Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện khoa học thủy lợi việt nam

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, bản đề tài luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đinh Việt Hòa người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và có những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn được hoàn

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo viện, trưởng phó các phòng ban, các đơn vị trực thuộc và cùng toàn thể đồng nghiệp tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam đã cung cấp cho tôi những tài liệu, số liệu, thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu cũng như giành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình tôi đã khuyến khích, động viên, tạo điều kiện về mặt thời gian, vật chất và tinh thần để tôi hoàn thành tốt luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bản đề tài luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” là công trình

nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Đinh Việt Hòa

Các số liệu phân tích và kết quả nêu trong đề tài luận văn là trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng Các đóng góp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tế của bản thân và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học

Th ủy lợi Việt Nam

Số trang: 98 trang

Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị Kinh doanh

Thời gian: 2015/3 Bằng cấp: Thạc sĩ

Người nghiên cứu: Trần Văn Toản

Người hướng dẫn khoa học: TS Đinh Việt Hòa

Việc khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động Vì vậy, các tổ chức muốn khai thác và sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, các hoạt động về khuyến khích, động viên, chính sách đãi ngộ hợp lý thì sẽ phát huy được tính sáng tạo của người lao động, thu hút được nhiều nhân tài đồng thời

sẽ giữ chân những nhân tài

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn là tổ chức sự nghiệp khoa học công lập Với cơ cấu tổ chức

hiện tại việc tạo động lực làm việc cho người lao động trí óc về khoa học và công nghệ là rất cần thiết, việc đưa ra cơ chế chính sách tạo động lực làm việc

hợp lý để động viên, kích thích về vật chất, tinh thần cho đội ngũ cán bộ khoa

học tập trung trí tuệ, sức sáng tạo vào nghiên cứu, từ đó cho ra đời những sản

phẩm khoa học và công nghệ chất lượng, có tính ứng dụng thực tiễn cao Xuất phát từ thực tế trên và tính cấp thiết của việc tạo động lực làm việc cho nhân

viên của viện tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Vi ện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh

doanh của mình

Nh ững kết quả nổi bật của đề tài:

- Về mặt lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó để phân tích thực trạng công tác

tạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện, đưa ra những đánh giá về kết

quả đạt được và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên,

để có những giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp tổ chức

- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích

thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên áp dụng riêng cho Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam Qua đó, giúp sử

dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 6

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên 8

1.2.1 Một số khái niệm 8

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 11

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động 12

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên 19

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Cơ sở lý thuyết vận dụng để phân tích thực trạng 27

2.2 Quy trình tiến hành nghiên cứu 27

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 27

2.4 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 29

2.5 Phương pháp phỏng vấn sâu 29

2.5.1 Chọn mẫu 30

2.5.2 Thiết kế phỏng vấn sâu 30

2.5.3 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 30

2.6 Phương pháp điều tra khảo sát 31

2.6.1 Chọn mẫu 31

2.6.2 Thiết kế bảng hỏi 31

2.6.3 Thiết kế câu hỏi nghiên cứu 31

2.6.4 Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu 34

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊNTẠI VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM 35

3.1 Tổng quan về Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Viện 36

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị38 3.1.4 Tình hình sử dụng lao động tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 43

3.1.5 Hoạt động KHCN và sản xuất kinh doanh của Viện 47

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 51

3.2.1 Tổng quan mẫu khảo sát 51

3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực thông qua kích thích vật chất 52 3.2.3 Thực trạng công tác tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 62

3.3 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 73

3.3.1 Những kết quả đạt được 73

3.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu 75

CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM 79

4.1 Chiến lược phát triển của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam giai đoạn 2013 - 2020 và định hướng đến 2030 79

4.1.1 Mục tiêu tổng quan 79

4.1.2 Mục tiêu cụ thể 79

4.1.3 Nhiệm vụ trọng tâm 81

4.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 83

4.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua kích thích vật chất 83 4.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua kích thích tinh thần 86 4.2.3 Giải pháp khác 93

4.3 Kiến nghị 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BHTN Bảo Hiểm Thất nghiệp

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

5 KHCN Khoa học Công nghệ

6 HTQT Hợp tác quốc tế

7 NCKH Nghiên cứu khoa học

8 NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

9 NSNN Ngân sách nhà nước

10 SXKD Sản xuất kinh doanh

11 VKHTLVN Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg 17

2 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động phân theo trình độ toàn

9 Bảng 3.8 Bảng thanh toán tiền lương Ban Kế hoạch, Tổng

10 Bảng 3.9 Thu nhập tăng thêm Ban Tổ chức, Hành chính

11 Bảng 3.10 Tiền lương bình quân năm 2011 đến 2013 56

12 Bảng 3.11 Kết quả khảo sát nhân viên về tiền lương 57

iii

13 Bảng 3.12 Quỹ tiền thưởng năm 2011 đến 2013 58

14 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát nhân viên về tiền thưởng 60

15 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát nhân viên về phúc lợi 61

16 Bảng 3.15 Kết quả khảo sát nhân viên về phân công công

17 Bảng 3.16 Kết quả khảo sát nhân viên về đánh giá thực hiện

18 Bảng 3.17 Kết quả khảo sát nhân viên về công việc ổn định 66

19 Bảng 3.18 Kết quả khảo sát nhân viên về điều kiện làm việc 67

20 Bảng 3.19 Kết quả khảo sát nhân viên về mối quan tâm của

21 Bảng 3.20 Kết quả khảo sát nhân viên về mối quan hệ giữa

22 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và cơ hội

iv

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu 28

4 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 39

5 Hình 3.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ và giới tính

6 Hình 3.3 Cơ cấu lao động phân theo trình độ và độ tuổi

v

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, nguồn lực con người luôn đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức Với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn

ra mạnh mẽ, môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các

tổ chức trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức phải biết phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có cũng như thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai

Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn, mỗi người lao động đều có năng lực, tiềm năng phát triển khác nhau Việc khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức và chịu sự chi phối của tổ chức Vì vậy, các tổ chức muốn khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, các hoạt động về khuyến khích, động viên, chính sách đãi ngộ hợp lý thì sẽ phát huy được tính sáng tạo của người lao động, thu hút được nhiều nhân tài đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài

Hiện nay, Việt Nam rất chú trọng đến việc phát triển khoa học công nghệ, đặc biệt là nguồn nhân lực khoa học và công nghệ Việc xây dựng một đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ hùng hậu, có đủ năng lực nhằm phục

vụ cho việc phát triển lực lượng sản xuất hiện đại, nâng cao năng suất, chất lượng, sức cạnh tranh của nền kinh tế, tiếp thu những kiến thức tiên tiến trên thế giới Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục, đó là hoạt động khoa học và công nghệ chưa thực sự trở thành động lực then chốt cho phát triển kinh tế xã hội Việc đào tạo, bồi dưỡng, trọng dụng, đãi ngộ,

2

tôn vinh đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ còn nhiều thiếu sót, bất cập

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn là tổ chức sự nghiệp khoa học công lập, được Thủ tướng Chính phủ xếp hạng đặc biệt, viện gồm có Ban Giám đốc viện, 3 ban tham mưu và 14 đơn vị trực thuộc Viện có chức năng nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, đào tạo sau đại học, hợp tác quốc tế, tham gia tư vấn đầu tư

và xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện và môi trường phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước, phát triển ngành nông nghiệp và nông thôn và các ngành kinh tế quốc dân Với cơ cấu tổ chức hiện tại việc tạo động lực làm việc cho người lao động trí óc về khoa học và công nghệ là rất cần thiết, việc đưa ra cơ chế chính sách tạo động lực làm việc hợp lý để động viên, kích thích về vật chất, tinh thần cho đội ngũ cán bộ khoa học tập trung trí tuệ, sức sáng tạo vào nghiên cứu, từ đó cho ra đời những sản phẩm khoa học và công nghệ chất lượng, có tính ứng dụng thực tiễn cao Xuất phát từ thực tế trên và tính cấp thiết của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên của viện tôi đã chọn đề tài:

“Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh với mong muốn góp phần

nâng cao hiệu quả quản lý, thúc đẩy động lực làm việc và giữ chân được đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao, tránh chảy máu chất xám để có thể thực hiện mục tiêu chiến lược mà Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam đã đặt ra

Câu hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam?

- Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của nhân viên

tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam?

- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa

học Thủy lợi Việt Nam?

* Nhi ệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu các học thuyết liên quan đến nhu cầu, động cơ, động lực lao động, tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những vấn đề thực tiễn của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam Cụ

thể là nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học

Thủy lợi Việt Nam, gồm: chuyên viên, nghiên cứu viên, nhân viên phục vụ

* Ph ạm vi nghiên cứu

- Về thời gian nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của cơ quan trong thời gian từ năm 2011 đến 2013

- Không gian nghiên cứu: Tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

4 Những đóng góp của luận văn

- Trên phương diện lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó để phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện, đưa ra những đánh giá

nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

- Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức, có thể kể ra một số học thuyết và quan điểm sau:

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu như học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970), học thuyết Alderfer (1972), học thuyết nhu cầu của McClelland (1965), học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg (2008) cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Quá trình con người thực hiện nhu cầu

là một quá trình phức tạp Một người bắt đầu cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn nhu cầu nào đó, khiến cho người đó phải tìm cách để thỏa mãn chúng Điều này dẫn đến cảm giác căng thẳng khiến người đó phải tìm kiếm thông tin, cơ hội, các phương án để thỏa mãn nhu cầu, từ đó lựa chọn phương

án tốt nhất Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tác động lên các bước của quá trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân, nhóm theo hướng tạo động lực mạnh và cùng chiều với tổ chức

Các học thuyết tạo động lực theo quá trình như học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1964), học thuyết kỳ vọng của V.H.Vroom (1994), học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1981), các học thuyết này nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao con người lại lựa chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu của cá nhân

Học thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner (1969) đề cấp cách thức

mà hậu quả của những hành động trong quá khứ của con người tác động đến những hành động trong tương lai của họ Học thuyết này cho rằng hành động

là hệ quả của sự khen thưởng thường được lặp lại, còn hành động là hệ quả

6

của hình phạt thường ít lặp lại

Trong các học thuyết được đề cập ở trên đều có quan điểm chung là việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

1.1.2.1 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

- Bài viết của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013 Quản trị

nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Tạp

chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34

Trong bài viết của mình các tác giả đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này Thông qua lý thuyết đó, các tác giả đã xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và

hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên Đặc biệt thông qua nghiên cứu các tác giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động

- Một nghiên cứu khác của Trương Minh Đức, 2011 Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

TNHH ERICSSON tại Việt Nam Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và

Kinh doanh, số 27, trang 240 - 247 Bài viết khẳng định hoạt động tạo động lực, khuyến khích, động viên cho nhân viên nhằm phát huy khả năng tối đa

7

của họ là vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhu cầu sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội Trong đó nhân

tố nhu cầu sinh học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công ty này Thông qua đó, tác giả đã đưa ra được các nhóm giải pháp phù hợp thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên tại công ty TNHH ERICSSON

Nói chung, các nghiên cứu đều cho thấy phạm vi nghiên cứu chưa bao trùm toàn bộ các đối tượng chịu ảnh hưởng của lý thuyết tạo động lực Các nghiên cứu hầu hết chỉ tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

mà chưa nghiên cứu sâu rộng trong các đơn vị hành chính sự nghiệp

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có rất nhiều học viên cao học nghiên cứu về tạo động lực lao động và

sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến như:

- Nguyễn Văn Đông, 2014 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo

động lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Luận văn thạc sĩ,

Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Luận văn được nghiên cứu và trình bày theo kết cấu ba chương, bao gồm:

Chương 1: Tác giả đã nghiên cứu và tổng kết các lý thuyết về động lực

và tạo động lực lao động như: học thuyết Maslow, học thuyết hai nhân tố Herzberg,… cho đến thuyết mục tiêu của Edwin Locke Điểm mới trong luận văn là tác giả đã đưa ra được các chỉ tiêu có tính định lượng để đánh giá động lực lao động của nhân viên tại công ty

Chương 2: Tác giả tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Các hoạt động tạo động lực được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau được tác giả phân tích, tổng hợp bằng nhiều phương pháp từ đó chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu cũng như hạn chế của hoạt động này tại công ty

8

Chương 3: Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thông tin di động Mobifone như: nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý; hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động; quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển Nói chung, các giải pháp đưa ra đều phù hợp với hạn chế mà công ty gặp phải

- Văn Quý Mạnh, 2014 Phân tích các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Trong nghiên cứu của mình ngoài phần cơ sở lý luận đã được tổng hợp, thì tác giả đã thực hiện điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán

bộ giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Thông qua đó, luận văn đã đưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên quan đến tài chính như lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài chính tập trung vào giải quyết hạn chế một số chính sách của nhà trường hiện tại

Nói chung, các luận văn đều cho thấy tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong bất kỳ tổ chức nào, dù với mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận, dù sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng các tác giả đều hướng tới việc đưa ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông qua phân tích thực trạng đơn vị nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Nhu cầu và động cơ

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó” (Nguyễn Thị

9

Ngọc Huyền, 2012, trang 716) Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người Mong muốn của con người là được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy con người đi tìm đối tượng có thể thỏa mãn nhu cầu, từ đó nảy sinh động cơ thực hiện

“Động cơ được hiểu là ý đồ, nguyện vọng, lòng tin thúc đẩy con người

đi làm một hoạt động nào đó, chỉ dẫn hoạt động thỏa mãn nhu cầu nhất định”(Mai Hữu Khuê, 2013, trang 134) Động cơ bắt nguồn từ sự mong muốn, nhu cầu hay khao khát của một người Chẳng hạn, có người rất ham muốn kiếm tiền, điều này nghĩa là mức độ cao của động cơ là có tiền đã tác động đến hành vi có liên quan để kiếm tiền

Như vậy, nhà quản trị muốn khai thác được tiềm lực, tính tích cực của nhân viên thì cần phải hiểu rõ nhu cầu, động cơ của họ, sau đó tiến hành phân tích, xây dựng mục tiêu, kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức với nhu cầu và động cơ hợp lý của cá nhân, khiến nhân viên tự giác đưa nhu cầu của tổ chức chuyển hóa thành nhu cầu của cá nhân

1.2.1.2 Động lực lao động

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy

có những cá nhân làm việc rất tích cực, có những cá nhân làm việc không tích cực Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động lực làm việc Với người lao động có động lực lao động cao, họ luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và luôn phấn đấu vươn lên Ngược lại, khi không có hoặc có ít động lực làm việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp Như vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên có tác động rất lớn đến việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:

- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

10

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

- Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc

- Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghị, sáng tạo cao

- Động lực là lý do hành động của con người, là mục đích chủ quan mà con người muốn đạt được thông qua quá trình hoạt động của mình

- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Từ những định nghĩa trên Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012, trang 717)

đã phát biểu “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người

và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

Động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính và không biểu hiện qua lời nói mà động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh mẽ có thể tốt hoặc xấu Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động để đạt được mục tiêu

1.2.1.3 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản

lý của tổ chức Các nhà quản lý muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì khi giao cho người lao động thực hiện công việc gì, thì nhà quản trị phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm

Vậy có thể hiểu “tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn, 2013, trang 87)

11

Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản trị cần phải đưa ra các chính sách phù hợp và triển khai thực hiện các chính sách đó để người lao động chấp nhận thực hiện các chính sách đó một cách tự nguyện Đồng thời nhà quản trị cũng phải sử dụng có hiệu quả đồng thời các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động cảm thấy thoải mái, hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực, bao gồm những yếu tố thuộc về người lao động, yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc về thực tế tổ chức, cụ thể:

Các yếu tố thuộc về người lao động, bao gồm: Nhận thức của người lao

động về giá trị nhu cầu cá nhân; thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động; đặc điểm tính cách của người lao động

Các yếu tố thuộc về công việc, bao gồm: Trình độ kỹ năng cần thiết;

mức độ chuyên môn hóa của công việc; mức độ phức tạp của công việc; mức

độ hấp dẫn của công việc; sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc; mức

độ hao phí về trí lực

Các yếu tố thuộc về tổ chức, bao gồm: Mục tiêu và chiến lược phát

triển của tổ chức; văn hóa tổ chức; quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động; phong cách lãnh đạo; vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức; các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động như quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, khen thưởng của tổ chức Chính sách phúc lợi như lương hưu, bảo hiểm y tế và các khoản tiền thưởng có thể có tác dụng thu hút nhân lực mới và tạo động lực cho nhân lực cũ tại tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2013)

12

1 2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất

Hình1.1 Tháp nhu cầu của A Maslow

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con người (bao gồm:

thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi ) Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng, thăm quan, du lịch, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể,

đe dọa mất việc làm, mất tài sản Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thông qua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác

để trao và nhận tâm tư, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn có mối quan

13

hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa

mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này được thể hiện thông qua việc

có được sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được biểu dương, khen thưởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức Đồng thời, mong muốn được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những

vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự chứng tỏ mình: Đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người,

nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Đối với nhu cầu tự chứng tỏ mình, tổ chức cần cung cấp cho người lao động các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào các quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và bị thôi thúc tìm cách thỏa mãn chúng Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và tìm hiểu mức

độ nhu cầu vật chất và tinh thần mà nhân viên đang quan tâm, trên cơ sở đó

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng và nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)

Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực

14

làm thay đổi hành vi của người lao động B.F Skinner cho rằng những hành

vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao Bằng những hành vi tăng cường nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Các hoạt động được xem xét thưởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng

và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

1.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy,

lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng

15

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết kỳ vọng:

Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất: Nỗ lực của người lao động trong công việc mang lại những

kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lương cao, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc Mặt khác, kết quả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai: Người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?

Liệu họ đánh giá tích cực hay tiêu cực? Nếu kết quả là hấp dẫn nghĩa là được đánh giá tích cực thì họ sẽ mong muốn đạt được kết quả Nhưng nếu kết quả này là tiêu cực thì họ sẽ không mong muốn đạt được nó

Thứ ba: Người lao động phải thể hiện hành vi nào để đạt được những

kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng

và xác định mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng: Người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm

những gì được yêu cầu? Sau đó xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình (Bùi Anh Tuấn, 2013)

Nỗ lực cá

nhân Kết quả cá nhân thưởng Phần

của tổ chức

Mục tiêu

cá nhân

1.2.3.4 Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)

Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào (như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc ) và đầu ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến ) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ

đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Khi người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng

và đãi ngỗ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng

17

lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ

có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Do vậy, người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động trong tổ chức về sự công bằng, không để sự bất công trong tổ chức (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt

so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy

Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức

Sự công nhận Sự giám sát công việc

Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc

Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân

Địa vị Công việc ổn định Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố thúc đẩy kể trên đều hiện diện

họ được thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)

Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến

sự thực hiện công việc tốt hơn Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu đặt ra phải có các đặc điểm sau:

- Cụ thể: Nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm

vụ của mình

- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng

kiểm soát của nhân viên

- Thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu và

thành tích của nhân viên Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao hơn khi chúng được chấp nhận và cam kết thực hiện

- Tham gia: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu sẽ dẫn đến thành tích cao hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực của nhân viên

- Phản hồi: Thông tin phản hồi đóng vai trò hướng dẫn mục tiêu Nhân

viên sẽ làm việc tốt hơn khi nhận được thông tin phản hồi cho biết họ đang

19

thực hiện mục tiêu như thế nào để giúp họ xác định sự chênh lệch giữa những

gì họ đã hoàn thành với những gì tổ chức mong muốn họ đạt được

Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn

thành mục tiêu và đạt được thành tích cao (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.4.1 Động lực từ vật chất

* Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và

thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) (Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 170) Tiền lương là khoản thu nhập chính mà người lao động nhận được, nhằm giúp họ duy trì, ổn định cuộc sống hàng ngày của bản thân và gia đình Sự công bằng về tiền lương càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc của người lao động càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả và mục tiêu càng đạt được Do vậy, việc sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động

cơ trong lao động của người lao động trên cơ sở lợi ích cá nhân Vì vậy, khi người lao động có kiến thức, kỹ năng cao, làm các công việc phức tạp và hoàn thành công việc xuất sắc thì tổ chức phải trả lương cao hơn Người lao động khi nhận được tiền lương cao, sự hài lòng về công việc của người lao động càng tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không hợp lý hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú

ý đúng mức đến lợi ích của người lao động, nguồn nhân công có thể bị kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức lao động Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độ chuyên môn cao, sang những đơn vị có mức lương hấp dẫn hơn

20

Như vậy, trong bất kỳ tổ chức nào tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu và là động lực rất quan trọng để người lao động làm việc, không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề Khi tổ chức xây dựng hệ thống chính sách tiền lương đúng đắn có tác dụng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và sáng tạo

* Tiền thưởng: “Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một

lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị” (Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 223)

Tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức kích thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc và góp phần thúc đẩy người lao động thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức đề

ra Trong thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn và áp dụng các hình thức thưởng sau: thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất, công tác; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư; thưởng sáng kiến, sáng chế; thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng cho các ý tưởng sáng kiến, chiến lược

Thực hiện các hình thức thưởng và chế độ tiền thưởng đúng đắn là thể hiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho những cá nhân và tập thể có thành tích trong lao động Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, khoảng thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài vì nếu để quá dài sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích

lệ người lao động Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của người lao động, người có thành tích nhiều, hiệu quả cao

sẽ được hưởng mức thưởng cao Khi người lao động được tổ chức trao tiền

21

thưởng hoặc phần thưởng, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự ghi nhận giá trị cống hiến và những đóng góp của người lao động Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả Do đó, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Khi đánh giá thành tích của người lao động phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Vì vậy, chỉ những người lao động có thành tích cho tổ chức mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có các mức chênh lệch khác nhau tùy theo mức đạt được các tiêu chí Các chỉ tiêu xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu, tính hiệu quả của tiền thưởng sẽ giảm

- Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tao ra sự hi vọng, nuôi dưỡng mong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định Còn nếu dưới mức đó thì hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì và do vậy không xuất hiện mong đợi và hi vọng nó

* Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về

cuộc sống cho người lao động Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn và các lợi ích khác cho người lao động

22

Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chức bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật Người sử dụng lao động phải chi trả cho người lao động như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí,… Còn phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi

mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo đối với người lao động đang làm việc trong tổ chức như: nghỉ mát, đi an dưỡng, giải trí, những ngày nghỉ lễ, nghỉ tết, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác cho người lao động (Lê Thanh Hà, 2011)

Phúc lợi là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động Bởi vì, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khắc phục những khó khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ Phúc lợi cũng có vai trò góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Như vậy, tổ chức sử dụng chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc của người lao động, thu hút được nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên

1.2.4.2 Động lực từ tinh thần

* Phân công công việc: Là hoạt động giao việc cho người lao động

Người lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trí tương ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc Đặc biệt đối với những người có trình độ cao thì một công việc xứng tầm mang tính thử thách, thú vị là nhân tố chính quyết định đến động lực làm việc của họ Do đó, để phân công công việc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng nhà quản trị nhân sự cần phải đảm bảo những nguyên tắc sau:

- Phân công công việc phải phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của

23

người lao động và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai

- Phân công công việc phải tạo cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy khả năng, tiềm năng và óc sáng tạo của mình

- Phân công công việc phải gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích công việc

- Phân công công việc phải rõ ràng, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ

- Phân công công việc phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và

có lịch trình kiểm tra, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến

độ công việc đã định

Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp người lao động phát huy được các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợi trong cho việc chủ động trong công việc, hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao và lợi ích mang lại không chỉ đối với người lao động mà cả

tổ chức (Lê Thanh Hà, 2011)

* Đánh giá thực hiện công việc: “Đánh giá thực hiện công việc thường

được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng

và thỏa luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 134)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng mà tổ chức nào cũng cần thực hiện Đánh giá thực hiện công việc thực chất là đánh giá mức mức độ hoàn thành công việc của người lao động Kết quả đánh giá công việc giúp nhà quản lý cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo; thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; trả lương và thưởng; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc cũng giúp

* Công việc ổn định: Là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của người lao

động trong quá trình làm việc Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, lâu dài để nuôi sống bản thân, gia đình và yên tâm công tác Mặt khác, người lao động làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn muốn phát huy mọi khả năng làm việc của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình Thực tế cho thấy một người lao động có cơ hội làm công việc có mức thù lao cao hơn nhiều song họ vẫn làm việc ở nơi làm việc

cũ do ở nơi này công việc có tính ổn định cao hơn Khi người lao động có được công việc ổn định cao thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó, nhà quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

* Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc tốt góp phần giúp nhân viên

có thể phát huy hết khả năng làm việc Đối với mỗi công việc nhất định cần

có những điều kiện nhất định để thực hiện công việc Điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến khả năng làm việc, kết quả thực hiện công việc và sức khỏe của người lao động Do đó, người lao động cần cung cấp các điều kiện vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ, cơ sở vật chất, phương

25

tiện ) phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí hợp lý, sạch sẽ, thoáng mát nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp các trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc an toàn, thời gian làm việc thích hợp, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái, Mặt khác, việc cung cấp đồng bộ, kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình làm việc diễn ra với hiệu quả cao Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng

* Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên: Để nhân viên có thể

hết lòng phụng sự cho tổ chức thì mối quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới

là rất quan trọng Người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, tôn trọng nhân viên, tin tưởng nhân viên, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, đối xử công bằng, tạo ra bầu không khí thân thiện, chia sẻ tâm tư tình cảm với nhân viên khi họ gặp khó khăn và không ép họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

* Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong tổ chức: Là mối quan hệ

hiểu biết lẫn nhau, có thể thông cảm với nhau, người lao động có thể trao đổi tâm tư tình cảm với nhau, sẵn sàng tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm về công việc với nhau khi cần thiết Đối với phần lớn thời gian thì mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn làm việc với cấp trên Do vậy nhân viên khi tìm thấy sự thoải mái, độ mệt mỏi trong lao động

vì thế sẽ đến chậm hơn, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó, công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, giúp nhân viên tự tin hoàn thành công việc, năng suất lao động sẽ cao hơn và sự gắn bó của họ với tổ chức

* Đào tạo và cơ hội thăng tiến

- Đào tạo: Là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu