Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần tổng công ty sông gianh – CN tại bắc ninh

Nhận thấy người lao động là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, nhất là khi Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh đang trên đà phá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRƯƠNG NHẬT LINH

CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRƯƠNG NHẬT LINH

CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được sử dụng trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng quy định Các nội dung trích dẫn tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài

liệu tham khảo của luận văn

Trương Nhật Linh

L ỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn đến quý thầy cô đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm bổ ích về cuộc sống cho tôi trong suốt khóa học vừa qua, cảm ơn Ban giám hiệu, trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi suốt quảng thời gian học vừa qua cũng như làm luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn TS Đặng Thị Hương đã tận tâm, nhiệt tình hướng dẫn và góp ý kiến cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Cuối cùng tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN Tại Bắc Ninh đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài không nhiều nên nội dung

luận văn không tránh khỏi hạn chế nhất định Tôi rất mong nhận được sự góp

ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những người quan tâm

M ỤC LỤC

Danh mục từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục sơ đồ iii

Danh mục hình vẽ iv

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Tổng quan công trình nghiên cứu trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 13

1.2.1 Khái niệm, vai trò, mục đích của tạo động lực 13

1.2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực 13

1.2.1.2 Vai trò của tạo động lực 13

1.2.1.3 Mục đích của tạo động lực 15

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 15

1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 15

1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 17

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng 18

1.2.2.4 Học thuyết công bằng 19

1.2.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động 20

1.2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 20

1.2.3.2 Lập kế hoạch tạo động lực cho người lao động 21

1.2.3.3 Thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động 22

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động 28

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 28

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc 29

1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 30

1.4 Mô hình nghiên cứu 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 34

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 35

2.2.3 Thiết kế và chọn mẫu 40

2.2.4 Các giai đoạn thiết kế bảng hỏi 40

2.3 Thiết kế nghiên cứu 41

2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 42

2.4.1 Các nguồn thông tin 42

2.4.1.1 Thông tin sơ cấp 42

2.4.1.2 Thông tin thứ cấp 42

2.4.2 Phương pháp thu thập thông tin 42

2.4.3 Công cụ thu thập thông tin 42

2.5 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH – CHI NHÁNH TẠI BẮC NINH 44

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 45

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 45

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 46 3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 47 3.1.4 Cơ cấu sản phẩm Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 49 3.1.5 Tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh giai đoạn 2014-2017 50 3.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh–CN tại Bắc Ninh 52 3.2.1 Đặc điểm lao động của chi nhánh 53 3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ

phẩn Tổng công ty Sông Gianh-CN tại Bắc Ninh 54

3.2.2.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động qua số

liệu thứ cấp 54

3.2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động qua số

liệu sơ cấp 59

3.2.2.3 Động lực của người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công

ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh qua các tiêu chí đánh giá 65

3.2.3.4 Các nhân tố ảnh hường đến quá trình tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh- CN tại Bắc Ninh 69 3.3 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 71 3.3.1 Ưu điểm 71 3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 73 CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

4.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động động tại Công ty cổ

phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 76

4.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh đến năm 2020 76

4.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh 78

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh 79

4.2.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ đối với người lao động 79

4.2.2 Cải thiện môi trường làm việc 83

4.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 85

4.2.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp 88

4.3 Hạn chế nghiên cứu 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ch ữ viết tắt Nguyên nghĩa

DANH M ỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

DANH M ỤC BẢNG

3 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ( đóng BHXH) 53

4 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ( đóng BHXH) 53

6 Bảng 3.4 Thu nhập bình quân của người lao động từ năm

8 Bảng 3.6 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu

12 Bảng 3.10 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

tới tạo động lực cho người lao động 32

4 Sơ đồ 3.1 Bộ máy quản lý Tổng công ty Sông Gianh 47

5 Sơ đồ 3.2 Bộ máy quản lý chi nhánh Bắc Ninh 48

6 Sơ đồ 3.3 Cơ cấu sản phẩm của chi nhánh 49

7 Sơ đồ 3.4 Doanh thu hoạt động của chi nhánh 50

8 Sơ đồ 3.5 Sản lượng tiêu thụ của chi nhánh 51

DANH M ỤC HÌNH

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang tham gia mạnh mẽ vào quá trình

hội nhập quốc tế với những con số tăng trưởng ấn tượng Cuộc “cách mạng” mang tên “Khởi nghiệp” đang thu hút nhiều đối tượng trong xã hội tham gia, đầu tư vào nhiều lĩnh vực từ nông nghiệp, công nghệ thông tin, ứng dụng di động cho tới du lịch, dịch vụ; những thương hiệu “Made in VietNam” như Vinfast, Bphone, BKAV…đang từng bước khẳng định vị thế trên thị trường

quốc tế mà vai trò nòng cốt đến từ các doanh nghiệp tiềm năng trong nước

Đối với mỗi doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định, đây chính là tri thức, trí tuệ, tài sản vô hình của các doanh nghiệp Khi người lao động tích cực làm việc, hiệu quả và năng

suất lao động sẽ tăng lên, giúp tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời, thu nhập và đời sống của người lao động sẽ được đảm bảo để họ yên tâm cống hiến, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài

Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh là

một doanh nghiệp có bề dày truyền thống và thành tích trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh phân bón phục vụ nền nông nghiệp và bà con nông dân Việt Nam Mỗi năm, chi nhánh đã sản xuất và phân phối hơn 50.000 tấn phân bón các loại cho 26 tỉnh thành Miền Bắc, doanh thu đạt hơn 200 tỉ đồng, lợi nhuận thu về hàng chục tỉ đồng

Với đặc thù của ngành sản xuất phân bón, đối tượng phục vụ là bà con nông dân nên công việc của các cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần

Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh có nhiều áp lực Các nhân viên kinh doanh phải thường xuyên tiếp cận và bám sát thị trường từ miền

lượng ít nên phải kiêm nhiệm nhiều công việc để hỗ trợ các bộ phận khác; công nhân sản xuất phải làm việc tăng ca, tăng giờ để kịp thời đáp ứng mùa

vụ, tuy nhiên, khi hết vụ thì khối lượng công việc không nhiều dẫn đến thu

nhập thấp Những áp lực trên đã khiến nhiều người lao động xin nghỉ việc

hoặc chuyển đơn vị công tác và ảnh hưởng không nhỏ đến công việc và hoạt động của doanh nghiệp

Nhận thấy người lao động là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, nhất là khi Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh đang trên đà phát triển, phủ sóng sản phẩm rộng khắp miền Bắc, tương lai sẽ phủ sóng toàn quốc và xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á; Chi nhánh đã và đang quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động bên cạnh việc tăng lương, thưởng và phúc lợi xã hội, để người lao động có một môi trường làm việc năng động, phát huy tối đa sở trường, khả năng của từng nhân viên, thúc đẩy nhân viên chủ động, sáng tạo, đóng góp nhiều cải tiến, sáng kiến hay cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, đồng thời tâm huyết và gắn bó lâu dài với chi nhánh Tuy nhiên, công tác này

vẫn còn nhiều điểm hạn chế và chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Chính vì vậy tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động

t ại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh”

để có thể đưa ra các giải pháp khắc phục những hạn chế đang tồn tại, nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần

Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh đang diễn ra như thế nào?

Có những ưu điểm và hạn chế gì ?

- Cần có những giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh?

3 M ục đích nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

+ Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh + Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

- Phạm vi:

+ Nội dung: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ( đối tượng là công nhân và nhân viên làm việc tại văn phòng) tại Công

ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh

+ Không gian: Chi nhánh tại Bắc Ninh

+ Thời gian : Hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh từ năm 2014-2017 và đưa ra các giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động đến năm 2020

yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động Luận văn cũng đã phân tích được mức độ tạo động lực cho người lao động qua các tiêu chí đánh giá, phân tích thành công, hạn chế, nguyên nhân gây mất động lực của người lao động tại chi nhánh Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN tại Bắc Ninh Kết quả nghiên cứu luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN tại Bắc Ninh nói riêng và các công

ty sản xuất sản xuất kinh doanh phân bón nói chung

6 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu thành bốn chương như sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh tại Bắc Ninh

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh -

CN tại Bắc Ninh

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LU ẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHI ỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 T ổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài

Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động được quan tâm rất sớm trên thế giới Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các học giả nước ngoài và nó chính là nền tảng lý thuyết cho các nhà quản trị ứng dụng trong công tác tạo động lực làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp Ngoài ra còn

có các học thuyết về nội dung tạo động lực tiêu biểu như của Maslow, Alderfer, Herzberg Các học thuyết này đã chỉ ra cách tiếp cận với các nhu

cầu của người lao động Trong đó tháp nhu cầu của Maslow được ông đưa vào năm 1943, đây là một trong những lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực

quản trị nhân sự, tạo động lực chongười lao động Maslow đã chỉ ra nhu cầu con người theo thứ tự từ cơ bản cho đến bậc cao Để tạo được động lực cho nhân viên, các nhà quản lý phải hiểu rõ mong muốn nhân viên của họ đang ở

mức độ nào để có những hình thức đáp ứng phù hợp Các học thuyết về quá trình của J.Stacy Adams, Victor Vroom Tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau như trong công việc Như học thuyết của Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Ông

chỉ ra động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân Mỗi nỗ lực nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến các kết quả

hoặc phần thưởng mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cẩn phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa

nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả/phần thưởng cũng như cần chú trọng

tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Một số nghiên cứu tiêu biểu về vấn đề tạo động lực cho nhân viên như nghiên cứu của Marc Buelens & Herman Van den Broeck (2007) trên tạp chí Public Administration Review số tháng 1-2 đã triển khai nghiên cứu “ Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công

và khu vực tư” Nghiên cứu được tiến hành để tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư

và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra được sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ dành thời gian làm việc ở văn phòng ít hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ ít có thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Động lực làm việc của phụ nữ là các yếu tố như

tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức

Họ mong muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông,

hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc

và sự cam kết đối với công việc

Nghiên cứu của Stringer (2011) được thực hiện với tên đề tài “Động cơ,

sự thỏa mãn về lương, sự thỏa mãn công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng” Nghiên cứu này được tiến hành nhằm mục đích khám phá

mối quan hệ giữa động cơ bên trong và động cơ bên ngoài, sự thỏa mãn về lương, thỏa mãn về công việc của nhân viên khi sử dụng kế hoạch trả lương theo năng suất Nghiên cứu này được thực hiện theo phương pháp nghiên

cứu trường hợp ở 7 cửa hàng, thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên và

quản lý bằng các bảng câu hỏi mở Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng động cơ bên trong có mối quan hệ với tiền lương và sự thỏa mãn công việc, trong khi

đó động cơ bên ngoài có mối quan hệ dương với sự thỏa mãn công việc nhưng không có mối quan hệ với sự thỏa mãn về lương Ngoài ra nghiên cứu còn cho thấy rằng sự công bằng về lương là quan trọng bởi người lao động thường có xu hướng so sánh lương của mình với lương người khác Và khi

xảy ra trường hợp lương chi trả không giống nhau họ sẽ nhận thấy là không công bằng đối với năng suất làm việc của mình

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Nghiên cứu này được thực hiện nhằm chỉ ra được sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực làm việc như một quá trình tâm lý cơ

bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: Nhóm 1 là những học thuyết tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm:

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer, thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm

yếu tố duy trì, thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland ( gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh) Nhóm 2 là những học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adams, lý thuyết mục tiêu của Locke, thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Vấn đề tạo động lực được các tác giả nổi tiếng trên thế giới viết thành sách và in xuất bản.Cuốn sách “Thuật thúc đẩy nhân viên” Tác giả Brian

đạo, hệ thống khen thưởng, môi trường tổ chức và cấu trúc công việc Ông

đã đưa ra một số phương pháp thúc đẩy nhân viên như “Hãy là một giáo viên”, “ Đào tạo và hướng dẫn liên tục”, “ Trở thành cố vấn”, “ Lãnh đạo

bằng tấm gương”, “ Lắng nghe nhân viên” Mỗi phương pháp ông đều viết riêng thành từng chương một Điều này giúp người đọc nắm rõ được nội dung và có thể vận dụng vào tổ chức của mình

1.1.2 T ổng quan công trình nghiên cứu trong nước

Trong nước cũng có nhiều nghiên cứu về đề tài tạo động lực cho người lao động Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào 3 nhóm: Luận văn thạc sĩ, tiến

sĩ về tạo động lực, các nghiên cứu khoa học được đăng trên tạp chí khoa học, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực

Về giáo trình, cuốn giáo trình được sử dụng phổ biến là “Quản trị nguồn nhân lực” do Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên- Nhà

xuất bản kinh tế Quốc Dân Trong giáo trình vấn đề tạo động lực cho người lao động đã được viết thành một chương riêng biệt Các khái niệm về động

lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động đã được làm

rõ Các học thuyết như học thuyết nhu cầu của Maslow,học thuyết công

bằng, học thuyết kỳ vọng, cũng được giới thiệu trong giáo trình này Qua

đó gợi ý một số phương pháp tạo động lực cho người lao động Giáo trình

“Quản trị nguồn nhân lực” Trần Xuân Hải và Trần Đức Lộc đồng chủ biên- nhà xuất bản tài chính Cuốn giáo trình cũng đã trình bày rõ về cách thu hút nhân viên, đánh giá thực hiện năng lực công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động

Về các nghiên cứu khoa học có nghiên cứu “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” của tác giả Hoàng Thị Hồng

Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đăng tên tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, khoa học xã hội, nhân văn và giáo dục: 32(2014) trang 97-105 Nghiên

cứu được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (Đối tượng là cán bộ công chức, viên chức tại Việt Nam) Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu trước của cộng đồng khoa học trong và ngoài nước.Đồng thời nghiên cứu còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội nước ta hiện nay

Bài đăng của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, Phần D: Khoa học chính trị, Kinh tế và Pháp luật 35 (2014) trang 66-78 về vấn đề “Nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp ráp máy Việt Nam ( Lilama).Thang đo động lực trong nghiên cứu này được phân ra làm 8 yếu tố: (1) Sự tự chủ trong công việc, (2) Lương và chế độ phúc lợi, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Văn hóa doanh nghiệp, (6) Phong cách lãnh đạo, (7) Sự ổn định trong công

việc, (8) Điều kiện làm việc tốt Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành

phần trong thang đo động lực đó là: Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama Sự

có mặt của nhóm yếu tố “Văn hóa doanh nghiệp” trong thành phần thang đo giúp củng cố nghiên cứu của tác giả khi đưa nhân tố văn hóa doanh nghiệp vào nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Lilama Từ nghiên cứu của mình, tác giả còn đưa ra một số giải pháp để tạo động lực cho nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama như sau: Giải pháp1 là

hóa công ty bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Để xây dựng được thương hiệu và văn hóa, công ty cần xây dựng thương hiệu nội bộ, nhận diện được giá trị cốt lõi, xây dựng mối quan hệ tương hổ giữa văn hóa và thương hiệu, tạo sự an tâm cho công nhân

Giải pháp 2 là nhóm nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đãi ngộ bao gồm: Lương và chế độ phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến Cụ thể như sau: Lương theo kết quả công việc và khả năng, thăng chức

hoặc trao thêm quyền hạn, thưởng theo kết quả công việc, chương trình biểu dương thành tích, trao bằng khen, bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân thọ, làm giàu nội dung công việc, chương trình hỗ trợ mua các tài sản có giá trị lớn như nhà, ô tô, cải tiến môi trường làm việc, du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc

biệt, thưởng cổ phiếu Giải pháp 3 chú trọng vào nhóm nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công việc bao gồm: Sự tự chủ trong công việc

và điều kiện làm việc Công ty cần làm cho nhân viên hiểu được công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty như thế nào? Nhân viên được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc

của họ, khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp, giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc Bài đăng của tác giả Trương Minh Đức (2011) Tạp chí khoa học đại học quốc gia Hà Nội, kinh tế và kinh doanh 27 (2011) trang 240-247 về đề tài “ Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt Nam” Các vấn đề chính được tập trung phân tích trong nghiên cứu bao gồm: Cơ sở lý thuyết của việc tạo động lực, phương pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp, khảo sát mô hình hồi quy và cuối cùng là kết luận, kiến nghị rút ra từ

kết quả nghiên cứu Mô hình lý thuyết được tác giả sử dụng trong nghiên đó

là lý thuyếtvề năm bậc thang nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo động

lực cho nhân viên trong công ty Ericsson tại Việt Nam Mô hình nghiên cứu của tác giả có 5 nhân tố (còn gọi là biến lớn) bào hàm 16 biến quan sát (biến con) và được biểu diễn bằng hàm số sau:

f(ĐL)=f( NC, AT, QH, TTR, TH)

Trong đó biến phụ thuộc động lực làm việc ( ĐL), các biến độc lập nhu cầu sinh học (NC), nhu cầu an toàn (AT), nhu cầu quan hệ xã hội ( QH), nhu cầu được tôn trọng (TTR), nhu cầu thể hiện bản thân (TH) Sau khi dùng công cụ SPSS xử lý các số liệu điều tra thực tế, nghiên cứu cho thấy chỉ có nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Ericsson tại Việt Nam Nhân tố thứ nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc, nhân tố thứ hai thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo

an toàn trong công việc, nhân tố thứ ba thuộc về mong muốn thể hiện năng

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển bền

vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành thương mại dịch vụ Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ

nhiên đề tài vẫn có mặt hạn chế, đối tượng của nghiên cứu là nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật trong nội bộ Công ty TNHH dịch vụ kỹ thuật

công nghiệp Thăng Long nên kết quả không mang tính đại diện cho doanh nghiệp khác Thứ hai nghiên cứu thực hiện tại công ty vừa và nhỏ tại một địa điểm nhất định tại Hà Nội vì vậy kết quả chỉ mang tính chất địa phương

và rất có thể sẽ khác nhau cho các công ty lơn và ở địa điểm khác nhau

Luận văn của tác giả Nguyễn Hoàn Vũ (2016) “ Nâng cao động lực làm

việc của người lao động tại Công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng Nghiên cứu đã tập trung làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Phân tích và đánh giá thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công

ty Cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng

Nghiên cứu của các tác giả nói trên dù ở không gian và thời gian khác nhau nhưng đều cho thấy động lực làm việc của người lao động được gắn

liền với các yếu tố như chính sách lương, thưởng, chính sách phúc lợi, trợ

cấp, phụ cấp, môi trường làm việc, điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu

chỉ ra rằng các yếu tố này càng tốt thì động lực làm việc của người lao động càng lớn Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề:“Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh”, phân tích và tiếp cận các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động từ đó đưa ra các giải pháp

nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh, giúp cho chi nhánh hoạt động một cách hiệu quả

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Khái niệm, vai trò, mục đích của tạo động lực

1.2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm –Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu của tổ chức” (3,tr.128)

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (10,tr.89)

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương “Tạo động lực được

hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công

việc” Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà

quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác (6, tr.87)

chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng

mà thôi Vì vậy nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng

tạo và năng lực làm việc của nhân viên Khi người lao động có động lực làm

việc họ sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, góp phần tăng năng suất lao động Họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, không bị ép buộc, có những sáng kiến hay cho doanh nghiệp Việc tạo động lực cho người lao động sẽ làm họ cảm nhận được sự quan tâm từ tổ chức mà mình đang làm việc, cảm

thấy yêu thích và hiểu rõ công việc hơn, giảm được áp lực của công việc mà

họ đang đảm nhận

Đối với tổ chức sử dụng người lao động, việc tạo động lực cho người lao động là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, thể hiện sự quan tâm của tổ chức với cá nhân làm việc Giúp cho

họ khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của người lao động và sử dụng hiệu

quả nhất nguồn nhân lực của mình, góp phần tăng năng suất lao động, giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám, từ đó giảm được chi phí

phải tuyển dụng, đào tạo lại thường xuyên Ngoài ra nó còn giúp cho tổ chức thu hút được nhiều lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của tổ chức đang sử dụng lao động Việc

tạo động lực lao động thường xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa người lao động với nhau,và giữa người lao động với tổ chức nơi họ đang làm việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh, tốt đẹp

Đối với xã hội, một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của

sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững là con người, bởi tất cả mọi của cải vật

chất tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai

trò trực tiếp sản xuất ra của cải đó Khi năng suất lao động tăng sẽ làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã

hội có sự tăng trưởng Kinh tế - xã hội tăng trưởng sẽ giúp con người có điều

kiện thỏa mãn nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn Điều này cho thấy động lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các tổ chức sử dụng lao động đó

1.2.1.3 M ục đích của tạo động lực

Người lao động là nhân tố vô cùng quan trọng quyết đinh sự thành bại

của mỗi doanh nghiệp cũng như tổ chức Bởi vậy công tác tạo động lực được chú trọng nhằm các mục đích nhất định Các nhà quản lý luôn không ngừng nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động nhằm mục đích:

- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực

- Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả, sáng tạo,

có những sáng kiến đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp Thu hút và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp Khi có động lực, người lao động cảm thấy mình được quan tâm, tạo điều kiện trong làm việc, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được vị thế của mình trong mắt người lao động

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), Maslow cho

rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau :

Nhu cầu

tự chứng

tỏ mình

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về thể chất và tâm lý

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow

(Ngu ồn: Abraham Maslow)

- Nhu cầu về thể chất và tâm lý (vật chất): Là nhu cầu cần được đáp ứng tối thiểu để con người có thể tồn tại bình thường ví dụ như nhu cầu ăn,

mặc, ở đi lại và các nhu cầu thể xác khác

- Nhâu cầu về an toàn: Là những nhu cầu về an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tình cảm

- Nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu của con người về giao tiếp, tình cảm, tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn

- Nhu cầu tôn trọng (danh dự): bao gồm các yếu tố bên trong như tự

trọng, tự chủ và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu tự thể hiện bản thân, muốn sáng

tạo và phát triển đạt được những thành tích mới và được công nhận sự thành công

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu

của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ

bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế nhà quản lý muốn tạo động lực cho người nhân viên thì phải hiểu rõ nhu cầu mong muốn của họ đang ở mức độ nào Từ đó có những phương án và cách giải quyết phù hợp để thỏa mãn nhu

cầu hiện tại của người lao động

1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực ( Skinner)

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) tác giả Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (hành vi khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị xử phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên tác dụng của tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc

phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi người

lao động càng cao

Theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng bằng tiền để khuyến khích cho những cố gắng, thành tích của người lao động và ghi nhận những lợi ích mà họ đã đem lại cho công ty Mặt khác nên hạn chế sử dụng hình phạt như trách mắng, cắt giảm quyền lợi đối

với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể giả vờ không biết, làm ngơ đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới

mức phải dùng đến hình phạt để tạo cơ hội cho nhân viên tự sửa đổi

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng ( Victor Vrom)

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) Victor Vroom cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết bao gồm ba biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét được các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả nhất định

Học thuyết đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.Thứ nhất, học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Vì thế cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa

ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên mong muốn Cho nên các nhà quản lý cần phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi

đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả

làm việc, phần thưởng và kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên

1.2.2.4 Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam)

Theo Nguyễn Ngọc Quân và NguyễnVăn Điềm (2012) J.StacyAdams

đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực

hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo

mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc những người khác, vắng

mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai minh bạch nhằm phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời

tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động hỗ trợ khác dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó cần phải tránh sự phân biệt đối xử

giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính,

tuổi, dân tộc, hay tôn giáo

* Sự khác nhau giữa các học thuyết:

- Học thuyết nhu cầu Maslow: Nhà quản lý phải hiểu rõ mong muốn

của nhân viên đang ở mức độ nào để có những phương thức phù hợp thỏa mãn nhu cầu đó

- Học thuyết tích cực: Tạo động lực cho nhân viên bằng cách tăng cường khen thưởng và hạn chế xử phạt

- Học thuyết kỳ vọng: Tạo động lực bằng cách cho người lao động

thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích xứng đáng đạt được

- Học thuyết công bằng: Tạo động lực bằng cách cho người lao động thấy được sự công bằng trong đánh giá công việc Không phân biệt đối xử đối với người lao động

* H ọc thuyết tác giả áp dụng để phân tích:

Căn cứ vào đặc điểm cơ cấu lao động và môi trường làm việc tại chi nhánh, tác giả sẽ áp dụng học thuyết Maslow vào đề tài nghiên cứu nhằm phân tích một cách đầy đủ và toàn diện thực trạng lao động làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại

Bắc Ninh, những yếu tố tạo động lực và những yếu tố không tạo động lực làm việc, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh đang làm việc

1.2.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có bậc

từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi nhu cầu được thỏa mãn thì

nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn

và trở thành động lực thôi thúc người lao động làm việc Phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có biện

pháp thỏa mãn nhu cầu một cách phù hợp Trong tập thể, mỗi người lao động

là những cá nhân khác nhau về giới tính, tuổi tác, trình độ và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như đối với công

việc của mỗi người lao động Ví dụ đối với người trẻ thì tiền lương sẽ là yếu

tố quan tâm hàng đầu còn đối với nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm hõ

sẽ quan tâm đến sự ổn định của công việc, mức độ thăng tiến qua các năm, tiền thưởng Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu

cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, nhu cầu của lao động nữ… Từ

đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhu

cầu nào cần ưu tiên trước và nhu cầu nào thì thỏa mãn sau Nhu cầu của người lao động có thể sử dụng các phương pháp nghiên cứu điều tra khảo sát

về nhu cầu và mức độ đánh giá của người lao động Các bảng hỏi và hệ thống câu hỏi sẽ được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng phấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Các cuộc điều tra và phỏng vấn phải được

tiến hành một cách thường xuyên và chuyên nghiệp Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng Từ đó thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhóm đối tượng

1.2.3.2 L ập kế hoạch tạo động lực cho người lao động

Khi đã xác định được nhu cầu của người lao động, nhà quản lý cần lập

kế hoạch để tạo động lực cho người lao động Cụ thể ở mỗi nhu cầu sẽ có một

kế hoạch riêng để tạo động lực Các kế hoạch sẽ bao gồm các biện pháp khác nhau trong công tác tạo động lực cho người lao động

1.2.3.3 Th ực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần có

những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh

thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho người lao động Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu quan trọng

mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh Phải xác định rõ mục tiêu hoạt động của công ty, phổ biến mục tiêu đến từng người lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Nhiệm vụ của một nhân viên thường được thể hiện qua bản mô tả công việc Đây là văn bản nêu ra các nhiệm vụ

và trách nhiệm liên quan tới một công việc phải viết bằng ngôn ngữ đơn giản,

tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó

Tiêu chuẩn thực hiện công việc được tóm tắt trong bảng tiêu chuẩn công việc Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất

đa dạng, phong phú Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được

- Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt

- Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

Cần xác định mục tiêu cụ thể và định mức tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi

ro do những quyết định giao quyền cho nhân viên sẽ rất nhỏ khi chúng ta có chương trình huấn luyện kèm cặp tốt Đánh giá thường xuyên và công bằng

mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức, từ

đó giúp họ làm việc tốt hơn

T ạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận được mình là một thành phần quan trọng của công ty Người lãnh đạo nên kéo tất

cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty Khi đó họ

sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn Các bước cụ thể thực hiện như sau:

- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo: “Đúng người đúng việc” tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công

việc cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng loại lao động

Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động:

- Kích thích bằng vật chất: Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương Tiền lương là một công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con

ánh đúng sự đóng góp của người lao động và có thể chi trả được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động Tuy vậy không

phải tổ chức nào củng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để

có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức, công ty Để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự

cống hiến của người lao động Công tác trả lương phải đảm bảo những yêu

cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo động lực cho người lao động làm việc Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, làm tăng thêm thu nhập cho người lao động Khi người lao động đạt được thành tích của mình, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc khen thưởng này phải tiến hành thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt

nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao phần thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công

bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng Ngoài ra nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng

những người lao động không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc và gắn bó với công ty Ngoài ra phúc lợi cũng là

một công cụ quan trọng trong việc kích thích tâm lý cho người lao động Một chương trình phúc lợi tốt thỏa mãn các yêu cầu sau: Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài, chương trình phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định

giữa người lao động và tổ chức, tuyên truyền cho mọi người thấy mục tiêu

của chương trình này là để họ tham gia ủng hộ, xây dựng chương trình một

cách rõ ràng công bằng với tất cả người lao động Phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động, đồng thời phúc lợi cũng là một công cụ giúp giữ chân nhân viên giỏi và thu hút lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lương ở mức lương thịnh hành ngoài thị trường Quỹ phúc lợi bao gồm: Quỹ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn và phúc lợi khác

- Kích thích bằng tinh thần cho người lao động: Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài

ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện mình Thực tế cho thấy khi người lao động có công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao hơn trong lao động Do đó nhà quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn trong công việc của mình và với tổ chức Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm

ấm trong công ty: Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc Mọi người trong công ty phải tôn trọng nhau, giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn Không được nói xấu, phân biệt vùng miền Lãnh đạo không được tạo khoảng cách xa rời

với nhân viên Luôn phải tỏ ra thân thiện, nhiệt tình, là một người biết lắng nghe nhân viên Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới: Ngày nay khoa học công nghệ phát triển, con người ngày càng phải tiếp xúc

với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu học tập để

nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực

hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả cao Công tác đào tạo

thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn

kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày khi thực hiện công việc, nó có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, thái độ lao động, khả năng làm việc và hiệu quả công việc của người lao động Người quản lý cần chú trọng đến việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cụ thể là cải thiện môi trường xung quanh người lao động nhằm bảo

vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy ra đối với người lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm Các tổ chức, công ty cần cải thiện

bằng các hình thức sau: Cung cấp cho người lao động một môi trường làm

việc với đầy đủ trang thiết bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho công việc Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới thân thiện, hợp tác và chia sẻ Cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, công ty để cùng nhau phát triển tốt hơn

T ổ chức phong trào thi đua lập thành tích:

Các tổ chức, công ty tạo ra phong trào thi đua để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với đó là những khen thưởng cụ thể động viên

họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và

có cơ hội được thăng tiến Ngoài ra nếu có điều kiện công ty nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, phòng tập thể dục, du lịch nghỉ dưỡng để người lao động có thể vui chơi, giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

1.2.3.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động

Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, thông thường nhà quản lý sẽ đánh giá qua các tiêu chí:

- Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

chủ yếu là dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí: Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành công việc của cá nhân người lao động, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm hỏng, tổng số sản

phẩm sản xuất ra của công ty Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian và những sáng kiến đóng góp

- Thái độ làm việc của mỗi người lao động: Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực, sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực Thái độ làm

việc của mỗi người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công

việc Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là để biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp Biết được quan điểm của nhân

viên về các hoạt động trong tổ chức Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự

gắn bó của nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động,

thỏa mãn trong doanh nghiệp chính là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn hăng hái, nhiệt tình tương trợ với nhau rõ ràng

- Ý thức chấp hành kỷ luật: Các tiêu chí để đánh giá ý thức chấp hành

kỷ luật của người lao động như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, số người vi

phạm nội quy - quy định của tổ chức

- Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức: Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ

nhảy việc, bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như: Số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu

- Mức độ đánh giá của người lao động: Mức độ đánh giá của người lao động có thể điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn theo các tiêu chí về tiền lương,

tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, Nếu mức độ đánh giá người lao động tốt thì công tác tạo động lực là hiệu quả và ngược lại, nếu không tốt thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần

có biện pháp khắc phục

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Y ếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Con người luôn có những nhu cầu khác nhau, nhu cầu nào có mong muốn mạnh mẽ nhất sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa, lúc này sẽ xuất hiện nhu cầu mới đóng vai trò này

- Giá trị bản thân: Là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã

hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì bậc thang giá trị bản thân của họ cũng thay đổi