp, vì đây là mấu chốt để doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược pháttriển kinh doanh Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kếhoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty.Phân tích tài chính kế toán của công ty cần phải tập trung vào các vấn đề như:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với công ty có nhiều chi nhánh và đơn vị con)

- Các vấn đề về thuế

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản, nguồn vốn, thực trạngvốn trong công ty và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong công ty, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kếhoạch tài chính và lợi nhuận.

- Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng toàn công ty bởi lẽ mọi hoạt động của công

ty đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính cómối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác nhau trong toàn công ty

1.2.4 Năng lực quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ

Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

+ Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có đượccác công nghệ tiên tiến

+ Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanhnghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm,hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn, giúp doanh nghiệp hiểu

rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vựckhác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệpphải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suấtthiết kế Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vàogiá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm

1.2.5 Năng lực cung ứng hàng hóa đầu vào

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhàcung ứng (cung cấp) ngày càng trở nên khó khăn hơn trong khi doanh nghiệp vẫnphải đảm bảo cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cho kháchhàng.Nhưng nếu doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng,doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảmchất lượng của sản phẩm.Bài viết tập trung phân tích lý thuyết đại diện trong quảntrị quan hệ nhà cung ứng và hướng áp dụng lý thuyết đại diện trong quản trị quan hệnhà cung ứng ở các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Kết quả chỉ ra rằng nhà cungcấp và phân phối cần vận dụng linh hoạt thuyết đại diện để từ đó giúp phân tích một

cách chính xác, sâu sắc hơn vai trò của mối quan hệ và điều kiện để phát triển mốiquan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp nhằm nâng cao hiệu quả của doanhnghiệp cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng.

Mối quan hệ nhà cung ứng (cấp) – phân phối vốn đã tồn tại từ lâu trong nềnkinh tế, nó có vai trò đảm bảo hàng hóa được đưa từ nhà sản xuất đến tay người tiêudùng cuối cùng Tuy nhiên, sự biến động liên tục của thị trường và cạnh tranh ngàycàng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ hơn nữa giữa hai mắt xích quan trọng trongquá trình phân phối sản phẩm Điều này càng lộ rõ nhiều vấn đề tồn tại trong mốiqua hệ cung cấp và phân phối bán lẻ như hiện nay, cụ thể là trong chuỗi cung ứng(supply chain) hàng tiêu dùng tại Việt Nam Thực tế cho thấy mối liên kết giữa cácnhà cung cấp và nhà phân phối bán lẻ không chặt chẽ cần thiết và mối quan hệ nàydễ lung lay do những tác động bên ngoài doanh nghiệp và nội bộ giữa các doanhnghiệp, nội dung chủ yếu liên quan đến thỏa thuận quyền lợi giữa các bên Sự thànhcông trong việc kết nối của các nhà cung cấp (nhà sản xuất, cung ứng, nhập khẩu)

và phân phối bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác giữa nhà phân phối bán lẻ vớinhà cung ứng, sự kết nối giữa hai doanh nghiệp phải dựa trên mối quan hệ các bênhợp tác cùng có lợi Muốn đạt được tiêu chí này thì một mặt cần rút ngắn khoảngcách thực tế từ sản xuất đến phân phối bán lẻ bằng việc giảm các tầng nấc trunggian phân phối để giảm chi phí kinh doanh, tránh đội giá thành sản phẩm, mặt kháccần tăng cường sự hợp tác trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Sự hối hợp chặt chẽ giữa các tác nhân nói chung và giữa nhà cung cấp và nhàphân phối nói riếng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của chuỗi cungứng sản phẩm Những chủ thể này trong quá trình quan hệ phối hợp với nhau gópphần cải thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối (Frazier, Spekman &O’Neal, 1988) Quan hệ liên hệ này cần được các bên nỗ lực củng cố nhằm đạtđược các mục tiêu bền vững, cải thiện chất lượng và hiệu quả quan hệ hợp tác kinhdoanh cùng có lợi và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng

Ngày nay, hợp tác là xu thế tất yếu cũng như là điều kiện tiên quyết nếu nhưcác doanh nghiệp bao gồm cả khách hàng (nhà phân phối) và nhà cung cấp muốn

phát triển bền vững, chính vì vậy bài viết phân tích cơ lập luận dựa trên lý thuyết vềđại diện giúp các doanh nghiệp có được cơ sở lý luận về mối quan hệ này đồng thờiphản ánh một cách chính xác, sâu sắc hơn vai trò của mối quan hệ và điều kiện đểphát triển mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp Qua luận này sẽ giúp chocác nhà cung cấp và nhà phân phốibán lẻ có thể đưa ra những giải pháp, nhữngchiến lược phù hợp để củng cố và phát triển mối quan hệ nhằm đạt được mục đíchlâu dài của cả hai bên để từ đó nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.Quản trị mối quan hệ nhà cung ứng (SRM) là một cách tiếp cận toàn diện đểquản lý các tương tác của một doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp hàng hóa vàdịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng.Quản trị mối quan hệ nhà cung ứng được hiểunhư: Theo tổ chức Gartner, SRM là “tập hợp các phương pháp và ứng dụng cầnthiết đối với việc tương tác với nhà cung ứng sản phẩm dich vụ nhằm mang lại lợinhuận cho doanh nghiệp.” (Gartner: 2001, p.2) Theo đó, khái niệm về SRM cũngđược mở rộng thêm đó là cách thức xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với nhàcung ứng chiến lược đã được lựa chọn nhằm tìm ra những đặc điểm có thể tăngcường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanhtrên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng tạo ra nguồn lợinhuận mới.Bên cạnh đó SRM cũng được định nghĩa là một cách tiếp cận mang tínhchiến lược, bao quát được toàn doanh nghiệp, dài hạn, đa chức năng, năng độngnhằm chọn lựa nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ và quản lý chúng Việc sử dụngtất cả mạng lưới giá trị từ khâu nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng để giảmbớt chi phí chủ sở hữu, xử lý rủi ro và cải thiện tình hình kinh doanh (chất lượng,phản ứng tích cực, sự tin cậy và độ linh hoạt) (L M Leftwich, J A Leftwich, N Y.Moore, 2004)

Để phân tích tổng hợp quản trị hợp tác của nhà phân phối bán lẻ và nhà cungcấp tác giả phân tích và sử dụng lý thuyết người đại diện (agency theory) như là một

cơ sở lý luận để phân tích về quản trị quan hệ Công tác xúc tiến thị trường, phântích quản trị quan hệ hợp tác nhằm giải thích cho cấu trúc của kênh phân phối thì

phương diện đại diện, ủy quyền vẫn chưa thực sự được lưu tâm nghiên cứu trên gócnhìn của việc thiết lập quan hệ phân phối.

Quan hệ nhà phân phối bán lẻ và nhà cung cấp bao gồm mô hình bên ủy quyền

- bên đại diện và đáp ứng các yêu cầu trong việc áp dụng hiệu quả thuyết đại diện.Hai bên có quan hệ hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau tuy nhiên lại theo đuổi nhữngmục đích khác nhau thậm chí là đối nghịch nhau Trong trương hợp này lý thuyếtđại diện có một đưa ra một vài điều kiện thuận lợi có thể được sử dụng như cơ sở lýthuyết Thứ nhất, giống như phân tích chi phí giao dịch thì thuyết đại diện kết hợptất cả những giả thuyết về hành vi thực tế liên quan đến mối quan hệ nhà cung cấp

và nhà phân phối Nó cũng bao gồm khả năng xảy ra của chủ nghĩa cơ hội cũng nhưbất đồng về mục đích trong mối quan hệ (Aulakh and Gencturk, 1993) Hơn nữa,phân tích chi phí giao dịch chỉ quan tâm đến vấn đề khi nào và tại sao chức năngkinh doanh lại được liên kết vận hành theo chiều dọc do đó nó không thực sự có íchtrong việc giải thích các quan hệ hợp đồng trong đó các bên liên quan hoạt động độclập với nhau Thuyết đại diện là thích hợp trong trường hợp này bởi vì nó tập trungvào những động cơ kinh tế xảy ra trong mối quan hệ (như rủi ro hay khuyến khích)cho dù mối quan hệ này được quy định theo thứ bậc hay cơ chế thị trường Trongkhi đó, phân tích chi phí giao dịch cung cấp những cái nhìn quan trọng về bản chấttương tác của kiểm soát trong mối quan hệ hợp đồng Cần dựa vào những khía cạnh

cụ thể của phân tích chi phí giao dịch như là một căn cứ cho sự phát triển những vấn

đề nghiên cứu

1.2.6 Năng lực marketing

Năng lực marketing của DN được thể hiện qua năng lực nghiên cứu thị trường,nắm bắt nhu cầu của khách hàng, năng lực xây dựng chính sách sản phẩm, giá phùhợp với từng đoạn thị trường, năng lực xây dựng hệ thống phân phối và năng lựcthiết kế & thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại

1.2.6.1 Năng lượng nghiên cứu thị trường & nắm bắt nhu cầu khách hàng

Nghiên cứu thị trường là việc cần thiết đầu tiên đối với DN khi muốn pháttriển hoạt động kinh doanh của mình Nó là công cụ giúp cho DN hiếu khách hàng

và có thể chinh phục khách hàng thông qua việc thu thập và xử lý thông tin đáng tincậy về thị trường, nguồn hàng, thị trường bán hàng của DN Khi nghiên cứu thịtrường cần xem xét các yếu tố như đặc điểm của nguồn sản xuất tổ chức sản xuất,phương thức bán và chính sách tiêu thụ của nguồn cung ứng, mối quan hệ bán hàngchi phí vận chuyển hàng hoá và thoả thuận của người cung ứng với hãng khác đểcung ứng hàng hoá nhưng quan trọng hơn cả là thị trường bán hàng Thực chấtnghiên cứu thị trường bán hàng là nghiên cứu khách hàng cuối cùng cần hàng hóa

sử dụng để làm gì? Nghiên cứu khách hàng trung gian có nhu cầu và khả năng đặthàng như thế nào?

Trước yêu cầu ngày càng cao của thị trường, các DN phải xác định được nhucầu của khách hàng để xác định được sản phẩm/dich vu cụ thể sẽ cung cấp ra thịtrường Do vậy, phải nghiên cứu thị trường, nắm bắt rõ nhu cầu mong muốn củakhách hàng về hàng hóa, dịch vụ để từ đó tung ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu vàphù hợp với thị trường Trong quá trình kinh doanh, kết quả nghiên cứu thị trường,nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng quyết định sự thành bại của DN Nấuxác định sai nhu cầu thị trường , tung ra thị trường những sản phẩm không thù hợpthì việc hoạch định chiến lược cũng như toàn bộ những nỗ lực sau đó của DN đều

vô nghĩa và thất bại

1.2.6.2 Năng lực xây dựng chính sách sản phẩm, giá phù hợp với từng đoạn thị trường

Nhu cầu về các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ ở từng đoạn thị trường là khácnhau, do vậy để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường, DN cần xây dựngnhững chính sách sản phẩm, chính sách giá phù hợp, khả thị

Đề xây dựng được một chính sách sản phẩm hợp lý, trước hết DN phải dựavào kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích vòng đời giá cả của sản phẩm, phân

tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường đó Một chính sách sản phẩmđược coi là đúng đắn khi nó giúp DN sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng, sốlượng và mức giá được thị trường chấp nhận, đảm bảo cho sự tiêu thụ chắc chắn, cólợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ , nâng cao uy tín sản phẩm của DN

Đối với giá cả sản phẩm, việc xây dựng chính sách giá phù hợp sẽ quyết địnhtới khối lượng sản phẩm được tiêu thụ của DN Việc xác định một chính sách giáhợp lý phải gắn vào từng đoạn thị trường, mục tiêu của chiến lược kinh doanh, chu

kỳ sống của sản phẩm với từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng.Ngoài ra chính sách giá cũng không được tách rời chính sách sản phẩm của công ty.Khi sản phẩm có vị trí đứng trên thị trường hay sản phẩm có chất lượng cao thì giácủa sản phẩm đó được định vị cao hơn Còn khi sản phẩm đang ở giai đoạn suythoái thì một mức giá thấp hơn sẽ được DN áp dụng Với các loại sản phẩm khácnhau , ở các thị trường khác nhau, DN nên có những chính sách giá khác nhau.Song giá cả phải mang yếu tố cạnh tranh, nên DN phải phân tích, lựa chọn nghiêncứu kỹ khi đặt giá, tránh bị ép giá trong cạnh tranh

Như vậy, năng lực xây dựng chính sánh sản phẩm, giá phù hợp từng đoạn thịtrường là vô cùng quan trọng đối với DN, tổ chức Nhà quản trị muốn nâng caoNLCT của DN thì cần phải chú trọng rất nhiều vào việc xây dựng chính sách sảnphẩm, chính sách giá phù hợp, đảm bảo cho sản phẩm của DN mình trên thị trường

1.2.6.3 Năng lực xây dựng hệ thống phân phối

Việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, giúp hoạt động kinh doanh phát triển bềnvững, tạo được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường chính là nhờ vào hệ thốngphân phối Đó là con đường mà hàng hóa được chuyển từ sản xuất tới người tiêu dùng.Doanh nghiệp cần phát triển và quản lý hệ thống phân phối một cách hiệu quả để rútngắn thời gian hàng hóa đến tay người tiêu dùng, qua đó đẩy nhanh tốc độ quay vòngvốn, mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường

Khi doanh nghiệp tham gia và tổ chức vào các liên kết trong hệ thống phânphối giúp thì những thông tin về thị trường, các mối quan hệ sẽ được tiếp cận tốthơn, đồng thời các DN tận dụng được công nghệ lẫn nhau, bảo đảm nguồn cung

ứng hoặc nhu cầu ổn định, nâng cao quyền thương lượng, tăng cường khả năngkhác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh Tổ chức hệ thống phânphối hàng hóa là một công việc quan trọng và phức tạp đối với các DN Việc tổchức hệ thống phân phối hàng hóa như thế nào đối với các DN (DN sản xuất, DNbán buôn, DN bán lẻ) là khác nhau Thực tế, nếu DN sản xuất trực tiếp đảm nhậnhoạt động phân phối hàng hóa thì hiệu quả sẽ không cao so với các DN phân phốibán buôn, bán lẻ chuyên nghiệp

1.2.6.4 Năng lực thiết kế & thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại

Xúc tiến thương mại là quá trình truyền thông về đặc tính sản phẩm và DNđến khách hàng nhằm mục tiêu thông tin cho khách hàng về sự sẵn sàng của sảnphẩm, thuyết phục khách hàng mua thêm hoặc gợi mở nhu cầu của họ Mục tiêucủa các chương trình xúc tiến thương mại nhằm thu hút được khách hàng trên thịtrường; tạo dựng thương hiệu, tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường, tạo ra sự khácbiệt về sản phẩm và dịch vụ với đối thủ cạnh tranh; mang thông tin về sản phẩmcũng như dịch vụ của DN đến cho khách hàng, quảng bá hình ảnh cũng nhưthương hiệu của công ty; và cái cuối cùng cốt lõi đó là nâng cao doanh số, tăng lợinhuận cho DN

1.3 Các phương pháp và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Phương pháp đánh giá theo quan điểm tổng thể

Cách phân tích này yêu cầu giải đáp vấn đề cơ bản khi nghiên cứu tính cạnhtranh của một doanh nghiệp:

- Tiềm năng của doanh nghiệp

- Những nhân tố thúc đẩy (có tác động tích cực) và những nhân tố hạn chế (cótác động tiêu cực) cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp