Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên Trường hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Bia Huế

Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên Trường hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Bia HuếĐề tài đã hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu; tìm hiểu Đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu; tìm hiểu Đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu; tìm hiểu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY

Sinh viên th ực hiện: Gi ảng viên hướng dẫn:

L ớp: K44A QTKD TM

Niên khóa: 2010 – 2014

Huế, tháng 5 năm 2014

Lời cảm ơn

Để hồn thành bài khĩa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những

n ỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu s ắc đến Ths Lê Quang Trực đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong su ốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này Em xin chân thành

c ảm ơn đến:

Ban giám hi ệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng tồn thể các

th ầy cơ giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung c ấp cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường

Cơng ty TNHH Bia Hu ế, phịng Nhân sự và đặc biệt là các anh chị trong phịng Nhân s ự đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng

ph ục vụ cho đề tài nghiên cứu

Em xin chân thành c ảm ơn!

Hu ế, tháng 5 năm 2014

Sinh viên th ực hiện

tế Hu

ế

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH M ỤC SƠ ĐỒ/ ĐỒ THỊ vi

PH ẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 M ục tiêu chung 2

2.2 M ục tiêu cụ thể 3

3 Phương pháp nghiên cứu 3

3.1 Phương pháp thu thập tài liệu 3

3.1.1 Tài liệu thứ cấp 3

3.1.2 Tài liệu sơ cấp 3

3.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Bố cục của đề tài 6

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Lý thuy ết về marketing nội bộ và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 7

1.1.1 Marketing nội bộ là gì? 7

1.1.2 Nội dung của marketing nội bộ 8

1.1.3 Tầm quan trọng của marketing nội bộ 9

1.1.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 10

1.2 Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 11

1.3 Mô hình nghiên c ứu và thang đo các khái niệm nghiên cứu 16

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16

1.3.2 Thang đo các khái niệm nghiên cứu 18

tế Hu

ế

1.3.3 Thiết kế và mã hóa thang đo 19

1.4 Quy trình nghiên c ứu 22

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI SỰ CAM KẾT G ẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH BIA HU Ế 25

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế 25

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 26

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bia Huế 26

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc 27

2.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bia Huế 30

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế 32

2.1.4.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn 32

2.1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 33

2.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố trong marketing nội bộ tới sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế 35

2.2.1 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu 35

2.2.1.1 Giới tính 36

2.2.1.2 Độ tuổi 37

2.2.1.3 Trình độ văn hóa 37

2.2.1.4 Thâm niên công tác 38

2.2.1.5 Mức lương hiện tại 38

2.2.1.6 Bộ phận làm việc 39

2.2.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 39

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

2.2.4 Phân tích hồi quy 47

2.2.4.1 Kiểm định mô hình 48

2.2.4.2 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 49

tế Hu

ế

2.2.4.3 Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng

nhân tố 52

2.2.5 Đánh giá của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế về các yếu tố trong mô hình hồi quy 54

2.2.5.1 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong marketing nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế 54

2.2.5.2 Đánh giá hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế 56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ MARKETING NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 58

3.1 Định hướng 58

3.2 M ột số giải pháp về marketing nội bộ nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ ch ức của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế 59

3.2.1 Giải pháp về yếu tố “động lực” 59

3.2.2 Giải pháp về yếu tố “đào tạo” 61

3.2.3.Giải pháp về yếu tố “Sự phát triển trong tương lai” 62

3.2.4 Giải pháp về yếu tố “giao tiếp nội bộ” 63

PH ẦN III: KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 65

1.Kết luận 65

2 Hạn chế của nghiên cứu 66

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 67

PH Ụ LỤC Đạ i h

tế Hu

ế

DANH M ỤC SƠ ĐỒ/ ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1 Mô hình của nghiên cứu Caruana và Calleya (1998) 12

Sơ đồ 1.2 Mô hình của nghiên cứu dựa theo Rafiq và Ahmed (2000) 14

Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu của đề tài 15

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài 16

Sơ đồ 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Sơ đồ 1.6 Quy trình nghiên cứu 22

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Bia Huế. 29

Hình 2.1 Cơ cấu giới tính mẫu điều tra 36

Hình 2.2 Cơ cấu độ tuổi mẫu điều tra 37

Hình 2.3 Cơ cấu trình độ mẫu điều tra 37

Hình 2.4 Cơ cấu thâm niên công tác mẫu điều tra 38

Hình 2.5 Cơ cấu mức lương mẫu điều tra 38

Hình 2.6 Cơ cấu bộ phận làm việc mẫu điều tra 39

Hình 2.7 Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa. 49

Hình 2.8 Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu 52

Hình 2.9 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công tyĐạ i h 56

tế Hu

ế

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

B ảng 1.1 Mã hóa thang đo 20

B ảng 2.1 Tình hình lao động của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 30

B ảng 2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 32

B ảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 34

B ảng 2.4 Cơ cấu mẫu điều tra tại công ty TNHH Bia Huế 35

B ảng 2.5 Cronbach’s alpha của các thang đo nhân tố trong marketing nội bộ 40

B ảng 2.6 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố “Cam kết gắn bó” 42

B ảng 2.7 Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố trong marketing nội b ộ 43

B ảng 2.8 Tổng biến động được giải thích 44

B ảng 2.9 Kết quả EFA thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ 44

B ảng 2.10 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test yếu tố “Cam kết gắn bó” 46

B ảng 2.11 Hệ số tải của yếu tố “Cam kết gắn bó” 46

B ảng 2.12 Các giả thuyết của mô hình hồi quy 47

B ảng 2.13 Tóm tắt mô hình 48

B ảng 2.14 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 49

B ảng 2.15 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 50

B ảng 2.16 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 51

B ảng 2.17 Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các bi ến độc lập 51

B ảng 2.18 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 52

B ảng 2.19 Giá trị trung bình của tổng thể về các yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế 55

tế Hu

ế

Đạ i h

tế Hu

ế

PH ẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do ch ọn đề tài

Khi nói đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, thường bao gồm marketing bên ngoài và marketing bên trong Trong khi đó, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung cho marketing bên ngoài nhắm đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng quan

hệ với các đối tượng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư mà rất ít quan tâm đến marketing nhân viên nội bộ Họ không biết rằng để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng thì nhân tố đầu tiên quyết định đến sự thành công đó chính là yếu tố con người trong doanh nghiệp

Thật vậy, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quan trọng

số một Nhà nghiên cứu Robert Reich (2003) cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là

những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai” Doanh nghiệp được coi là một

xã hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất” Con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách

rời yếu tố con người Điều đó có nghĩa là muốn khách hàng hài lòng với doanh nghiệp thì trước tiên doanh nghiệp phải đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân viên Vậy làm

thế nào để giữ chân nhân viên giỏi và trung thành phục vụ tốt cho doanh nghiệp? Phải chăng đó chính là hoạt động marketing nội bộ?

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động hình thành và chuyển biến một cách nhanh chóng Một

biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang

những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hay nói đúng hơn là hoạt động marketing

nội bộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng,

chứng khoán, điện lực… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp Theo kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp của hai công ty Walker

tế Hu

ế

Information và Hodson Institute, Hoa Kỳ thực hiện trên 1000 doanh nghiệp tại châu Á,

đã cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau: Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có

một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác) mà chẳng hề có

một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Tất cả những nhà

quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho

việc ra đi của những cộng sự then chốt Một trong những tác hại thường thấy là sự ra

đi của những nhân viên này sẽ kéo theo những khách hàng quan trọng Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi

của những nhân viên then chốt Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên này sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại Trong đó công ty TNHH Bia Huế cũng không phải là một ngoại lệ

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty TNHH Bia Huế không còn

gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào ảnh hưởng sự cam kết gắn bó của nhân viên? Phải chăng hoạt động marketing nội bộ của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra

đi của họ và công ty đã thực sự quan tâm đến marketing nội bộ này hay chưa? Chính

sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết

g ắn bó của nhân viên: Trường hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Bia Huế” với

mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện marketing nội bộ nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

2 M ục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu Tìm hiểu và phân tích ảnh hưởng của marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế, qua đó đưa ra các đề xuất nhằm duy trì và hoàn thiện marketing nội bộ hiệu quả hơn

tế Hu

ế

2.2 M ục tiêu cụ thể

 Xác định các yếu tố trong marketing nội bộ có khả năng ảnh hưởng đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

 Phân tích các yếu tố trong marketing nội bộ có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

 Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong marketing nội bộ với sự cam kết

gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

 Đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện và nâng cao hoạt động marketing nội

bộ tại công ty TNHH Bia Huế

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Tài li ệu thứ cấp

Các tài liệu thứ cấp trong quá trình hoàn thành đề tài bao gồm các số liệu từ công ty TNHH Bia Huế tại các phòng Nhân sự, phòng Kế toán – Tài chính và thông tin trên website: www.huda.com.vn; các bài viết trên tạp chí chuyên ngành, các đề tài nghiên cứu có liên quan

3.1.2 Tài li ệu sơ cấp

 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Bắt đầu bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia mà cụ thể ở đây là giám đốc nhân sự nhằm hiểu rõ các yếu tố trong marketing nội bộ của công ty TNHH Bia Huế cũng như nhân viên ở đây Tiếp đó, nghiên cứu sử dụng phỏng vấn sâu (n = 6), tức là

chọn 6 nhân viên gián tiếp ở các bộ phận đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu theo một dàn bài soạn sẵn (phụ lục 1) Kết quả của quá trình nghiên cứu sẽ tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo

Bảng hỏi dự thảo được dùng để phỏng vấn thử Kết quả phỏng vấn thử là cơ sở để

kiểm tra, điều chỉnh, rà soát bảng hỏi cho phù hợp nhằm tiến hành phỏng vấn chính thức

 Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng hỏi Để nghiên cứu mang tính đại diện cao nhất, tôi sẽ tiến hành điều tra tất cả các đơn vị ở trong tổng thể

tế Hu

ế

- Đối tượng điều tra: tất cả các nhân viên gián tiếp đang làm việc ở các bộ phận

tại công ty TNHH Bia Huế bao gồm bộ phận Hành Chính, bộ phận Nhân Sự, bộ phận

Kế Toán – Tài Chính, bộ phận Cung Ứng Theo cơ cấu lao động năm 2013 của phòng Nhân Sự đưa ra thì tổng số nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia

Huế là 135 người

 Sử dụng phương pháp thống kê so sánh để đánh giá tốc độ phát triển của các số

liệu thực tế theo từng giai đoạn thời gian

 Người nghiên cứu tổng hợp số liệu sau quá trình nghiên cứu, điều tra thì tiến hành kiểm tra, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý Dữ

liệu thu thập được xử lý bằng các thủ tục phân tích thống kê của phần mềm SPSS 16.0

 Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như sau:

- Thống kê mô tả: mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên làm việc, mức lương, bộ phận làm việc… Bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số thống kê mô tả cho nhiều loại biến Chúng ta có thể

khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ như: tần số xuất hiện, tần suất Ngoài ra nó còn cung cấp cho ta các phép đo lường thống kê như: độ tập trung, độ phân tán, phân phối

dữ liệu

- Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin

cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu là >=0,8 Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng và các đồng nghiệp-2005”, thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người được

phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (Trường hợp của đề tài- nghiên cứu khám phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha ≥0,6

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998) Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và

hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố Theo Hair & ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice – Hall International, Inc,

tế Hu

ế

Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factor loading>0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading>0,4 được xem là quan

trọng, và lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân

biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0,3 hoặc lớn hơn (Jabnoun & Tamimi, 2003) Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp Pricipal Components Factoring với phép xoay Varimax Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50%

Al Phân tích hồi quy tuyến tính: Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân

quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích) Mô hình này sẽ mô tả hình thức

của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc

Phân tích hồi quy đa biến

Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), hệ số Tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 10 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị

R2điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2do đó được sử dụng phù

hợp với hồi quy tuyến tính đa biến

Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc

Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa

tế Hu

ế

ra là Hệ số xác định R2= 0 Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình

hồi quy

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung : mối quan hệ giữa marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn

bó của nhân viên

- Phạm vi thời gian: đối với số liệu thứ cấp, các nghiên cứu có đề tài liên quan trong những năm gần đây và đối với số liệu sơ cấp, nghiên cứu được thực hiện trong tháng 2/2014 đến tháng 5/2014

- Phạm vi không gian: công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Bia Huế

- Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn: nhân viên bộ phận gián tiếp tại công TNHH Bia Huế

5 B ố cục của đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chương 2: Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp về marketing nội bộ nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

Phần III: Kết luận và hạn chế của nghiên cứu Đạ i h

tế Hu

ế

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý thuy ết về marketing nội bộ và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Định nghĩa về marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970 (Michael Dunmore, 2002) Trong đó Berry nhận thấy rằng những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm Công

việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi là sản phẩm của doanh nghiệp, sử

dụng các kênh giao tiếp nội bộ và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn và hăng say làm việc Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về marketing nội bộ cũng đã có những thay đổi theo thời gian:

1980 – Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp

của marketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh nghiệp Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện

tốt nhất năng lực của mình (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)

Theo Ballantyne, Christopher và Payne (1995), marketing nội bộ là một dạng

của marketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Michael Dunmore, 2002)

Theo Woodruffe (1995), marketing nội bộ là đối xử cả nhân viên và khách hàng quan trọng như nhau thông qua việc chủ động thực hiện các chương trình để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Marketing nội bộ là mức độ mà các tổ chức thông qua quản lý hiệu quả các mối quan hệ giữa các nhân viên, giám sát, quản lý và thiết kế công việc để tạo ra giá trị cho nhân viên và sự hài lòng về nhu cầu của nhân viên, đồng thời đạt được các mục tiêu

của tổ chức (McGrath, 2009, tr23)

Marketing nội bộ là một phần của marketing toàn diện, là nhiệm vụ của tuyển

dụng và thúc đẩy khả năng của nhân viên để phục vụ khách hàng tốt Nó đảm bảo rằng

tất cả mọi người ở trong tổ chức chấp nhận một cách tự nguyện những nguyên tắc

tế Hu

ế

marketing phù hợp, đặc biệt là sự quản lý cấp cao Những nhà marketing thông minh

nhận ra rằng các hoạt động marketing trong nội bộ công ty có thể là quan trọng hoặc

thậm chí là quan trọng hơn những thứ khác trực tiếp bên ngoài công ty Nó làm cho

việc cung cấp dịch vụ phục vụ cho khách hàng được hứa hẹn là tuyệt vời khi nhân viên trong công ty sẵn sàng đề phục vụ Do đó, marketing nội bộ không còn là trách nhiệm

của một bộ phận riêng lẻ mà nó đòi hỏi sự liên kết theo chiều dọc với quản lý cấp cao

và liên kết ngang với các bộ phận khác (Kotler và Keller 2012, tr 21)

Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: marketing nội bộ là một quá trình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia của tất cả

mọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất

Vậy có thể hiểu marketing là một quá trình mà những khách hàng bên ngoài được thỏa mãn thông qua việc xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của họ Khi chúng ta làm những điều tương tự đó – sự thỏa mãn – đối với nhân viên của chúng ta thì đó được gọi tên là marketing nội bộ

Không có một phương thức thực hiện marketing nội bộ cụ thể cho mọi doanh nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh khác nhau Tùy vào tình hình mà doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược marketing nội

bộ của riêng mình

Những nghiên cứu về marketing nội bộ đã nhận thức được bảy thành phần của marketing nội bộ (Michael Dunmore, 2002) Đó là:

- Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp

- Chiến lược của công ty

- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường

- Quản lý tri thức

- Giao tiếp nội bộ

- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực

- Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp

Muốn marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:

tế Hu

ế

- Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải được coi như những khách hàng, những nhà cung cấp nội bộ Họ phải được cung cấp dịch vụ hoàn hảo đầu tiên

- Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu của tổ chức song song với hành vi của đội ngũ nhân viên Căn cứ vào từng vị trí công việc cụ thể, chia sẻ để các nhân viên cùng nắm được định hướng phát triển của doanh nghiệp Điều này sẽ khơi dậy thái độ làm việc tích cực, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân

- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Vận hành và phát triển các kênh thông tin nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp Cần tận dụng tối đa lợi thế của mạng nội bộ, tạp chí hay bản tin nội bộ, …

- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần thiết kịp thời, thích hợp

Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt Không chỉ cần có sản phẩm tốt mà doanh nghiệp còn cần tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải tạo được ấn tượng trong con mắt những người tiêu dùng nếu mong muốn được họ chú ý và trở thành khách hàng thân thiết Kết quả hoạt động của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thái độ và hành vi của nhân viên khi cung cấp dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và doanh nghiệp

Marketing nội bộ giúp việc giao tiếp giữa các nhà quản trị và nhân viên diễn ra thường xuyên và thuận tiện Các nhân viên được nêu ra những suy nghĩ, ý kiến, đề xuất của mình về công việc Họ cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và coi trọng, từ đó

họ có thêm quyết tâm và hăng say làm việc hơn Các nhà quản trị thì hiểu nhân viên hơn và họ có thể đưa ra các thay đổi để cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, từ

đó kết quả lao động cũng sẽ tốt hơn

Marketing nội bộ không chỉ xây dựng kênh giao tiếp giữa nhân viên và nhà quản trị mà còn giúp các bộ phận trong doanh nghiệp trao đổi thông tin với nhau một cách dễ dàng Để sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó, cần đến

tế Hu

ế

không chỉ một hay hai bộ phận mà cần sự phối hợp của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp Nếu sự kết hợp giữa các bộ phận không tốt thì sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất, kinh doanh Marketing nội bộ sẽ giúp hạn chế điều này và tạo môi trường làm việc thân thiện cho toàn bộ nhân viên

Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng quan tâm đến hình ảnh của công ty, đến việc phát triển doanh nghiệp trở thành một thương hiệu Áp dụng marketing nội bộ vào doanh nghiệp chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp có một hình ảnh tốt: một môi trường làm việc thoải mái, mọi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, họ được phát triển, có cơ hội thăng tiến trong công việc,… Những điều này chắc chắn sẽ gây ấn tượng tốt cho không chỉ các đối tác, các khách hàng, khách hàng tiềm năng mà cả những nhân tài doanh nghiệp muốn thu hút về công ty

Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trong lĩnh vực hành vi tổ chức :

Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

và ít khi rời khỏi tổ chức

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức

Cam kết tổ chức là thái độ nhận thức thường xuyên thứ hai trong hành vi tổ chức tại nơi làm việc, nhưng nó ít được chú ý hơn so với sự thỏa mãn công việc Cam kết tổ chức có phạm vi rộng hơn sự thỏa mãn công việc, cái mà được cho rằng mục tiêu là “tổ chức” thay vì là “công việc” Hơn nữa người ta thường cho rằng, cam kết tổ chức là ổn định theo thời gian hơn sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn công việc là cái dao động hằng ngày hoặc hằng giờ thay đổi theo công việc Cam kết tổ chức không hay dao động Cam kết tổ chức có thể được định nghĩa như là sức mạnh liên quan sự gắn bó của một cá nhân với sự tham gia vào một tổ chức cụ thể (theo Paul E Levy, 2009)

tế Hu

ế

Cam kết tổ chức đề cập đến sự gắn bó của nhân viên ở tổ chức, ý thức sự đồng nhất với tổ chức, và một cảm giác cam kết với tổ chức (Holcomb, 2009:15)

Cam kết tổ chức có thể được định nghĩa đơn giản là tin vào các giá trị và mục tiêu của tổ chức, một cảm giác của lòng trung thành, trách nhiệm đạo đức, mong muốn

và cần phải ở lại trong tổ chức (Sharifi, 2010, p82)

Do đó, quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức bao trùm các yếu tố nhân viên sau đây : (1) mong muốn phấn đấu đầy đủ nhất để đại diện cho một tổ chức, (2) mong muốn ở lại với tổ chức; (3) cảm giác thuộc về và trung thành với tổ chức; (4) chấp nhận mục tiêu chính của tổ chức và các giá trị, (5) đánh giá tích cực của một tổ chức

Hay nói cách khác, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.2 Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Mặc dù các khái niệm “marketing nội bộ” và “sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” trong những năm gần đây đang được các nhà quản lý doanh nghiệp trong nước quan tâm, các doanh nghiệp đang ngày càng nhận thức rõ hơn tầm quan trọng của vấn đề này đối với sự tồn tại của doanh nghiệp mình Tuy nhiên, hầu như các

nghiên cứu trong nước hiện nay đều hướng đến đề tài marketing quan hệ với khách hàng bên ngoài công ty và tập trung phân tích sâu các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên mà chưa nhìn nhận được mối quan hệ giữa hoạt động marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Trong khi đó, đối với các nghiên cứu trên thế giới, tôi đã tham khảo khá nhiều công trình nghiên cứu nói về đề tài này, rất hữu ích cho việc xây dựng hướng nghiên cứu của đề tài:

 Đề tài “The effect of internal marketing on organisational commitment among

retail bank managers” (1998) của Albert Caruana, khoa marketing, Đại Học Malta,

tế Hu

ế

Msida, Malta và Peter Calleya, Mid-Med Bank Ltd Plc, Valletta, Malta và đề tài

“Impact of internal marketing components on organizational commitment of banks employees” (2013) của Shahram Gilaninia, Mohammad Taleghani, Mohammad Babaei Baghrabad của khoa Quản lý Công Nghiệp, Đại Học Islamic Azad, Rasht, Iran

Cả hai đề tài trên tập trung nghiên cứu về ảnh hưởng của marketing nội bộ đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Các nghiên cứu đó đã khẳng định rằng cấu trúc marketing nội bộ bao gồm ba yếu tố: đó là sự phát triển lâu dài, phần thưởng

và tầm nhìn (được định nghĩa bởi Berry và Parasuraman (1991)) Đồng thời, kiểm tra mối quan hệ giữa marketing nội bộ với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Thông qua đó, xác định mức độ tác động mạnh yếu của từng yếu tố trong marketing nội bộ đến sự cam kết đó

Mô hình nghiên cứu của hai đề tài trên như sau:

Sơ đồ 1.1 Mô hình của nghiên cứu Caruana và Calleya (1998)

(Ngu ồn: Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness February

mà tổ chức mong muốn đạt tới cho thấy hướng đi trong tương lai dài hạn của tổ chức

Bản vẽ phối cảnh và chỉnh sửa sẽ được xem xét nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo và các nguyên tắc cơ bản từ kế hoạch chiến lược trong các tổ chức Nếu các nhà lãnh đạo trong vai trò đạo diễn, có thể thiết lập một tầm nhìn hấp dẫn, tất cả mọi người trong tổ chức sẽ có mong muốn hỗ trợ trong việc thực hiện đầy đủ những yêu

cầu của nhà lãnh đạo Bởi tầm nhìn, tức là nhà lãnh đạo xây dựng cầu nối từ hiện tại đến tương lai (Dabaghi, Malek, 2010)

tế Hu

ế

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm hai biến quan sát, tập trung vào các khía cạnh liên quan đến sự tin tưởng của nhân viên và sự truyền đạt cho nhân viên trong tổ chức về tầm nhìn

- Thang đo “sự phát triển lâu dài”:

Cải thiện và phát triển nhân viên là một sự đầu tư chiến lược của tổ chức trong

việc giáo dục các thành viên của họ (Ha và cộng sự, 2007:138)

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm tám biến quan sát, tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về vấn đề phát triển kỹ năng và kiến thức trong tổ chức, tầm quan trọng của vấn đề phát triển nhân viên đối với tổ chức

- Thang đo “phần thưởng”:

Hệ thống khen thưởng bao gồm một hệ thống được thiết kế để thúc đẩy hành vi

và hành động giúp các tổ chức đạt được mục tiêu (Ha và cộng sự, 2007:138) Để bù đắp cho sự nỗ lực chịu đựng của cá nhân trong tổ chức, để đổi lấy thời gian và công

sức cho các tổ chức và mục tiêu của mình, và để trả lại cho sự sáng tạo của mỗi nhân viên, đổi mới và áp dụng các quy trình làm việc của phiên bản mới hơn và tốt hơn của mình, tổ chức sẽ thưởng cho người đó

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm năm biến quan sát, tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về hệ thống khen thưởng trong tổ

chức, tầm quan trọng của hệ thống khen thưởng đối với nhân viên và đối với tổ chức

Kết quả hai nghiên cứu trên cho thâý rằng marketing nội bộ có một ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức; trong đó yếu tố “sự phát triển dài hạn” và

yếu tố “phần thường” có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

 Đề tài “The effect of Internal marketing on organizational commitment in

Iranian Banks” (2008) của Atousa Farzad, Nasim Nahavandi, Albert Caruana, Department of Business Administration, Lulea University of Technology, Lulea; Sweden Department of Industrial Engineering, Tarbiat Modares University, Tehran, Iran; Department of Marketing, University of Malta, Msida, Malta

Nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa các tiêu chuẩn marketing nội bộ với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng Nhà nước Iran Ở nghiên cứu này khẳng định rằng marketing nội bộ bao gồm năm yếu tố: đó là phối hợp

tế Hu

ế

liên chức năng và hội nhập, đào tạo, động lực, sự hiểu biết và sự khác biệt, sự hài lòng công việc Mô hình nghiên cứu được áp dụng là dựa theo Rafiq và Ahmed (2000):

Sơ đồ 1.2 Mô hình của nghiên cứu dựa theo Rafiq và Ahmed (2000)

(Ngu ồn: American Journal of Applied Sciences 5)

Trong đó:

- Thang đo “phối hợp liên chức năng và hội nhập”:

Phối hợp liên chức năng và hội nhập là sự phối hợp tất cả các hoạt động của công ty dẫn đến sự gia tăng hoạt động kinh doanh

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về dòng chảy thông tin trong tổ

chức, về sự chấp nhận giữa cơ cấu và chiến lược trong công ty

- Thang đo “đào tạo”:

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo trong công ty

- Thang đo “động lực”:

Theo Mark và cộng sự (1998), động lực là "sự chuyển động của người lao động

để hành động một cách mong muốn" Theo Broussard và Garrison (2004) động lực là

"thuộc tính mà di chuyển chúng ta làm hoặc không làm một cái gì đó "(trang 106)

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về công việc hiện tại, môi trường làm việc, về hệ thống khen thưởng và chế độ phúc lợi của công ty

- Thang đo “sự hiểu biết và sự khác biệt”:

Đào tạo Động lực

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên đối với sự quan tâm của công ty như tiếp nhận những kiến nghị của nhân viên, thân thiện với nhân viên

- Thang đo “sự hài lòng công việc”

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ổn định trong công

việc, về công việc hiện tại trong tổ chức

Kết quả của nghiên cứu trên cho thấy marketing nội bộ có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức, trong đó yếu tố phối hợp liên chức năng và hội nhập, đào

tạo, động lực có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

 Ngoài ra, còn có đề tài “The impact of internal marketing on organizational

commitment in banking industry through structural equation modeling” (2012) của Gholam Abas Shekary, Saeed Khayat Moghadam, Neda Rezaei Adaryany, Iman Hashemi Moghadam

Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu của đề tài

(Ngu ồn: Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness 18 January

2012 Vol 3, No 9)

Nghiên cứu thực hiện việc xem xét mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí marketing nội bộ đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ở các ngân hàng Mashhad Melli Ở đây, mô hình cấu trúc của marketing nội bộ được đại diện bởi các tiêu chí: đó

là hệ thống khen thưởng, hỗ trợ của cấp trên, sự đồng cảm, hệ thống đánh giá hiệu quả

và sự trao quyền cho nhân viên

Cam kết gắn

bó với tổ

ch ức của nhân viên

tế Hu

ế

 Đề tài “The effect of internal marketing on employee retention in Pakistani

Banks” (2012) của Naveed Ahmad, Nadeem Iqbal, Muhammad Sheeraz của Faculty

of Management Sciences, Indus International Institute, D G Khan, Pakistan

Nghiên cứu này khảo sát ảnh hưởng của marketing nội bộ về việc giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng của huyện D.G Khan, Pakistan Nghiên cứu khẳng định marketing nội bộ bao gồm các yếu tố: đó là giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực và

sự phát triển trong tương lai Mô hình nghiên cứu được sử dụng:

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài

(Ngu ồn: International Journal of Academic Research in Business and Social

Sciences August 2012, Vol 2, No 8)

Kết quả cho thấy tầm ảnh hưởng quan trọng của các yếu tố trong hoạt động marketing nội bộ đến việc giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng của huyện D.G Khan Trong đó, yếu tố giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực có tác động tích cực đến

việc giữ chân nhân viên

Kinh nghiệm từ các nghiên cứu trước trên thế giới về ảnh hưởng của marketing

nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ là nền tảng quan trọng

để xây dựng hướng nghiên cứu, từ đó giải quyết được vấn đề đặt ra với đề tài này

1.3 Mô hình nghiên c ứu và thang đo các khái niệm nghiên cứu

Do vẫn chưa có mô hình nghiên cứu chuẩn, được công nhận rộng rãi về ảnh hưởng của marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên, đề tài sẽ đi từ phân tích và tham khảo các mô hình nghiên cứu ở trên nhằm vạch ra hướng nghiên

cứu, cũng như hệ thống chỉ tiêu cần thiết cho đề tài

Qua quá trình nghiên cứu tài liệu, đặc biệt là vận dụng mô hình của đề tài nghiên cứu “The effect of internal marketing on employee retention in Pakistani

Đào tạo Động lực

Cam k ết

g ắn bó với

t ổ chức của nhân viên

tế Hu

ế

Banks” (2012) của Naveed Ahmad, Nadeem Iqbal, Muhammad Sheeraz của Faculty

of Management Sciences, Indus International Institute, D G Khan, Pakistan, mô hình nghiên cứu nháp cho đề tài này được xây dựng với các biến ban đầu là: giao tiếp nội

bộ, đào tạo, động lực, sự phát triển trong tương lai Sau đó quan sát tại công ty TNHH Bia Huế trong quá trình thực tập, tiến hành nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn sâu

với 6 nhân viên ở các bộ phận gián tiếp và thu được kết quả như sau:

- 5 trong 6 nhân viên được phỏng vấn cho rằng yếu tố “đào tạo”, “giao tiếp nội bộ”,

“động cơ” là 3 yếu tố quan trọng để họ cam kết gắn bó với công ty, nhân viên còn lại thì cho rằng “sự phát triển trong tương lai” của công ty là yếu tố để họ ở lại với công ty

- Cả 6 nhân viên được phỏng vấn đều cho rằng họ quan tâm đến yếu tố “đào tạo”

và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, môi trường làm việc (“động cơ”) trong công ty

- 4 trong 6 nhân viên được phỏng vấn cho rằng họ hài lòng nhất yếu tố “giao tiếp nội

bộ” và yếu tố “động cơ” (cơ hội thăng tiến, công việc hiện tại, chính sách khen thưởng)

Từ những kết quả trên, tôi đã xây dựng nên mô hình nghiên cứu dự kiến như sau:

Sơ đồ 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giao tiếp nội bộ Đào tạo Động lực

Sự phát triển trong tương lai

Cam k ết gắn

bó v ới tổ

ch ức của nhân viên

Giả thuyết nghiên cứu:

H0: các yếu tố chính trong marketing nội bộ không có mối tương quan đối với

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H1: yếu tố “Giao Tiếp Nội Bộ” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên

H2: yếu tố “Đào Tạo” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H3: yếu tố “Động Lực” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H4: yếu tố “Sự Phát Triển Trong Tương Lai” có tương quan với sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

- Thang đo “giao tiếp nội bộ”:

Theo Naude và cộng sự (2002), giao tiếp là một điều kiện tiên quyết quan trọng cho một văn hóa marketing nội bộ hoạt động tốt Nếu không có sự giao tiếp giữa mọi người với nhau thì sẽ không có sự phối hợp liên ngành hoặc liên chức năng Theo Dwyer (2005), giao tiếp được định nghĩa như là một quá trình mà mọi người trong tổ

chức truyền và nhận thông tin (Tourani et al, 2012)

Giao tiếp nội bộ là sự tương tác giữa các phòng ban trong tổ chức, bao gồm

việc chia sẻ và giao tiếp thông tin giữa nhân viên ở các phòng ban khác nhau, giữa cấp trên đối với cấp dưới Nếu không có giao tiếp thì sẽ không có sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến các hình thức giao tiếp trong tổ chức; các thông tin gì được giao tiếp, bằng cách nào; đánh giá của nhân viên về vấn đề giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới, giao tiếp giữa các phòng ban với nhau, vấn đề chia sẻ thông tin về

mục tiêu và chiến lược cho nhân viên

- Thang đo “đào tạo”:

Đào tạo là sự phát triển có hệ thống của kiến thức, kỹ năng và những thái độ

của nhân viên theo yêu cầu để thực hiên đầy đủ công việc hoặc nhiệm vụ được giao

tế Hu

ế

(Abiodun năm 1999, như trích dẫn của Saleem et al, 2011) Bên cạnh đó, các nhà quản

trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi

thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào

tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo trong công

ty, tính cần thiết của chương trình đào tạo, nguồn lực được đào tạo, tầm quan trọng của đào tạo, thông tin về các chương trình đào tạo của công ty dành cho nhân viên

- Thang đo “động lực”:

Theo Mark và cộng sự (1998), động lực là sự chuyển động của người lao động

để hành động một cách mong muốn Theo Broussard và Garrison (2004), động lực là thuộc tính mà di chuyển chúng ta làm hoặc không làm một cái gì đó (trang 106)

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh như đánh giá của nhân viên về các yếu tố lương, chế độ khen thưởng, môi trường làm việc, sự quan tâm của công ty đến vấn đề đời sống của từng nhân viên,

sự khích lệ của quản lý đối với nhân viên, bản thân công việc, cơ hội thăng tiến

- Thang đo “sự phát triển trong tương lai”:

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào các khía cạnh liên quan đến niềm tin của nhân viên vào các quyết định của các nhà

quản trị cấp cao đối với sự phát triển tương lai của công ty; về các yếu tố mục tiêu,chiến lược, tầm nhìn nào của công ty; định hướng sự thay đổi, kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn trong tương lai của công ty

a Thi ết kế thang đo

Tất cả các biên quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

3 Trung lập

4 Đồng ý

5 Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp

với tình hình thực tế tại công ty TNHH Bia Huế

b Di ễn đạt và mã hóa thang đo

Cảm nhận của nhân viên về giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực, sự phát triển trong tương lai và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được ký hiệu như sau:

Bảng 1.1 Mã hóa thang đo

bi ến

3.2 Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tại công ty này Dl2

tế Hu

ế

3.3 Chính sách lương thưởng trong công ty là thỏa đáng và tương xứng với hiệu

1.4 Quy trình nghiên c ứu

Bước 1: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu Tìm đọc các nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu đã được thực hiện trước đó (bằng tiếng

Việt và tiếng Anh) Ở đây, nghiên cứu sử dụng các đề tài trên thế giới là chủ yếu

cứu, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 6: Tiến hành điều tra thử với cỡ mẫu n=30 đơn vị ở bộ phận Hành chính

để kiểm tra xem các biến trong các thang đo có phù hợp hay không

Bước 7: Phân tích dữ liệu sơ bộ để kiểm tra độ phù hợp của thang đo về cả mặt

nội dung và hình thức, loại bỏ những biến không phù hợp nếu cần thiết

Bước 8: Trên cơ sở thông tin thu thập được từ kết quả điều tra thử, đánh giá sơ

bộ các giá trị của thang đo điều chỉnh Từ đó, điều chỉnh thang đo để hình thành thang

đo chính thức

Bước 9: Nghiên cứu chính thức Thu thập dữ liệu, làm sạch và sau đó phân tích

dữ liệu với phần mềm SPSS 16.0 Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là phân tích nhân tố, hồi quy, thống kê mô tả, kiểm định Independent sample T – test và kiểm định

One way Anova

Tóm t ắt chương 1

Marketing nội bộ là các hoạt động mà một công ty thực hiện để đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân viên – nhân tố đầu tiên dẫn đến thành công của một doanh nghiệp Việc xây dựng marketing nội bộ tốt sẽ dẫn đến hiệu quả trong kinh doanh của công ty, nhận thức, thái độ của nhân viên đối với công việc, và điều quan trọng hơn đó

là sự cam kết gắn bó với tổ chức Chương 1 đã trình bày cơ bản hệ thống lý luận về

vấn đề marketing nội bộ, các yếu tố trong marketing nội bộ, sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên Đồng thời qua đó, đưa ra các đề tài nghiên cứu liên quan ở trên

thế giới nhằm đưa ra một cái nhìn sâu sắc hơn về ảnh hưởng marketing nội bộ đối với

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các mô hình được sử dụng trong từng đề tài nghiên cứu liên quan để cho thấy rõ nét hơn về

mô hình cấu trúc của marketing nội bộ được đại diện bởi những nhân tố nào Dựa trên

những nghiên cứu đó để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài và xây dựng thang đo tương ứng Với những nội dung như trên, đây là sẽ là cơ sở để phân tích ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên gián tiếp đang làm

việc tại công ty TNHH Bia Huế và đưa ra giải pháp hoàn thiện Chương 2 sẽ phân tích

số liệu điều tra dựa trên mô hình nghiên cứu đưa ra ở chương 1

tế Hu

ế

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI

S Ự CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC

T ẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 2.1 T ổng quan về công ty TNHH Bia Huế

Tên tiếng Việt: CÔNG TY BIA HUẾ

Tên tiếng Anh: HUE BREWERY LTD

Tên viết tắt: H.B.L

Địa chỉ Công ty TNHH Bia Huế: 243 Nguyễn Sinh Cung, Phú Thượng, Phú Vang, Thừa Thiên Huế

- Giai đoạn 1: 1990 – 1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1990, nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh

với số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít

mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường

- Giai đoạn 2: Năm 1994 – 2011: Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty Bia Huế Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu

thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầu Việt Nam

- Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phần

vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng như

tế Hu

ế

trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND

tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành công ty 100% vốn nước ngoài,

trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch)

Qua 20 năm hoạt động, Công ty Bia Huế ngày càng khẳng định vị thế của mình, không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp bia cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Thừa Thiên

Huế, đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nhà Đến nay, công ty được đánh giá là một trong Top 100 thương hiệu Việt Nam ưa chuộng nhất, Top 20

Sản phẩm, dịch vụ tin cậy vì người tiêu dùng, nhận Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, và được Nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương Lao động

hạng Nhất, Huân chương Lao động hạng Nhì, Huân chương Lao động hạng Ba và nhiều bằng khen của Chính phủ, của Tỉnh

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bia Huế

Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến – chức năng trong việc

tổ chức bộ máy quản lý của mình

- Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồng

quản trị đến Tổng giám đốc và đến các Giám đốc phòng ban đến các bộ phận trong Công ty Giám đốc các phòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp

là Tổng giám đốc Do đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn, quyền hành giữa các phòng ban cũng đều rất rõ ràng Đồng thời việc kiểm tra phối hợp các hoạt động của các bộ phận được thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự

thống nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức

- Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận

của Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

Nhờ đó, sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị, có nhiều cơ hội để phát triển cán bộ công nhân viên và phát huy được tài năng chuyên môn của cấp dưới Như vậy mô hình trực tuyến chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho

việc phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà Công ty đã đề ra

tế Hu

ế

2.1.2.2 Ch ức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc

Trong công ty đứng đầu là HĐQT HĐQT do các bên cử ra với nhiệm vụ là

hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong Công ty Nhiệm kỳ của HĐQT tùy thuộc vào quy định của điều lệ liên doanh Đối với Công ty TNHH Bia Huế, nhiệm kỳ của HĐQT là 3 năm

T ổng Giám Đốc (TGĐ) do Hội Đồng Quản Trị bầu ra để điều hành Công ty

TGĐ có nhiệm vụ chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất của Công ty, có quyền quyết định tất cả những vấn đề thuộc thẩm quyền quản lý hoạt động hàng ngày của Công ty

hoặc theo ủy quyền của HĐQT, chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về các vấn đề liên quan đến luật pháp hiện hành (TGĐ hiện nay của Công ty TNHH Bia Huế là Ông Nguyễn Mậu Chi)

Giám đốc Tài chính: Là người tham mưu cho TGĐ về các quyết định tài chính

của Công ty, chỉ đạo việc tổ chức bộ máy, tổ chức việc hạch toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình trích nộp ngân sách lên cấp trên Đồng thời tổ chức hướng dẫn và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ báo cáo kế toán tài chính và xác định kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các báo cáo đó Ngoài ra, Giám đốc Tài chính còn kiêm nhiệm công tác kế toán quản trị phục vụ cho nhu cầu quản lý của công ty Giám đốc Tài chính quản lý trực tiếp các phòng: Bộ phận kế toán, Bộ phận IT,

Đội xe, Bộ phận kho

Giám đốc Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về sự vận hành, hoạt động của tất cả máy

móc thiết bị của Công ty, bảo đảm cho máy móc hoạt động tốt phục vụ cho sản xuất một cách hiệu quả, nâng cao năng suất hoạt động của máy khi cần thiết để hoàn thành kế

hoạch đề ra và đảm bảo an toàn lao động Thực hiện các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: Mua nguyên vật liệu, quản lý nấu, quản lý

chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi,…Tổ chức nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm đưa

ra sản phẩm mới Tổ chức sữa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết GĐ Kỹ thuật phụ trách 4 bộ phận chính: Phân xưởng Cơ điện, phân xưởng chiết, phòng Thí nghiệm và phân xưởng công nghệ

tế Hu

ế

Giám đốc Cung ứng: Lập kế hoạch mua hàng và thực hiện cung cấp cho danh

mục hàng hóa của Công ty phục vụ xưởng sản xuất Đảm bảo mọi hoạt động cung ứng tuân thủ các quy trình, quy định và chính sách của Công ty đề ra Quản lý hàng tồn kho

hiệu quả và quay vòng vốn nhanh Duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp cũ và tìm kiếm

những nhà cung cấp tiềm năng Làm chứng từ thanh toán và giao nhận hàng hóa xuất

nhập khẩu

Giám đốc Nhân sự: Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho Công ty,

tham mưu cho TGĐ về công tác sắp xếp cán bộ và cơ cấu tổ chức phù hợp với năng

lực của từng người, đề ra và thực hiện các biện pháp thưởng, phạt chính xác, kịp thời Theo dõi ý thức và kết quả làm việc của nhân viên để tiến hành chấm công, khen thưởng cũng như xử phạt Tiến hành giải quyết các khiếu nại của nhân viên khi có các tình huống xảy ra, phổ biến các chủ trương của Đảng và các đường lối của Công ty

GĐ Nhân sự phải đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên để mọi người lao động cống

hiến vì sự phát triển của tổ chức GĐ Nhân sự phụ trách bộ phận nhân sự

Giám đốc Hành chính: Đảm bảo cho các cá nhân và bộ phận trong Công ty

thực hiện đúng chức năng của mình, tránh chồng chéo, đổ lỗi cho nhau Mua sắm các thiết bị ban đầu, giấy tờ cho các văn phòng làm việc Tổ chức các cuộc họp lớn cho Công ty, đại hội cổ đông Phòng hành chính gồm 3 bộ phận: Phòng hành chính, Bếp ăn

và Bảo vệ

Nhìn chung, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Bia Huế khá đơn giản, gọn nhẹ và đảm bảo tính thống nhất Các phòng ban có những chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ, cùng phối hợp hành động Đạ i h

tế Hu

ế

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Bia Huế

(Phòng Nhân s ự - Công ty TNHH Bia Huế)

: Quan hệ chức năng : Quan hệ trực tuyến

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng Nhân

sự

Phòng thí nghi ệm

Phân xưởng chi ết

Phân

xưởng

cơ điện

Phòng Hành chính

Phòng

Kế toán

Phòng Cung ứng

Phòng

Kỹ

thuật

Phân xưởng công ngh ệ

2.1.3 Th ực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bia Huế

Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013

S ố lượng % S ố lượng % S ố lượng %

1 Theo gi ới tính

Nam 437 78 458 79 368 81

Nữ 121 22 125 21 88 19

Đại học và trên đại học 209 37 219 38 172 38 Cao đẳng và trung cấp 155 28 177 30 137 30 Lao động phổ thong 194 35 187 32 147 32

Lao động trực tiếp 321 58 321 55 321 70 Lao động gián tiếp 237 42 262 45 135 30

(Ngu ồn: Phòng Nhân sự - công ty TNHH Bia Huế)

- Xét theo trình độ văn hóa:

Chất lượng và trình độ của người lao động ảnh hưởng đến mọi hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp nên Công ty TNHH Bia Huế luôn chú trọng đến công tác phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về trình độ, tay nghề lẫn phẩm chất Lực lượng lao động đại học và trên đại học tăng từ năm 2011 đến năm 2012 Cụ thể, năm

2012 lực lượng này tăng 4,78% tương ứng tăng 10 người so với năm 2011 Tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp tăng lên đáng kể trong năm 2012, tăng 14,19% so với năm 2011 Lao động phổ thông có xu hướng giảm, từ năm 2011 đến năm 2012 số lượng lao động này giảm 7 người Riêng năm 2013, mặc dù hai bộ phận Marketing – PR và bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty, số lao động giảm nhưng

tỷ trọng lao động có trình độ Đai học và trên đại học, trình độ Cao đẳng và trung cấp

và Lao động phổ thông vẫn không thay đổi

- Xét theo tổng số lao động:

Bảng số liệu trên cho thấy tình hình lao động của công ty qua 2 năm, từ

2011-2012 liên tục tăng từ 558 đến 583 người, sở dĩ có sự gia tăng này là do quy mô sản

tế Hu

ế

xuất của công ty ngày càng được mở rộng, đặc biệt là nhà máy bia ở Phú Bài được đưa vào hoạt động đầu năm 2008 nên công ty cần phải bổ sung thêm số lượng lao động để

tiếp tục đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty Riêng năm 2013, bộ

phận Marketing – PR và bộ phận bán hàng đã tách riêng ra khỏi công ty trở thành công

ty TM TNHH Carlsberg Vietnam (chuyên phân phối/ bán hàng), hiện tại công TNHH Bia Huế trở thành công ty chuyên sản xuất nên số lượng lao động giảm xuống còn 456 lao động, giảm 21,78% so với năm 2012

so với năm 2011 Riêng năm 2013, công ty TNHH Bia Huế tách ra thành công ty chuyên sản xuất nên số lao động nam và nữ đều giảm, cụ thể lao động nam giảm 19,65% so với năm 2012 và lao động nữ giảm 29,6% so với năm 2012

- Xét theo tính chất công việc:

Lực lượng lao động trực tiếp vẫn duy trì ổn định từ năm 2011 đến nay Bên

cạnh đó, lao động gián tiếp có xu hướng tăng, năm 2012 tăng 25 người (tương ứng tăng 10,55%) so với năm 2011 Tuy nhiên, đến năm 2013, bộ phận Marketing – PR và

bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty TNHH Bia Huế nên lực lượng lao động gián

tiếp chỉ còn 135 người, giảm 48,47% so với năm 2012 Đạ i h

tế Hu

ế