Tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việt nam

Một số nghiên cứu chỉ ra rằngquản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuấtkinh doanh của DN và kết quả hoạt động của tổ chức Huselid, 1995;Delery và Doty, 19

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN TỚI

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN TỚI

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kếtquả nghiên cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan vàchưa từng được bảo vệ ở bất kỳ học vị nào Tôi xin cam đoan rằng mọi sựgiúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám ơn, các thông tin trích dẫntrong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 24 tháng 04 năm 2018

Tác giả luận án

Đinh Văn Tới

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh,Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáotham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và giúp đỡtôi trong quá trình học tập, nghiên cứu Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơnsâu sắc đến TS Đỗ Xuân Trường, PGS.TS Nhâm Phong Tuân - những ngườithầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ bảo cho tôi những kiếnthức cũng như phương pháp nghiên cứu trong suốt thời gian thực hiện luận

án Tôi xin chân thành cảm ơn các doanh nghiệp đã cung cấp tài liệu, trả lờiphỏng vấn; cảm ơn các bạn đồng nghiệp, người thân, bạn bè đã động viên,giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu vàhoàn thành luận án này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018

Tác giả luận án

Đinh Văn Tới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 6

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu 8

6 Kết cấu của luận án 9

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 10

1.1.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 10

1.1.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam 27

1.2 Khoảng trống nghiên cứu cho luận án 36

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 40

2.1 Một số vấn đề lý thuyết về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 40

2.1.1 Quản trị nhân lực 40

2.1.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 63

2.2 Khung nghiên cứu và phát triển giả thuyết 72

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 78

3.1 Quy trình nghiên cứu 78

3.2 Phương pháp luận nghiên cứu 80

3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 81

3.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 81

3.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 81

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 85

3.4.1 Phương pháp định lượng 85

3.4.2 Phương pháp định tính 88

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 90

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 90

4.2 Thang đo các biến số và kiểm định độ tin cậy của các thang đo 92

4.2.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo 94

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 105

4.3 Phân tích hồi quy 113

4.3.1 Phân tích hồi quy tác động của việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

113 4.3.2 Phân tích hồi quy các đặc điểm của doanh nghiệp đến việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực 126

CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 140 5.1 Những đóng góp mới của luận án 140

5.1.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn 146

5.2 Xu hướng mới trong quản trị nhân lực hiện đại 149

5.3 Hàm ý các giải pháp về quản trị nhân lực nhằm nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam 156

5.3.1 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển năng lực của các nhà quản trị điều hành cho công ty 156

5.3.2 Thiết kế và xây dựng một hệ thống cấu trúc tổ chức phù hợp 157 5.3.3 Xây dựng một tổ chức mạnh về học tập và chia sẻ tri thức 159

5.3.4 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp 161

5.3.5 Xây dựng hệ thống tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp 163

KẾT LUẬN 168

1 Kết quả của nghiên cứu 168

2 Hạn chế của nghiên cứu 170

3 Gợi ý cho những nghiên cứu trong tương lai 170

TÀI LIỆU THAM KHẢO 172

PHỤ LỤC 181

PHỤ LỤC SỐ 01 PHIẾU KHẢO SÁT 181

PHỤ LỤC SỐ 02 DANH SÁCH DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT 189

PHỤ LỤC SỐ 03 DANH SÁCH PHỎNG VẤN 202

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CEO Giám đốc điều hành Chief Executive Officer

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

NCS Nghiên cứu sinh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu trên thế giới 23

Bảng 1.2 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu tại Việt Nam 34

Bảng 2.1 Danh sách các hoạt động quản trị nhân lực 56

Bảng 4.1 Tương quan giữa các biến 93

Bảng 4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Tuyển dụng sàng lọc” 94

Bảng 4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Đào tạo phát triển kỹ năng” 95

Tương quan Biến-Tổng 95

Bảng 4.4 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Quản trị thành tích” 96

Bảng 4.5 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Trả lương theo thành tích” 97

Bảng 4.6 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Hỗ trợ phát triển sự nghiệp” 98

Bảng 4.7 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Chia sẻ thông tin” 99

Bảng 4.8 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Ủy quyền, trao quyền” 100

Bảng 4.9 Phân tích độ tin cậy của thang đo “kết quả tài chính chủ quan” 101

Bảng 4.10 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của khách hàng” 102

Bảng 4.11 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của người lao động” 103

Bảng 4.12 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Khả năng sáng tạo” 104

Bảng 4.13 Kiểm định KMO và Bartlett-phân tích nhân tố với 7 hoạt động quản trị nhân lực 105

Bảng 4.14 Tổng phương sai được giải thích 106

Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố cho 7 hoạt động quản trị nhân lực 107

Bảng 4.16 Kiểm định KMO và Bartlett 109

Bảng 4.17 Phân tích nhân tố khám phá với biến kết quả tài chính chủ quan 110

Bảng 4.18 Kiểm định KMO và Bartlett 110

Bảng 4.19 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 111

Bảng 4.20 Kiểm định KMO và Bartlett 111

Bảng 4.21 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 112

Bảng 4.23 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 113

Bảng 4.24 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả tài chính doanh nghiệp chỉ tiêu ROA 114

Bảng 4.25 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế 116

Bảng 4.26 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết sự hài lòng của khách hàng 119

Bảng 4.27 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết sự hài lòng của người lao động 122

Bảng 4.28 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết khả năng sáng tạo 124

Bảng 4.29 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 126

Bảng 4.30 Kết quả mô hình hồi quy Các đặc trưng của doanh nghiệp tác động đến

áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực 128

Bảng 4.31 Bảng tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp 136

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Kết quả điều tra sơ bộ của tác giả, 2016 61Hình 2.2 Khung phân tích về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp 76Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án 78

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người có vai trò quyết định đến hoạt động của tổ chức ởmọi loại hình trong đó có DN Nhân lực là một trong những nguồn lực đầuvào quyết định kết quả cũng như quá trình phát triển lâu dài của DN(Huselid, 1995; Kaufman, 1992) Trong môi trường cạnh tranh, nhân lựccũng là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh Để tạo ra năng lực cạnhtranh, học thuyết nguồn lực chỉ ra rằng DN cần tạo ra và sử dụng các nguồnlực có giá trị, hiếm có và không thể sao chép (Barney, 1991) Khác với cácnăng lực cạnh tranh khác, nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh bềnvững của DN khi các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước và sao chép(Flanagan, 1996) Chính vì thế nhân lực là một trong những yếu tố được

DN quan tâm hàng đầu

Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và cách thức QTNL hiệuquả là một yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đến kết quả hoạt độngcủa tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy, 2012) Tác động,ảnh hưởng của nhân lực và QTNL đã được nghiên cứu từ lâu trên thế giới

Về mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực, QTNL hiệuquả sẽ có tác động đáng kể đến kết quả của DN Tuy nhiên về mặt thựcnghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả của

DN chưa thể khẳng định về tác động này Một số nghiên cứu chỉ ra rằngquản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuấtkinh doanh của DN và kết quả hoạt động của tổ chức (Huselid, 1995;Delery và Doty, 1996; Delaney và Huselid, 1996) Mặc dù vậy, đa phần cácnghiên cứu về tác động của QTNL hiệu quả đến kết quả hoạt động kinhdoanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển phương tâynhư Anh, Mỹ… Một số nghiên cứu khác được thực hiện ở phương Đông

cũng tập trung vào các quốc gia phát triển như Hàn Quốc (Bae và Lawler,2000), Nhật Bản (Miyagawa và cộng sự, 2003), Hong Kong (Ngo và cộng

sự, 1998) Tại các quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang tronggiai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của côngtác quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của DN còn rất hạn chế(Thang và Quang, 2005)

Việt Nam đã trải qua một giai đoạn phát triển theo kinh tế thị trườngnhưng có thể nói cho đến nay các thị trường mới đang ở mức độ thấp Cácnguyên tắc thị trường còn yếu, môi trường cạnh tranh còn nhiều hạn chế,chưa bình đẳng và lành mạnh Năng lực quản trị của DN nhìn chung cònyếu, chưa đồng đều Mới chỉ có một số DN đầu tư và xây dựng được các hệthống quản trị DN hiện đại, hiệu quả

Quản trị nhân lực cũng không là một ngoại lệ Tất cả các DN ít nhiềuđều tiến hành các hoạt động QTNL như lập kế hoạch nhân lực, phân tíchcông việc, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, đào tạo…Tuy nhiên không nhiều DN có các chính sách, chiến lược và cách thức tốt

để quản trị nguồn lực con người Có rất ít các DNNVV tại Việt Nam có kếhoạch nhân sự trong dài hạn, cụ thể chỉ có khoảng 15% số DN hoạch địnhnguồn nhân lực dựa trên nhu cầu phát triển nhân lực trong tương lai, còn lại85% lập kế hoạch nhân lực dựa trên nhu cầu thay thế Bên cạnh đó, cáckhâu như phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đánh giá thành tích vàđào tạo phát triển kỹ năng cũng chưa được thực hiện bài bản và hiệu quả.Người lao động Việt Nam được thừa nhận là có tố chất tốt nhưng năng lực,đặc biệt như tinh thần trách nhiệm, kỷ luật lao động lại chưa cao Một trongnhững nguyên nhân của tình trạng này là QTNL chưa tốt Hiện nay, các DNViệt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhânlực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân

yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vaitrò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của ngườilao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việccủa người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưanghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động

và chủ DN

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, chonghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới củaDN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

Nền kinh tế Việt Nam đang tiến hành tái cơ cấu Thực chất đây là

quá trình chuyển từ gia đoạn tăng trưởng theo bề rộng sang giai đoạn pháttriển theo chiều sâu Trong giai đoạn trước, khi các nguyên tắc thị trườngyếu và cơ chế quản lý hành chính còn mạnh thì khả năng quan hệ thường làyếu tố quyết định thành công trong kinh doanh Trong giai đoạn tới khi thịtrường là sân chơi, khả năng cạnh tranh là thước đo thì năng lực là yếu tốquyết định thành công của DN Chính vì vậy các DN sẽ phải đầu tư cho các

hệ thống quản trị (trong đó có QTNL) hiện đại, hiệu quả Cơ hội và yêu cầuhội nhập sâu cũng là một lực đẩy để các DN nâng cấp hệ thống quản trị

Lý thuyết và thực tiễn đều chỉ ra sự cần thiết của việc nâng cao chấtlượng công tác QTNL tại các DN ở Việt Nam Tuy vậy, QTNL là một kháiniệm rộng và bao quát Tác giả tổng hợp một số quan điểm về QTNL từ đóxác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án Theo Johnason (2009),QTNL là một chức năng trong tổ chức được thiết kế để tối đa hóa thành tíchcông tác của nhân viên đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lượccủa tổ chức Mathis và Jackson (2010) cho rằng QTNL là việc thiết kế các hệthống quản lý nhằm đảm bảo nhân tài được sử dụng một cách có hiệu suất vàhiệu quả cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức Từ góc độ cụ thể hơn, theoCollings và Wood (2009), QTNL liên quan đến việc quản lý những con ngườibên trong tổ chức và tập trung vào các chính sách và hệ thống Tương tự,Byars và Rue (2006) cho rằng QTNL là một hệ thống các hoạt động và chínhsách nhằm quản lý thành công nhân lực của tổ chức ở mọi cấp độ nhằm đạtđược các mục tiêu tổ chức Như vậy, QTNL có thể được coi là một hệ thốngcác hoạt động và chính sách có liên quan đến việc quản lý và sử dụng hiệuquả nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Mathis và Jackson (2010) chỉ

ra 7 hoạt động của QTNL có liên quan chặt chẽ với nhau bao gồm quản trịnguồn nhân lực chiến lược, trao cơ hội công việc công bằng, tuyển dụng, quản

lý và phát triển nhân tài, thù lao và khen thưởng, quản trị rủi ro, bảo vệ ngườilao động và giải quyết mối quan

hệ lao động Đồng thời, theo các tác giả, kết quả nghiên cứu từ các nhàkhoa học và các công ty tư vấn chỉ ra rằng một số các hoạt động QTNL cụthể nằm trong các hoạt động QTNL thực sự tạo ra sự khác biệt kết quả hoạtđộng kinh doanh của các tổ chức Trong phạm vi của luận án, tác giả tậptrung nghiên cứu QTNL với tư cách là các hoạt động nhằm quản lý hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Cụ thể, tác giảđánh giá tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ

đó, tác giả đề xuất việc xây dựng và áp dụng các hoạt động phù hợp nhằmnâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các DNtại Việt Nam

Các hoạt động QTNL đã được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thếgiới và đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củacác DN áp dụng Arthur (1994) nghiên cứu tác động của hai phương thứcQTNL đến kết quả hoạt động của các nhà máy và chỉ ra rằng các nhà máy

áp dụng phương thức QTNL dựa trên sự cam kết có năng suất lao động caohơn, tỷ lệ sản phẩm hỏng ít hơn và tỷ lệ bỏ việc thấp hơn so với các nhàmáy áp dụng phương thức quản trị dựa trên sự kiểm soát Huselid (1995)chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa việc áp dụng 13 hoạt động QTNL lên kếtquả tài chính và phi tài chính của DN Subramanian (2011) xem xét tácđộng của các hoạt động QTNL bao gồm chế độ đãi ngộ, sự chia sẻ thôngtin, sự đảm bảo công việc, và đào tạo phát triển kỹ năng đến kết quả hoạtđộng của DN và chỉ ra rằng sự chia sẻ thông tin có tác động tích cực đếnkết quả của DN Ở Việt Nam, nghiên cứu của Kauanui chỉ ra rằng đào tạonhân lực có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của DN Tóm lại, cácnghiên cứu trước đó đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các hoạt độngQTNL với kết quả hoạt động kinh doanh của các DN Câu hỏi đặt ra là một

hệ thống các hoạt động QTNL ở Việt Nam bao gồm những hoạt động gì?

Các hoạt động đó có thực sự giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanhcủa các DN tại Việt Nam hay không? Để có được một hệ thống QTNL tốtkhông phải dễ nhưng nếu ưu tiên và tập trung đầu tư DN hoàn toàn có thểxây dựng được một hệ thống tốt Chính vì thế một nghiên cứu thực nghiệm

để xác định một hệ thống QTNL tốt và kiểm chứng sự tác động của cáchoạt động này tới kết quả hoạt động của các DN ở Việt Nam là rất cầnthiết

Xuất phát từ các phân tích trên, tác giả đã lựa chọn nội dung “Tác

động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ của mình, trong đó tập

trung nghiên cứu về những hoạt động QTNL của DN

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận án nghiên cứu trả lời các câu hỏi chính:

1) QTNL bao gồm những hoạt động nào? Kết quả hoạt động của

DN được đo lường bằng các chỉ tiêu gì? Các hoạt động QTNL này có tác độngnhư thế nào đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN Việt Nam?2) Giải pháp nào về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt động các

DN Việt Nam?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: đưa ra được những giải pháp về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt động của DN Việt Nam

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

- Xác định được những hoạt động cơ bản trong QTNL và các chỉ tiêuphản ánh kết quả hoạt động của DN

- Kiểm định và đánh giá tác động của những hoạt động QTNL cơ bản đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN

- Đề xuất một số giải pháp về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt

động của các DN Việt Nam.

Để thực hiện được các mục tiêu trên, luận án có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

i Tập hợp và hệ thống hóa các lý thuyết về QTNL, các hoạt động

cơ bản trong QTNL, các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN và tácđộng của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN;

ii Xây dựng một mô hình về tác động của các hoạt động QTNL đếnkết quả hoạt động của DN Việt Nam;

iii Xây dựng các thang đo cần thiết và kiểm tra thang đo;

iv Khảo sát, thu thập số liệu định lượng từ DN;

v Xử lý số liệu định lượng thu thập được;

vi Kiểm định sự tác động của các hoạt động QTNL đó đến kết quả hoạt động của DN nghiên cứu;

vii Mô tả giải thích về các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp đối với việc áp dụng một số hoạt động quản trị nhân lực thông dụng;

viii Phân tích, bàn luận về kết quả thu được đối với các giả thuyết

về tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN Việt Nam,

từ đó đưa ra những khuyến nghị về quản trị DN

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả hoạt động của các DN tại Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Luận án đánh giá tác động của các hoạt độngQTNL nằm trong các hoạt động và chính sách QTNL, gồm Tuyển dụngsàng lọc; Đào tạo phát triển kỹ năng; Quản trị thành tích; Trả lương theothành tích; Hỗ trợ phát triển sự nghiệp; Chia sẻ thông tin; Ủy quyền, traoquyền Bên cạnh đó, tác giả cũng đánh giá sự tác động của các đặc điểm

DN lên việc thực hiện các hoạt động QTNL, gồm các đặc điểm Số năm

niêm yết; Tuổi CEO; Trình độ CEO; Quy mô (theo số lượng lao động);Vốn điều lệ Luận án không nghiên cứu các khía cạnh như quan điểm, triết

lý về QTNL, cơ cấu tổ chức, hệ thống văn bản Luận án không đi nghiêncứu tác động của các lĩnh vực chức năng khác như quản trị chiến lược,marketing, quản trị sản xuất và tác động của các lĩnh vực này đến kết quảcủa DN

+ Phạm vi không gian: Luận án lựa chọn sàn chứng khoán Thànhphố Hồ Chí Minh để nghiên cứu những DN trong đó Việc lựa chọn này là đượcxác định bởi những lý do: (1) Sàn chứng khoán Hồ Chí Minh là nơi có nhiều

DN trong cả nước niêm yết; (2) DN niêm yết là DN có số liệu tài chính minhbạch Với lựa chọn này, việc phân tích về kết quả hoạt động của DN sẽ đảm bảochính xác hơn, đặc biệt là về những số liệu thứ cấp

+ Phạm vi thời gian: Luận án giới hạn nghiên cứu thực trạng của các

DN trong giai đoạn 2011-2015 Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thờigian từ tháng 8/2016 đến tháng 12/2016

5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu

a/ Phương pháp luận nghiên cứu của luận án kết hợp giữa phương pháp diễn dịch và quy nạp khoa học

b/ Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Đối với dữ liệu thứ cấp: phương pháp thu thập dữ liệu tài bàn (deskdata)

- Đối với dữ liệu sơ cấp: luận án sử dụng các phương pháp phỏng vấn sâu; khảo sát thí điểm; điều tra bằng phiếu hỏi; nghiên cứu điểu hình

c/ Phương pháp phân tích dữ liệu:

- Phương pháp định lượng: kiểm định thang đo, phân tích nhân tốkhám phá EFA, kiểm định tính chuẩn dữ liệu thang đo, phân tích hồi quybội

- Phương pháp định tính: phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, so

6 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận án được kết cấu thành các chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị

nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệpChương 2: Cơ sở lý luận về tác động của quản trị nhân lực đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệpChương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng về tác động của quản trị nhân lựcđến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt NamChương 5: Khuyến nghị về tác động của quản trị nhânlực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1 Một số nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Huselid (1995) là một trong những nghiên cứu đặtnền tảng cho các nghiên cứu về chủ đề tác động của QTNL đến kết quả củahoạt động của DN Trong nghiên cứu này, tác giả xác định 13 hoạt độngQTNL bao gồm sự chia sẻ thông tin trong tổ chức, sự áp dụng phân tíchcông việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoáđào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, các khóa đào tạo, hệthống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế

độ thăng tiến và tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí Các tiêu chí đánhgiá thành tích của DN bao gồm năng suất lao động và các chỉ tiêu tài chính.Kết quả phân tích số liệu từ gần 1000 DN cho thấy các hoạt động QTNL cótác động tích cực đến năng suất lao động, làm giảm tỷ lệ bỏ việc và gópphần nâng cao kết quả tài chính của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn Kếtquả nghiên cứu này đã làm nền tảng và tạo cảm hứng cho nhiều nghiên cứutiếp theo về chủ đề này Nghiên cứu của Huselid đã chỉ ra mối liên hệ thuậnchiều giữa việc áp dụng các hoạt động QTNL với chỉ tiêu đo lường kết quảtài chính của doanh nghiệp Quan trọng hơn, nghiên cứu đã chỉ ra rằngnăng suất lao động tăng lên và tỷ lệ bỏ việc giảm chính là các nhân tốtruyền tải tác động của việc áp dụng các hoạt động QTNL đến kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy vậy, nghiên cứu này mớichỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp mà chưa nghiên cứu

các tiêu chí khác Ngoài ra, nghiên cứu này cũng chưa chỉ ra được các yếu

tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các hoạt động QTNL của các doanh nghiệp

Trong một nghiên cứu tiếp theo của Huselid (1996) về tác động củaQTNL đến sự cảm nhận về kết quả hoạt động của DN, tác giả đã nghiêncứu 590 tổ chức hoạt động vì lợi nhuận và phi lợi nhuận và chỉ ra rằng cómột sự liên kết thuận chiều giữa các hoạt động QTNL (HRM), như tuyểnchọn và đào tạo nhân viên, với việc đo lường sự cảm nhận kết quả hoạtđộng của DN Kết quả cũng đề xuất những nội dung mang tính phươngpháp cho việc nghiên cứu trong thực tế mối quan hệ giữa hệ thống QTNL

và hiệu quả của tổ chức

Koch và McGrath (1998) nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạtđộng QTNL và kết quả của DN với số liệu thu thập từ 319 đơn vị kinhdoanh độc lập Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữamột số hoạt động QTNL với các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động của cácđơn vị này Cụ thể, việc đánh giá và đầu tư vào quy trình tuyển mộ vàtuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động Ngoài ra, việclập kế hoạch nhân sự cẩn thận và chi tiết cũng góp phần nâng cao năng suấtlao động Các tác giả còn phát hiện ra rằng các mối quan hệ tích cực trên rõràng và mạnh hơn ở các DN sử dụng nhiều vốn

Kalleberg và Moody (1994) nghiên cứu các DN kinh doanh hiệu quả tại

Mỹ trong bộ dữ liệu quốc gia về các tổ chức nhằm kiểm chứng mối quan hệgiữa các hoạt động QTNL đặc trưng cho các DN kinh doanh hiệu quả và kếtquả của DN Kết quả nghiên cứu khẳng định tác động tích cực của việc ápdụng các hoạt động QTNL đặc trưng đến kết quả hoạt động của DN Theo đó,

áp dụng các khen thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng phát triểnsản phẩm, lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng doanh số và sự hài lòng của kháchhàng Đầu tư vào đào tạo cũng có tác động tích cực lên chỉ tiêu lợi nhuận củadoanh nghiệp Ngoài ra đào tạo còn cải thiện mối quan hệ giữa ban quản trị và

nhân viên.

Verburg (1998) tiến hành nghiên cứu tại Hà Lan và đưa ra một sốphát hiện đáng chú ý Tác giả cho biết việc tuyển chọn kỹ lưỡng và khắtkhe làm giảm tỷ lệ bỏ việc, đồng thời có tác động tích cực đến các chỉ tiêu

tự đánh giá về lợi nhuận, thị phần và đầu tư trong ngắn hạn Tương tự, hệthống khen thưởng phù hợp cũng tác động đến sự đánh giá chủ quan về cácchỉ tiêu lợi nhuận và thị phần trong ngắn hạn Các hoạt động QTNL khác

có tác động tích cực bao gồm cơ hội thăng tiến nội bộ và tập trung vào đàotạo và phát triển

Các nghiên cứu khoa học gần đây đã cố gắng để chứng minh tácđộng của QTNL tới hiệu quả hoạt động của đơn vị và mối quan hệ giữa cáchoạt động quản trị và kết quả của doanh nghiệp đang được thảo luận nhiềunhất trong các nghiên cứu về QTNL chiến lược (Pfeffer, 1998; Rogers &White, 1998) Những nghiên cứu ban đầu đã kết nối được các hoạt độngnhân sự đối với cá nhân như đào tạo, tuyển chọn, đánh giá hiệu quả và sựđền bù đối với kết quả tài chính của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Guest,1997) Các yếu tố QTNL truyền thống riêng lẻ không còn đủ để duy trìchiến lược công ty Mặc dù bộ phận nhân sự của tổ chức trong lịch sử là rấtquan liêu, nhưng vai trò của nó hiện đang tập trung vào các phương tiệnlinh hoạt và sáng tạo hơn nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục của môi trường(Lepak & Snell, 1999) Các chuyên gia nhân sự đang ngày càng đáp ứng tốthơn, hoạt động hiệu quả hơn, để tạo ra những đóng góp chiến lược chocông ty của họ Hệ thống nguồn nhân lực được thiết kế và tích hợp là mộttrong những cách để đảm bảo việc tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trìhiệu quả của tổ chức Các khái niệm về hoạt động tốt trong QTNL đã nhậnđược rất nhiều sự chú ý trong những năm gần đây Nó đã được gợi ý rằng

có một tập phổ quát của hoạt động QTNL có thể duy trì hiệu quả của doanhnghiệp (Lau & Ngô, 2004)

Các minh chứng đang ngày càng gia tăng về việc thực hiện các hoạtđộng QTNL có liên quan đến kết quả tài chính cao, và có thể khuyến khíchcác hành vi cũng như thái độ của nhân viên đối với việc tăng cường cácchiến lược cạnh tranh của một tổ chức (Hiltrop, 1996) Do các nguồn lựcbên trong và bên ngoài là khác nhau, các điều kiện là ngẫu nhiên nên việcxác định thế nào là “các hoạt động tốt” đang được đặt ra Tuy nhiên, cácnhà quản lý nhân sự hiệu quả ngày nay thường tìm kiếm thông tin và ýtưởng về các hoạt động tốt và bỏ qua những nghịch lý đã che dấu sự thật vềcác hoạt động tốt này Nghịch lý đầu tiên trong 03 nghịch lý, được xác địnhbởi Fitzenz (1997), là kỳ vọng của các nhà quản lý nhằm tìm các giải phápđơn giản cho những vấn đề kinh doanh phức tạp ngày nay Nghịch lý thứhai là chương trình hiện hữu không có nghĩa đó là sự khái quát hay mộthoạt động tốt Trong hầu hết các trường hợp, các nghiên cứu tiếp sau chothấy một hoạt động tốt là không lặp lại với kết quả tương tự hoặc tốt hơn.Nghịch lý cuối cùng là sự trớ trêu trong việc tìm kiếm sự sáng tỏ về tươnglai từ việc nghiên cứu quá khứ Ví dụ, một số hoạt động QTNL có liên quanđến kết quả tài chính trong khi một số hoạt động khác có thể liên quannhiều hơn đến tỷ lệ thôi việc của nhân viên (Lau & Ngô, 2004).

Những tổ chức thành công tạo ra một nhóm các hoạt động về nhânviên để củng cố vị trí chiến lược của tổ chức (Enz & Signaw, 2000).Hiltrop (1999), trong một nghiên cứu của mình đã hỏi các nhà quản lý vàcác nhân viên trong bộ phận nhân sự của 319 công ty ở Tây Âu về chínhsách và hoạt động QTNL của công ty họ và phát hiện ra rằng an ninh việclàm, cơ hội đào tạo và phát triển, tuyển dụng và lựa chọn từ bên trong, pháttriển nghề nghiệp và làm việc theo nhóm, tham gia và lập kế hoạch nhân sựchủ động là những hoạt động quan trọng nhất Trong thực tế, vai trò củanhân sự là tiếp thu, phát triển, quản lý, thúc đẩy và đạt được sự cam kết củacác nhân viên Tiêu điểm là làm thế nào để xác định hoạt động tốt trong các

quyết định liên quan đến nhân sự (Baruch, 1998) Trong một nghiên cứuchuyên sâu về các hoạt động tốt trong ngành công nghiệp nhà ở, Enz &Signaw (2000) đã kiểm tra năm loại hoạt động QTNL; (I) Phát triển lãnhđạo, (ii) Đào tạo và kiến thức xây dựng, (iii) Trao quyền cho nhân viên, (iv)Ghi nhận nhân viên và (v) Chi phí quản lý Tương tự như vậy, Jayaram et

al, (1999) cho rằng loạt các hoạt động QTNL ảnh hưởng đến hiệu suất cóthể được phân thành năm chủ đề chính: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao;(ii) Truyền thông mục đích; (iii) Đào tạo nhân viên; (iv) Những nhóm chứcnăng chéo; và (v) Hoạt động QTNL chung Việc phân loại này ngụ ý rằng cáchoạt động QTNL có thể được phân tích bằng năm nhóm lớn về các hoạt động(Jayaram et al., 1999) Mặt khác, Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy 07 hoạt độngQTNL được dự kiến sẽ nâng cao hiệu suất của tổ chức Các hoạt động ông đềxuất là: (i) An ninh việc làm (ii) Tuyển dụng chọn lọc của nhân viên mới (iii)Các đội tự quản lý và phân cấp các quyết định như các nguyên tắc cơ bản củathiết kế tổ chức (iv) Bồi thường cao về hiệu năng tổ chức (v) Tập huấn rộng rãi

để cung cấp lực lượng lao động có kỹ năng và có động lực (vi) Giảm tình trạngchênh lệch và các rào cản, bao gồm trang phục, ngôn ngữ, sắp xếp văn phòng,

và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp (vii) Chia sẻ rộng rãi các thông tin tàichính và hiệu suất trong toàn tổ chức (Pfeffer, 1998) Những tổ chức áp dụngcác hoạt động QTNL có giá trị thị trường cao hơn trên 50% so với các tổ chứckhông áp dụng các hoạt động này (Ulrich và Creelman, 2006) Theo Pfeffer(2005), các hoạt động QTNL được công nhận bao gồm: 1) sự đảm bảo về côngviệc, 2) tuyển dụng dựa trên sàng lọc, 3) thù lao khuyến khích, 4) chia sẻ thôngtin/sự tham gia của nhân viên, 5) đào tạo/đào tạo chéo, 6) đề bạt nội bộ và 7)đánh giá/đo lường thành tích công tác

Trong một nền kinh tế cạnh tranh dựa trên tri thức, việc áp dụng cáchoạt động QTNL thích hợp là rất quan trọng để đảm bảo thực hiện chiến

lược hiệu quả Hoạt động QTNL tạo ra các thủ tục cấu thành việc xây dựngkiến thức và kỹ năng của nhân viên trong khắp tổ chức nhằm thúc đẩynhững năng lực tổ chức có giá trị và độc đáo có thể hỗ trợ lợi thế cạnh tranh(Werbel & DeMarie, 2005) Quản trị nguồn nhân lực chiến lược đã trởthành một vấn đề trọng tâm hơn trong khoa học quản lý từ quan điểmnghiên cứu thực nghiệm gắn với các hoạt động QTNL mang lại hiệu suất

và lợi nhuận (Delaney & Huselid, 1996; Becker & Gerhart, 1996) Mở rộnghơn nữa, những triết lý và phương pháp tiếp cận các hoạt động QTNL đượccủng cố bởi quan điểm dựa trên tài nguyên, trong đó chỉ ra rằng các hoạtđộng này là một loạt các nguồn lực trong một tổ chức, bao gồm cả nguồnnhân lực - nơi sản sinh ra những đặc tính độc đáo và tạo ra những lợi thếcạnh tranh Theo Barney (1995), đầu tiên, lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp trong một ngành công nghiệp là rất khác nhau đối với các nguồn tàinguyên chiến lược mà họ kiểm soát, và thứ hai, các nguồn lực này là không

dễ biến đổi qua các doanh nghiệp và do đó tính không đồng nhất có thểđược được kéo dài Vì vậy, việc tạo lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộcvào các khả năng và các nguồn tài nguyên độc đáo mà một công ty có thểmang đến môi trường cạnh tranh của nó Những nguồn này bao gồm tất cảnhững kinh nghiệm, kiến thức, phán xét, thiên hướng chấp nhận rủi ro và

sự khôn ngoan của các cá nhân liên quan đến công ty

Các công ty cần coi con người như tài sản chứ không phải là chi phíbiến đổi và rằng con người là có giá trị và có thể tạo thành một nguồn lựctrong lợi thế cạnh tranh Như Armstrong và Baron (2002) đã chỉ ra rằng

“con người và những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm của họ, cùng vớikhả năng triển khai các lợi ích của các tổ chức, hiện đang được ghi nhận làtạo ra một đóng góp đáng kể vào sự thành công của tổ chức và là mộtnguồn lực cấu thành quan trọng của lợi thế cạnh tranh”

Theo Bratton và Gold (2007), quản lý nguồn nhân lực chiến lược

(Strategic Human Resource Management - SHRM) là “quá trình liên kếtcác chức năng nguồn nhân lực với các mục tiêu chiến lược của tổ chức đểcải thiện hiệu suất” Họ nói thêm rằng SHRM là một quá trình quản lý đòihỏi phải có những chính sách và hoạt động về nguồn nhân lực để liên kếtvới các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có một sự tranh luận đáng kểtrong các tài liệu liên quan là liệu SHRM và các chiến lược nhân sự liênquan là một kết quả hay là một quá trình Đối với một số học giả như Snell

et al (1996), SHRM là một “kết quả”, họ xem SHRM như một hệ thống tổchức được thiết kế để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua conngười Trong khi đối với các tác giả khác, SHRM là một “quá trình” liênkết các hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh (Ulrich, 1997) Tương

tự như vậy, Bamberger và Meshoulam (2000) mô tả SHRM như quá trình

mà các tổ chức tìm cách liên kết con người, xã hội, và vốn trí tuệ của cácthành viên với các nhu cầu chiến lược của công ty Nhiều nhà nghiên cứu(Arthur, 1994; Huselid, 1995; Delaney và Huselid, 1996; Huselid et al,1997; McMahan et al, 1999; Fey et al, 2000; Huang, 2001; Stavrou vàBrewster, 2005; Christiansen và Higgs, 2008) đã gợi ý rằng các hoạt độngQTNL góp phần làm tăng hiệu quả của công ty và do đó giúp công ty pháttriển và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Những nghiên cứu này cốgắng trả lời câu hỏi có hay không các hoạt động QTNL đóng một vai trò rấtquan trọng trong việc tạo ra một kết quả tài chính cao và duy trì một lợi thếcạnh tranh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng Theo truyền thống,nguồn nhân lực đã được xem như là một khoản chi phí cần được giảm thiểu(Becker và Gerhart, 1996) và là một đối tượng được cắt giảm để giảm cácchi phí, chứ không phải là một nguồn giá trị và một đòn bẩy chiến lược cóthể có ảnh hưởng đáng kể về kinh tế đối với kết quả hoạt động của công ty(Becker và Gerhart, 1996) Như Becker và Huselid (1998) đã đề cập, mộtlực lượng lao động có tay nghề cao và động cơ có thể đóng một vai trò rất

quan trọng để cung cấp sự linh hoạt và tốc độ cần thiết cho tổ chức nhằmđạt được lợi thế cạnh tranh trong một môi trường có tính thị trường và đầynăng động, nơi mà các nguồn truyền thống của lợi thế cạnh tranh (về chấtlượng, công nghệ, quy mô kinh tế, vv) đã trở nên dễ bắt chước bởi các đốithủ cạnh tranh.

Wright et al (1999) đã kiểm tra tác động của các hoạt động nhân sự(tuyển chọn, đào tạo, bồi thường và thẩm định) và sự tham gia của kết quảhoạt động tài chính của 190 nhà máy lọc hoá dầu của Mỹ Những kết quả

đã xác nhận sự tồn tại của một mối quan hệ trực tiếp giữa đào tạo và bồithường với động lực lao động Tuy nhiên, họ phát hiện ra rằng chỉ trongnhững hệ thống có sự đánh giá cao, thì các hoạt động nhân sự (tuyển chọn,bồi thường và thẩm định) mới có liên quan tích cực đến hiệu suất công ty

Wan et al (2002) đã kiểm tra sáu biến nhân sự chiến lược (đào tạo,nhân sự, trao quyền, thẩm định hiệu suất, thiết kế công việc, và trả lươngtheo hiệu quả công việc) có ảnh hưởng đến hiệu suất công ty và sau đókiểm tra xem làm thế nào kết hợp hoặc nhóm các biến cùng có ảnh hưởngđến hiệu suất lại với nhau Sử dụng mẫu là 191 công ty Singapore, kết quảcho thấy rằng việc thực hiện hiệu quả các biến nhân sự chiến lược khácnhau có tác động tích cực đến các kết quả tổ chức (đặc biệt là tới năng suất

về hiệu quả hoạt động nhân sự của nhân viên công ty, sự hài lòng trongcông việc và sự cam kết) Họ cũng nhận thấy rằng đánh giá hiệu quả, traoquyền và đào tạo là vấn đề rất quan trọng cần giải quyết bằng các nhà quảntrị cấp cao nếu họ quan tâm tới việc nâng cao hiệu suất nhân sự của mình

và từ đó nâng cao hiệu suất của tổ chức

Bae và Lawler (2000) đã kiểm tra những tác động của các biến chiếnlược của tổ chức liên quan đến quản lý nhân sự và nguồn gốc của lợi thếcạnh tranh tại 138 công ty Hàn Quốc Họ nhận thấy rằng các doanh nghiệp

có những chiến lược HR với sự tham gia cao sẽ có hiệu suất tốt hơn

Batt (2002) đã kiểm tra mối quan hệ giữa các hoạt động nhân sự, tỷ

lệ lao động nghỉ việc, và hiệu năng tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ Pháthiện của ông xác nhận rằng, các công ty nhấn mạnh vào kỹ năng cao, sựtham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định và vào đội nhóm, vànhững khuyến khích nguồn nhân lực như trả lương và an ninh việc làmtương đối, sẽ có tỷ lệ bỏ việc thấp hơn và hiệu suất công việc cao hơn (tăngtrưởng doanh thu)

Paul và Anantharaman (2003) đã thử nghiệm mô hình nhân quả liênkết QTNL với hiệu suất tổ chức Họ phát hiện ra rằng các hoạt động nhưđào tạo, thiết kế công việc, bồi thường và các ưu đãi đã có ảnh hưởng trựctiếp các thông số hiệu suất hoạt động Nghiên cứu của Sing (2003) đượcthử nghiệm và cho thấy rằng có tồn tại một mối quan hệ đáng kể giữa địnhhướng nhân sự chiến lược và hiệu suất công việc tại các công ty Ấn Độ.Định hướng nhân sự đã được định nghĩa là sự liên kết của kế hoạch nhân

sự, việc lựa chọn, thẩm định, bồi thường, phát triển và các hoạt động nhân

sự với các chiến lược kinh doanh của công ty

Trong nghiên cứu về 194 công ty Singapore từ các ngành côngnghiệp khác nhau, Khatri (2000) phát hiện ra rằng có một sự ảnh hưởngtrực tiếp mạnh mẽ của các hoạt động nhân sự tới khả năng lợi nhuận củacông ty Mặc dù phát hiện của họ cho thấy rằng vai trò của chức năng nhân

sự trong công ty Singapore vẫn chỉ là thứ cấp, nhưng họ đã chỉ ra nhữngdấu hiệu đáng khích lệ cho thấy các hoạt động nhân sự đang ngày càngđược liên kết và tích hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức

Gần đây hơn, Wattanasupachoke (2009) đã khám phá mối quan hệgiữa các chiến lược nhân sự và hiệu suất của 124 công ty Thái Lan và thấyrằng tiền lương trả thêm và lợi nhuận chia sẻ là các nhóm yếu tố duy nhất

có một mối tương quan quan trọng về mặt thống kê với hiệu quả hoạt độngtài chính của công ty như bán hàng, lợi nhuận và thanh khoản

Lin (2008) tiến hành nghiên cứu về các hoạt động QTNL trong các DN

ở Trung Quốc và mối quan hệ giữa các hoạt động đó với kết quả hoạt độngcủa DN Bảng hỏi điều tra được gửi đến các vị trí quản lý nhân sự, giám đốcđiều hành hoặc các quản lý cấp cao khác trong DN Bộ số liệu cuối cùng gồm

324 DN từ nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau Trong nghiên cứu này tác giảxác định 11 hoạt động QTNL bao gồm: sự chia sẻ thông tin, đào tạo chuyênmôn, đào tạo ngoài chuyên môn, bài kiểm tra trước khi tuyển dụng, làm việcnhóm, trao đổi thông tin giữa các phòng ban, hệ thống xử lý khiếu nại chínhthức, quản trị thành tích chính thức, trả lương theo hiệu quả công việc, lựachọn ứng viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa raquyết định Người trả lời phỏng vấn sẽ trả lời câu hỏi: “Mức độ áp dụng cáchoạt động QTNL này cho tất cả mọi nhân viên trong công ty” theo thangLikert 5 điểm từ 1: “Không áp dụng” đến 5 “áp dụng cho từ 75-100% nhânviên” Tác giả sử dụng phân tích nhân tố để đề xuất hai nhóm hoạt độngQTNL bao gồm: 1) tạo động lực và hỗ trợ và 2) kỹ năng và sự phát triển Bốntiêu chí đo lường kết quả của DN bao gồm sự phát triển các sản phẩm, dịch

vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và tốc độ tăng trưởngdoanh thu Người tham gia điều tra sẽ trả lời câu hỏi “Hãy so sánh kết quảhoạt động của DN anh chị đang làm việc với các DN trong cùng ngành trong 3năm vừa qua” theo thang đo Likert 5 điểm từ 1: “Kém hơn nhiều” đến 5: “Tốthơn nhiều” Kết quả phân tích cho thấy các hoạt động QTNL đều có mốitương quan thuận chiều với kết quả hoạt động kinh doanh của DN Ngoài ra,nhóm hoạt động tạo động lực và hỗ trợ tác động mạnh hơn tới kết quả kinhdoanh so với nhóm hoạt động kỹ năng và sự phát triển Nghiên cứu của Lin đãkhẳng định vai trò của các hoạt động QTNL đến kết quả phi tài chính củadoanh nghiệp Ngoài ra nghiên cứu này cũng chỉ ra sự khác nhau về mức độtác động của các nhóm hoạt động QTNL Tuy vậy, hạn chế của nghiên cứunày là tác giả chưa lý giải được sự khác

nhau đó Một hạn chế nữa là các đánh giá về thành tích của doanh nghiệpmang tính chủ quan và có thể bị sai lệch so với thực tế.

Ravi và SantoshKumar (2015) tìm hiểu mối quan hệ giữa các hoạtđộng QTNL đến kết quả tài chính của các DNNVV ở vùng Mysore vàBangalore, Ấn Độ Các hoạt động QTNL được sử dụng tại các DN nghiêncứu bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá thành tích côngtác, thù lao và tiền thưởng, và phúc lợi Kết quả tài chính cũng được đolường dựa trên đánh giá chủ quan của các DN tham gia nghiên cứu Kết quảnghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tích cực của cả 5 hoạt động QTNL đến kếtquả tài chính của DN Nghiên cứu trên cũng đã cung cấp thêm các bằngchứng về tác động tích cực của các hoạt động QTNL đến kết quả tài chínhcủa các doanh nghiệp tại các quốc gia bên ngoài Âu- Mỹ Tuy nhiên,nghiên cứu này chỉ dừng lại ở 5 hoạt động QTNL và cũng chỉ đánh giá kếtquả tài chính Hơn nữa các kết quả tài chính dựa trên đánh giá chủ quan củacác doanh nghiệp tham gia nghiên cứu nên có thể bị sai lệch

Jery và Souai (2014) nghiên cứu tác động của QTNL chiến lược đếnkết quả hoạt động và kết quả kinh doanh của các DN sản xuất ở Tunisia.Mẫu khảo sát bao gồm 114 DN đã hoạt động trên 3 năm và các sản phẩmkhông hoàn toàn dành cho xuất khẩu Các tác giả xác định 6 hoạt độngQTNL chiến lược là tuyển chọn nhân lực, đào tạo, sự tham gia vào quátrình ra quyết định, thù lao khuyến khích, sự chia sẻ thông tin và đánh giáthành tích công tác Kết quả hoạt động và kết quả kinh doanh được đolường thông qua đánh giá chủ quan của người tham gia điều tra và bao gồm

3 tiêu chí: kết quả tài chính, thành tích trong nhân sự, và thành tích của tổchức Nghiên cứu chỉ ra rằng cả 6 hoạt động QTNL đều có tác động tíchcực tới 3 tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh Ngoài ra, khi cáchoạt động QTNL nói trên gắn với chiến lược của công ty thì các tác độngđến kết quả họat động kinh doanh càng lớn hơn Các tác giả nhấn mạnh

rằng chiến lược của các DN có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa các hoạtđộng QTNL và kết quả hoạt động kinh doanh của DN Nghiên cứu này đãchỉ ra rằng khi các hoạt động QTNL được áp dụng phù hợp với chiến lượccủa doanh nghiệp thì tác động của chúng lên các tiêu chí đánh giá thànhtích của doanh nghiệp càng lớn Điều đó chỉ ra sự cần thiết của việc xácđịnh các hoạt động QTNL áp dụng phù hợp với các doanh nghiệp khácnhau.

Michell, Obeidat và Bray (2013) nghiên cứu vai trò chiến lược củacông tác QTNL và kết quả của tổ chức Với số liệu thu thập từ 118 công tytrong lĩnh vực tài chính và sản xuất, các tác giả đã chỉ ra rằng vai trò chiếnlược của quản trị nguồn nhân lực sẽ dẫn đến các hoạt động QTNL, tiếp đócác hoạt động QTNL có tác động tích cực đến kết quả tài chính của DN.Không chỉ có vậy, các tác giả còn chỉ ra rằng các hoạt động QTNL là yếu

tố trung gian truyền tải các tác động của vai trò chiến lược của QTNL đếnkết quả của tổ chức Các tiêu chí đo lường kết quả của DN bao gồm tỷ lệlợi nhuận trên vốn đầu tư, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận và được thuthập dựa trên đánh giá chủ quan của các nhà quản trị DN Các hoạt độngQTNL được nghiên cứu bao gồm 3 khía cạnh: các hoạt động tăng cườngnăng lực, các hoạt động tăng cường động lực và các hoạt động tăng cường

cơ hội cho người lao động Nghiên cứu này đã chỉ ra mối quan hệ giữachiến lược QTNL của doanh nghiệp với các hoạt động QTNL áp dụng.Đồng thời chỉ ra các hoạt động QTNL có vai trò trung gian truyền tải tácđộng của QTNL tới kết quả của các doanh nghiệp Hạn chế của nghiên cứu

là ở mẫu điều tra nhỏ và thiết kế theo đánh giá chủ quan của người đượchỏi

S H., Song, J H., Yun, S C và Lee, C K., (2013) nghiên cứu mốiquan hệ giữa các cấu trúc trong công việc bao gồm các hoạt động QTNLchiến lược, quá trình học hỏi trong tổ chức và sự cải tiến kết quả hoạt động

kinh doanh trong các DN Hàn Quốc Tác giả đã nghiên cứu tác động trunggian của sự học tập trong tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức,đến sự tác động của các hoạt động QTNL chiến lược đến kết quả hoạt độngcủa DN Kết quả khảo sát 640 DN cho thấy quá trình học hỏi của tổ chức

có tác động trực tiếp đáng kể đến kết quả của tổ chức và quá trình này cũng

có vai trò trung gian, tương tác để tăng cường tác động của các hoạt độngQTNL chiến lược đến kết quả hoạt động của DN

Lu, K., Zhu J và Bao, Haijun, (2015) sử dụng số liệu thu thập từ đốitượng nghiên cứu là 200 công ty sản xuất của Trung Quốc để đánh giá mốiquan hệ giữa một loạt các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động kinhdoanh của DN Các hoạt động QTNL bao gồm đào tạo, phân tích côngviệc, sự tham gia của người lao động, đánh giá thành tích công tác, pháttriển nhân viên và chính sách nhân viên chia sẻ lợi nhuận Các tiêu chíđánh giá kết quả bao gồm kết quả tài chính chủ quan và kết quả hoạt động.Với số liệu từ 204 công ty sản xuất ở Trung Quốc, nghiên cứu này pháthiện ra rằng đào tạo, phân tích công việc và sự tham gia của người lao động

có tác động đáng kể đến kết quả của DN trong khi tác động của chính sáchnhân viên chia sẻ lợi nhuận, phát triển nhân viên và đánh giá thành tích cótác động không đáng kể Nghiên cứu này cũng khẳng định tiên đoán về vaitrò trung gian của đổi mới sáng tạo (innovation) trong sự tác động của cáchoạt động QTNL đến kết quả của DN

Tổng kết các nghiên cứu ở nước ngoài cho thấy, một số các hoạtđộng QTNL nhất định, được kiểm định qua các hoàn cảnh khác nhau có tácđộng tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Mặc

dù vậy, không có một danh sách các hoạt động QTNL thống nhất được cáctác giả sử dụng trong nhiều nghiên cứu khác nhau Tổng hợp các hoạt độngQTNL được nghiên cứu trước đây được thể hiện trong bảng sau

Bảng 1.1 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu trên thế giới

Kết quả hoạt Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực động kinh doanh

chịu ảnh hưởng

Huselid (1995) (13) Chia sẻ thông tin, sự áp dụng (+) Kết quả tài

phân tích công việc trong xác định chính ngắn hạn và

vị trí, điều tra tính cách người lao dài hạn (Tobin‟sđộng, các khoá đào tạo về chất Q, lợi nhuận trênlượng công việc, thù lao khuyến tài sản),

khích, hệ thống xử lý phàn nàn (+) Năng suất laokhiếu nại, hệ thống đánh giá thành động

tích công tác, chế độ thăng tiến và (-) Tỷ lệ bỏ việc

tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vịtrí

Các hoạt động quản trị nhân lựcchia thành 2 nhóm: kỹ năng củanhân viên và cơ cấu tổ chức (1) vàđộng lực của nhân viên (2)

Koch và (2) Quy trình tuyển mộ và tuyển (+) Năng suất lao

(1998)

Kalleberg và (2) Đào tạo và khen thưởng theo (+) Lợi nhuận,

nội bộVerburg (1998) (3) Tuyển chọn kỹ lưỡng, chính (+) Lợi nhuận

sách thăng tiến nội bộ, đào tạo phát (+) Thị phầntriển

Hiltrop (1999), (6) An ninh việc làm, cơ hội đào tạo (+) Doanh thu,

Kết quả hoạt Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực động kinh doanh

Pfeffer (1998) (7) An ninh việc làm; tuyển dụng (+) Doanh thu

chọn lọc của nhân viên mới; phân (+) Lợi nhuậncấp & phân quyền; đào tạo, tập

huấn; giảm tình trạng chênh lệch vàcác rào cản; chia sẻ rộng rãi cácthông tin tài chính và hiệu suấttrong toàn tổ chức

Wright et al (2) Đào tạo, thù lao lao động (+) Động lực làm

Wan et al (5) Đào tạo nhân sự; trao quyền, (+) Năng suất lao(2002) đánh giá thành tích; thiết kế công động

việc; và trả lương theo hiệu quả (+) Sự hài lòng,

của nhân viên.Batt (2002) (5) Đào tạo nâng cao kỹ năng; (-) Tỷ lệ bỏ việc,

sự tham gia của nhân viên vào (+) Năng suất laoquá trình ra quyết định; làm việc động

theo nhóm, trả lương khuyếnkhích và an ninh việc làmWattanasupach (2) Chia sẻ lợi nhuận, tiền lương (+) Doanh thu

Kết quả hoạt Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực động kinh doanh

chịu ảnh hưởng

Lin (2008) (11) Sự chia sẻ thông tin; đào tạo (+) Sự phát triển

chuyên môn; đào tạo ngoài chuyên các sản phẩm,môn; kiểm tra trước khi tuyển dịch vụ,dụng; làm việc nhóm; trao đổi (+) Sự hài lòngthông tin giữa các phòng ban; hệ của khách hàng,thống xử lý khiếu nại chính thức; (+) Năng suất laoquản trị thành tích chính thức; trả động

lương theo hiệu quả công việc; lựa (+) Tốc độ tăngchọn ứng viên nội bộ cho các vị trí trưởng doanh thucần kinh nghiệm, và phi tập trung

hóa ra quyết định

Amin, M., (6) Tuyển dụng chọn lọc; đào tạo (+) Chương trìnhIsmail, W K chuyên môn; đánh giá thành tích; đào tạo,

W., Rasid, S sự tham gia của nhân viên; lập kế (+) Danh tiếng

Z A và hoạch nghề nghiệp; xác định nhiệm của trường

Selemani vụ công việc và thù lao lao động (+) Số lượng bài

(+) Số lượng sinhviên nước ngoài

so với sinh viêntrong nướcRavi và (5) Tuyển mộ và tuyển chọn; đào (+) Kết quả tàiSantoshKumar tạo; đánh giá thành tích công tác; chính

(2015) thù lao và tiền thưởng; và phúc lợi

Jery và Souai (5) Tuyển chọn nhân lực kỹ lưỡng, (+) Kết quả tài

Kết quả hoạt Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực động kinh doanh

chịu ảnh hưởng

(2014) đào tạo; sự tham gia vào quá trình chính

ra quyết định; thù lao khuyến (+) Thành tíchkhích; sự chia sẻ thông tin và quản trong nhân sự,trị thành tích chính thức (+) Thành tích

của tổ chức

Lu, K., Zhu J (6) Đào tạo; phân tích công việc; sự (+) Thị phần

và Bao, Haijun, tham gia của người lao động; đánh (+) Tăng trưởng(2015) giá thành tích công tác; phát triển thị phần

nhân viên; và chính sách nhân viênchia sẻ lợi nhuận

Azmi, I A G., (1) Đào tạo và phát triển (+) Kết quả hoạt

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2016)

Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra các hoạt động QTNL được sửdụng rộng rãi nhất bao gồm 12 hoạt động: 1 đào tạo; 2 sự tham gia củangười lao động; 3 chính sách phát triển nghề nghiệp; 4 tuyển mộ và tuyểnchọn; 5 đánh giá thành tích; 6 chính sách chia sẻ lợi nhuận; 7 trả lươngtheo thành tích; 8 tuyển dụng và phát triển nội bộ; 9 hệ thống xử lý khiếunại; 10 Phân cấp, trao quyền và ủy quyền; 11 làm việc nhóm, và 12 anninh công việc

1.1.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam hiện đã có một số nghiên cứu về tác động của QTNLđến kết quả của DN Nguyễn Ngọc Thắng và Trương Quang (2011) xem xétmối quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của DN Trongnghiên cứu này các tác giả xem xét hai chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của

DN là doanh thu và năng suất lao động Kết quả phân tích số liệu từ 196 DNthuộc các lĩnh vực khác nhau chỉ ra rằng đào tạo có tác động tích cực đến doanhthu và năng suất lao động trong các DN sản xuất, ngược lại, trong các DN khôngsản xuất, không có mối quan hệ trên Các tác giả gợi ý các DN cần chú trọngđến các hình thức đào tạo khác nhau nhằm nâng cao kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh và nâng cao năng lực của đội ngũ

Nguyễn Khánh Duy và cộng sự (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của sựđầu tư vào nguồn nhân lực, cụ thể là đào tạo ngoài công việc đến kết quảhoạt động của DN Các tác giả đã sử dụng dữ liệu bảng (panel data) từ cácnguồn dữ liệu thứ cấp về các DN trên địa bàn 10 tỉnh/thành phố trong 3năm từ 2009 đến 2011 Kết quả nghiên cứu cho thấy đào tạo ngoài côngviệc có tác động tích cực đến chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản (ROA) trongngắn hạn nhưng không có tác động đến chỉ tiêu này trong trung hạn (1 đến

2 năm sau) Ngoài ra, đào tạo ngoài công việc không có tác động đến cácchỉ tiêu khác như lợi nhuận và doanh thu

Nghiên cứu của Kauanui, Đặng Ngọc Sự và Ashley-Cotleur (2005)tìm hiểu mối quan hệ giữa 3 khía cạnh của QTNL bao gồm đào tạo, quản trịthành tích và trả lương khuyến khích đến kết quả của DN Các tác giả thuthập số liệu từ 200 DNNVV ở Hà Nội để tiến hành phân tích Kết quảnghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động QTNL và kếtquả hoạt động của DN trong đó trả thù lao khuyến khích có tác động lớnnhất

Ngô Văn Tuấn và Nguyễn Minh Ngọc (2012) cũng nghiên cứu mốiquan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả hoạt động kinh doanh của

DN Các hoạt động QTNL được đề cập trong nghiên cứu này cũng bao gồmđào tạo, quản trị thành tích và trả thù lao khuyến khích Trong khi đó, kếtquả hoạt động của DN được đo lường gián tiếp thông qua đánh giá củangười được hỏi về tầm quan trọng và sự hài lòng của họ đối với 8 tiêu chí

đo lường thành tích DN Những người trả lời phỏng vấn đều là các chủ DN

và người phụ trách nhân sự tại công ty của họ Số liệu từ 200 công ty tại HàNội được sử dụng để phân tích Kết quả chỉ ra rằng tất cả các hoạt độngQTNL đều có tác động tích cực đến kết quả của DN trong đó thù laokhuyến khích có tác động mạnh nhất

Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) tiến hành nghiên cứu ảnhhưởng của các hoạt động QTNL đến kết quả của DN Các tác giả cũng sửdụng thông tin chủ quan của người phỏng vấn khi đánh giá các chỉ tiêuphản ánh kết quả hoạt động của DN Cụ thể, các tác giả sử dụng 2 tiêu chíđánh giá hoạt động của DN bao gồm kết quả tài chính chủ quan và kết quả

tổ chức Kết quả tài chính chủ quan được đo lường thông qua ý kiến đánhgiá của người trả lời về 3 chỉ tiêu: thị phần, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, vàkhả năng thu lợi nhuận Kết quả tổ chức được đo lường bằng 5 chỉ tiêu nhưchất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới,

sự hài lòng của người lao động, khả năng giữ chân các nhân viên chủ chốt

và khả năng thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh tranh Các hoạt độngQTNL được nghiên cứu gồm có: sự trao đổi thông tin trong DN, quản lýthành tích công tác, các hoạt động đào tạo và phát triển, mức độ quan tâmđến nhóm làm việc, và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao động Sốliệu từ 137 DN đã chỉ ra rằng, sự trao đổi thông tin trong DN, quản lý thànhtích công tác, các hoạt động đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến

cả kết quả tài chính chủ quan và kết quả tổ chức Ngược lại, mức độ quan

tâm đến nhóm làm việc, và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao độngkhông có tác động đến cả hai tiêu chí trên Tuy nhiên, nhìn chung nghiêncứu trên cũng giúp khẳng định mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL vàkết quả DN.

Trần Thị Kim Loan và Bùi Nguyên Hùng (2009) nghiên cứu tácđộng của các yếu tố quản lý đến năng suất DN tại Việt Nam Nghiên cứunày đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản lý đến năng suất DN

và mối liên hệ giữa các yếu tố này Kết quả phân tích SEM (StructuralEquation Mô hìnhing) trên mẫu khảo sát gồm 286 DN sản xuất ở thành phố

Hồ Chí Minh cho thấy, các yếu tố quản lý (cam kết của quản lý cấp cao vềnăng suất, đào tạo nguồn nhân lực, tổ chức sản xuất, hướng đến kháchhàng, mối quan hệ trong DN) giải thích được 55% sự biến đổi trong năngsuất DN Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, cam kết của quản lý cấp cao

về năng suất có tác động tích cực đến việc đào tạo nguồn nhân lực (.835)

và tổ chức sản xuất trong DN (.714) Hơn nữa, kết quả cho thấy các yếu tốquản lý có mối tương quan chặt chẽ với nhau

Nguyễn Thiên Phú và Nguyễn Vũ Huy (2013) nghiên cứu các yếu tốnội bộ tác động đến năng lực cạnh tranh của DN: Trường hợp các DNNVVtỉnh Bình Dương Nghiên cứu này nhằm mục tiêu xác định các yếu tố nội

bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DNNVV trên địa bàntỉnh Bình Dương Mô hình nghiên cứu được đề nghị với 7 yếu tố: địnhhướng thị trường, năng lực tổ chức, tưởng thưởng theo thành tích, văn hóahọc tập liên tục, đổi mới công nghệ, định hướng thương hiệu, khả năng huyđộng vốn Trong đó có 2 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực là tưởngthưởng theo thành tích và xây dựng văn hóa học tập liên tục Nghiên cứuđược thực hiện qua hai bước định tính và định lượng Nghiên cứu địnhlượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bản câu hỏi với số lượngmẫu thu về là 345 Dữ liệu khảo sát được sử dụng để đánh giá thang đo và