Đánh giá năng lực cạnh tranh về marketingmix của dịch vụ truyền hình cáp VTV Cab Tại Thành Phố Huế

Đánh giá năng lực cạnh tranh về marketingmix của dịch vụ truyền hình cáp VTV Cab Tại Thành Phố HuếĐề tài hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh về Đề tài hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh về Đề tài hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh về

.Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ nghe, nhìn chất lượng cao của con người cũng ngày càng được gia tăng và được các doanh nghiệp dịch vụ ngày càng quan tâm nhiều hơn Với những thành tựu đã đạt được trong hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng thành một trong những

quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng đầu thế giới với mức tăng trường bình quân hàng năm từ 7%-8% với 1“năm 2003 tăng 7.3%; 2004 tăng 7.7%; năm: 2005 tăng 8.4%; năm: 2006 tăng 8.2%; năm: 2007 tăng 8.5%” Trong xu thế đó, ngành dịch

vụ truyền hình nói chung và truyền hình cáp nói riêng cũng ngày càng thể hiện được

tầm quan trọng của mình trong nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của nền kinh tế thị trường Đối với mỗi

chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích họ ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất và phương pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng SP,

hạ giá thành và giá bán hàng hóa Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng

nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa, dịch vụ còn thiếu qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội Do đó, việc nâng cao năng

lực cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doạnh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Huế là một trong những thành phố có rất nhiều tiềm năng trong việc phát triển

dịch vụ truyền hình khi số lượng KH đăng kí sử dụng dịch vụ không ngừng tăng lên qua các năm và được phát triển rộng khắp trên địa bàn TP Huế với 12000 KH sau 5 năm hoạt động Bên cạnh đó trong những năm trở lại dịch vụ truyền hình VTV Cab

Huế luôn đối mặt với nhiều sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ Để doanh nghiệp này có thể vượt qua các đối thủ của mình thì ngoài các dịch vụ thì đòi hỏi doanh

nghiệp phải có các chiến lược cạnh tranh phù hợp cũng như các cách thức quảng bá

phải được thực hiện tốt và được KH đánh giá cao Vì vậy, để tìm hiểu xem VTV Cab

Huế đã làm gì để có thể đối mặt với sư cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh

nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Về

Marketing Mix C ủa Dịch Vụ Truyền Hình Cáp - VTV Cab Tại Thành Phố Huế”

2 M ục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

3.1.1 Đối tượng nghiên cứu: Sức cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp - VTV

Cab Tại TP Huế

3.1.2 Đối tượng điều tra: Các khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ

truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn TP Huế

• Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu thông qua phỏng vấn người dân bằng

bảng hỏi trong khoảng thời gian từ 28/03/2014 đến 10/04/2014

• Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2014 – 2019

3.2.3 Ph ạm vi nội dung: Nội dung chủ yếu tập trung phân tích đánh giá sức

cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp - VTV Cab tại TP Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thi ết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính:

4.1.1 Nghiên c ứu định tính

Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát, tìm kiếm những thông tin cần thiết tạo

tiền đề cho việc thiết kế bảng hỏi định lượng trong điều tra thử nghiệm

Th ứ nhất, sử dụng các câu hỏi mở đối với một số bạn bè, người thân đang sử dụng

dịch vụ truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn thành phố Huế với nội dung của cuộc phỏng

vấn xoay quanh đề tài nghiên cứu, bám sát với cơ sở lí thuyết và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Th ứ hai, nghiên cứu những bảng hỏi của các nghiên cứu trước để bổ sung thêm

những câu hỏi còn thiếu xót trong quá trình phỏng vấn

Từ hai nguồn thông tin này kết hợp với phần lý thuyết là cơ sở để xây dựng bảng hỏi

nhằm thu thập ý kiến người dân, phục vụ cho phần nghiên cứu định lượng tiếp theo

4.1.2 Nghiên c ứu định lượng

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính đã thực hiện thiết kế bảng hỏi để thu thập thông tin, đánh giá của KH về sức cạnh tranh của dịch vụ VTV Cab tại Huế

Bảng câu hỏi sơ bộ đã phỏng vấn thử 30 người xem họ có hiểu thông tin, ý nghĩa

của các câu hỏi hay không, để sau đó tiến hành chỉnh sửa bảng câu hỏi, hiệu chỉnh thang đo nhằm đảm bảo tính tin cậy của đề tài Bảng câu hỏi sau khi được điều chỉnh

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.2.1 Phương pháp chọn mẫu

- Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa

- Đối tượng điều tra phỏng vấn là những KH cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn TP Huế

- Tiến trình chọn mẫu và xác định kích thước mẫu

4.2.2.2 Xác định kích thước mẫu

Trong phân tích thống kê, mẫu phải đủ lớn để đảm bảo độ tin cậy nhất định Do

đó, quyết định kết hợp công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977) như sau:

- P: là tỷ lệ xuất hiện của các phần tử trong đơn vị lấy mẫu

- e: sai số cho phép Trong nghiên cứu này, chọn e = 0,07 (do hạn chế về thời gian và tiền bạc)

- Tính chất của p + q =1 vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p.q = 0,25

Để ngừa các sai sót trong quá trình điều tra, tiến hành phỏng vấn 210 người dân

Cỡ mẫu này đáp ứng được các yêu cầu đặt ra

tế Hu

ế

4.2.2.3 Ti ến trình chọn mẫu

Bước 1: Phân nhóm tổng thể theo một tiêu thức nhất định và xác định số mẫu cần

điều tra trong mỗi phân nhóm

Xác định tổng thể: KH cá nhân tại TP Huế

Phân nhóm tổng thể theo tiêu thức vị trí địa lý (khu vực gần trung tâm thành phố và khu vực xa trung tâm thành phố), địa bàn TP Huế có 27 phường

Do hạn chế về nguồn lực và thời gian mà nghiên cứu không thể điều tra tất cả các phường tại địa bàn TP Huế Với cỡ mẫu nghiên cứu không lớn, thực hiện phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa có sử dụng công thức tính mẫu theo kỹ thuật phân

tầng thì số lượng đối tượng điều tra tại các phường là rất nhỏ Nghiên cứu tiến hành

chọn ngẫu nhiên 5 phường, bao gồm:

- Cơ cấu mẫu điều tra:

B ảng 1: Cơ cấu mẫu điều tra

Số

mẫ

u điều tra Nam Nữ Stra Nam ố mẫu điều Số mẫu điều tra Nữ

Vĩ Dạ 18.915 25.9 54 8429 1048

6

Nnam= * 54 18915

8429

=2

4

Nnữ= * 54 18915

 Phương pháp chọn phần tử của mẫu

Sau khi dùng kỹ thuật ngẫu nhiên phân tầng để xác định cỡ mẫu cụ thể cần điều tra trong mỗi phường, nghiên cứu sử dụng phương pháp ngẫu nhiên thực địa để tiếp xúc và điều tra đối tượng cần phỏng vấn

Ở từng phường, xác định các tên đường thuộc phường đó, lựa chọn ngẫu nhiên một trong số các con đường đã xác định và tiến hành điều tra thành viên trong hộ gia đình

Bắt đầu theo số nhà được đánh số theo mỗi đường, tiến hành điều tra từ đầu đường đến cuối đường Để tăng độ rộng của phạm vi, lựa chọn bước nhảy k = 5, nghĩa

là cứ 5 số nhà thì vào một nhà để điều tra Trong cỡ mẫu điều tra mỗi phường có xác định cụ thể số lượng đối tượng nam và nữ để tăng tính chính xác so với tổng thể Do

đó trong quá trình điều tra thì điều tra nam và nữ riêng biệt Lựa chọn điều tra dãy nhà

số lẻ là nữ Mỗi một số nhà lựa chọn ngẫu nhiên một đối tượng nữ để điều tra Trường

hợp nhà đó đi vắng hoặc không có đối tượng nữ hoặc bất hợp tác thì điều tra nhà liền

kề đó Tiếp tục theo quá trình cho đến khi đủ số lượng nữ cần thiết Tương tự với trường hợp điều tra dãy nhà số chẵn là nam

4.3 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Thông tin thu thập được từ kết quả điều tra sẽ được xử lý bằng cách sử dụng

phần mềm thống kê SPSS 16.0

5 K ết cấu đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

Ph ần I – Đặt vấn đề

Ph ần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 – Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cty TNHH truyền hình Cáp Huế

Chương 3 – Định hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty TNHH truyền hình Cáp Huế - HTC

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1 Khái ni ệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh:

 Có thể tóm tắt một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong như sau:

Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, A.Smith (?-1790) cho rằng: “cạnh tranh rất quan trọng, cạnh tranh đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi

quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo cho mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góp tối đa cho phúc lợi chung”

Theo Randall (1962): “cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên

thị trường với lợi nhuận nhất định”

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế hàng hóa Theo C.Mac (1818-1883): “cạnh tranh được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa

những người sản xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác nhau, nhằm giành giật cho mình những điều kiện và kinh doanh có lợi nhất Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson (1915-2009) thì “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành KH, thị trường”

Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh cở sở hợp tác, cạnh tranh không phải lúc nào cũng tiêu diệt nhau, trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cở sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh khác là vấn đề không đơn giản

tế Hu

ế

Như đã nêu ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến ngày nay

vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh Tuy nhiên các quan điểm trên cũng làm sáng tỏ cạnh tranh là gì

Từ các quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc

biệt là cạnh tranh trong các doanh nghiệp như sau:

2“Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế, nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với NTD khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch

vụ với giá cao, NTD lại muốn mua được với giá thấp Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…”

+ Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp

phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu

+ Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem là một công cụ

hữu dụng để:

- Người sản xuất phải tìm mọi cách để tạo ra các SP có chất lượng hơn, đẹp hơn,

có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn là để đáp ứng với nhu cầu và thị hiếu của KH

- NTD được hưởng các SP, dịch vụ tốt hơn với giá hợp lý hơn

=> Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả đối với NTD và nền kinh tế

• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong

muốn về xã hội lẫn kinh tế, làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của

cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo

Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định

chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh

từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.”

 Đối với doanh nghiệp:

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng

cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần so với đối thủ Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc kiệt mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên chiếm ưu thế và chiến thắng Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng

SP, chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử

dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để giảm giá thành, năng cao chất lượng SP, uy tín doanh nghiệp,… tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh

 Đối với người tiêu dùng:

Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà NTD có cơ hội nhận được những thành quả do cạnh tranh mang lại: SP ngày càng phong phú và đa dạng với chất lượng

và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ hơn Đồng thời KH cũng tác động

trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về chất lượng hàng hóa, về giá cả, về chất lượng dịch vụ Khi đòi hỏi của NTD càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều KH hơn

1.1.3 Các hình th ức cạnh tranh:

1.1.3.1 C ạnh tranh về sản phẩm dịch vụ:

Để cạnh tranh đòi hỏi SP dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt nhu cầu

của KH mục tiêu Cạnh tranh SP có thể là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, sự đa

dạng các dịch vụ giá trị gia tăng Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh

tế Hu

ế

tranh về SP dịch vụ là sự cạnh tranh mà doanh nghiệp cần hoàn chỉnh cho các SP của mình: dưới các hình thức như bao gói, quảng cáo, tư vấn KH, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho… cạnh tranh về SP có thể là hoàn thiện SP hiện có bằng cách

cải tiến các thông số chất lượng của SP dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển

để đưa ra các SP dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của KH mục tiêu

Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để

thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ

KH, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và chịu quy định của nhà nước

1.1.3.3 C ạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ

Để SP đến tay NTD thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả Hai SP có chất lượng, giá cả tương tự nhau thì SP nào thuận tiện với NTD hơn sẽ chiếm ưu thế hơn Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện

đa dạng hóa SP, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ

thống phân phối như mạng lưới đại lý, các hình thức chuyển giao SP tới tận tay KH

Chọn kênh phân phối là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu

tư, phân đoạn KH và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp

1.1.3.4 C ạnh tranh về xúc tiến bán hàng:

Trong xu thế hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các nguồn thông tin trở nên đa dạng và phong phú thì xúc tiến quảng cáo có vai trò quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp.Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu KH đang có xu hướng tiêu dùng những SP gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh

tế Hu

ế

nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà KH cần, KH có nhu cầu Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá SP đến NTD

Quảng cáo là một phần của chiến thuật phối hợp 4P trong tiếp thị (Product, Price, Place, Promotion) nghĩa là "bộ tứ" thương phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi 3“Trong những

thập niên gần đây, quảng cáo không những đã triển khai theo chiều rộng mà cả chiều sâ, ta

thấy quảng cáo có mặt khắp chốn, từ những quốc gia có truyền thống tư bản đến những

nền kinh tế theo khuynh hướng xã hội một khi đã chọn sự cạnh tranh thương nghiệp làm động lực kích thích kinh tế

1.1.3.5 Cạnh tranh dựa vào uy tín

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan

trọng nhất là làm thế nào để giữ được chỗ đứng trong lòng KH Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh

của doanh nghiệp Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng trước sóng gió của biển cả thương trường Để có được uy tín gia tăng sức

cạnh tranh cho mình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện được đúng những cam kết

với KH, đáp ứng được nhu cầu KH một cách tốt nhất, để tạo được lòng tin với KH Các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và cung ứng SP của mình cần phải giữ được uy tín với KH Bởi vì uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp Uy tín đã tôn vinh giá trị của doanh nghiệp lên những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt

trội Việc giữ được uy tín của mình trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự đầu tư về chất lượng SP, thực hiện đúng các cam kết cung cấp dịch vụ cho KH và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ

1.2 Năng lực cạnh tranh:

1.2.1 Khái ni ệm năng lực cạnh tranh:

Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng

một thị trường tiêu thụ” Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và năng lực cạnh tranh của SP dịch vụ

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một đất nước trong việc nhận rõ

mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và việc làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế

Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được

đo bằng thị phần SP và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

Năng lực cạnh tranh của SP dịch vụ: là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu, mong

muốn của KH, nó được thể hiện bằng việc KH lựa chọn SP để đáp ứng nhu cầu của mình Do đó SP có năng lực cạnh tranh cao là SP có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, tiện

lợi cho KH

1.2.2 Các chi ến lược cạnh tranh:

Theo M Poter (1947), ở cấp độ kinh doanh, các Cty có thể theo đuổi ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa SP, (3) chiến lược tập trung Các chiến lược này gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất dịch vụ hay các các tổ chức phi lợi nhuận Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến lược chúng ta có các phương án chiến lược khác nhau

1.2.2.1 Chi ến lược chi phí thấp:

Mục tiêu của Cty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh

bằng cách tạo ra các SP, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có các ưu điểm:

thứ nhất, do chi phí thấp Cty có thể bán SP với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn

giữ nguyên mức lợi nhuận Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các Cty cạnh tranh

chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, Cty có chi phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thư ba, Cty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp Do vậy Cty có chi phí thấp sẽ có tỷ suất

tế Hu

ế

lợi nhuận trên vốn trên trung bình Vấn đề đặt ra là làm thế nào để Cty sản xuất với chi phí thấp nhất

Với mục tiêu chi phí thấp nhất Cty không tập trung vào khác biệt hóa SP, mà

dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp

Như vậy, ở góc độ SP và thị trường, có thể coi Cty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hóa SP ở góc độ thu hút “KH trung bình” Thậm chí nếu không có KH nào hài lòng hoàn toàn với SP thì chính yếu tố chi phí thấp cũng đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa SP vào tầm nhìn của KH

1.2.2.2 Chi ến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa SP là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra SP được xem là duy nhất, độc đáo với KH, thỏa mãn nhu cầu của KH thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được Chính khả năng này đã cho phép Cty định giá “vượt trội” cho SP, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá SP của Cty theo chiến lược chi phí thấp và được KH chấp nhận vì họ tin rằng SP có chất lượng cao Đối với Cty thực hiện khác biệt hóa, không phải vấn đề chi phí là khâu quan

trọng, mọi Cty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí

một cách không cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực khác biệt

nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn Do vậy, Cty với chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn Cty theo chiến lược chi phí thấp

Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá các SP không vượt trội quá mức

mà NTD chấp nhận

1.2.2.3 Chi ến lược tập trung:

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng KH hoặc đặc tính SP

Cty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, Cty thực hiện chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh Sự khác biệt hóa SP trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào Cty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

tế Hu

ế

1.2.3 Các y ếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Nhân t ố bên trong

- Khả năng tài chính

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính Trong đó vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình Do vậy khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm chiến lựợc tài chính của doanh nghiệp mạnh Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán đến tiềm lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp

nhỏ trong tổng tài sản của doanh nghiệp thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các

hoạt động kinh doanh và thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp qua hệ thống nhà xưởng, kho tàng, bến bãi Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều cố gắng trang bị,

xây dựng cho mình cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình hoạt động của mình

- Khả năng Marketing

Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn của họ thông qua trao đổi về một loại SP – dịch vụ nào đó trên thị trường Trong khái niệm Marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyết định thành hay bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và yêu cầu cũng như hành vi mua hàng của KH, sau đó tiến hành sản xuất SP – dịch vụ phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thị trường

1.2.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài

- Môi trường kinh tế

tế Hu

ế

Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của SP của doanh nghiệp trong các ngành Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá được tác động của

nó để tìm ra những cơ hội cũng như thách thức

- Môi trường chính trị pháp luật

Pháp luật và chính trị ổn định sẽ tạo ra một cơ chế chính sách trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực cụ thể có được lợi thế cạnh tranh trong xu thế toàn cầu hoá của thế giới Sự ổn định về chính trị sẽ đem lại sự lành mạnh trong xã hội, hệ thống kinh tế phát triển Hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra sự thông thoáng, đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh công bằng và có hiệu quả

- Môi trường khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng Đây là tiền đề để doanh nghiệp ổn dịnh và tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh Đó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất

- Môi tường văn hóa xã hội

Nhân tố này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng gây ra nhiều nguy cơ cho các hoạt động chiến lược của các doanh nghiệp Do đó cần phải phân tích và đánh giá nhân tố văn hóa xã hội trong sản xuất kinh doanh cũng như trước khi đưa SP ra thị trường

- Môi trường tự nhiên

Nhân tố tự nhiên ảnh hưởng khá lớn đến sản xuất kinh doanh của các ngành kinh

tế - kĩ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: thời tiết, khí hậu, thiên tai, các nguồn tài nguyên thiên nhiên … nó có thể tác động tích cực hoăc tiêu cực Tuy nhiên trong điều kiện khoa học kĩ thuât phát triển như hiện nay thì người ta

có thể hạn chế những ảnh hưởng xấu từ môi trường tự nhiên

1.2.4 Năng lực cạnh tranh về Marketing

1.2.4.1 Nh ững khái niệm cơ bản về Marketing

- Theo Phillip Kotler (1931) “Marketing là những hoạt động của con người hướng vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của NTD thông qua quá trình trao đổi”

- Khái niệm marketing của Viện marketing Anh “Marketing là quá trình tổ chức

và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của

tế Hu

ế

NTD thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến NTD cuối cùng nhằm đảm bảo cho Cty thu được lợi nhuận như dự kiến”

1.2.4.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về Marketing

1.2.4.2.3 Phân ph ối

Đó là những hoạt động làm cho SP có thể tiếp cận với KH mục tiêu Cty phải

hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp SP đến thị trường

mục tiêu một cách có hiệu quả Phân phối tốt hay không cũng ảnh hưởng rất lớn đến

việc SP của Cty bạn có đến tay NTD không?

1.2.4.2.4 Xúc ti ến

Cty phải thiết lập những chương trình như: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp Cty nào thực hiện tốt việc xúc tiến chính là đã thành công trong việc thu hút KH Nếu Cty bạn sản xuất ra một SP mà KH lại không được giới thiệu để biết đến và sử dụng SP đó thì Cty đa thất bại hoàn toàn

1.2.5 Mô hình các lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter (1947) đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường

độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối

thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các SP có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

tế Hu

ế

Hình 1: Mô hình 5 tác l ực cạnh tranh của Michael Porter

“Ngu ồn: lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter, NXB trẻ 2009”

 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter (1947), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của SP, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng

tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

 Áp l ực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

• Tốc độ tăng trưởng của ngành

• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

• Sự nghèo nàn về tính khác biệt của SP và các chi phí chuyển đổi

• Ngành có năng lực dư thừa

 Á p lực từ các sản phẩm thay thế

Các SP thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt

một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các Cty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại SP có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của SP chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng SP thay thế và ngược lại

Do đó, việc phân biệt SP là chính hay là SP thay thế chỉ mang tính tương đối

 Á p lực từ phía KH

Áp lực từ phía KH chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm

tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ KH xuất phát từ:

• Khi số lượng người mua là nhỏ

• Khi người mua mua một lượng lớn SP và tập trung

• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

• Các SP không có tính khác biệt và là các SP cơ bản

• KH đe dọa hội nhập về phía sau

• SP ngành là không quan trọng đối với chất lượng SP của người mua

• KH có đầy đủ thông tin

 Á p lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay

giảm chất lượng SP/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận

của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành

sản xuất Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

• Khi SP thay thế không có sẵn

• Khi SP của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng

• Khi SP của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao

• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

tế Hu

ế

1.3 Gi ới thiệu tổng quan về thị trường Truyền Hình Cáp Thành phố Huế

Trên địa bàn thành phố Huế thị trường kinh doanh truyền hình cáp đang diễn ra

rất gay gắt Cụ thể, trong lĩnh vực này đã có một sự cạnh tranh trực tiếp của các doanh nghiệp Ước tính trên địa bàn tỉnh có khoảng hơn 4 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này trong đó có thể kể đến những doanh nghiệp có uy tín như Cty TNHH

Hình Số Vệ Tinh Việt Nam (K+), Cty Cổ phần Nghe nhìn Toàn cầu (AVG), Dịch vụ

truyền hình My TV của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông VNPT… Được xem là ngành công nghiệp giải trí “hái ra tiền”, truyền hình cáp trả tiền là một trong những lĩnh vực đầu tư hấp dẫn, khai thác lợi thế của nhiều công nghệ hiện đại, đa tính năng

Có thể thấy rằng thị trường kinh doanh này ở Huế đang phát triển với xu hướng nhu

cầu sử dụng dịch vụ truyền hình cáp ngày càng lớn điều này là do nhu cầu giải trí và

mức sống của dân cư ở đây ngày càng phát triển Năm 2013 là một năm đầy biến động

với nền kinh tế thế giới, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền hình cáp nói riêng tại Thừa Thiên Huế, tình hình cạnh tranh trên thị trường dịch vụ này càng gay gắt khi có nhiều doanh nghiệp tham gia cùng cấp dịch vụ truyền hình cáp dẫn

tới thị trường bị chia sẻ mạnh hơn tại thị trường Thừa Thiên Huế Tổ chức nào có chương trình chất lượng cao, luôn tạo ra và tiếp thị tốt SP phù hợp với NTD, có giá

dịch vụ thấp sẽ là tổ chức chiếm thị trường với thị phần cao thỏa mãn nhu cầu của thị trường rộng lớn và đa dạng Đạ i h

tế Hu

ế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ MARKETING MIX CỦA DỊCH VỤ VTV CAB TẠI THÀNH PHỐ HUẾ

2.1 T ổng quan về Cty VTV CAB Huế

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

theo giấy phép kinh doanh số 3102000568 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh TT Huế cấp trên cơ sở trực thuộc Cty Truyền Hình Cáp TC TP Hồ Chí Minh

3/2006: Dự án truyền hình cáp đầu tư truyền hình cáp về với tỉnh TT Huế, thời gian đầu do chủ trương ngầm hóa của tỉnh nên HTC Huế gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi công và triển khai kinh doanh tại địa bàn Để phát triển tín hiệu đường truyền dẫn tín hiệu cho KH, HTC đã phối hợp đơn vị đài PTHH Tỉnh - TRT để đặt phòng máy tại đài

Đến tháng 6/2006 Cty gặp rất nhiều khó khăn trong những ngày đầu thành lập vì

tập trung cho việc thi công hệ thống cáp ngầm theo kế hoạch của UBND tỉnh Do đó, Cty không thể triển khai kinh doanh nên chưa có doanh thu Cty buộc phải cho tạm nghỉ một số nhân viên kĩ thuật do việc khai thác KH hầu như không có

Đến 7/11/2006 Cty mới bắt đầu chính thức triển khai hoạt động kinh doanh tại

địa bàn Năm 2007 Cty triển khai kinh doanh khai thác vào các hộ gia đình, khách sạn

với lượng khách khá khiêm tốn

Năm 2009 đây là giai đoạn đánh dấu là thời kỳ phát triển KH tốt nhất Từ năm

2010 -2012 lượng KH của Cty tiếp tục duy trì với tốc độ bền vững, dịch vụ KH được đẩy mạnh hơn Cty thường xuyên có các chính sách kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc KH, đổi mới công tác bán hàng và nâng cao chất lượng phục vụ KH

với đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, năng động, có tâm huyết, tính đến năm 2013 Cty đã triển khai cung cấp tín hiệu đến 23.600 ( nguồn: phòng kinh doanh VTV Cab Huế ) gia

đình và phủ sóng hầu hết các khách sạn, nhà nghỉ trên toàn thành phố góp phần vào

việc phát triển kinh tế du lịch của tỉnh nhà

Đến 02/01/2014 Cty TNHH Truyền Hình Cáp Huế -HTC chính thức trở thành thành viên của tổng Cty truyền hình Cab Việt Nam Và đổi tên thành VTV Cab Huế, trực thuộc tổng Cty truyền hình Cáp Việt Nam

tế Hu

ế

Hiện nay, Cty đang tích cực hoàn thành việc phủ cáp ra vùng ven thành phố

Huế đến các thị xã, huyện, thị trấn như: Hương Thủy, Hương trà, Phú Vang, Phong Điền, Phú lộc…và bắt đầu triển khai kinh doanh một số SP mới cũng như ứng dụng công nghệ SD và HD vào lĩnh vực truyền hình cáp tại Huế

- Địa chỉ: 02 Lý Thường Kiệt

- Tên giao dịch: VTV Cab Huế

- Số điện thoại: 054.3837788

- Fax: 054.836688

- Địa chỉ web: http://www.vtvcab.vn

- Tên tiếng Việt: VTV CAB HUẾ

Hình Cáp Huế trên địa bàn Thành phố Huế và các vùng phụ cận thành phố

VTV Cab Huế là một Cty chuyên cung cấp dịch vụ giải trí cho KH, đưa những thông tin hữu ích nhanh chóng đến với KH, đồng thời tạo được sự tín nhiệm và yên tâm của KH vào SP mà Cty đang đáp ứng

2.1.2.3 Mô hình t ổ chức quản lý

2.1.2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2: T ổ chức bộ máy quản lý của công ty

(ngu ồn: phòng kế toán VTV Cab Huế)

Quan hệ chức năng

 Giám đốc: Là người quản lý và điều hành Cty, có quyền ra quyết định và điều

hành mọi hoạt động của Cty bằng cách trực tiếp giao nhiệm vụ cho phó Giám đốc triển khai công việc xuống cho cấp dưới của mình

 Ban ki ểm soát: Do đại hội cổ đông bầu ra, là bộ phận độc lập với ban giám

đốc BKS có chức năng giám sát và kiểm tra mọi hoạt động của ban giám đốc, các nhân viên về việc thực hiện luật, điều lệ, nội quy của Cty Kiểm tra tình hình tài chính, kế toán, phân phối thu nhập, xử lý các khoản lỗ

 Phòng kinh doanh

- Thiết lập, giao dịch trực tiếp với KH và hệ thống nhà phân phối

- Tìm kiếm nguồn hàng cho Cty

- Phát triển thị trường, lập kế hoạch kinh doanh các SP

- Thực hiện tất cả các hoạt động giao dịch, mua bán với KH

- Tham mưu, đề xuất cho giám đốc, hỗ trợ các bộ phận khác về kinh doanh

- Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường tại Cty

Tổ thiết

bị, vật

tư

Tổ thu cước phí

tế Hu

ế

- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hằng tháng cho giám đốc

 Phòng k ế toán

- Tham gia vào việc quyết định các chiến lược tài chính, chính sách sử dụng vốn cho đơn vị, theo dõi thị trường, thu thập thông tin và đề xuất kịp thời với ban lãnh đạo…

- Phòng kế toán tổng hợp tất cả các số liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh

của Cty, trình lên ban giám đốc kết quả lãi lỗ của đơn vị vào cuối kỳ kinh doanh

 Phòng k ỹ thuật

- Phê duyệt phương thức hoạt động sản xuất tuần, tháng Lập kế hoạch, đăng ký phương thức và tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất của các đường dây

- Tổ chức, chỉ đạo, thực hiện công tác xử lý sự cố tại chỗ và xử lý sự cố từ xa Phối hợp

với các cấp điều độ liên quan phân tích, tìm nguyên nhân và biện pháp phòng ngừa sự cố

- Tổng hợp các báo cáo và có kế hoạch kiểm tra thực tế để đánh giá chất lượng thiết

bị trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch vận hành, sửa chữa phù hợp với tình trạng thiết bị

- Tiếp nhận báo cáo quản lý kỹ thuật hàng tháng, tổng hợp, lên khối lượng kế

hoạch phương thức tháng sau và thông báo lại cho các đơn vị

2.1.2 3.2 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2011, 2012, 2013

Lao động là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố nguồn lực kinh doanh của DN

B ảng 2 Tình hình lao động qua 3 năm 2011-2013

Đơn vị tính: Người

Ch ỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

So sánh 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- %

Qua số liệu, ta thấy tình hình lao động của Cty qua các năm 2011-2013 là có sự biến động khá lớn theo chiều hướng tích cực So với năm 2011, tình hình lao động của Cty năm 2012 với tổng số lao động là 54 người, tăng 9 lao động tương đương tăng 28.57% so

với năm 2011 Số lượng lao động tăng thêm tại năm 2012 chủ yếu là do Cty tuyển dụng cho bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật nhằm mở rộng mạng cáp ra vùng ngoại vi thành phố và tăng cường nhân lực cho phòng kinh doanh để tăng hiệu quả hoạt động Bước sang năm 2013, để chuẩn bị cho công tác xác nhập vào Tổng Cty truyền hình Cáp

Việt Nam, cũng như nâng cao hơn năng lực cạnh tranh của mình thì VTV Cab Huế đã có

sự thay đổi lớn về nhân sự, chủ yếu là nâng cao trình độ chất lượng nguồn nhân lực, khi số lượng nhân viên trình độ đại học năm 2013 tăng 16.67 % so với năm 2012, lao động năm trình độ cao đẳng, TCCN giảm lần lượt là 54.55%, và 63.64%

1 Xét theo gi ới tính:

Theo tiêu chí này ta thấy rằng tỷ lệ lao động nam luôn chiếm một tỷ lệ tương đối cao trong Cty qua 3 năm từ 2011 đến năm 2013 Điều này là hoàn toàn dễ hiểu đối với ngành dịch vụ có đặc điểm hoạt động kinh doanh đòi hỏi công việc vất vả, phải di chuyển nhiều để lắp đặt cáp và xử lý hay khắc phục các sự cố liên quan đến kĩ thuật nên cần lao động nam chiếm nhiều hơn Do vậy việc lao động nam chiếm tỷ trọng lớn

là phù hợp Đối với loại ngành nghề này thì đối với lao động nam không cần đỏi hỏi

phải có sức khỏe, mạnh mẽ về cơ bắp mà cần phải có sự nhanh nhẹn, am hiểu về kĩ thuật còn đối với lao động nữ cần sự tinh tế, linh hoạt nhạy bén có khả năng nắm bắt nhanh thông tin của KH để kịp thời xử lý nhanh chóng

2 Xét theo trìn h độ chuyên môn:

Theo tiêu chí này, ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học tăng qua các năm từ 2011 đến 2013 Năm 2012 số lượng lao động trình độ đại học tăng lên 3 lao động so với năm 2011 tương đương tăng 33.33%; năm 2013 tăng 2 lao động so với năm 2012 mức tăng tương đương 16.67 % Việc lao động có trình độ đại

học liên tục tăng qua các năm cho thấy doanh nghiệp đã nhận biết sự cần thiết về trình

độ nhân công và đã có nhiều biện pháp để cải thiện nó bằng cách là khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ, công tác tuyển dụng đầu vào là những người lao động có kinh nghiệm Năm 2012 số lao động trình độ cao đẳng là 22 người, tăng 4

tế Hu

ế

người hay tăng 22.22 % so với 2011 Bước sang năm 2013 lao động trình độ cao đẳng

là 10 người, giảm 12 người hay giảm 54.55 % Năm 2012 trình độ trung cấp chuyên nghiệp là 20 tăng 5 người so với năm 2011 tương ứng với 32.14% nhưng qua năm

2013 thì số lượng chỉ còn 8 người giảm 12 người tương ứng với 59.46% so với năm

2012 Qua đó thấy được Cty luôn muốn nâng cao trình độ của các nhân viên trong Cty

Việc lao động có trình độ cao ngày càng tăng lên trong doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, biết chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm không ngừng nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp

vụ cho đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng các yêu cầu mới về công nghệ và phát huy năng lực, sáng tạo của từng cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Cty

việc hiện nay của Cty

- Phòng kỹ thuật: năm 2012 số lao động là 37 người, tăng 9 người so với năm

2011, hay tăng 32.14%; năm 2013 là 15 người, giảm 22 người so với năm 2012, hay

giảm 59.46 % Lao động của phòng kỹ thuật có sự biến động mạnh được giả thích bởi

việc VTV Cab Huế vừa mới xác nhập vào với tổng Cty truyền hình Cáp Việt Nam nên

cần có sự cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ nguồn nhân lực để tăng thêm tính

cạnh tranh, điều này phù hợp với sự phát triển mạng lưới cáp và các dịch vụ truyền hình chất lượng cao SD, HD của Cty

tế Hu

ế

2.1.2.3.3 Tình hình thuê bao c ủa công ty qua 3 năm 2011-2013:

B ảng 3: Số lượng thuê bao qua 3 năm của VTV Cab Huế

Số thuê bao rời

(Ngu ồn: Phòng kinh doanh Cty VTV Cab Huế)

Qua bảng số liệu ta nhận thấy rằng tổng số thuê bao của Cty tăng mạnh qua 3 năm của VTV Cab Huế Năm 2012 tổng số thuê bao là 19.780 người, tăng 3722 người hay tăng 23.17 % so với năm 2011; năm 2013 tổng số thuê bao là 23.600 người, tăng

3820 người hay tăng 19,31% Từ đó cho chúng ta thấy tiềm năng phát triển của VTV Cab Huế Nếu như tổng số thuê bao mới năm 2011 là 3255 thì năm 2012 là 3837 tăng 17.89% nhưng bước sang 2013 thì con số đó là 4200 tăng 9.46% so với 2012 đều này cho thấy VTV Cab Huế ngày càng được KH tin tưởng và lựa chon nhiều hơn Và bên

cạnh đó cũng có một số lượng KH nhất đinh chiếm từ 3%-5% tổng số thuê bao mới rời

bỏ dịch vụ, một phần đến từ Cty khi không thỏa mãn nhu cầu của KH một phần đến từ NTD khi họ không thanh toán cước hay chuyển nhà và cắt cáp để thuận tiện cho việc

học hành của con cái họ, điều này ảnh hưởng lớn đến việc phát triển thị phần của Cty

vì vậy Cty cần có các biện pháp phát triển thuê bao bền vững hơn nữa

2.1.2.3.4 Tình hình chung v ề kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011-2013

Doanh thu của Cty có sự tăng lên qua ba năm Năm 2011 doanh thu đạt 7,539,307,862 đồng Bước sang năm 2012 doanh thu đạt 12,467,400,101 đồng, tăng 4,928,092,239 đồng, tương ứng với mức tăng 65.37%, so với năm 2011 Đến năm

tế Hu

ế

2013 doanh thu đạt 15,549,466,350 đồng, tăng thêm so với năm 2012 là 3,082,066,249 đồng, tương ứng với mức tăng 24.72%.

Cùng với sự tăng lên của doanh thu thì lợi nhuận sau thuế của Cty qua ba năm cũng đã có sự tăng lên Năm 2012 là 2,514,385,178 đồng, tăng thêm 1,340,065,643 đồng so với năm 2011, Đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế của Cty là 3,576,233,281 đồng, tăng 1,061,848,103 đồng so với năm 2012 Lợi nhuận luôn tăng trưởng mạnh qua các năm điều này cho thấy sự phát triển bền vững của Cty

Để thấy rõ hơn hiệu quả kinh doanh của Cty ta xem xét chỉ tiêu sau:

Doanh lợi tiêu thụ SP = Lợi nhuận sau thuế Doanh thu

• Doanh lợi tiêu thụ SP (2011) = 15.58 %

• Doanh lợi tiêu thụ SP (2012) = 20.17 %

• Doanh lợi tiêu thụ SP (2013) = 23.0 %

Qua tính toán chúng ta có thể thấy doanh lợi tiêu thụ SP có sự tăng đều qua các năm Năm 2011, 100 đồng doanh thu tạo ra 15.85 đồng lợi nhuận Năm 2012 tạo ra 20.17 đồng lợi nhuận Năm 2013 tạo ra 23.0 đồng lợi nhuận Sự tăng lên này có nguyên nhân là do doanh thu tiêu thụ tăng đáng kể đồng thời các khoản chi phí khác

lại có xu hướng giảm xuống, dẫn đến lợi nhuận sau thuế tăng Với thị trường cạnh tranh ngày càng gây gắt như hiện nay, công tác phát triển mạng lưới KH mới gặp nhiều khó khăn Cty vẫn có thể duy trì và gia tăng lợi nhuận đều đặn thể hiện khả năng

nhạy bén thị trường và nắm bắt cơ hội đầu tư của ban lãnh đạo Cty Đạ i h

tế Hu

ế

B ảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của VTV Cab Huế giai đoạn 2011 - 2013

Đơn vị tính: đồng

Ch ỉ tiêu 2011 2012 2013

so sánh 2012/2011 2013/2012

1 Doanh thu thu ần về bán hang

và cung c ấp dịch vụ 7,539,307,862 12,467,400,101 15,549,466,350 4,928,092,239 65.37 3,082,066,249 24.72

2 Giá vốn hàng bán 5,456,025,965 6,973,557,028 8,014,828,502 1,517,531,063 27.81 1,041,271,474 14.93

3 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 3,083,281,897 5,487,214,491 6,494,889,666 2,403,932,594 77.96 1,007,675,175 18.36

4 Doanh thu ho ạt động tài chính 5,125,266 5,737,400 5,559,987 612,134 11.94 -177,413 -3.09

6 Chi phí bán hàng 103,656,847 137,614,988 213,836,535 33,958,141 32.76 76,221,547 55.39

7 Chi phí qu ản lý doanh nghiệp 1,840,767,874 2,231,375,747 1,741,290,705 390,607,873 21.22 -490,085,042 -21.96

8 L ợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 2,232,016,047 3,047,739,609 4,621,543,960 815,723,562 36.55 1,573,804,351 51,64

12.T ổng lợi nhuận trước thuế 2,292,637,504 3,047,739,609 4,621,543,960 755,102,105 32.94 1,873,804,351 61.48

13 L ợi nhuận sau thuế 1,174,319,535 2,514,385,178 3,576,233,281 1,340,065,643 114.11 1,061,848,103 42.23

tế Hu

ế

2.1.3 Phân tích mô hình 5 áp l ực cạnh tranh đối với VTV Cab Huế

2.1.3.1 Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Huế là một thị trường tiềm năng cho việc phát triển dịch vụ truyền hình cáp, vì

vậy VTV Cab Huế sẽ luôn phải đối mặt với việc các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của các nhà mạng như: Viettel, FPT telecom sẽ tham chiến để cạnh tranh với các doanh nghiệp truyền hình cáp hiện tại nói chung và VTV Cab Huế nói riêng Vì vậy VTV Cab Huế cần phải có chiến lược cạnh tranh hợp lý để đối phó khi có sự gia giập ngành

của các đối thủ trên

2.1.3.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Trên thị trường truyền hình cáp trả tiền hiện nay việc cạnh tranh đang diễn ra ngày càng gay gắt hơn, các doanh nghiệp đua nhau khuyến mại và giảm giá để giành

giật KH Nếu so với cách đây vài năm thì hiện tại chất lượng dịch vụ truyền hình đã

tốt hơn hẳn do các hãng truyền hình trả tiền đều chuyển sang ứng dụng công nghệ số trong truyền dẫn và sản xuất các kênh chương trình Với số lượng kênh nhiều hơn, “từ 65-75 kênh, có dịch vụ lên tới hơn 100 kênh”

4

“Ngày 30/4/2014- 15/5/2014, K+ áp dụng chương trình chuyển đổi đầu thu cho

S5060) và đăng ký thuê bao gói kênh Access+ (74 kênh SD) hoặc Premium HD+ (74 kênh SD + 10 kênh HD) với mức giá rất ưu đãi, chỉ từ 300.000 đồng

Cũng trong nhịp lễ này thì VTV Cab nói chung và VTV Cab Huế nói riêng cũng đua nhau tung ra các đợt khuyến mãi lớn để thu hút thuê bao mới và chăm sóc KH với chính sách tặng thêm tháng sử dụng với những KH đóng cước dài hạn, ít nhất từ 3 tháng trở lên”

Từ ngày 02/04/2014 đến hết ngày 16/05/2014 My TV khuyến mại 100% cước

dịch vụ truyền hình cáp vì vậy đây cũng là một đe dọa mà VTV Cab huế phải chú

trọng để có thể duy trì được thị phần và lợi nhuận của mình

2.1.3.4 Áp l ực của khách hàng

KH là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp đều hoạt động hướng tới KH KH luôn mong muốn tối đa hóa lợi ích của mình, đồng nghĩa là việc các nhà cung cấp các gói cước giá cước rẻ hơn nhưng chất lượng

phải tốt hơn, và với việc ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ (VTV Cab Huế, K+, My TV, AVG…), điều này tạo cho KH một lợi thế không nhỏ trong việc tích ứng đối với các doanh nghiệp truyền hình cáp nói riêng và VTV Cab Huế nói chung Do

đó, để giữ chân KH, thì VTV Cab Huế phải đưa ra các chính sách khuyến mãi và duy trì dịch vụ chất lượng cao VTV Cab Huế cũng không ngoai lệ

2.1.3.5 Áp l ực từ các nhà cung ứng

Với đặc thù của ngành truyền hình cáp, thì các doanh nghiệp truyền hình cáp đều

phụ thuộc vào các kênh truyền hình ở nước ngoài và các Cty điện tử, vì vậy các các doanh nghiệp truyền hình cáp phải tốn rất nhiều chi phí cho việc tăng kênh hay tăng

chất lượng SP dịch vụ của mình và VTV Cab Huế cũng không phải là ngoại lệ Vì vậy VTV Cab Huế cần phải xây dựng cho mình một nhà cung cấp dịch vụ ổn định, uy tín

và chất lượng để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong ngành

tế Hu

ế

2.1.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh về marketing của dịch vụ truyền hình cáp - VTV Cab trên địa bàn TP Huế

2.1.4.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua mô hình 6P

86 kênh

Ngu ồn: tổng hợp từ Internet

Qua bảng tổng hợp trên ta có thể thấy số lượng kênh của VTV Cab Huế so với các đối

thủ cạnh tranh là tương đối lớn và để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường trong lĩnh vực truyền hình cáp và để đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH, VTV Cab Huế đã không ngừng đưa ra các kênh dịch vụ và đa dạng hóa các kênh dịch vụ nhằm thu hút KH Ngoài việc đa dạng hóa các dịch vụ thì VTV Cab không ngừng nâng cao chất lượng SP với các kênh truyền hình chất lượng HD, vì chất lượng là tiêu chí hàng đầu để KH lựa chọn

dịch vụ Điều này một phần giải thích tại sao VTV Cab Huế lại có thị phần lớn nhất ở Huế

và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ trong ngành Đạ i h

tế Hu

ế

2.1.4.1.2 Năng lực cạnh tranh từ giá

Gói cao

Ngu ồn: tổng hợp từ Internet

Qua bảng tổng hợp trên ta có thể thấy mỗi doanh nghiệp đều có cho mình những chính sách giá riêng cho từng Cty, nếu như đối thủ lớn nhất của VTV Cab Huế là K+

mà KH muốn xem truyền hình chất lượng cao thì phải trả một phí là 220.000đ còn nếu

muốn có gói cước thấp hơn thì không xem được chất lượng cao hơn, trong khi đó VTV Cab Huế lại có một mức cước chung là 110.000đ để KH vừa có thể xem truyền hình

chất lượng cao với số lượng kênh lớn hơn, còn đối với các doanh nghiệp còn lại thì có

dịch vụ điều này phù hợp với thực tế khi số lượng KH ử dụng dịch vụ của VTV Cab

Huế trên địa bàn luôn chiếm trên 50% tổng thị phần

2.1.4.1.3 Năng lực cạnh tranh từ hệ thống phân phối

Với hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn tỉnh và có xu hướng mở rộng ra các vùng ven thành phố Huế đến các thị xã, huyện, thị trấn như: Hương Thủy, Hương trà, Phú Vang, Phong Điền, Phú lộc… nên KH dễ dàng trong việc tiếp cận và sử

dụng dịch vụ của Cty, đồng thời tạo cho VTV Cab Huế thuận lợi hơn trong việc mở

rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ

2.1.4.1.4 Năng lực cạnh tranh từ hoạt động xúc tiến

Hoạt động quảng cáo: trong thời gian gần đây, hoạt động quảng cáo của VTV Cab nói chung và VTV Cab Huế và các đối thủ có nhiều thay đổi cả về nội dung và tần

suất Nội dung quảng cáo cũng đa dạng và hấp dẫn hơn Đối với VTV Cab thì thông

tế Hu

ế

tin quảng cáo được quảng cáo rộng rãi hơn thông qua truyền hình VTV với tần xuất

lớn hơn so với các đối cạnh tranh hiện nay

Các chương trình khuyến mãi: tất cả các Cty truyền hình cáp điều liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho KH đặt biệt là trong các dịp lễ khiến cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khúc liệt

Vì vậy VTV Cab huế cần có cho mình một chương trình khuyến mãi và quảng cảo đặc sắc, khác biệt so với đối thủ để thu hút KH nhiều hơn, đồng thời nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình hơn

2.1.4.1.5 Năng lực cạnh tranh từ công nghệ hay cơ sở vật chất kỹ thuật

B ảng 7: Bảng cơ sở vật chất của công ty VTV Cab Huế năm 2013

STT Cơ sở vật chất kỹ thuật S ố lượng

Như vậy, với việc trang bị các phương tiện làm việc khá đầy đủ và đồng bộ Mỗi

một người làm việc trong Cty được trang bị máy vi tính, máy điện thoại cố định Ngoài ra Cty còn nối mạng nội bộ giữa các máy tính với nhau và nối mạng bên ngoài bằng Internet

tạo cho Cty một hệ thống thông tin tương đối hiện đại Điều này phục vụ đắc lực cho việc kinh doanh của Cty tạo ra năng lực cạnh tranh cao so với các Cty truyền hình cáp khác Bên cạnh đó Cty không ngừng hoàn thiện nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kĩ thuật đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, thõa mãn tốt hơn nhu cầu của KH

2.1.4.1.6 Năng lực cạnh tranh từ nhân tố con người

B ảng 8: Phân loại đội ngũ lao động theo số năm kinh nghiệm trong năm 2013

S ố năm kinh nghiệm (năm) S ố lượng người (người) T ỷ lệ (%)

>10 5 15.6%

T ổng cộng 32 100%

(Nguồn: Cty VTV Cab Huế)

Đội ngũ nhân viên của Cty hầu hết có bằng cấp đại học, và trình độ chuyên môn Đối với kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp, một ngành mang tính chất phục vụ rất cao, đòi hỏi nhân viên, đặc biệt là ban lãnh đạo và nhân viên các phòng ban cần có kinh nghiệm và khả năng ứng biến với những tình huống khẩn cấp có thể xảy ra ngoài

ý muốn khi cung cấp dịch vụ cho KH Theo bảng thông tin trên ta thấy hầu hết nhân

tại Cty có số năm kinh nghiêm từ 5 -10 năm, chiếm 62.5% tổng số lao động, số này đa

số tập trung tại các bộ phận kinh doanh, kế toán và kĩ thuật Số lao động có số năm kinh nghiệm trên 10 năm chiếm 15.6 % hầu hết là ban lãnh đạo chủ chốt của Cty Qua

đó cho thấy chất lượng nhân lực của Cty ngày càng được nâng cao tạo điều kiện cho

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty

2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VTV Cab Huế qua điều tra khách hàng 2.2.1 K ết quả thu thập số liệu sơ cấp

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa Số bảng hỏi được phát ra là 210 bảng, thu lại 210 bảng, việc điều tra người dân được tiến hành bằng cách

tế Hu

ế

phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng hỏi Sau khi loại đi những phiếu khảo sát không đạt yêu cầu, số bảng được chọn để tiến hành nhập dữ liệu là 200 (theo tính toán thì con

số này chỉ là 196 bảng, vì mẫu càng lớn thì tính đại diện cho tổng thể càng cao nên quyết định đưa vào 200 bảng hỏi để phân tích)

B ảng 9 - Bảng tổng hợp sơ lược về đối tượng điều tra

Tiêu chí S ố lượng (người) T ỉ lệ ( % )

Thông tin ở bảng 1 cho thấy cơ cấu về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thời gian

sử dụng, thu nhập của đối tượng được điều tra khảo sát trên TP Huế là phù hợp với

thực tế Họ làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng chủ yếu là những người

tế Hu

ế

kinh doanh buôn bán, công nhân viên chức, học sinh, sinh viên, nội trợ và những ngươi hưu trí… cùng với sự hướng dẫn của người điều tra thì họ hoàn toàn có thể hiểu

và trả lời được những câu hỏi trong phiếu khảo sát và thông tin mà họ cung cấp là thích đáng để dùng cho phân tích

Với việc cơ cấu độ tuổi của người dân thành 4 nhóm dưới 25 tuổi, 25 – 40, 40 – 55

và trên 55 tuổi, thu được kết quả cơ cấu theo độ tuổi lần lượt là 8%; 51%; 29% và 12%

Có thể thấy rằng chiếm chủ yếu là những người trong độ tuổi 25 – 40 tuổi, tiếp đến là nhóm tuổi từ 40-55, tiếp đến là nhóm tuổi trên 55 với 12% cuối cùng là dưới 25 với 8%

tế Hu

ế

cơ cấu theo nghề nghiệp (%)

học sinh - sinh viên

buôn bán - kinh doanh

cán bộ, công chức nội trợ, hưu trí

Bi ểu đồ 2.3: – Cơ cấu nghề nghiệp của mẫu điều tra

Bi ểu đồ 2.4: Cơ cấu theo thời gian sử dụng của mẫu điều tra

( Ngu ồn: Xử lý số liệu SPSS – phụ lục )

Số lượng KH sử dụng dịch vụ từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ lớn gồm có 82 người

dụng từ 3 đến 5 năm cũng tương đối khá cao với 39 người chiếm 19.5% còn sử dụng trên 5 năm có 14 người chiếm 7%

tế Hu

ế

có nhu cầu về dịch vụ và có khả năng thỏa mãn về nhu cầu dịch vụ đó

2.2.1.1 C ơ cấu mẫu điều tra khách hàng sử dụng dịch vụ truyền hình cáp:

B ảng 10: Số lượng khách hàng đang sử dụng dịch vụ truyền hình cáp của công ty:

sử dụng dịch vụ của VTV Cab Huế chiếm 57%, tiếp đến là dịch vụ K+ với 40 người trả lời

là đang sử dụng chiếm 20.5%, xếp thứ 3 là dịch vụ My TV với 29 người trả lời đang sử

dụng chiếm 15%, cuối cùng là dịch vụ AVG với 17 người trả lời đang sử dụng chiếm 8.5%, điều này cho thấy thị phần của dịch vụ VTV Cab ở TP Huế là rất tốt

2.2.1.2 Lý do khách hàng l ựa chọn dịch vụ truyền hình cáp của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới việc sử dụng SP dịch vụ truyền hình Cab của KH trên địa bàn thành phố Huế, có thể liệt kê các yếu tố chính ảnh hưởng

nhất, đó là: giá cả, chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, thương hiệu uy tín, có nhiều người sử dụng và có nhiều khuyến mãi…

1 00

1 50 200

giá hợp lý chất

lượng dịch vụ tốt

chất lượng phục vụ tốt

thương hiệu uy tín

nhiều người sử dụng

nhiều khuyến mãi

Bi ểu đồ 2.6: Biểu đồ thể hiện lý do lựa chọn sản phẩm của khách hàng

( Ngu ồn: Xử lý số liệu SPSS – phụ lục )

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng KH quan tâm nhất không phải là yếu tố giá cả

mà chất lượng dịch vụ SP ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn sử dụng của KH với

168 người, tiếp đến là yếu tố giá cả hợp lý với 132 người, yếu tố thứ 3 tác động đến

việc lựa chọn của KH đó là thương hiêu uy tín với 97 người, tiếp đến là chất lượng

phục vụ với 75 người, có nhiều khuyến mãi với 65 người, và việc có nhiều người sử

dụng ít ảnh hưởng cho KH nhất với 25 người

Trong 200 KH trả lời phỏng vấn thì có tới 168 người trả lời lựa chọn dịch vụ của doanh nghiệp đó bởi vì nó có chất lượng, từ đó cho thấy cuộc sống càng ngày càng phát triển, con người sẽ có nhu cầu cao hơn, không đơn giản chỉ là SP có giá rẻ mà SP

đó phải đảm bảo chất lượng, đó là xu thế tất yếu của xã hội

tế Hu

ế

Yếu tố thứ 2 ảnh hưởng tới việc lựa chọn dịch vụ của KH là giá cả hợp lý với

132 người, điều này phù hợp với nhu cầu thực tế của người dân khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình nên NTD luôn muốn

sử dụng SP với một mức giá phù hợp

Trước khi lựa chon sử dụng một dịch vụ thì NTD thường bị ảnh hưởng và quan tâm nhiều đên yếu tố nhãn hiệu và thương hiệu Vậy cho nên có đến 97 KH lựa chọn

dịch vụ của mình vì doanh nghiệp đó có thương hiệu và uy tín Một yếu tố khá quan

trọng được KH quan tâm khi lựa chọn đó là chất lượng phục vụ, với một loại hình dịch

vụ việc chất lượng phục tốt, đáp ứng yêu cầu của KH khi có phát sinh sẽ khiến cho KH

trở nên hài lòng hơn về doanh nghiệp của mình hơn, vì vậy mà có đến 75 KH lựa chọn

yếu tố chất lượng phục vụ tôt khi lựa chọn sử dụng dịch vụ Tiếp đến là yếu tố có nhiều chương trình khuyến mại với 65 người lựa chọn cuối cùng là có nhiều người sử

KH có thể tham khảo ý kiến từ các nguồn như ý kiến của bạn bè, người thân đã từng

sử dụng, qua các báo, tạp chí hay quảng cáo trên tivi, qua băng rôn hay các tờ rơi…

1 05

1 69

56

0 50

1 00

1 50 200

người thân, bạn bè tivi, báo chí, internet băng rôn, bảng hiệu

Bi ểu đồ 2.7: Biểu đồ thể hiện nguồn thông tin tham khảo của khách hàng