Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại trung tâm giao dịch công nghệ thông tin và truyền thông hà nội

Với việc sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả, nghiên cứu đã chỉ ra rằ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HUẾ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HUẾ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn đƣợc tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích một cách trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng và phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

Nguyễn Thị Huế

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng,

bộ phận cùng toàn thể cán bộ nhân viên Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin

và Truyền thông – đơn vị tôi đang công tác đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các số liệu và dành thời gian trả lời bảng hỏi và phỏng vấn sâu để giúp tôi có được những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân tích trong luận văn

Cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi rất nhiệt tình trong việc thu thập các thông tin, số liệu, tài liệu nghiên cứu cũng như đóng góp các ý kiến quý báu trong suốt quá trình thực hiện đề tài của mình

Tác giả

Nguyễn Thị Huế

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục hình iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực 4

1.1.1 Nh ững nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước 5

1.2 Động lực và các vấn đề về tạo động lực 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 M ột số học thuyết cơ bản về tạo động lực 10

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho CBNV trong một tổ chức 14

1.2.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc 17

1.3.Tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức 18

1.3.1 Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên 18

1.3.2 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên 21

1.3.3 Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển 23

1.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc 26

1.3.5 Tạo động lực thông qua tiền lương 27

1.3.6 Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

2.1 Mô hình và thiết kế nghiên cứu 33

2.1.1 Mô hình nghiên c ứu 33

2.1.2 Thiết kế nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

2.2.2 Phương pháp điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi 35

2.2.3 Phương pháp phỏng vấn sâu 36

2.3 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 36

2.3.1 Địa điểm nghiên cứu: 36

2.3.2 Giai đoạn nghiên cứu: 36

2.4 Các công cụ được sử dụng để nghiên cứu 36

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI 38

3.1 Tổng quan về Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội 38

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Trung tâm 38

3.1.3 Kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 41

3.1.4 Thực trạng đội ngũ cán bộ, nhân viên của Trung tâm 45

3.2 Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội 45

3.2.1 B ố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên trong Trung tâm 46

3.2.2 Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm 49

3.2.3 Đào tạo, phát triển cán bộ, nhân viên trong Trung tâm 52

3.2.4 Môi trường làm việc trong Trung tâm 54

3.2.5 Thực hiện chế độ tiền lương 57

3.2.6 Thực hiện chính sách tiền thưởng và chế độ phúc lợi trong Trung tâm 62

3.3 Đánh giá công tác tạo động lực của Trung tâm 64

3.3 1 Kết quả đạt được 64

3.3.2 Các tồn tại, hạn chế 65

3.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 67

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ

NỘI 69

4.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Trung tâm tới năm 2020 69

4.2 Quan điểm, phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Trung tâm trong giai đoạn tới năm 2020 69

4.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm 69 4.3.1 H oàn thiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên 70

4.3.2 Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương 72

4.3.3 Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm 73

4.3.4 Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên trong Trung tâm 75

4.3.5 Một số giải pháp khác 76

4.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp 78

4.5 Đề xuất và kiến nghị 79

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 CNTT&TT Công nghệ Thông tin và Truyền thông

3 Trung tâm Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và

Truyền thông Hà Nội

49

4 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBNV Trung

tâm về việc đánh giá kết quả công việc 50

5 Bảng 3.5

Kết quả đánh giá của CBNV về mức độ đảm bảo công khai, dân chủ và công bằng của phương thức đánh giá

51

6 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về cơ hội được đào tạo và phát

7 Bảng 3.7

Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về lợi ích

mà chương trình đào tạo mang lại cho công việc hiện tại và tương lai

53

8 Bảng 3.8 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về điều

kiện làm việc của Trung tâm hiện nay 54

9 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBNV về

điều kiện làm việc của Trung tâm 55

iii

10 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận của CBNV về

các mối quan hệ đồng nghiệp trong Trung tâm 56

11 Bảng 3.11

Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận của CBNV về các nội quy, quy chế làm việc hiện hành của Trung tâm

57

12 Bảng 3.12 Kết quả khảo sát về mức độ tác động của tiền lương

tới động lực làm việc của CBNV Trung tâm 59

13 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của CBNV

13 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát về tỷ trọng tiền lương trong tổng

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau

là điều không thể tránh khỏi Để là người thắng cuộc trong các cuộc cạnh tranh đó đòi hỏi các doanh nghiệp trước hết phải tự nâng cao vị thế đồng thời nâng cao năng

lực cạnh tranh của chính mình Một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho các doanh nghiệp này chính là phải tạo ra được nguồn nhân lực

có chất lượng cao Đồng thời, những người đứng đầu của các doanh nghiệp cần phải tìm mọi cách để tạo động lực làm việc cho người lao động, bởi chỉ khi con người có động lực làm việc thì hiệu quả công việc và năng suất lao động do chính người đó

tạo ra mới cao, góp phần tăng sức cạnh tranh và sự bền vững cho doanh nghiệp

Trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin và Truyền thông, phát triển nguồn nhân

lực cũng được xem là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu phát triển của ngành, bao gồm phát triển nguồn nhân lực của các lĩnh

vực và nhân lực quản lý nhà nước của ngành nhằm đảm bảo đủ về số lượng, đạt về

chất lượng, hướng đến đạt chất lượng tương đương các nước trong khu vực ở một

số lĩnh vực Trong giai đoạn tới, ngành CNTT&TT tiếp tục được xem là ngành có triển vọng phát triển với tốc độ cao, có vai trò đóng góp to lớn vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, thực hiện thành công đề án “Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông”

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực CNTT&TT, trong

những năm qua, Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà

Nội - một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Thông tin và Truyền thông Thành phố Hà

Nội - cũng luôn xác định và đánh giá cao tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm Lãnh đạo Trung tâm đã luôn quan tâm và tạo điều kiện phát triển cả về số lượng và chất lượng cho đội ngũ CBNV trực tiếp làm về CNTT&TT Tuy nhiên, cũng như một số đơn vị Nhà nước khác hoạt động về lĩnh

vực CNTT&TT, Trung tâm cũng không tránh khỏi tình trạng rất nhiều CBNV trong

2

Trung tâm, đặc biệt là CBNV thuộc phòng CNTT chuyển ra các công ty bên ngoài

để làm việc Vì vậy, việc tạo động lực làm việc hơn nữa cho CBNV trong Trung tâm nói chung và cho đội ngũ kỹ thuật nói riêng là rất cần thiết

Với tính cấp thiết của thực tiễn trên cộng với những kiến thức chuyên ngành Quản trị Kinh doanh đƣợc tiếp nhận trong quá trình học cao học, tác giả đã lựa chọn

đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truy ền thông Hà Nội” là đơn vị hiện tác giả đang công tác, làm đề

tài luận văn thạc sĩ

Luận văn nhằm trả lời câu hỏi: Việc tạo động lực làm việc cho CBNV ở

Với việc nghiên cứu đề tài trên, một mặt, giúp tác giả nghiên cứu sâu thêm các

vấn đề chung về động lực và tạo động lực Mặt khác, cũng tạo điều kiện để tác giả đƣa

ra đƣợc các giải pháp nhằm tạo động lực cho CBNV Trung tâm Từ đó, góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Trung tâm, một trong những yếu tố quyết định đến

sự phát triển của Trung tâm trong những năm tiếp theo

- Mục đích nghiên cứu: Tìm ra các giải pháp chủ yếu tạo động lực cho cán

bộ nhân viên Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội, góp phần đạt đƣợc các mục tiêu phát triển trong giai đoạn mới 2015-2020

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực

 Đƣa ra mô hình nghiên cứu về tạo động lực áp dụng cho Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,

Luận văn đƣa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên Trung tâm

- Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc và việc tạo động lực cho CBNV trong một tổ chức

3

- Phạm vi nghiên cứu: Tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014; Các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực cho CBNV ở Trung tâm giai đoạn phát triển

từ năm 2015 đến năm 2020

- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa và phân tích những vấn

đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức

- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội, luận văn đã chỉ ra được những mặt tồn tại, hạn chế trong việc tạo động lực hiện nay của Trung tâm Từ đó, đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm giúp cho việc tạo động lực của Trung tâm được tốt hơn trong thời gian tới

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh

mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao

dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội

Chương 4: Giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực

Vấn đề về tạo động lực từ lâu đã thu hút rất nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước Tùy theo phương pháp tiếp cận mỗi nhà khoa học có một quan điểm khác nhau về động lực thúc đẩy các hoạt động của con người

Liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả, có một số công trình nghiên cứu sau:

1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài

- Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên

ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” Với việc sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu

vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả, nghiên cứu đã chỉ ra

rằng có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố Từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ

- Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Tác giả đã tiến hành một cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Sau khi tiến hành kiểm định 7

giả thuyết, tác giả đã đi đến kết luận: So với khu vực tư nhân, những người lao động

ở khu vực công: Ít được thúc đẩy làm việc bởi các phần thưởng là tiền; làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc Họ được thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trường làm việc có đầy

đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ Đồng thời, sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động

5

- Nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 04 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow đã phân tích về hiện tượng chảy máu chất xám khi ngày càng có nhiều người chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân Nghiên cứu cho

thấy do thu nhập thấp nên các nhân viên nhà nước thường phải đa dạng hóa nguồn thu nhập của gia đình bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí là thứ ba

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước

Liên quan đến việc tạo động lực, ở Việt Nam cũng được nhiều nhà khoa học, nhiều tác giả đề cập đến Trong đó, mỗi công trình nghiên cứu đều có nội dung và cách tiếp cận riêng phù hợp với những vấn đề thực tiễn và đặc điểm của đối tượng nghiên cứu Một số công trình nghiên cứu có liên quan mà tác giả biết như sau:

- Bài viết: “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đã xây dựng

một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)

tại Việt Nam Tác giả bài viết đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu trước của cộng đồng khoa học trong và ngoài nước Khung lý thuyết do tác giả bài viết đề xuất dựa trên

mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng

thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay Kết quả nghiên

cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đề xuất bao gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu

xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện Năm bậc nhu cầu có thể được xem như 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được đo lường thông qua tất cả 26 biến thành phần Mô hình lý thuyết này

có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

- Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của Th.S Cảnh Chí Dũng - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã đưa

6

ra: Những nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường đại học công lập; Các công cụ tạo động lực của tổ chức Từ đó, đưa ra mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - hiệu trưởng - trong quá trình tạo động lực Hiệu trưởng là người quyết định cuối cùng các chính sách tạo động lực, các hình thức triển khai, hơn hết, hiệu trưởng là người duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hưởng lớn tới

văn hóa của trường đại học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo động lực [3]

Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động

và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trường, (ii) nhu cầu

của chính người lao động, (iii) các công cụ tạo động lực

- Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay” của PGS.TS Phạm Hồng Quang đã nhấn mạnh động lực lao động đang trở thành mục tiêu chiến lược để cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp, trong xã hội hiện đại Với các trường đại học, bên cạnh cơ chế hình thành động lực như những thành phần lao động khác, mục tiêu làm cho mọi giảng viên giảng dạy

tốt và nghiên cứu khoa học có hiệu quả luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các cấp quản lý Để kiến tạo môi trường giảng dạy – nghiên cứu tốt cho giảng viên, tác

giả bài viết cho rằng cần quan tâm đến tính hệ thống của các quan hệ nhà trường: quá trình lịch sử phát triển, điều kiện hiện tại, chính sách quản lý và các hoạt động

cụ thể Để làm rõ vấn đề này, tác giả bài viết đã đưa ra phương án tạo động lực làm

việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm – Đại học Thái Nguyên Đồng thời cũng đưa ra các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới tại Trường Đại học Sư

phạm – Đại học Thái Nguyên Đặc biệt, bài viết cũng đưa ra nghiên cứu ứng dụng lí thuyết khoa học giáo dục hiện đại để nâng cao chất lượng đào tạo ở trường Đại học

7

Đại học Quốc gia Hà Nội tập trung phân tích bốn vấn đề chính gồm: cơ sở lý thuyết

của việc tạo động lực, phương pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp, khảo sát mô hình hồi quy và các kết luận, khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu

- Bài viết: “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” của tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và cộng sự đã

tiến hành khảo sát qua bảng hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao

gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất công việc

- Bài viết: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế cho

rằng có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Á Châu - chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên Hầu hết các nhân viên phòng Kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho

thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết trong thời gian tới

- Luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (năm 2007) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; hệ thống và đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, rút ra một số

8

nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho

lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội

Như vậy, từ những nghiên cứu trong nước và nước ngoài nêu trên có thể thấy rằng những người lao động nói chung và những người làm ở khu vực công nói riêng được thúc đẩy làm việc bởi nhiều nhân tố khác nhau như: các phần thưởng; sự thừa

nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự hứng thú trong công việc; môi trường làm việc,… Vấn đề là những nhà quản lý phải nhận biết được nhân tố nào là nhân tố tác động

mạnh nhất đến nhân viên của mình, từ đó, áp dụng các công cụ phù hợp để tạo ra được nhiều động lực nhất đối với họ Qua đó, giúp tổ chức đạt được mục tiêu, đồng

thời cũng làm cho nhân viên của họ gắn bó hơn với tổ chức

Đối với Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội, mặc dù trên thực tế đã có những quy định, chính sách nhằm kích thích tinh thần làm

việc của CBNV trong Trung tâm, tuy nhiên, những quy định và chính sách đó còn chưa đồng bộ và chưa thật sự phát huy được nội lực của CBNV trong Trung tâm Vì

vậy, vấn đề “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công ngh ệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội” vẫn còn là một “khoảng trống” cần được

nghiên cứu sâu và không trùng lắp với bất cứ công trình nào thuộc loại đề tài này

1.2 Động lực và các vấn đề về tạo động lực

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Tùy theo từng góc độ tiếp

cận và tùy theo từng tác giả, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Dưới góc độ triết học, một số tác giả cho rằng động lực là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội “Động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” (Lê Hữu Tầng, 1997, trang 15) “Động lực là

2002, trang 35)

9

Dưới góc độ kinh tế, động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các

cá nhân theo mục đích nhất định Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Hay Bedeian (1993) thì cho rằng: động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu “Động lực lao động là sự

con người” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134)

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

a Khái niệm

Có nhiều cách hiểu về tạo động lực “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống

người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và

Nhưng có người lại cho rằng tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc; hay, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức,

10

của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng

phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Theo quan điểm của tác giả, tạo động lực là việc các nhà quản lý vận dụng

hệ thống các chính sách, các biện pháp và cách thức quản lý để tác động tới người lao động nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ nỗ lực phấn đấu thực hiện công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức

b Quá trình tạo động lực

Hình 1.1 Quá trình tạo động lực

Theo quá trình trên thì nhu cầu là cơ sở để tạo ra động lực Khi nhu cầu

không được thỏa mãn sẽ tạo nên những căng thẳng Chính những căng thẳng này sẽ khiến cho con người phải nỗ lực hành động để thỏa mãn được mục tiêu của mình

Và khi mục tiêu được thỏa mãn thì sẽ giảm căng thẳng

Như vậy, trong một tổ chức, các nhà quản lý cần có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Nhu cầu của mỗi người là đa dạng Vấn đề là nhà quản

lý phải xác định được họ đang có nhu cầu gì và tìm cách đáp ứng đúng nhu cầu đó

Một khi nhu cầu đã được thỏa mãn thì họ sẽ không ngừng nỗ lực, phấn đấu để hoàn thành các công việc được giao, góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức

1 2.2 Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực

Lý thuyết Maslow được xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:

- Nhu cầu là cơ sở để tạo nên động lực cá nhân, nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh một nhu

cầu mới để thay thế cho nhu cầu cũ

Nỗ lực

Hành động để thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

 Nhu cầu sinh học cơ bản: Con người cần được đáp ứng các nhu cầu cơ

bản để tồn tại như: ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để làm việc Tổ chức có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều

kiện cơ sở vật chất cho người lao động làm việc,

 Nhu cầu an toàn: Con người mong muốn được an toàn trong cuộc sống, công việc và trong quan hệ xã hội Trong tổ chức, nhà quản lý có thể chú trọng nhu cầu này bằng cách: đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết về việc làm ổn định lâu dài,…

 Nhu cầu về quan hệ xã hội: Đó là nhu cầu, mong muốn được giao lưu

với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác Người quản lý có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bằng các hình thức như: hoạt động nhóm,

tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như: tổ chức các chuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời,…

 Nhu cầu được tôn trọng: Con người đòi hỏi được đối xử tôn trọng, tin cậy, được bình đẳng như mọi thành viên khác Trong tổ chức, nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen ngợi kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,…

 Nhu cầu được thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng

tạo, được thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi người và được ghi nhận Nhà quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công

việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình

Mc Clelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu

tại nơi làm việc:

12

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử

của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người

Theo học thuyết này, có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực của người lao động, đó là:

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì sẽ dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động như: các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức; tiền lương; sự hướng dẫn công việc; các quan hệ với con người; các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công

việc của người lao động

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt

chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của

họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân

cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào

hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình

bằng nhiều cách, như: giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó,…

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân

13

trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân

bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó

nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không

nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ

thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì

họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết

việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản

lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

14

- Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát sinh động lực lao động của con người Để tạo động lực lao động, các nhà quản

trị phải hiểu rõ nhu cầu cá nhân của con người Trên cơ sở đó, tác động vào các nhu cầu để hướng hoạt động của họ vào các mục tiêu chung của tổ chức

- Hai là, nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu Bởi vậy, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

- Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn nhiều cách thức, hành vi khác nhau Việc lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong

muốn Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất

hoặc tinh thần) để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm

việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân người lao động

Các học thuyết trên khá phổ biến ở các nước Ở Việt Nam, gần đây, các học thuyết này cũng đã được nghiên cứu, áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là một số doanh nghiệp lớn Trong phạm vi và mục đích nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng Lý thuyết thang bậc nhu

cầu của Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg làm cơ sở lý luận để nghiên

cứu động lực và công tác tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch CNTT&TT Hà Nội

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho CBNV trong một tổ chức

Động lực của CBNV trong một tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố

Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV trong một tổ chức thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

15

a Nhóm các yếu tố thúc đẩy

Đây là những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho CBNV Các yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt; sự công nhận; bản thân công việc; trách nhiệm trong công việc; 


giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được những thành quả từ những nỗ lực của mình

người CBNV đạt được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao Người CBNV không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác Điều này sẽ phụ thuộc nhiều vào chương trình đánh giá kết quả công tác của tổ

chức, nó đòi hỏi phải khách quan, chính xác và kịp thời

cực lên động lực làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính những công việc đó

là thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu, công việc đòi hỏi sức sáng tạo và có những thách thức cho họ chinh phục Ngược lại, những công việc nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra cho người CBNV sự hứng khởi trong quá trình làm việc

năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là

có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm Khi người CBNV được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì cũng sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc

Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo Herzberg, khi không có chúng thì người CBNV vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm

bảo thì người CBNV sẽ nỗ lực làm việc và sự thoả mãn cao hơn

b Nhóm các yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố chính sau: điều kiện làm việc; chính sách và quy định của tổ chức; sự giám sát của tổ chức; mối quan hệ cá nhân trong tổ

chức; tiền lương nhận được;

16

Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc mang

tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú ý, người CBNV cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm

đường nếu nó không hợp lý Ngược lại, những chính sách, quy định hay những quy trình cần thực thi được thiết kế tốt, phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động của CBNV được tiến hành một cách liên tục, trơn tru, góp phần làm cho họ hứng thú làm việc hơn

CBNV cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc Ngược lại, khi bị giám sát ở mức độ hợp lý thì sẽ tạo cho họ sự chủ động, sáng tạo trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc

tổ chức không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá lẫn nhau thì sẽ dễ làm cho người CBNV cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc

Nếu những mối quan hệ này được cải thiện, CBNV thân thiện với nhau, tương hỗ lẫn nhau thì nó sẽ tạo điều kiện cho việc phát huy năng lực của mỗi cá nhân, từ đó giúp họ hăng say hơn trong công việc

tháng cho kết quả làm việc của họ Khi tiền lương là cái mà người CBNV quan tâm thì nếu người lao động thấy được cơ hội tăng lương vượt kế hoạch thì tiền lương sẽ

có tác động thúc đẩy họ trong công tác Tuy nhiên, nếu tiền lương bị trả thiếu, trả

chậm, nợ lương thì rõ ràng điều này sẽ gây tác động tâm lý bất lợi cho người lao động và qua đó làm cho họ chán nản trong lao động

Những yếu tố duy trì nêu trên, theo Herzberg, nếu được cải thiện sẽ loại bỏ được sự bất mãn, chán nản của CBNV trong quá trình thực hiện công việc

Tóm lại, hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy có những vai trò khác nhau đối

với động lực làm việc của CBNV Trong đó, những yếu tố thuộc nhóm thúc đẩy sẽ

17

là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và sự nỗ lực cao hơn trong thực thi nhiệm vụ của CBNV Với tư cách là nhà quản lý, trước hết cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý các yếu tố thuộc nhóm duy trì, đáp ứng các nhu cầu

cơ bản cho CBNV, nhưng như thế là chưa đủ Nếu như chúng ta mong muốn CBNV làm việc hăng say, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các yếu tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho CBNV, đưa họ tới sự thành đạt và sự thoả mãn cao hơn

1.2.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức Do vậy, việc

tạo động lực làm việc cho CBNV trong một tổ chức là hết sức cần thiết bởi nó mang

lại lợi ích cho cả CBNV và cho tổ chức

Đối với CBNV, tạo động lực sẽ làm tăng năng suất lao động cá nhân Thật

vậy, khi có động lực lao động thì CBNV sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho CBNV Thêm vào đó, tạo động lực sẽ giúp cho CBNV phát huy được tính sáng tạo bởi tính sáng tạo thường chỉ được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện thực hiện một công việc nào đó Và khi CBNV cảm thấy yêu thích và thấy công việc thực sự thú vị, họ sẽ gắn bó với tổ chức hiện tại của mình hơn Khi đó,

tạo động lực đã làm tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức hiên tại của CBNV Ngoài ra, tạo động lực còn giúp CBNV không ngừng tự hoàn thiện bản thân Có thể nói như vậy bởi vì khi công việc được tiến hành thuận lợi thì CBNV sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và có hiệu quả Từ đó, tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, dẫn đến họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với tổ chức, tạo động lực giúp nguồn nhân lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của CBNV và nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, giúp cho tổ chức có được đội ngũ lao

18

động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức thông qua việc mỗi cá nhân không

ngừng nỗ lực tự hoàn thiện bản thân mình Không chỉ vậy, khi tổ chức sử dụng các biện pháp khuyến khích về tinh thần, một trong những nội dung của tạo động lực,

nó sẽ giúp tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

1.3 Tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức

Để tạo động lực cho CBNV, tổ chức có thể thực hiện thông qua nhiều phương thức Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ đề cập tới

việc tạo động lực cho CBNV thông qua một số nội dung chủ yếu, gồm:

1.3.1 T ạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh

thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường làm việc của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo ba mục tiêu cụ thể sau đây:

- Một là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Xuất phát từ thực

tế cạnh tranh giữa các tổ chức trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự

- Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc

Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm

việc của nhân viên

- Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực do tác động của hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các tổ chức mà hoạt động mang tính thời vụ

19

Trên cơ sở các mục tiêu trên, việc tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng CBNV nghĩa là tổ chức thông qua các hoạt động định hướng và quá trình biên chế nội bộ để tạo động lực làm việc cho CBNV

Thật vậy, một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp CBNV mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, nó cũng giúp người CBNV mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào tổ chức, nhanh chóng làm quen với môi trường mới cũng như có ảnh hưởng tích cực tới hành vi, đạo đức và thái độ của CBNV, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng và tự nguyện giữa CBNV và tổ chức, khiến cho họ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, từ đó tạo động lực để họ làm việc tích cực hơn, đạt năng suất và hiệu quả cao hơn

Muốn vậy, về mặt nội dung, chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày; Các công việc hàng ngày cần

phải làm và cách thực hiện công việc; Tiền công và phương thức trả công; Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế; Cơ cấu tổ chức;

Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức; Các giá trị cốt lõi

Về mặt thiết kế và thực hiện, chương trình định hướng cần lưu ý các điểm sau: Nội dung, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết kế và lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi tới từng CBNV và những người có liên quan

để thực hiện; Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình phải được thiết kế một cách cẩn thận; Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng không nên quá nhiều, cũng không nên quá sơ sài; Mỗi CBNV mới cần

được giúp đỡ bởi một người đỡ đầu

Đó là đối với CBNV mới, còn đối với những người đã và đang làm việc thì việc tạo động lực được thực hiện chủ yếu là thông qua thuyên chuyển và đề bạt Nghĩa là khi CBNV đang làm những công việc nhàm chán, không tạo được hiệu suất cao trong công việc thì nếu tổ chức chuyển họ sang làm công việc khác hoặc sang địa dư khác (thuyên chuyển) nhưng vẫn đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của họ và vị trí việc làm

20

mới cũng như đảm bảo mức tiền công sẽ làm cho họ cảm thấy muốn làm công việc

mới, tạo điều kiện cho việc tăng năng suất lao động Hoặc khi CBNV được đưa lên một

vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và và trách nhiệm lớn hơn, có các điều

kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn (đề bạt) sẽ làm cho họ cảm thấy mình được coi trọng và có cơ hội thăng tiến Điều này khiến họ hăng say với công

việc hơn, gắn bó và cống hiến cho tổ chức nhiều hơn

Để tạo động lực cho CBNV đòi hỏi việc bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch:

 Trong bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức cần có quy hoạch cụ thể để đảm

bảo đúng người đúng việc

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi tổ chức cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời kỳ

 Khi dự trù nhân lực, ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân

lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức, tổ chức cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con người là: cần, kiệm, liêm, chính

- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất:

Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc

“phải dùng người đúng chỗ, đúng việc” Theo đó, việc bố trí và sử dụng nhân lực

phải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn

hệ thống tổ chức

 Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong tổ chức phải được xác định rõ ràng

 Đảm bảo có tầm hạn của quản trị phù hợp

Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của tổ chức và năng

lực của cá nhân, bố trí và sử dụng nhân lực như vậy phải căn cứ đúng sở trường và các tố chất cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt được Hơn nữa, việc bố trí và

21

sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu tổ chức sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ

- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội:

 Khi các tổ chức chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động chung của cả nhóm

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính:

 Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào nhiều công

việc khác nhau Tuy nhiên, nhà quản trị cần sử dụng phương pháp phân tích đánh giá năng lực để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức để bố trí cho phù hợp

- Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ

tập trung thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức

1.3.2 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của

hoạt động quản trị nhân sự Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân, 2007)

Như vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành

đo lường mức độ thực hiện công việc của CBNV Nếu việc thực hiện công việc đạt

mức độ “tốt” và được cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý cho những thành tích mà họ đạt được thì người CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Ngược lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ

“kém”, sau khi nhận được những thông tin phản hồi từ người đánh giá hoặc từ cấp lãnh đạo trực tiếp, người CBNV sẽ nắm được những thông tin về tình hình thực

Bởi vậy, đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc là một trong

những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho CBNV trong quá trình thực hiện công việc

Nó còn là cơ sở cho việc bố trí sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật CBNV Ngoài

ra, căn cứ vào kết quả đánh giá, tổ chức sẽ xác định nhu cầu, nội dung, chương trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV cả trước mắt và lâu dài

Để tạo động lực làm việc tốt cho CBNV, việc đánh giá thực hiện công việc

cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Một là, phải xác định đúng thành tích, kết quả đạt được, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao

Hai là, việc đánh giá CBNV cần dựa trên các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng

Muốn vậy, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, Thông tin phản hồi đối với CBNV và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Trong đó, mỗi yếu tố cần phải đảm bảo các yêu cầu cụ thể Chẳng hạn:

- Đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải cho thấy những gì CBNV cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào Các tiêu chuẩn

phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng

của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

- Đối với đo lường thực hiện công việc cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của CBNV và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công

việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của CBNV khi thực hiện công việc Đây là bước quan trọng quyết định sự thành công của công tác đánh giá

việc và hệ thống này phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

- Tính tin cậy: được thể hiện qua sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là: hệ

thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một CBNV bất kỳ kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về

1.3.3 Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, chất lượng cũng như hiệu quả thực hiện công việc; giảm bớt sự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ

kỹ thuật và quản lý vào tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

chức Khi đó, họ sẽ làm việc một cách tự nguyện và hăng say hơn với công việc

Thứ hai, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp của CBNV Điều này được thể hiện thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho CBNV Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về công việc của mình, cách thức thực hiện công việc của mình Từ đó, giúp họ thực hiện công việc một cách nhanh chóng, đúng quy trình và đạt hiệu quả

Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra sự thích ứng giữa CBNV

và công việc hiện tại cũng như tương lai Từ việc hiểu rõ được về công việc của mình, CBNV sẽ biết mình còn thiếu những phẩm chất, kỹ năng nghề nghiệp gì để

sớm hoàn thiện, bổ sung đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai của công việc

Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và nguyện

vọng phát triển của CBNV Thông qua hoạt động đào tạo, CBNV sẽ được nâng cao trình độ mọi mặt để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc, tạo điều kiện cho việc phát triển sau này của họ

Thứ năm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cho CBNV có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của mình, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của CBNV trong công việc Từ đó, giúp họ nâng cao năng suất và hiệu quả công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Từ những phân tích trên, có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBNV Các tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV của mình, trước hết, thông qua việc tạo điều kiện cho CBNV

của mình được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân Việc tham gia đào tạo này có thể bằng nhiều cách: đào tạo trong công việc (như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, Kèm cặp

25

và chỉ bảo, Luân chuyển và thuyên chuyển công việc,…) hoặc đào tạo ngoài công

việc (như: Cử đi học ở các trường chính quy; Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…) Ngoài

ra, các tổ chức cũng có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc tạo điều kiện để những người có tiềm năng phát triển được bồi dưỡng để họ có thể có được vị trí phù

hợp hơn trong thời gian sớm nhất

Trong một tổ chức, công tác đào tạo, phát triển gồm các nội dung chủ yếu sau: i) Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển Nghĩa là xác định khi nào, ở bộ

phận nào cần phải được đào tạo, phát triển; đào tạo, phát triển kỹ năng nào; đào tạo, phát triển cho loại lao động nào và bao nhiêu người

ii) Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển Nghĩa là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, phát triển Bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, phát triển và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, phát triển; số lượng và

cơ cấu học viên; thời gian đào tạo

iii) Lựa chọn đối tượng đào tạo, phát triển: Là lựa chọn người cụ thể để đào

tạo, phát triển dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo, phát triển của CBNV, tác dụng của đào tạo, phát triển đối với CBNV và khả năng nghề nghiệp của từng người

iv) Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và lựa chọn phương pháp đào tạo Nghĩa là xem những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

v) Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển Nghĩa là phải dự tính được chi phí cho đào tạo, phát triển và lựa chọn giáo viên phù hợp

vi) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo, phát triển Tức là, sau khi

thực hiện xong một chương trình đào tạo, cần đánh giá xem chương trình đó có đạt được mục tiêu đào tạo, phát triển hay không, có những điểm yếu, điểm mạnh gì và hiệu

quả kinh tế ra sao Đồng thời, cũng cần đánh giá xem chương trình đào tạo, phát triển

đó đã đạt được kết quả như thế nào, bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của

26

người học, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đã học, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,…

Để các hoạt động đào tạo và phát triển CBNV đạt hiệu quả cao đòi hỏi các

hoạt động này phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức Muốn vậy, công tác đào tạo và phát triển CBNV cần phải đáp ứng các yêu

iii) Gắn việc đào tạo, trang bị kiến thức, lý luận trên nhà trường với đào

tạo, rèn luyện qua thực tiễn công việc

Chỉ khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được các nội dung và yêu cầu trên thì nó mới góp phần tạo động lực cao cho CBNV trong tổ chức

1.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân CBNV Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận việc tạo động lực thông qua môi trường làm việc trong một tổ chức dưới hai góc độ là tạo động lực thông qua môi trường vật chất và tạo động lực thông qua môi trường tâm lý

Môi trường vật chất bao gồm: vị trí làm việc, không gian làm việc, khung

cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc,… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động, các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của CBNV Việc tổ chức

bố trí vị trí, không gian, khung cảnh làm việc hay bài trí màu sắc, ánh sáng,…phù hợp, tiện lợi sẽ tạo cho CBNV cảm thấy an toàn, thoải mái, tập trung trong công

việc, từ đó, góp phần làm tăng năng suất, hiệu quả công việc của tổ chức

Môi trường tâm lý bao gồm: những áp lực công việc, bầu không khí làm

việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức,…Cũng giống như môi trường vật

sự phấn khởi, nỗ lực hơn trong thực hiện nhiệm vụ được giao, góp phần hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

Vì vậy, để tạo động lực cho CBNV thông qua môi trường làm việc, tổ chức

cần đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau:

i) Cải thiện điều kiện làm việc trong đó chú trọng tới việc đổi mới, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất – kỹ thuật, hiện đại hóa công sở, trang thiết bị, phương tiện làm việc nhằm đảm bảo cho CBNV thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao

ii) Rà soát, bổ sung, đổi mới, hoàn thiện hệ thống quy chế làm việc, các quy định mang tính chất hành chính như: các quy định về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi; quy định về chức trách, nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân; quy chế phối

kết hợp trong quá trình thực hiện công việc giữa các cá nhân trong tổ chức; quy chế cung cấp thông tin, báo cáo giữa các bộ phận, cá nhân và tổ chức;…theo hướng vừa nâng cao tính chủ động, sáng tạo của từng cá nhân, vừa đảm bảo sự kiểm tra, giám sát của tổ chức đối với từng cá nhân trong thực hiện công việc

iii) Xây dựng văn hóa công sở phù hợp với các đặc điểm, tình tình của tổ

chức và đổi mới phong cách lãnh đạo nhằm tạo bầu không khí và mối quan hệ thân thiện và hợp tác giữa các cá nhân trong tổ chức

1.3.5 Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương có nhiều khái niệm khác nhau trên thế giới Ở Đài Loan, “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận

28

Kim Dung, 2011, trang 265-266) Ở Nhật Bản, “Tiền lương, bất luận được gọi là

lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân” (Trần Kim

Dung, 2011, trang 266) Còn ở Việt Nam, theo Bộ Luật Lao động năm 2012, “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”

Như vậy, xét về bản chất, tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Khoản tiền lương này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương cao, xứng đáng với

họ thì nó sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm

việc của mình

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động được, thậm trí nó còn có tác dụng ngược lại Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập

của mình Mà theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Muốn vậy,

cần nâng cao vai trò của tiền lương khi mức sống của người lao động còn thấp Khi

đó mới có thể tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

Để tạo được động lực làm việc tốt cho CBNV trong tổ chức, chính sách tiền lương cần đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Một là, phải thỏa đáng để có thể kích thích, tạo động lực cho CBNV thực

hiện công việc có hiệu quả; đồng thời để có thể thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc và giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài

29

- Hai là, phải đảm bảo sự công bằng Sự công bằng ở đây không phải là phân phối bình quân, ngang bằng nhau giữa những CBNV mà nó cần được hiểu là mức tiền lương của từng cá nhân nhận được phải tương xứng với nỗ lực, khả năng

và đóng góp của họ Sự phân phối công bằng, hợp lý hay không quyết định đến sự tận tâm, tận lực của CBNV trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao Sự công bằng không chỉ ở trong nội bộ tổ chức mà còn phải đảm bảo công

bằng giữa các tổ chức khác trên cùng địa bàn

- Ba là, phải đảm bảo tính công khai và khách quan CBNV nói chung và CBNV Trung tâm nói riêng thường hay so sánh mức tiền lương nhận được, mức độ

kết quả và thành tích đạt được của bản thân với những người khác Do vậy, chính sách tiền lương phải đảm bảo tính chất công khai, khách quan, không phân biệt, thiên vị giữa người này với người khác Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng để CBNV có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi

ngộ, giữa nỗ lực làm việc với mức tiền lương của bản thân và những người khác

- Bốn là, phải đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ Nghĩa là, cần đảm bảo kết

hợp hài hòa giữa các bộ phận như: giữa tiền lương với tiền thưởng, giữa phần cứng

với phần mềm để tạo nên hệ thống đòn bẩy động viên, khuyến khích CBNV yên tâm công tác, nỗ lực làm việc, hoàn thành tốt công việc được giao

1.3.6 Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi

Ngoài tiền lương, tiền thưởng cũng là một trong những công cụ tài chính được sử dụng để tạo động lực làm việc cho CBNV Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm)

để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngưởi lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc chi trả tiền thưởng khi: CBNV thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm

hoặc dịch vụ; hay khi CBNV sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác

dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu

cầu; hoặc khi CBNV có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm