Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017

Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị đối với ngân hàng TMCP Đại Dương để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới... Đối với Ngân hàng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH XUÂN CƯỜNG

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2015

Học viên

Lê Hồng Nam

Do khuôn khổ thời gian nghiên cứu có hạn cũng như do trình độ người viết còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Em rất mong các thầy, cô giáo thông cảm và góp ý chân thành để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Hồng Nam

TÓM TẮT

Kinh tế Việt Nam trong những thập niên qua đã tăng trưởng ấn tượng

Từ một nước thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp trên thế giới, đến năm

2010 đã thuộc nhóm có thu nhập trung bình, cải thiện đáng kể về đời sống an sinh xã hội, nâng cao phúc lợi, xóa đói giảm nghèo và có nền chính trị ổn định, hội nhập với thế giới Nhưng cũng từ đó, sự cạnh tranh trên thị trường tài chính Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt Chính vì vậy, xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng

Đứng trước không ít những cơ hội phát triển, đi kèm cũng không ít những thách thức, ngân hàng TMCP Đại Dương đã có những bước phát triển mới Tuy nhiên, thời điểm hiện tại, ngân hàng TMCP Đại Dương đang gặp không ít khó khăn với định hướng kinh doanh đã đề ra Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017” được tác giả nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Luận văn đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh ngành ngân hàng Tác giả đưa ra một số mô hình áp dụng cho phân tích, định hướng chiến lược kinh doanh như: PEST, Five Force, SWOT, mô hình phân tích tài chính CAMEL Tác giả áp dụng các mô hình đó vào phân tích tình hình tài chính tại ngân hàng TMCP Đại Dương, phân tích bối cảnh kinh tế trong và ngoài ngân hàng Từ đó, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới cho ngân hàng

Trên cơ sở định hướng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới

đó, tác giả đã đưa trình bày các bước để thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh cho ngân hàng Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị đối với ngân hàng TMCP Đại Dương để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới

MỤC LỤC CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 5

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 36

2.1 Phương pháp luận 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu 40

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 40

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 40

2.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 42

3.1 Giới thiê ̣u về Oceanbank 42

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Oceanbank 42

3.1.2 Cơ cấu bộ máy, tổ chức 43

3.2 Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh ta ̣i Oceanbank giai đoa ̣n 2012 – 2014 44

3.3 Phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh tại Oceanbank bằng mô hình CAMEL 52

3.3.1 M ức độ an toàn vốn (Capital Adequacy) 52

3.3.2 Chất lượng tài sản có (Asset Quality) 52

3.3.3 Quản lý (Management) 53

3.3.4 Lợi nhuận (Earnings) 55

3.3.5 Thanh khoản (Liquidity) 56

3.4 Những hạn chế - tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Oceanbank 58

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO N GÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2017 61

4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Oceanbank trong thời gian tới 61

4.1.1 Môi trường kinh tế ngoài ngân hàng 61

4.1.2 Môi trường trong ngân hàng 65

4.2 Phân tích chiến lược kinh doanh bằng ma trâ ̣n SWOT 67

4.2.1 Điểm mạnh (Strengths) 67

4.2.2 Điểm yếu (Weaknesses) 67

4.2.3 Cơ hội (Opportunities) 68

4.2.4 Thách thức (Threats) 68

4.2.5 Mô hình SWOT 68

4.3 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh 70

4.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 70

4.3.2 Chiến lược tổng thể 71

4.3 3 Chiến lược kinh doanh 72

4.4 Mô ̣t số giải pháp nhằm thực hiê ̣n chiến lược kinh doanh 73

4.4.1 Giải pháp về nhân lực 73

4.4.2 Giải pháp về vốn 74

4.4.3 Giải pháp về công nghệ 74

4.5 Lựa chọn phương án khả thi để tái cơ cấu ngân hàng và sáp nhập 75

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 DATC Công ty trách nhiệm hữu hạn mua bán nợ Việt Nam

6 Oceanbank Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương

8 ROA Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản

9 ROE Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh

iii

DANH MỤC HÌNH

LỜI NÓI ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hơn một thập niên đầu của thế kỷ 21, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã phải trải qua hai lần tái cấu trúc Thăng trầm đối với nhiều lĩnh vực kinh tế cũng là chuyện bình thường, nhưng với ngành ngân hàng, huyết mạch của nền kinh tế thì tần suất thăng trầm trong thời gian ngắn như thế là điều đáng phải xem xét

Năm 2001, chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng được khởi động trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế vừa thoát khỏi ngưỡng cận suy thoái 4% (2009), lần đầu tiên, nền kinh tế rơi vào trạng thái thiếu phát với chỉ số CPI âm 1%, trong khi tỷ giá hối đoái tăng liên tục (đồng Việt Nam mất giá) Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu vào thời điểm đó của toàn hệ thống là khoảng 23.000 tỷ đồng (14,7%), gấp ba lần vốn điều lệ của các ngân hàng khi đó

Năm 2011 đến nay, lãnh đạo ngân hàng Nhà nước (NHNN) lại đối mặt với sự bất ổn của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Lại vẫn “căn bệnh” cũ tái phát với những nguyên nhân như quản trị NH lạc hậu, quản trị rủi ro yếu kém, giám sát không hiệu quả, chuẩn mực kế toán không minh bạch, tín dụng mở rộng không được kiểm soát, đặc biệt là tình trạng tín dụng

mở rộng gắn với việc sở hữu chéo vào lĩnh vực bất động sản Hệ quả dẫn đến

là một loạt các ngân hàng yếu kém nằm trong diện bị NHNN bắt buộc sáp nhập hoặc tự tái cấu trúc lại ngân hàng để hoạt động có hiệu quả hơn, cơ cấu lại tài sản, giảm thiểu nợ xấu, tăng thanh khoản cho hệ thống ngân hàng Hiện nay, về cơ bản việc tái cơ cấu hệ thống NHTM đã có nhiều chuyển biến tích cực khi một loạt các thương vụ sáp nhập ngân hàng diễn ra như: ngân hàng TMCP phát triển Nhà Hà Nội với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, ngân hàng TMCP Sài Gòn với ngân hàng Gia Định, hay một số ngân hàng phải tự cấu trúc lại như: ngân hàng TMCP Đại Tín, Nam Việt ngân hàng,…

Đối với Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank), ngân hàng cũng đang thực hiện một số biện pháp tự tái cơ cấu lại và cũng đạt được một số thành quả nhất định như: tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống, thanh khoản hệ thống được cải thiện, tăng trưởng tín dụng tuy chưa được cao nhưng bền vững đi liền với quản trị rủi ro tín dụng được nâng cao,… Tại thời điểm này, bài toán đặt ra với Oceanbank là phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đi theo hướng nào để phù hợp với bối cảnh kinh tế cũng như trong quá trình sau

tái cơ cấu Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn từ 2015 –

2017” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 M ục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn sẽ hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng Tác giả sử dụng mô hình CAMEL để phân tích các chỉ tiêu tài chính trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương Trên cơ

sở hệ thống lý thuyết cơ bản đó, căn cứ vào nguồn số liệu được thu thập và thông tin trên thị trường tài chính ngân hàng, tác giả sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 –

2017 Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp giúp Oceanbank đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh đó

Các câu hỏi được đặt ra trong quá trình nghiên cứu:

 Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Oceanbank trong những năm qua (2012 – 2014) ?

 Tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể tại Oceanbank sau khi tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017?

 Những khó khăn gặp phải, vấn đề còn tồn tại trong việc xây dựng chiến lược, định hướng kinh doanh ở ngân hàng TMCP Đại Dương là gì?

 Lựa chọn chiến lược tập trung đi vào mảng kinh doanh nào là phù hợp với xu thế của thị trường cũng như tiềm năng, thế mạnh của Oceanbank?

 Những giải pháp nào có thể giúp Oceanbank hoàn thành tốt được mục tiêu chiến lược, định hướng kinh doanh đã đề ra đó?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh và công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương

Phạm vi nghiên cứu: luận văn giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015 – 2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận, những số liệu thực tế thu thập được, luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh và đối chiếu để phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian qua, từ

đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017

Nguồn số liệu sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh sẽ được tác giả thực tế thu thập tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn từ 2012 – 30/06/2014

1.5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh sách các từ viết tắt, danh sách các bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn bao gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2012 – 2014

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2015 – 2017

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ở chương này, tác giả trình bày những vấn đề sau:

 Tổng quan tình hình nghiên cứu: phần này tác giả phân tích các bài viết, luận văn của các tác giả có những đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp, ngân hàng

 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh: tác giả sử dụng lý thuyết phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích SWOT,…để làm khung lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng tác giả nghiên cứu

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Thời gian qua, xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng

là đề tài đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu Một số bài viết, luận văn tốt nghiệp về đề tài này được đánh giá khá cao và dành nhiều sự quan tâm từ các nhà quản trị ngân hàng

Một số bài viết, luận văn về xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh có thể kể đến như:

- Yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt để thành công trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank nói riêng và ngành ngân hàng nói chung (Nguyễn Hữu Hưng, “Chiến lược khác biệt hóa cho hoạt động ngân hàng bán lẻ”)

- Xây dựng quy trình để xác định một chiến lược kinh doanh ngân hàng (Huyền Diệu và Diệu Hương, “Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh ngân hàng)

- Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng

nhằm giúp nâng cao hơn vị thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Nguyễn Hùng Sơn, “Chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng bán lẻ”)

- Xây dựng phương pháp xếp hạng các tổ chức tín dụng theo chuẩn CAMELS (Tạ Kim Anh, “Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”)

Các bài viết, luận văn đã cung cấp, khái quát những thông tin về xây

dựng và định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng Các tác giả đã chỉ ra

rằng một ngân hàng muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng và định hướng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn tôn thờ và cố gắng đạt được các mục tiêu đề ra Đặc biệt, sau giai đoạn tự tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu dưới

sự giúp đỡ của NHNN (sáp nhập) thì mỗi một ngân hàng lại gặp vô vàn khó khăn để định hướng cho mình một hướng đi riêng, nhằm tái cấu trúc lại hệ

thống, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,…để tăng trưởng một cách bền vững

Dựa trên những nguồn tài liệu tham khảo, trong nghiên cứu của mình, tác giả

tập trung nghiên cứu những lý luận chung về xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng nói chung và đi sâu khai thác định hướng chiến lược kinh doanh sau thời kỳ tái cơ cấu (2015 – 2017) tại ngân hàng TMCP Đại Dương nói riêng

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thờ i kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược

Chiến lược là “viê ̣c xác đi ̣nh những con đường và những phương tiê ̣n

vâ ̣n du ̣ng để đa ̣t tới các mục tiêu đã được xác đi ̣nh thông qua cá c chính sách” (General Ailleret)

Chiến lược của các nhà doanh nghiê ̣p là “toàn bô ̣ các quyết đi ̣nh nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng , phòng thủ và tạo ra các kết quả khai thác và sử dụng ngay được” (F.J.Gouillart)

“Chiến lược là nghê ̣ thuâ ̣t phối hợp các hành đô ̣ng và điều khiển chúng nhằm hướng đến các mục tiêu dài ha ̣n” (G.Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiê ̣p là nhằm phác hoa ̣ những quỹ đa ̣o tiến triển đủ vững chắc và lâu dài , chung quanh quỹ đa ̣o đó có thể sắp xếp những quyết đi ̣nh và những hành đô ̣ng chính xác cho doanh nghiê ̣p” (Alain Charlec Martinet)

Mô ̣t số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiê ̣p Đa ̣i diê ̣n cho quan niê ̣m này là các nhà kinh tế của BCG (Boston Consulting Group), theo đó ho ̣ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiê ̣p , bao gồm các bô ̣ phâ ̣n của chiến lược thứ cấp: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển,…”

Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm ta ̣o lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p (M E Porter, K Ohmac)

Theo cách tiếp câ ̣n thông thường , chiến lược là hê ̣ thống các mục tiêu dài hạn , các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh , tài chính và nhân lực nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Khái niệm chiến lược kinh doanh : là các chiến lược tổng thể của doanh nghiê ̣p xác đi ̣nh các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 – 10 năm…) và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các hoạt

đô ̣ng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Mô ̣t số đă ̣c điểm của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài ha ̣n , có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiê ̣n viê ̣c kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế , kết hợp giữa chiến lược và chiến thuâ ̣t, giữa ngắn ha ̣n và dài ha ̣n Từ đó mới đảm bảo được hiê ̣u quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng , quyết đi ̣nh , tổ chức thực hiê ̣n và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tâ ̣p trung vào người lãnh đạo cao nhất củ a doanh nghiê ̣p Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết đi ̣nh dài ha ̣n, cho sự bí mâ ̣t về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế

so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiê ̣p phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên rà soát la ̣i các yếu tố nô ̣i ta ̣i khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước h ết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh , các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá , truyền thống thế ma ̣nh của doanh nghiê ̣p Điều này đă ̣t doanh nghiê ̣p vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lượ c cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bi ̣ và có thế ma ̣nh

1.2.2 Quy tri ̀nh xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mô ̣t doanh nghiê ̣p nói chung được khái quát gồm 04 bước cơ bản (Hình 1.1):

Hình 1.1: Quy trình xây d ựng chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và là bước rất quan tro ̣ng Bởi vì viê ̣c xác đi ̣nh đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ , đi ̣nh hướng chỉ đa ̣o cho các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Mă ̣t khác,

nó còn là căn cứ đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu đơn giản là những gì doanh nghiệp cần vươn tới, cần đa ̣t được trong mô ̣t khoảng thời gian nhất đi ̣nh (thường là dài hạn) Cần phân biê ̣t mu ̣c tiêu chiến lược với dự đoán Dự đoán được hiểu như

là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt

đô ̣ng trong quá khứ của doanh nghiê ̣p Dự đoán dựa trên sự tính toán , nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó, mục tiêu chiến lược thể hiê ̣n ý chí vươn lên của doanh nghiê ̣p và cần phải đa ̣t được

Hê ̣ thống mu ̣c tiêu chiến lược của doanh nghiê ̣p phụ thuô ̣c vào từng thời kỳ Nó bao gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu dài ha ̣n bao gồm:

 Thị phần của doanh nghiệp

 Lợi nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p

 Năng suất lao đô ̣ng

 Vấn đề giải quyết công ăn viê ̣c làm và đời sống của người lao đô ̣ng

 Mô ̣t số mu ̣c tiêu khác

- Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến l ĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác đi ̣nh mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiê ̣p cần căn cứ vào:

- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp : khách hàng, chủ sở hữu, người lao đô ̣ng, Nhà nước, cô ̣ng đồng xã hô ̣i,…

- Căn cứ vào li ̣ch sử hình thành và phát triển của doanh nghiê ̣p

- Căn cứ vào quyết đi ̣nh của ban điều hành doanh nghiê ̣p và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiê ̣p

Khi xác đi ̣nh hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những điều kiện sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ , phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng,…

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết , tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Những người tham gia thực hiê ̣n phải nắm được và hiểu mô ̣t cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể của từng mục tiêu : tính linh hoạt, tính khả thi, tính

đi ̣nh lượng, tính hợp lý

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, nhà quản trị phải có sự am hiểu tường tâ ̣n các điều kiê ̣n môi trường kinh doanh mà doanh nghiê ̣p đang phải đối mă ̣t Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bô ̣ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng dựa trên cơ sở các điều kiê ̣n dự kiến

Mô hình PEST là mô hình được sử dụng khá phổ biến để phân tích môi trường kinh doanh (Hình 1.2)

Hình 1.2: Mô hình PEST

Phân tích môi trường kinh doanh gồm : phân tích môi trường kinh tế vĩ

mô và phân tích môi trường ngành

 Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô

- Yếu tố chính tri ̣ – pháp luật

Các yếu tố chính trị – pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến doanh nghiê ̣p Nhân tố này có thể ta ̣o ra những cơ hô ̣i hoă ̣c nguy cơ cho các ngân hàng Yếu tố chính tri ̣ – pháp luật bao gồm: sự ổn đi ̣nh về chính tri ̣; các quy đi ̣nh về quản g cáo ; các quy định về thuế , phí, lê ̣ phí ; quy chế tuyển dụng/sa thải người lao đô ̣ng; quy đi ̣nh về an toàn, bảo vệ môi trường;…

- Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với ngân hàng Các yếu tố này bao gồm: tốc đô ̣ tăng trưởng của nền kinh tế ; tỷ lệ lạm phát ; tỷ lệ thất nghiê ̣p; các quy định về lãi suất , đầu tư; chính sách tài chính ; cán cân thanh toán; tỷ giá hối đoái;…

- Yếu tố xã hô ̣i – dân số

Tất cả các doan h nghiê ̣p cần phải phân tích rô ̣ng rãi các yếu tố xã hô ̣i nhằm nhâ ̣n biết các cơ hô ̣i cũng như nguy cơ có thể xảy ra Yếu tố xã hô ̣i bao gồm: mức sống/thu nhâ ̣p của người dân; phong tục tâ ̣p quán , thói quen tiêu dùng của người dân; văn hoá vùng; tâm lý, lối sống; …

- Yếu tố công nghê ̣

Đây là loa ̣i yếu tố có ảnh hưởng lớn , trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiê ̣p Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghê ̣ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm xuất hiê ̣n nhiều lĩnh vực kinh doanh mới , hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghê ̣ tiên tiến tiếp tu ̣c ra đời , tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiê ̣p Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử , công nghê ̣ thông tin,… Chính vì vâ ̣y, doanh nghiê ̣p cần quan tâm đến phát triển khoa ho ̣c

và công nghệ, nghiên cứu phát triển công nghê ̣ mới

 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành , là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp , quyết đi ̣nh tính chất và mức đô ̣ ca ̣nh tranh

của ngành đó Theo Micheal E Porter thì “môi trường kinh doanh luôn luôn

có năm yếu tố (thế lực ) tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiê ̣p”

Mối liên hê ̣ giữa năm yếu tố này được thể hiê ̣n qua sơ đồ sau:

Hình 1.3: Mô hình Five Force

 Đối thủ cạnh tranh

Khi phân tích đối thủ ca ̣nh tranh, chúng ta cần xem xét hai khía cạnh sau:

- Thứ nhất, cường đô ̣ ca ̣nh tranh trong ngành , phụ thuộc vào rất nhiều

yếu tố khác nhau:

 Số lượng các đối thủ ca ̣nh tranh : số lượng đối thủ ca ̣nh tranh ngang

sức, kết cấu của các đối thủ ca ̣nh tranh

 Tốc đô ̣ tăng trưởng của ngành: tốc đô ̣ càng cao thì cường đô ̣ ca ̣nh tranh trong ngành càng cao và ngược la ̣i

 Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường

đô ̣ ca ̣nh tranh lớn

 Sự khác biê ̣t về mức đô ̣ phức ta ̣p giữa các đối thủ cạnh tranh

 Những hàng rào cản trở sự rút lui khỏi ngành

- Thứ hai, phân tích đối thủ ca ̣nh tranh trực tiếp Trước hết chúng ta phải nhâ ̣n biết được đối thủ ca ̣nh tranh trực tiếp của mình là ai ? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhâ ̣n biết được đối thủ ca ̣nh tranh trực tiếp , ta sẽ tiến hành phân tích các điểm ma ̣nh , điểm yếu của đối thủ, phân tích mục tiêu cần đa ̣t được của ho ̣ là gì ? Phân tích chiến lược của ho ̣, tiềm năng ho ̣ có thể khai thác Cụ thể, ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

 Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh , hiê ̣n nay quy mô của ho ̣

là lớn hay nhỏ

 Khả năng thích nghi

 Khả năng phản ứng, đối phó với tình hình

 Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu đối thủ ca ̣nh tranh có tầm quan tro ̣ng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuâ ̣t phân tích đối thủ ca ̣nh tranh , duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử phù hợp

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiê ̣m của khách hàng có thể là tài sản giá tri ̣ nhất của doanh nghiê ̣p đă ̣c biê ̣t đối với ngân hàng Sự tín nhiê ̣m đó đa ̣t được do doanh nghiê ̣p đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thi ̣ hiếu của khách hàng so với đối thủ ca ̣nh tranh

Mô ̣t vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoă ̣c đòi hỏi chất lượng cao hơn và di ̣ch vụ nhiều hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ

ở trong những trường hợp sau : khách hàng mua độc quyền sản phẩm của doanh nghiê ̣p, khách hàng mua với số lượng lớn , khách hàng quen, sản phẩm

không được phân hoá , khách hàng có quá đủ thông tin , … Tuy nhiên, doanh nghiê ̣p không phải ở thế thụ đô ̣ng mà cần phải tác đô ̣ng đến khách hàng , giữ mối quan hê ̣ tốt với ho ̣ thông qua giá cả , chất lượng, giao nhâ ̣n, dịch vụ sau bán hàng của sản phẩm , dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như người cô ̣ng tác của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiê ̣p

để ngân hàng giữ mối quan hệ với họ lâu dài và bền vững Mô ̣t số chương trình chăm sóc khách hàng tốt như: tă ̣ng quà hiê ̣n vâ ̣t di ̣p sinh nhật, lễ tết,…

 Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể xem thường các đối thủ tiềm ẩn nếu như họ có

công nghê ̣ mới, có khả năng tài chính Do vâ ̣y, khi ho ̣ thâm nhâ ̣p vào ngành ,

họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy , doanh nghiê ̣p cần có những biê ̣n pháp để phản ứng Mô ̣t số biê ̣n pháp như: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ ca ̣nh tranh để bảo vê ̣ thi ̣ trường , tự ta ̣o ra hàng rào cản trở xâm nhập,…

 Hàng thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm ha ̣n chế thi ̣ trường , lợi nhuâ ̣n của ngành do mức giá cao nhất

khống chế Do vâ ̣y, doanh nghiê ̣p cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đă ̣c biê ̣t là phải biết vâ ̣n dụng công nghê ̣ mới cho sản phẩm của mình

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nô ̣i bô ̣ doanh ngh iê ̣p là các yếu tố của môi trường vi mô nhưng la ̣i nằm trong tổ chức Chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan tro ̣ng đến các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ của tổ chức đó Những yếu tố này sẽ giúp tổ chức xác định r õ ưu nhược điểm của mình Trên cơ sở đó , tổ chức sẽ đưa ra những biê ̣n pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm mô ̣t cách tối đa

Các yếu tố trong môi trường nội bộ doanh nghiệp mà chúng ta cần phải phân tích như: nguồn nhân lực, tài sản vật chất và các tài sản vô hình

 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mo ̣i hoa ̣t đô ̣ng của mo ̣i loa ̣i hình doanh nghiê ̣p, quyết đi ̣nh sự thành công hay thất ba ̣i của doanh nghiê ̣p Trong các doanh nghiê ̣p, yếu tố con người là cực kỳ quan tro ̣ng vì mo ̣i quyết đi ̣nh liên quan đến quá trình quản tri ̣ chiến lược đều do con người quyết đi ̣nh , khả năng ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường ma ̣nh hay yếu , văn hoá tổ chức tốt hay chưa

tốt,…đều xuất phát từ con người Vì vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản tri ̣ có đi ̣nh hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét , phân tích để quyết đi ̣nh nhiê ̣m vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiê ̣n

Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:

 Nhà quản trị các cấp

Đây là nguồn lực quan tro ̣ng có vai trò như những nha ̣c trưởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp, trong đó nhà quản tri ̣ cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất Vì mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái đô ̣ trong

các mối quan hệ đối nội , đối ngoa ̣i của ho ̣ đều ảnh hưởng đến toàn bô ̣ doanh nghiê ̣p

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng của từng nhà quản tri ̣ , so sánh nguồn lực này với các doanh nghiê ̣p khác trong ngành nhằm biết được vi ̣ thế ca ̣nh tranh hiê ̣n ta ̣i và triển vo ̣ng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Đây là

cơ sở để chuẩn bi ̣ các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bô ̣ phâ ̣n, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh

Khi phân tích nhà quản tri ̣ các cấp , người phân tích cần xem xét và đánh giá những khía ca ̣nh cơ bản sau:

- Đa ̣o đức nghề nghiê ̣p

Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề

đó Vì vậy người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp

Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí

với những người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình,… Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề cao trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài Đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác

- Những kết quả đa ̣t được trong quá trình thực hiê ̣n các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ Đặc biệt

là những thành tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những người khác Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu

cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị

 Người thừa hành

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành,…trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công

(công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn,…)

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

 Nguồn lực vâ ̣t chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh,… Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là

cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế,…để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện

dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước,…

Trong thực tế, nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư

Cuối cùng: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị

có tiên quan Chẳng hạn, nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường ; nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng,…có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án,… Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các chương trình hành động trong năm sau,…

 Nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt

động Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:

- Tư tưởng chủ đa ̣o trong triết lý kinh doanh

- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

- Cơ cấu tổ chức hữu hiê ̣u

- Uy tín trong lãnh đa ̣o của nhà quản tri ̣ các cấp

- Uy tín doanh nghiê ̣p trong quá trình phát triển

- Uy tín và thi ̣ phần sản phẩm của doanh nghiê ̣p trên thi ̣ trường

- Sự tín nhiê ̣m và lòng trung thành của khách hàng

- Uy tín của người chào hàng

- Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

- Văn hoá tổ chức bền vững

- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý…

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn

lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có , biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triển chúng trong tương lai

Viê ̣c phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước:

- Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanh nghiệp hay tổ chức đang có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Bước 2: So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danh sách nguồn lực vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trên một bảng tổng hợp Tùy theo thực tế người phân tích sê hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ +/-1 đến +/-5 để xác định các mức độ mạnh hay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi theo thời gian do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp

- Bước 3: Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển Trong thực tế một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếu nguồn lực vô hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực

vô hình kia còn yếu so với các công ty cạnh tranh,… Vì vậy khi phân tích và đánh giá các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện những vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân hạn chế về nguồn lực này và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương lai

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau Việc phân tích, so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh

nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

1.2.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác đi ̣nh hê ̣ thống mục tiêu , phân tích môi trường để từ đó xác

đi ̣nh mu ̣c tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiê ̣p , thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa cho ̣n chiến lược

 Phân đoa ̣n chiến lược

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải là đồng nhất Mô ̣t doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường vớ i nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó Do đó, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng , doanh nghiê ̣p phải tiến hành phân chia các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của mình thành các phân đoạn đồng nhất đô ̣c lâ ̣p với nhau

Viê ̣c phân đoa ̣n trên cho phép doanh nghiê ̣p đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường Từ đó, doanh nghiê ̣p xác

đi ̣nh những nhân tố cốt yếu thành công , cũng như mức đô ̣ làm chủ của chúng

để thắng thế trong cạnh tranh Viê ̣c phân đoa ̣n chiến lược trở thành điều hiển nhiên đối với doanh nghiê ̣p ngay sau khi đă ̣t ra bài toán về đảm bảo các

nguồn lực, lĩnh vực hoạt động nào cần t hiết phải được ưu tiên trong đầu tư Viê ̣c phân đoa ̣n xác đi ̣nh những ưu tiên trong các lựa cho ̣n về tài chính , kỹ thuâ ̣t, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoa ̣n hành động chiến lược Từ đó, xác định được phân đoạn nà o phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định , thâ ̣m chí có chiến lược rút lui khỏi thi ̣ trường Viê ̣c phân đoa ̣n là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buô ̣c trong tiến trình chiế n lược và được coi như nền tảng trong

mọi quyết định Đó cũng là công viê ̣c khó khăn, phức ta ̣p Khi thực hiê ̣n chiến lược phải được tiến hành cẩn thâ ̣n , công phu, có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phả i có quan điểm đô ̣ng trong vấn đề phân đoa ̣n Bởi vì thi ̣ trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thỏa mãn nhu cầu của người dùng

- Nhóm khách hàng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm? Khu vực phân phối sản phẩm? Khách hàng chung hay khách hàng đặc biệt? Tiêu thụ sản phẩm ở thành thị hay nông thôn?

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: đây là một tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai hay thậm chí nhiều công nghệ khác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn

đề cạnh tranh cũng như những nhân tố cốt yếu thành công

Trong thực hành phân đoa ̣n chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu

mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Hình 1.4: Ba tiêu chuẩn trong phân đoạn chiến lược

Với mỗi hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh cụ thể của doanh nghiê ̣p sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoa ̣n trong trục Sau đó kết hợp ba trục la ̣i

để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể

Mỗi phân đoa ̣n chiến lược tương ứng với mô ̣t sự kết hợp riêng các yếu tố ta ̣o ra thành công của doanh nghiê ̣p trong kinh doan h Khả năng đáp ứng nhu cầu của nhân tố này sẽ ta ̣o sự khác nhau của mô ̣t doanh nghiê ̣p thành công với các doanh nghiê ̣p khác Trong mô ̣t số trường hợp có thể có mô ̣t nhân tố duy nhất quyết đi ̣nh sự thành công của doanh nghiê ̣p , chẳng ha ̣n như nhân tố chi phí với những hoa ̣t đô ̣ng khối lượng lớn Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:

- Vị trí về phương diện chi phí : Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ

- Hình ảnh và sự du nhập thương mại : Nội dung của nhân tố này được biểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix)

- Làm chủ công nghệ : Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và D)

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành công Rõ ràng rằng, các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với thành công của doanh nghiệp Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3 Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian Một cách chung nhất các nhân

tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

- Giai đoa ̣n bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất

- Giai đoa ̣n phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại

- Giai đoa ̣n bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất

- Giai đoa ̣n suy thoái: Tầm quan trọng thuô ̣c về nhân tố chi phí

 Xác định các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đă ̣t vào mục tiêu tăng trưởng , cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

 Chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p : Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng thôn tính : Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh Chiến lược này cũng có nhược điểm

là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

 Chiến lược ổn đi ̣nh: Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ

 Chiến lược cắt giảm : Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

- Chuyển hướng sản xuất

- Thu he ̣p quy mô sản xuất

- Giải thể doanh nghiệp

 Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kế t hợp các chiến lược trên cho tăng trưởng kinh doanh doanh nghiê ̣p

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo

ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đó là:

 Chiến lược chi phối bằng chi phí

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn

- Kiểm tra các chi phí thường xuyên

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá

 Chiến lược khác biê ̣t hoá sản phẩm:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở

của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:

- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng

có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí (đối với khách hàng ) không được quá cao Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả Chính sách giá phải năng động Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo,…

 Chiến lược chia nhỏ hoă ̣c hô ̣i tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

- Mô ̣t đoa ̣n trong gam sản phẩm

- Mô ̣t vùng đi ̣a lý

- Mô ̣t kênh phân phối riêng

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung Khi vận dụng chiến lược này cũng

có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi

thị trường không ổn định Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung

 Chiến lược bành trướng

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng

Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp

Như vậy, thực chất của hai hướng này là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Hình 1.5: Ma trận cặp sản phẩm/thị trường

Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được

 Chiến lược đa da ̣ng hoá

Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều Các hình thức cụ thể gồm:

- Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều

- Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm

- Chiến lược liên kết dọc: Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên