Tạo động lực làm việc cho người lao động tại bảo hiểm xã hội tỉnh lào cai

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai theo các nội dung gồm: + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiề

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN, 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM VĂN HẠNH

THÁI NGUYÊN, 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ theo định hướng ứng dụng “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai” là quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi dưới sự giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn là TS Phạm Văn Hạnh Số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa từng được sử dụng trong bất cứ luận văn, luận án nào

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 07 năm 2020

Tác giả

Đặng Thị Thùy Vân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn Ban

Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên,

Phòng QLĐT sau Đại học, các thầy cô giáo trường Đại học KT & QTKD - Đại

học Thái Nguyên những người đã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản và

những định hướng đúng đắn trong học tập và tu dưỡng đạo đức, tạo tiền đề tốt để

tôi học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Phạm Văn Hạnh- Người đã

dành nhiều thời gian và tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi trong suốt

quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai đã cung cấp những

thông tin cần thiết và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quan

tâm giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong học tập, tiến hành nghiên cứu

và hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 07 năm 2020

Học viên thực hiện

Đặng Thị Thùy Vân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOÀN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 3

5 Kết cấu luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 5

1.1.1 Những khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Các học thuyết phổ biến về tạo động lực cho người lao động 7

1.1.3 Nội dung của tạo động lực cho người lao động 10

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 17

1.2.1 Kinh nghiệm của Bảo hiểm xã hội thành phố Hải Phòng 17

1.2.2 Kinh nghiệm của ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Bắc Giang (LienVietPostBank) 18

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động đối với Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai 20

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 22

2.2 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập số liệu 22

2.2.1 Số liệu thứ cấp 22

2.2.2 Số liệu sơ cấp 22

2.3 Phương pháp phân tích số liệu 24

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 24

2.3.2 Phương pháp so sánh 25

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 25

2.4.1 Các tiêu chí phản ánh tình hình KTXH tỉnh Lào cai 25

2.4.2 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của BHXH tỉnh Lào Cai 25

2.4.3 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 25

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LÀO CAI 28

3.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội tỉnh Lào Cai 28

3.1.1 Điều kiện tự nhiên tỉnh Lào Cai 28

3.1.2 Đặc điểm kinh tế - xã hội của tỉnh Lào Cai 30

3.2 Khái quát về Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai 34

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

3.2.2 Vị trí và chức năng của BHXH tỉnh Lào Cai 35

3.2.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của BHXH tỉnh Lào Cai 36

3.2.4 Cơ cấu tổ chức của BHXH tỉnh Lào Cai 38

3.2.5 Kết quả hoạt động của BHXH tỉnh Lào Cai 43

3.3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 47

3.3.1 Tạo động lực thông qua các biện pháp vật chất 47

3.3.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp phi vật chất 66

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 85

3.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 85

3.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức BHXH 86

3.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 89

3.5 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 90

3.5.1 Những kết quả đạt được 90

3.5.2 Hạn chế, tồn tại và nguyên nhân 92

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LÀO CAI 95

4.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của ngành BHXH tỉnh Lào Cai 95

4.1.1 Phương hướng phát triển 95

4.1.2 Mục tiêu phát triển 96

4.2 Định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 97

4.2.1 Định hướng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 97

4.2.2 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 97

4.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai 98

4.3.1 Các giải pháp kích thích vật chất 98

4.3.2 Các giải pháp kích thích phi vật chất 102

4.4 Kiến nghị 110

4.4.1 Đối với BHXH Việt Nam 110

4.4.2 Đối với Chính phủ, các bộ, ngành liên quan 111

KẾT LUẬN 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 117

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và cơ cấu kinh tế tỉnh Lào Cai giai đoạn

2017 - 2019 30 Bảng 3.2: Chức năng, nhiệm vụ của Ban giám đốc BHXH tỉnh Lào Cai 40 Bảng 3.3: Kết quả thực hiện công tác thu tại BHXH tỉnh Lào Cai 43 Bảng 3.4: Kết quả phát triển đối tượng tham gia BHYT tại BHXH tỉnh Lào

Cai 44 Bảng 3.5: Tỷ lệ bao phủ BHYT trên địa bàn tỉnh Lào Cai 45 Bảng 3.6 So sánh tỷ lệ tăng lương bình quân tháng của NLĐ tại cơ quan

BHXH tỉnh Lào Cai 50 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tiền lương 52 Bảng 3.8: Định mức chi tiền thưởng thường xuyên theo quý 55 Bảng 3.9 Kết quả thi đua, khen thưởng cá nhân giai đoạn 2017 - 2019 tại cơ

quan BHXH tỉnh Lào Cai 59 Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng 59 Bảng 3.11 Một số khoản phúc lợi tại cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai 62 Bảng 3.12 Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2019 tại cơ quan BHXH tỉnh Lào

Cai 64 Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua chính sách

phúc lợi 65 Bảng 3.14 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2017 - 2019 tại cơ quan

BHXH tỉnh Lào Cai 68 Bảng 3.15: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và bồi

dưỡng 69 Bảng 3.16 Kết quả đánh giá thực hiện công việc giai đoạn 2017 - 2019 tại cơ

quan BHXH tỉnh Lào Cai 72 Bảng 3.17: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực

hiện công việc 74 Bảng 3.18 Cơ sở vật chất, máy móc, trang thiết bị tại BHXH tỉnh Lào Cai 78

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tạo điều kiện

và môi trường làm việc 79 Bảng 3.20 Kết quả công tác quy hoạch, bổ nhiệm điều động luân chuyển tại

cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai 82 Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về tạo động lực làm việc thông qua tạo cơ hội

thăng tiến trong công việc 83

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến

sự thành bại của tổ chức, đơn vị Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người Thực

tế cho thấy, tổ chức nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì tổ chức đó sẽ thành công

Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức,

kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức Do đó, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động;

từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả hoạt động thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với các tổ chức, đơn vị

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động đối với sự phát triển của một đơn vị, Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai đã quan tâm và có nhiều các chính sách, chế độ tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị như: chế độ lương, thưởng cao, được điều chỉnh kịp thời theo từng giai đoạn; chế độ phụ cấp và phúc lợi đa dạng; tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác; phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động

Tuy nhiên, thực tế cho thấy các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đang được áp dụng tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai còn bộc lộ những hạn

chế và bất cập nhất định gồm: nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa trên thêm niên và hiệu quả lao động tại thời điểm đánh giá; tiêu chí xác định hệ

số đánh giá điểm thành tích trong công thức tính lương bổ sung cho CBVC còn chung chung, chưa cụ thể; hệ số lương của ngành mặc dù cao nhưng vẫn gắn chặt với lương tối thiểu nên thực tế vẫn ở mức thấp; tiền thưởng vẫn mang tính cào bằng; phụ cấp và phúc lợi vẫn ở mức thấp, chủ yếu mang tính động viên, chưa thực

sự đáp ứng được nguyện vọng của CBVC; việc đánh giá thực hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức, chưa sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá vào tính lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi ; công tác đào tạo và phát triển chưa đi vào chiều sâu, vẫn còn bị động; điều kiện làm việc vẫn còn hạn chế về cơ sở vật chất; môi trường làm việc còn có sự cạnh tranh thiếu lành mạnh

Từ những tồn tại, hạn chế nêu trên, để có thể duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, có trình độ cao đáp ứng yêu cầu hoạt động ngành bảo hiểm trong giai đoạn mới đòi hỏi cần phải tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại cơ quan Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nói trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm

việc cho người lao động tại bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai” làm đề tài luận văn thạc sỹ

chuyên ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai, phân tích những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân Từ đó, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của ngành bảo hiểm trong thời gian tới

+ Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai;

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của đề tài là

số liệu của các năm 2017, 2018, 2019 và số liệu điều tra năm 2019

Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai (không

bao gồm BHXH các huyện, thành phố trực thuộc)

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực cho

người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai theo các nội dung gồm:

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền thưởng;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phúc lợi;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và bồi dưỡng; + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua điều kiện và môi trường làm việc;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc

4 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Về lý luận: Đề tài làm phong phú hơn lý luận về động lực, tạo động lực làm

việc cho người lao động

- Về thực tiễn: Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa thực tiễn thiết thực,

là tài liệu giúp BHXH tỉnh Lào Cai tiếp tục hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động có cơ sở khoa học

Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai, có ý nghĩa thiết thực cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại cơ quan BHXH các địa phương có điều kiện tương tự

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người

lao động;

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai;

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Những khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Động lực làm việc

Các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp luôn mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng

có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Hiện tại, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực lao động:

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

Về động lực của người lao động trong cơ quan, tổ chức có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm

việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;

Thứ hai, Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực;

Thứ ba, Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn

tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;

Thứ tư, Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công

việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Năm 1973 Maier và Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc

là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân

Như vậy có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Sau đây là một số trích dẫn thêm định nghĩa của một số tác giả như sau:

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”

Hay theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

họ Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.1.2 Các học thuyết phổ biến về tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970) thì nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc, từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất

- Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như: ăn,

mặc, ở nếu chưa đủ duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được NLĐ, nó là yếu tố bắt buộc NLĐ phải làm việc nhưng không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

- Nhu cầu an toàn: Đảm bảo an toàn về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính

mạng và gia đình, được đóng bảo hiểm, được tiết kiệm Đó cũng là yếu tố cần thiết trong công việc mà mọi NLĐ đều mong muốn được đáp ứng

- Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích

từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè

- Nhu cầu được tôn trọng: Mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong

một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận xứng đáng và đánh giá cao Đây

có thể là nguồn động viên rất lớn cho NLĐ trong công việc

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Mong muốn được là chính mình, được sử dụng hết

khả năng để khẳng định mình, đạt mục tiêu, tự phát triển tiềm năng, cải tiến bản thân Nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn

Theo học thuyết này, khi mỗi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn, theo thứ bậc như trên Vì thế, để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản lý cần phải nắm được NLĐ đó đang ở thứ bậc nào để có xu hướng thỏa mãn nhu cầu của họ (Maslow, A.H., 1943)

1.1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams

J Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”, mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với đóng góp và công sức của

họ đã bỏ ra NLĐ thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác: Nếu họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra sẽ gây bất mãn và từ đó họ không làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc; nếu họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ; nếu

họ thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Tuy nhiên, con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và phần thưởng mà người khác được nhận Đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Nếu phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc

1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người: Các tác động lặp đi lặp lại của thưởng - phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người; có

những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt; những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại và những hành vi bị phạt sẽ giảm đi Tuy nhiên, điều này thực sự có hiệu quả khi khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng - phạt là ngắn nhất Do vậy, nhà quản trị cần hết sức lưu ý đến việc ghi nhận các thành tích của nhân viên, có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó, đồng thời cũng có những hình phạt phù hợp (Skinner B F, 1953)

1.1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom cho rằng cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho NLĐ hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ

Theo Victor Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân

Từ các học thuyết trên, ta có thể thấy:

NLĐ luôn có tâm lý quan sát và so sánh khối lượng công việc và mức độ hoàn thành công việc giữa bản thân họ và những người xung quanh để thấy được giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải có sự công bằng

Sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của NLĐ bao gồm các yếu tố liên quan đến

tổ chức, công việc và NLĐ Trong đó yếu tố thuộc về môi trường, tổ chức sẽ giúp NLĐ không bất mãn với công việc, yên tâm công tác

Thực chất của vấn đề tạo động lực cho NLĐ là giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích của NLĐ Nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của NLĐ, đảm bảo lợi

ích cho họ, đồng thời gợi mở những nhu cầu mới và hướng NLĐ vào việc thỏa mãn hợp lý những nhu cầu đó, thúc đẩy sản xuất phát triển (Victor Vroom, 1964)

1.1.3 Nội dung của tạo động lực cho người lao động

1.1.3.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định đã được giao Toàn bộ tiền lương của đơn vị, công ty, xí nghiệp trả cho người lao động là động lực vốn có tạo

ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt, vươn tới tầm cao của tài năng, của năng lực sáng tạo góp phần thúc đẩy nhân tài phát triển Khi tiền lương quá thấp sẽ không tạo được động lực cho người lao động làm việc thì họ có thể rời bỏ công ty

và tìm một công ty có mức lương cao hơn Trong nền kinh tế thị trường thì sức lao động chính là hàng hoá, người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận lại từ người lao động một khoản tiền gọi là tiền lương hay tiền công Tiền lương có vai trò rất lớn trong việc tạo động lực trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động có thể làm việc nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ

Để tạo động lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho mình một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với sức lao động

mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính công bằng với mọi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp Các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính hợp lý và khoa học Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương Một điều quan trọng nữa là tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm

1.1.3.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là số lượng tiền mà NSDLĐ thưởng cho NLĐ trong những điều kiện đặc biệt theo thỏa thuận của hai bên hoặc sự tự nguyện của NSDLĐ Bao gồm: Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung khi đơn vị làm ăn có lãi; NLĐ

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành công việc trước thời hạn, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; NLĐ tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động, làm giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu; NLĐ có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp mới làm nâng cao NSLĐ, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với đơn vị (thâm niên) hoặc khi NLĐ có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của tổ chức

Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lực cho NLĐ, tạo ra sự cạnh tranh giữa những NLĐ nhằm phát triển tổ chức

1.1.3.3 Tạo động lực thông qua phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế

độ BHXH cho NLĐ: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất

Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của tổ chức và sự quan tâm của người lãnh đạo như: dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết…

Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của tổ chức đối với NLĐ trên thị trường, thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống NLĐ, giúp NLĐ yên tâm làm việc, tạo cho

họ cảm giác tin tưởng, gắn bó với tổ chức, giúp tuyển mộ và gìn giữ nguồn nhân lực

có trình độ cao Muốn vậy, nhà quản lý phải đảm bảo các loại phúc lợi và dịch ổn định, lâu dài, công bằng và gắn với những điều kiện ràng buộc giữa NLĐ và tổ chức

1.1.3.4 Tạo động lực thông qua đào tạo và bồi dưỡng

Tạo cơ hội cho nhân viên học tập, nâng cao chuyên môn nghề nghiệp không những tạo ra năng suất lao động cao mà còn khuyến khích về tinh thần làm việc của NLĐ, một tổ chức có đội ngũ nhân viên có trình độ cao sẽ tăng vị thế của tổ chức trên thị trường lao động

Đào tạo và bồi dưỡng giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khiến cho cá nhân thấy tự tin

và lạc quan về công việc Mặt khác, khi được đào tạo cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức tin tưởng Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo và bồi dưỡng còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì thế, tổ chức phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kích thích NLĐ làm việc hiệu quả

1.1.3.5 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm

lý - xã hội trong các tập thể lao động Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Do đó, các nhà quản lý cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách công bằng Có như vậy mới có thể tạo được động lực cho người lao động

1.1.3.6 Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang

thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động

có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn

bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3.7 Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến trong công việc

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm

cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm

việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang, vị trí

kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động,

và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước về vấn đề lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ: Chính sách về tiền lương (lương tối thiểu, quy định trả lương làm thêm giờ…), quy định về thời giờ làm việc - nghỉ ngơi, chế độ BHXH…, nếu có lợi cho NLĐ thì động lực lao động của họ càng cao

và ngược lại

* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của Nhà nước và địa phương

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức

* Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động

Yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức: Thị trường lao động dư thừa một loại lao động, NLĐ loại này đang có việc làm sẽ thấy thiếu an toàn, có động lực làm việc cao hơn để giữ việc làm; ngược lại, thị trường lao động khan hiếm loại lao động nào thì những NLĐ đó có cơ hội tìm việc làm có mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn Tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp để thu hút và giữ chân NLĐ

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

* Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Để đạt được mục tiêu, chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tổ chức cần phát huy cao độ yếu tố con người với điều kiện các nguồn lực khác

có hạn thông qua các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức

* Quan điểm về vấn đề tạo động lực cho NLĐ của tổ chức

Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động ngoài tình hình chung của thị trường, quy định của Nhà nước thì quan điểm của NSDLĐ sẽ quyết định vấn đề tạo động lực lao động tại tổ chức Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị tạo động lực lao động mang lại và có cơ chế phù hợp thì việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao, có nhiều cơ hội xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động trong tổ chức, không có những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì khó phát triển tổ chức bền vững và ổn định

* Văn hoá tổ chức

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, tín ngưỡng, thói quen, quy phạm được chuẩn hóa mang tính đặc trưng của từng đơn vị; được biểu đạt thông qua cách sống, cách nghĩ, cách làm việc của mọi người trong tổ chức; được duy trì và phát triển trong suốt quá trình lịch sử của đơn vị; được chia sẻ và hướng dẫn hành vi cho mọi thành viên trong tổ chức đó

Hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho tổ chức mình những nét văn hoá khác nhau, NLĐ khi tham gia vào tổ chức chịu sự ảnh hưởng trực tiếp nét văn hoá tổ chức đó đến từng thành viên, không phân biệt đối tượng, độ tuổi, trình độ, giới tính đồng thời tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn thể các thành viên trong tổ chức Một nền văn hóa tốt giúp tổ chức thu hút được nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Văn hoá tổ chức càng mạnh càng tạo ra

sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức, họ thân thiết hơn, hiểu biết và thông cảm với nhau, đoàn kết thống nhất cao Tất cả những điều đó tạo ra sự hứng thú, tích cực và lôi cuốn mọi người làm việc

Theo tháp nhu cầu của Maslow, tiền lương là nhu cầu thấp nhất của con người, ngoài tiền lương ra, con người còn có các nhu cầu khác: sự ổn định, tình bạn, địa vị, hay sự công nhận giá trị của bản thân Trả lương cao không nhất thiết sẽ tạo động lực lao động cho NLĐ NLĐ gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy hứng thú với môi trường làm việc, bầu không khí thân thuộc, có cơ hội khẳng định bản thân, thăng tiến trong sự nghiệp NLĐ cảm nhận được văn hóa tổ chức cũng có nghĩa họ sẽ hiểu được vai trò của cá nhân trong sự phát triển của tổ chức và họ sẽ cống hiến sức mình vì mục đích, mục tiêu chung

Do vậy, để tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao nhất cần chú trọng đến xây dựng văn hóa tổ chức sao cho phù hợp, mang nét đặc trưng riêng và thường xuyên làm mới văn hóa tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế

1.1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: người lao động và đơn vị đều có những mục tiêu khác nhau

Không phải lúc nào mục của người lao động cũng đồng nhất với mục tiêu của đơn vị

mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mục tiêu theo kỳ vọng của đơn vị Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mục tiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong đơn vị đều có những

mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển

Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy người quản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao

động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình

Đặc điểm về cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích,

văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Trong đơn vị sự đa dạng về đặc điểm cá nhân người lao động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để có cách tạo động lực cho người lao động

Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung người lao động có tình

trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác Trong đơn vị sự khác nhau về tình trạng kinh

tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong đơn vị để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động tại cơ quan BHXH

1.2.1 Kinh nghiệm của Bảo hiểm xã hội thành phố Hải Phòng

BHXH thành phố Hải Phòng luôn xem con người là nguồn tài nguyên quan trọng nhất Quan điểm trọng dụng người tài của lãnh đạo BHXH thành phố Hải Phòng có tác dụng động viên mạnh mẽ CCVC phấn đấu hết mình trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cá nhân

Mỗi năm BHXH thành phố Hải Phòng đều có kế hoạch tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ như: các buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên đề, các lớp huấn luyện phòng

cháy chữa cháy, giảng dạy tại cơ quan Các hình thức cử CCVC tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài như: các lớp bồi dưỡng, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ, các lớp học kỹ năng lãnh đạo, quản lý hành chính công có thời gian dưới 3 tháng, tạo điều kiện cho CCVC tham gia các chương trình đào tạo sau đại học trong và ngoài nước có thời gian từ 3 tháng đến hơn 1 năm

BHXH thành phố Hải Phòng sôi nổi phát động các phong trào thi đua để mỗi đoàn viên trong Công đoàn phát huy năng lực, sở trường, cống hiến tốt nhất kinh nghiệm của cá nhân trong công việc Sau mỗi đợt thi đua, cơ quan đều tổ chức tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm và có chính sách động viên, khen thưởng kịp thời các tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến hay áp dụng vào cải tiến thực hiện công việc, giữ thái độ lịch sự, ân cần khi tiếp dân

Đơn vị luôn khuyến khích tinh thần NLĐ thông qua môi trường làm việc thân thiện, mỗi CCVC làm việc tại đây đều có ý thức được vai trò quan trọng của mình trong việc xây dựng, phát triển một môi trường làm việc tận tâm, hiệu quả

Ngoài ra, BHXH thành phố Hải Phòng còn duy trì các phong trào thể thao ngoài giờ làm việc, các câu lạc bộ bóng bàn, cầu lông, tennis hoạt động sôi nổi hàng tuần Những hoạt động thể thao này giúp CCVC rèn luyện sức khỏe, sẵn sàng chịu đựng tốt mọi áp lực công việc, tạo ra môi trường giao lưu, làm tăng sự gắn bó, tinh thần đoàn kết giữa CCVC trong cơ quan

1.2.2 Kinh nghiệm của Bảo hiểm xã hội tỉnh Thanh Hóa

Ngành BHXH đã xác định yếu tố con người là then chốt, vì thế tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ của Ngành nói chung và của BHXH tỉnh nói riêng đã không ngừng được củng cố và từng bước trưởng thành Đến nay, hệ thống BHXH tỉnh có

10 phòng chức năng, nghiệp vụ và 27 cơ quan BHXH huyện, thị xã, thành phố trực thuộc với 598 CBCCVC, lao động hợp đồng, trong đó người có trình độ đại học và trên đại học chiếm 70,9% (8 cán bộ có trình độ thạc sỹ, 412 cán bộ có trình độ có trình độ đại học, còn lại là trình độ cao đẳng) Số lượng Đảng viên tính đến ngày 31/12/2018 là 355 người, chiếm tỷ lệ 59,4% CBCCVC toàn cơ quan Về cơ cấu độ tuổi, nhóm tuổi dưới 30 tuổi có 196 người, chiếm 32,77%, nhóm tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 323 người, chiếm 54,01%

Có thể thấy công tác tạo động lực lao động tại BHXH tỉnh Thanh Hóa đã giúp NLĐ gắn bó mật thiết với cơ quan, luôn phấn đấu vì hoạt động, mục tiêu chung của

cơ quan cũng như của Ngành Các kết quả tạo động lực cho NLĐ của BHXH tỉnh Thanh Hóa:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo đã có những quan điểm đúng đắn về vai trò của hoạt

động tạo động lực lao động từ đó có chỉ đạo trong hoạt động cụ thể

Thứ hai, chính sách về tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ ổn định, bám

sát quy định của Nhà nước đối với khối hành chính, sự nghiệp và từng bước cải tiến theo hướng giảm dần tính bình quân, bao cấp, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống CBCCVC từng bước được cải thiện, nâng cao

Thứ ba, các chính sách tạo động lực về phi tài chính đã có định hướng tạo ra

được một môi trường làm việc thân thiện, gắn bó, đoàn kết giúp đỡ, tạo sự yên tâm cho CBCCVC khi công tác tại BHXH tỉnh Thanh Hóa

Công tác quản lý bước đầu được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá đi vào nề nếp

và khá đồng bộ từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các

vị trí chủ chốt trong quá trình tác nghiệp, các vị trí lãnh đạo cấp huyện, cấp phòng… từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, tận tụy với công việc, có phẩm chất đạo đức và phong cách phục vụ tốt Công tác bổ nhiệm cán bộ được tiến hành theo đúng quy trình, thủ tục, quy định về phân cấp quản lý cán bộ; thông qua bổ nhiệm lại nhằm giúp cán bộ khắc phục, sửa chữa thiếu sót, phát huy những mặt tích cực, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tại cơ quan; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả

Công tác quy hoạch cán bộ quản lý mặc dù có nhiều khó khăn về nguồn cán

bộ nhưng với quy định cụ thể về tiêu chuẩn đối với từng chức danh cán bộ quản lý, BHXH tỉnh Thanh Hóa đã sớm triển khai thực hiện công tác quy hoạch cán bộ góp phần chủ động trong công tác bố trí, đề bạt, đảm bảo tính kế thừa, phát triển và chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ làm công tác quản lý Nhìn

chung quy hoạch cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ, khách quan và công khai Trên cơ sở quy hoạch cán bộ, cấp ủy đảng, lãnh đạo cơ quan đã chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo, bố trí, điều động, luân chuyển cán bộ, chuẩn

bị đội ngũ kế cận; từng bước thực hiện bổ nhiệm theo quy hoạch, khắc phục dần tình trạng quy hoạch cán bộ mang tính hình thức, tạo được chuyển biến trong nhận thức, góp phần tạo nguồn cho các chức danh cán bộ, khắc phục tình trạng bị động, lúng túng trong công tác cán bộ

BHXH tỉnh Thanh Hóa đã chủ động tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ CBCCVC nhằm nắm bắt kịp thời chế độ chính sách BHXH, BHYT, quy trình nghiệp vụ mới để phục vụ tốt hơn tổ chức, cá nhân tham gia và hưởng các chế

độ BHXH, BHYT, BHTN Công tác đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực được quan tâm thường xuyên và đẩy mạnh, phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu chuyên môn cũng như chuẩn bị đội ngũ nhân lực có đủ các tố chất cần thiết

đi vào hội nhập

BHXH tỉnh Thanh Hóa đã xây dựng được môi trường làm việc trong sạch, lành mạnh và thân thiện, các hoạt động thể thao, văn hóa, xã hội giúp NLĐ hiểu nhau hơn, đồng thuận trong phối hợp công tác, tăng hiệu quả làm việc; việc đáp ứng đầy đủ cơ sở vật chất, các chế độ BHXH, BHYT, sử dụng quỹ phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng của cơ quan đã tạo điều kiện cho CBCCVC yên tâm, tin tưởng, từ đó ra sức cống hiến vì sự phát triển và phồn thịnh của cơ quan cũng như ngành BHXH (Trần Thị Diễm Hương, 2018)

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động đối với Bảo hiểm xã hội tỉnh Lào Cai

Từ kinh nghiệm công tác tạo động lực cho người lao động của một số đơn vị như đã trình bày bên trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động áp dụng đối với BHXH tỉnh Lào Cai như sau:

* Chính sách lương - thưởng

Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, công khai

Trên cơ sở tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của nhà nước, đơn vị xác định căn cứ trả lương dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ

Công thức tính lương kết hợp các yếu tố: thâm niên, chức danh công việc đảm nhận phần nào đã tạo được động lực làm việc cho người lao động

* Chính sách đãi ngộ

Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao

Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

* Điều kiện làm việc

Cơ quan cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng phải thân thiện và đầm ấm để khi làm việc cán bộ viên chức sẽ cảm thấy mình luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng cơ quan, đơn vị ngày càng lớn mạnh

* Đào tạo phát triển nhân lực

Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Câu 1: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai thời gian qua được thực hiện như thế nào?

Câu 2: Có những yếu tố nào ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai thời gian qua?

Câu 3: Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai thời gian tới?

2.2 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập số liệu

2.2.1 Số liệu thứ cấp

Số liệu được thu thập từ thông tin lấy từ sách, báo, các công trình nghiên cứu liên quan đã công bố nhằm cung cấp những lý luận có liên quan tới tạo động lực làm việc cho người lao động

Thu thập và nghiên cứu tài liệu về các chính sách mới tạo động lực làm việc cho người lao động cũng như việc áp dụng các chính sách đó vào thực tiễn các cơ quan BHXH Trên cơ sở số liệu đã thu thập được, chọn lọc thông tin cần thiết dùng công cụ excel để tính toán và tổng hợp lại một số chỉ tiêu theo yêu cầu phân tích

Thu thập từ Internet để có các thông tin về tạo động lực làm việc cho người lao động của một số cơ quan BHXH một số tỉnh, thành phố Những kết quả, hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của những cơ quan đó

Tài liệu của BHXH tỉnh Lào Cai gồm: Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ hàng năm giai đoạn 2017 - 2019, các báo cáo chuyên đề và các báo cáo liên quan đến chế độ chính sách đối với người lao động của BHXH tỉnh Lào Cai

2.2.2 Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, khảo sát các đối tượng có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

* Mục đích điều tra, khảo sát

Mục đích của điều tra khảo sát là thu thập thông tin để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai, qua đó xác định các

yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

* Đối tượng điều tra, khảo sát

BHXH tỉnh Lào Cai là cơ quan trực thuộc BHXH Việt Nam đặt tại tỉnh Lào Cai, nằm trong hệ thống tổ chức của BHXH Việt Nam được thành lập theo Quyết định

số 109/QĐ-BHXH-TCCB ngày 04/8/1995 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam

Để tìm hiểu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai, tác giả thực hiện thu thập các số liệu sơ cấp thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp toàn bộ CBVC, người lao động đang làm việc tại cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai, gồm 10 phòng chuyên môn, 01 văn phòng

* Quy mô mẫu điều tra

Tính đến ngày 30/06/2019, số CBVC, NLĐ đang làm việc tại cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai là 118 người, để đảm bảo độ tin cậy, có ý nghĩa trong nghiên cứu tác giả tiến hành điều tra tổng thể đối với 115 CBVC, NLĐ của cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai (trừ 3 người trong Ban giám đốc) Thời gian điều tra khảo sát được tiến hành vào tháng 10 năm 2019

* Triển khai thu thập số liệu

Trên cơ sở danh sách 115 CBVC, NLĐ tại cơ quan BHXH tỉnh Lào Cai, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành phát phiếu điều tra cho các đối tượng phỏng vấn nói rõ các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Ngoài ra, đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như các khái niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi

Nhằm đảm bảo đối tượng khảo sát là phù hợp đối với nghiên cứu này, trong phiếu điều tra phát ra và trên bảng câu hỏi nghiên cứu đều nhấn mạnh đến đặc điểm của đối tượng khảo sát để loại các đối tượng không phù hợp Nhằm đảm bảo tính bảo mật thông tin của người trả lời, bảng câu hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài

Bước 2: Nhận phiếu đã điền thông tin và tổng hợp kết quả của người được điều tra

Bước 3: Tiến hành điều tra lại một số đối tượng nếu các câu trả lời chưa đủ ý hoặc chưa rõ nghĩa

* Các thước đo và thang đo được sử dụng:

Để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai, luận văn sử dụng thang đo Likert 5 điểm Cụ thể:

Các biến quan sát trong phiếu điều tra được trả lời theo thang đo 5 mức độ từ

1 đến 5 với quy ước: 1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý; 5 - rất đồng ý

Kết quả điểm số trung bình của các cán bộ công nhân viên theo từng biến quan sát sẽ phản ánh mức độ cảm nhận đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai; mức độ cảm nhận này theo quy ước như sau:

1,00 - 1.79 Rất không đồng ý 1,80 - 2,59 Không đồng ý 2,60 - 3,39 Bình thường 3,40 - 4,19 Đồng ý 4,20 - 5,00 Rất đồng ý

2.3 Phương pháp phân tích số liệu

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu

Sau khi thu thập thông tin và số liệu, bao gồm cả số liệu thứ cấp và sơ cấp sẽ được tập hợp lại thành bảng biểu, sau đó dùng các công cụ như excel,…để làm rõ tính chất của các dạng số liệu, cụ thể hóa thước đo số liệu nhằm mô tả cho đối tượng nghiên cứu Trong phương pháp thống kê mô tả, tác giả sử dụng chủ yếu các tiêu chí về thống kê về tổng số lượng, giá trị trung bình, độ lệch, biểu đồ tỷ lệ phần trăm phân tích xu hướng,…

Tuy nhiên trong nghiên cứu này, tác giả tập trung chủ yếu xem xét các giá trị trung bình dựa vào tổng điểm số cho điểm của các ý kiến, sau khi có điểm trung

bình tác giả sẽ xem xét mức độ quan trọng của các yếu tố cũng như điểm trung bình chung mức độ phản ứng với các yếu tố của đối tượng nghiên cứu

2.3.2 Phương pháp so sánh

So sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích Vì vậy để tiến hành so sánh phải giải quyết những vấn đề cơ bản, cần phải đảm bảo các điều kiện đồng bộ để có thể

so sánh được các chỉ tiêu tài chính Như sự thống nhất về không gian, thời gian, nội dung, tính chất và đơn vị tính toán

Trong luận văn sử dụng phương pháp này dùng để so sánh các chỉ tiêu nghiên cứu qua các năm So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hoá có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau

- Biểu hiện bằng số: Có thể tính theo giá trị tuyệt đối hoặc tỷ lệ phần trăm (%)

- Phương pháp so sánh gồm các dạng: so sánh tương đối và so sánh tuyệt đối

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.4.1 Các tiêu chí phản ánh tình hình KTXH tỉnh Lào cai

- Chỉ tiêu phản ánh cơ cấu kinh tế tỉnh Lào Cai các năm 2017, 2018 và 2019

- Chỉ tiêu phản ánh tốc độ tăng tưởng kinh tế tỉnh Lào Cai

2.4.2 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của BHXH tỉnh Lào Cai

- Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động thu BHXH, BHYT, BHTN

- Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động chi BHXH, BHYT, BHTN

- Các đối tượng tham gia và hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BHTN

- Công tác cấp thẻ BHXH, thẻ BHYT

- Chi quản lý BHXH, BHYT, BHTN

- Công tác thanh tra, kiểm tra

2.4.3 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

2.4.3.1 Nhóm chỉ tiêu phản ánh tạo động lực làm việc thông qua biện pháp vật chất

* Tạo động lực thông qua tiền lương

- Tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá nhân;

- Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc;

- Tiền lương nhận được đảm bảo cạnh tranh trên thị trường;

- Chính sách tiền lương được công khai, minh bạch tới NLĐ

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh chế độ tiền lương hiện tại được áp dụng tại BHXH tỉnh Lào Cai như thế nào? Có tính cạnh tranh và đã đáp ứng được mong muốn của người lao động hay chưa?

* Tạo động lực thông qua tiền thưởng

- Chính sách thưởng được công khai, minh bạch;

- Hình thức thi đua đa dạng, phong phú;

- Căn cứ xét khen thưởng đảm bảo hợp lý;

- Mức thưởng hiện tại có tác dụng khuyến khích NLĐ;

- Công tác đánh giá xét thưởng công bằng, đúng người, đúng việc, đúng thành tích;

- Khen thưởng đúng lúc và kịp thời;

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh các chế độ tiền thưởng được thực hiện tại BHXH tỉnh Lào Cai thời gian qua thế nào?

* Tạo động lực thông qua phúc lợi xã hội

- Chế độ phúc lợi đa dạng;

- Mức chi phúc lợi phù hợp;

- Chế độ phúc lợi của cơ quan rõ ràng, minh bạch;

- Việc sử dụng quỹ phúc lợi công bằng, hợp lý

2.4.3.2 Nhóm chỉ tiêu phản ánh tạo động lực làm việc thông qua biện pháp phi vật chất

* Tạo động lực thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng

- Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo hàng năm phù hợp

- Đối tượng đào tạo được lựa chọn chính xác và công bằng

- Hoạt động đào tạo đa dạng, phong phú

- Nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức kỹ năng phù hợp với công việc

và mong đợi của NLĐ

- Được cơ quan tạo điều kiện để học tập nâng cao trình độ

- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành bằng các tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp

Nhóm chỉ tiêu này cho biết chính sách và kết quả công tác đào tạo và bồi dưỡng được áp dụng tại BHXH tỉnh Lào Cai thời gian qua như thế nào?

* Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc

- Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của NLĐ;

- Tiêu chí đánh giá đa dạng, phong phú;

- Quy trình đánh giá dân chủ, công khai và công bằng;

- Kết quả đánh giá được sử dụng một cách hợp lý;

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tại BHXH tỉnh Lào Cai

* Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc

- Người lao động được tạo môi trường làm việc thoải mái, cạnh tranh và bình đẳng;

- Môi trường làm việc tại cơ quan phù hợp với văn hóa ứng xử của BHXH Việt Nam;

- Cấp trên và đồng nghiệp luôn hỗ trợ, động viên;

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt;

- Được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, thiết bị chuyên dùng phục

vụ cho công việc;

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh mức độ đầu tư nhằm cải thiện môi trường và điều kiện làm việc tại BHXH tỉnh Lào Cai

* Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc

- Tiến trình phát triển nghề nghiệp trong hệ thống rõ ràng;

- Cơ quan tạo nhiều cơ hội phát triển chuyên môn và kỹ năng làm việc;

- Hệ thống BHXH Việt nam luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực;

- Việc đề bạt, bổ nhiệm đảm bảo công bằng, đúng đối tượng;

2.4.3.3 Nhóm chỉ tiêu phản ánh các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc thông cho người lao động tại BHXH tỉnh Lào Cai

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LÀO CAI

3.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội tỉnh Lào Cai

3.1.1 Điều kiện tự nhiên tỉnh Lào Cai

Với vị trí chiến lược của Quốc gia, được thông thương với CHND Trung Hoa qua cửa khẩu quốc tế Lào Cai, cửa khẩu Mường Khương, cửa khẩu Bản Vược Trong nội địa, Lào Cai kết nối với các tỉnh phía Nam (Yên Bái, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà Nội ) qua đường cao tốc Hà Nội - Lào Cai và với Lai Châu, Điện Biên, Sơn La qua quốc lộ 70, 279, 4D và 4E, do đó Lào Cai có nhiều tiềm năng, lợi thế phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế

3.1.1.2 Địa hình, địa mạo

Địa hình Lào Cai rất phức tạp, phân tầng độ cao lớn, mức độ chia cắt mạnh với phần thung lũng dọc sông Hồng và các tuyến đường bộ, đường sắt chạy qua vùng trung tâm của tỉnh Có hai dãy núi chính là dãy Hoàng Liên Sơn và dãy Con Voi cùng có hướng Tây Bắc - Đông Nam nằm về phía Đông và phía Tây tạo ra các vùng đất thấp, trung bình giữa hai dãy núi này và một vùng về phía Tây dãy Hoàng Liên Sơn Ngoài ra còn rất nhiều núi nhỏ phân bố đa dạng, chia cắt tạo ra những tiểu vùng khí hậu sinh thái khác nhau

3.1.1.3 Khí hậu, thủy văn

* Về khí hậu:

Lào Cai có khí hậu nhiệt đới gió mùa, song do nằm sâu trong lục địa bị chia phối bởi yếu tố địa hình phức tạp nên diễn biến thời tiết có phần thay đổi, khác biệt theo thời gian và không gian Đột biến về nhiệt độ thường xuất hiện ở dạng nhiệt độ trong ngày lên cao hoặc xuống thấp quá (vùng Sa Pa có nhiều ngày nhiệt độ xuống dưới 0oC và có tuyết rơi)

Khí hậu Lào Cai chia làm hai mùa: mùa mưa bắt đầu từ tháng 4 đến tháng

10, mùa khô bắt đầu từ tháng 10 đến tháng 3 năm sau Nhiệt độ trung bình nằm ở vùng cao từ 15 oC - 20oC (riêng Sa Pa từ 14oC - 16oC và không có tháng nào lên quá

20oC), lượng mưa trung bình từ 1.800mm - 2.000mm Nhiệt độ trung bình nằm ở vùng thấp từ 23oC - 29oC, lượng mưa trung bình từ 1.400mm - 1.700mm

* Về thủy văn

- Hệ thống sông:

Trên địa bàn tỉnh có 79 sông và suối chính có chiều dài từ 10km trở lên, trong đó có 17 sông, suối lớn liên tỉnh (theo Quyết định số 1989/QĐ-TTg ngày

01/11/2010 của Thủ tướng chính phủ về việc ban hành Danh mục lưu vực sông liên tỉnh) Trong đó với hai hệ thống sông chính là sông Hồng và sông Chảy chạy song song theo chiều dọc của tỉnh đã tạo thành mạng lưới sông, suối trong tỉnh, với mật

độ trung bình khoảng từ 1,5 - 1,7 km/km2 Ngoài ra, còn có sông Nậm Thi, ngòi Bo, ngòi Đum, suối Nậm Thi, ngòi Xan, ngòi Lũng Pô, ngòi Nhù, là những nguồn nước mặt rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của Lào Cai

- Hệ thống hồ:

Theo thống kê, hiện nay, toàn tỉnh Lào Cai có 79 hồ chứa nước thủy lợi với tổng dung tích trên 15,53 triệu m3, phục vụ tưới tiêu khoảng 3.279,1 ha lúa và cung cấp nước cho các nhu cầu tổng hợp khác (https://www.laocai.gov.vn/)

3.1.2 Đặc điểm kinh tế - xã hội của tỉnh Lào Cai

3.1.2.1 Về phát triển kinh tế

a Tốc độ tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh

Năm 2019, tăng trưởng kinh tế của Lào Cai duy trì ổn định, tốc độ tăng trưởng kinh tế (GRDP) đạt 10,32%, cao thứ 2 khu vực trung du và miền núi phía Bắc (sau Bắc Giang) Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp - xây dựng, dịch vụ và giảm dần tỷ trọng nông, lâm nghiệp và thủy sản

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và cơ cấu kinh tế tỉnh Lào Cai

giai đoạn 2017 - 2019

ĐVT: %

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 10,15 10,23 10,32

- Nông, lâm nghiệp và thủy sản 14,24 13,22 12,52 -Công nghiệp và xây dựng 43,20 44,63 44,76

- Dịch vụ 42,56 42,15 42,72

(Nguồn: Báo cáo tình hình KT-XH tỉnh Lào Cai 2017 - 2019)

Qua bảng số liệu trên có thể thấy, năm 2019 tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh duy trì ở mức ổn định so với các năm 2017 và 2018 Tốc độ này có tăng nhưng không lớn Năm 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh đạt 10,15%, năm 2018 tốc độ tăng là 10,23 thì đến năm 2019 con số này là 10,32%