Quản trị nhân lực tại trung tâm đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông mobifone

Tuy nhiên, với xu thế toàn cầu hóa cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu rộng của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 đã làm nảy sinh những vấn đề trong công tác quản trị nhân lực tại cá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO TH Ị KIM THUÝ

QU ẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA

THI ẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAO TH Ị KIM THUÝ

QU ẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA

THI ẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng

kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Cao Th ị Kim Thúy

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn Thạc sỹ này được hoàn thành với kết quả tốt nhất Tôi xin chân

thành cám ơn các thầy cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã

dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực

hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn giảng viên Tiến sỹ Đỗ Xuân Trường đã tận tình

hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn cao học này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn Lãnh đạo Trung tâm, các đồng nghiệp đang

công tác tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị viễn thông Mobifone những

người đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích

và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Gia đình, bạn bè cũng như

các Thày Cô giáo đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện rất nhiều cho tôi trong thời

gian học tập, công tác để tôi hoàn thành tốt luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Tác giả luận văn

Cao Th ị Kim Thúy

MỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH M ỤC BẢNG ii

M Ở ĐẦU 1

Ch ng 1: T NG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ SỞ THỰC TIỄN 4

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 4

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 7

1.2.1 Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực 7

1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực 8

1.2.3 Nguyên tắc của quản trị nhân lực 9

1.2.4 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 10

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 26

1.2.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực 29

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp 32

Ch ng 2: PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 36

2.1 Quy trình nghiên cứu 36

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 41

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 42

Ch ng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE 43

3.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Mobifone và Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 43

3.1.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Mobifone 43

3.1.2 Khái quát về Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 44

3.1.3 Tình hình hoạt động của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018 46

3.2 Thực trạng nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông

Mobifone 51

3.2.1 Quy mô nhân lực 51

3.2.2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 52

3.2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 53

3.2.4 Cơ cấu nhân lực theo hợp đồng lao động 54

3.2.5 Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo 56

3.3 Thực trạng quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 57

3.3.1 Về công tác Hoạch định nhân lực 57

3.3.2 Về công tác Phân tích công việc 59

3.3.3 Về công tác Tuyển dụng 60

3.3.4 Về công tác Đào tạo và phát triển nhân lực 63

3.3.5 Về công tác Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 66

3.3.6 Về Chế độ đãi ngộ và quan hệ lao động 68

3.4 Đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực của tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 74

3.4.1 Năng suất lao động bình quân 74

3.4.2 Chi phí nhân sự 75

3.4.3 Sự hài lòng của nhân viên 76

3.5 Đánh giá chung về quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 77

3.5.1 Những kết quả đạt được 77

3.5.2 Những tồn tại 78

3.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại 80

Ch ng 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE 81

4.1 Bối cảnh phát triển, định hướng phát triển và quan điểm quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2019-2025 81

4.1.1 Bối cảnh phát triển của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông

Mobifone 81

4.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2018-2025 83

4.1.3 Quan điểm quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 85

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 85

4.2.1 Giải pháp đối với công tác Hoạch định nhân lực 85

4.2.2 Giải pháp đối với công tác Phân tích công việc 86

4.2.3 Giải pháp đối với công tác Tuyển dụng 87

4.2.4 Giải pháp đối với công tác Đào tạo và phát triển nhân lực 88

4.2.5 Giải pháp đối với công tác Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên 89

4.2.6 Giải pháp đối với Chế độ đãi ngộ 91

4.2.7 Một số giải pháp khác 92

4.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước 98

K ẾT LUẬN 99

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Trạm thu phát sóng di động

3 CSSR Call setup success ratio

Tỷ lệ cài đặt cuộc gọi thành công

Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động

Cam kết cấp độ chất lượng dịch vụ

Mạng tự tổ chức

DANH MỤC BẢNG

2 3.1 Khái quát tình hình hoạt động của Trung tâm Đo kiểm và

Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018

47

3 3.2 Quy mô nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết

bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019

51

4 3.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính củaTrung tâm Đo kiểm và

Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019

52

5 3.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của Trung tâm Đo kiểm và

Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019

53

6 3.5 Cơ cấu nhân lực theo hợp đồng lao động của Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019

55

7 3.6 Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo của Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019

56

8 3.7 Đánh giá của CBNV về công tác hoạch định nhân lực của

Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

58

9 3.8 Đánh giá của CBNV về công tác phân tích công việc của

Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

59

10 3.9 Quy trình tuyển dụng của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa

thiết bị Viễn thông Mobifone

61

11 3.10 Đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng của Trung tâm

Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

61

12 3.11 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

63

13 3.12 Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo và phát triển nhân

lực Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

65

14 3.13 Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá năng lực thực

hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

67

15 3.14 Đánh giá của CBNV về phúc lợi cho nhân viên của Trung

tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

69

16 3.15 Đánh giá của CBNV về chế độ đãi ngộ của Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

72

17 3.16 Đánh giá của CBNV về kỷ luật lao động của Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

74

18 3.17 So sánh Năng suất lao động bình quân của Trung tâm và

Năng suất lao động bình quân cả nước giai đoạn 2015-2018

75

19 3.18 Chi phí nhân sự của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết

bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018

75

20 3.19 Tỷ số Năng suất lao động bình quân/ Chi phí nhân sự bình

quân của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

76

DANH MỤC HÌNH VẼ

2 1.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 15

5 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Đo kiểm và sửa

chữa thiết bị viễn thông MobiFone

46

6 3.2 Thu nhập bình quân theo tháng của CBNV của

Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015 -2019

68

M Ở ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào, cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, công nghệ…thì nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Nhân lực là cốt lõi tạo nên sự khác biệt, xây dựng uy tín

và danh tiếng của doanh nghiệp trong khách hàng Nhân lực có khả năng thay đổi công nghệ và nâng cao trình độ tổ chức quản lý nhằm tạo ra hiệu suất tốt nhất cho doanh nghiệp Vì vậy, công tác tác quản trị nhân lực (QTNL) có ý nghĩa quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, tổ chức để có thể tạo ra nguồn nhân lực mạnh, hiệu quả

Tuy nhiên, với xu thế toàn cầu hóa cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu

rộng của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 đã làm nảy sinh những vấn đề trong công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc,

chế độ đãi ngộ… Ở Việt Nam hiện nay công tác quản trị nhân lực chưa được đầu tư quan tâm đúng mức tại các doanh nghiệp dẫn đến tình trạng doanh nghiệp dễ dàng

bị loại khỏi cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gia tăng

Tổng công ty Viễn thông Mobifone là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993 Hơn

25 năm hình thành và phát triển, MobiFone đã có những bước đi, những chiến lược kinh doanh linh hoạt, phát huy tối đa nội lực cũng như sự phù hợp với tốc độ phát triển của đất nước, của ngành trong từng giai đoạn Để giữ vững thương hiệu Mobifone trên thị trường, cũng với những khó khăn thách thức của nền kinh tế xã

hội, việc tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước đòi hỏi Mobifone phải có các bước đi mới, các chiến lược mới mà trong đó quản trị nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong các nguồn lực của một tổ chức Đặc biệt là năm 2014 Mobifone tách khỏi Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam hính thức chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần Đây là bước ngoặt quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến chiến lược phát triển của Mobifone đặt ra những thách thức lớn trong công tác quản trị nhân sự Sự thay đổi về chiến lược phát triển ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của Mobifone Vì vậy,xét về phương diện lý luận và thực tiễn, nghiên

cứu công tác quản trị nhân lực tại Mobifone và các công ty con, đơn vị trực thuộc Mobifone nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực là thật sự

cần thiết Do đó, tác giả chọn đề tài "Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone – thuộc Tổng công ty Viễn thông Mobifone (gọi tắt là Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone)” làm đề

tài nghiên cứu luận văn của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Công tác QTNL hiện nay của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone có những điểm hạn chế gì ?

- Nguyên nhân của các điểm hạn chế trong QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và

Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone là gì?

- Làm thế nào để hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ?

3 Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài lựa chọn, tác giả đặt ra mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone Để thực

hiện được mục tiêu tổng quát này, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực: khái niệm, vai trò của quản

trị nhân lự, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực,…

- Phân tích, đánh giá hiện trạng công tác QTNL hiện nay tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL hiện nay tại Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

4 Đối t ợng - Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm

và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

- Ph ạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về nội dung: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Phạm vi về không gian: Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

Phạm vi về thời gian: Từ năm 2015 đến tháng 3 năm 2019

5 D ự kiến đóng góp của đề tài

- Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn thực hiện vai trò hệ thống hóa, góp

phần làm rõ thêm những vấn đề trong công tác quản trị nhân lực

- Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng, đặc biệt là những

tồn tại, điểm yếu hiện nay tác giả Luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông MobiFone Các

giải pháp này có giá trị áp dụng cho Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone và các doanh nghiệp khác tham khảo

6 K ết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, Luận văn có 04 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về tình hình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

Ch ng 1: T NG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHI N CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ SỞ THỰC TIỄN 1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới,có rất nhiều các nghiên cứu về quản trị nhân lực : Các lý thuyết

về thiết kế hệ thống đào tạo như Lý thuyết của Goldstein và O’Connor, nghiên cứu

dựa trên cơ sở của các học thuyết về tạo động lực: mô hình các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của J.Ivancevich, mô hình ARCS của J.Keller Các lý thuyết về đánh giá kết quả đào tạo: mô hình đánh giá đào tạo 4 mức độ của Kirkpatrick + ROI do J.Philips phát triển ,

Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào

tạo, phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp như:

Tác giả Gill Palmer và Howard F.Gospel trong cuốn “ British Industrial Relations”, 1980, đã phân tích mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, thông qua đó đánh giá chất lượng quản trị nhân lực được triển khai trong mỗi doanh nghiệp

Tác giả Ian Saunders khi thực hiện nghiên cứu “Understanding quality leadership”, 1996, đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá chất lượng nhân lực trong

doanh nghiệp, khẳng định vai trò của nhà quản trị trong việc điều chỉnh hành vi và

kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Tác giả Zhai,X và Liu,A trong nghiên cứu “The Relationships between Human Resource Practices and Organizational Performance in Chinese Construction Enterprises”, 2011, đã chỉ ra mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng và chất lượng nhân lực Vì vậy, muốn đạt được kết quả cao trong kinh doanh nhất thiết phải quan tâm đến việc nâng cao

chất lượng quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đến các cuốn sách: Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự (2008); Trần Xuân

Hải & Trần Đức Lộc, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2013); Nguyễn Ngọc

Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực (2014); Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực( 2011), Mai Quốc Chánh & Trần Xuân Cầu, Giáo trình kinh tế nguồn

nhân lực (2013),

Cũng có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về nhân lực và quản trị nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau:

- Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

v ừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án tiến sĩ, trường

Đại học kinh tế quốc dân, 2009 Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiểu rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để phát triển nguồn nhân lực

- Đinh Văn Toàn (2011), “ Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện

l ực Việt Nam đến năm 2015”, luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân Luận án

phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng

kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2001-2009, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điên Lực

- Nguyễn Thị Mai Phương (2014), “ Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công

nghi ệp Than- Khoáng sản Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Học viện Chính trị quốc gia

Hồ Chí Minh Tác giả đã hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước, từ đó rút bài học kinh nghiệm tại Tập đoàn công nghiệp than- khoáng sản Việt Nam

- Lê Anh Dũng( 2015), “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Intimex Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ Học viện Công nghệ Bưu

chính Viễn Thông Tác giả đã vận dụng lý thuyết để ứng dụng vào tình hình thực tế

của Công ty cổ phần Intimex Việt Nam, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty với những phương pháp mới đang được các công ty lớn áp dụng hiệu quả

- Nguyễn Thị Thúy Hường (2018), “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế- Đại học

Quốc gia Hà Nội Tác giả đã chỉ ra được những bất cập trong quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh: lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực, chưa tiến hành hoạch định nhân lực trong dài hạn, việc tuyển dụng chưa đảm bảo sự công bằng, việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa phù hợp, dẫn đến chất lượng nhân sự của Công ty chưa đảm bảo Tác giả cũng đề xuất một số giải pháp: đổi mới công tác tuyển dụng, công tác đánh giá năng lực nhân viên, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự,

- Trần Nguyễn Dũng (2015), “Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh

tế- Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã vận dụng lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp để phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel (VT core) từ 2013-2014 và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại trung tâm 2015-2020

- Thái Thị Minh (2017), “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đào tạo, tri ển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà Nội”, Luận văn

thạc sỹ trường Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội Trên cở lý luận đã xây dựng, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân nhân lực tại Công ty cổ

phần đào tạo, triển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà

Nội còn nhiều tồn tại về công tác hoạch định nhân lực, tổ chức và bố trí lao động,

chế độ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động,… Từ đó, tác giả cũng đề xuất các

giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại tại Công ty cổ phần đào tạo, triển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà Nội

Trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác

giả nhận thấy các công trình được thực hiện trong bối cảnh khác nhau Tuy nhiên,

mỗi bối cảnh khác nhau tính chất, hoạt động, sự việc sẽ có những thay đổi đòi hỏi

có những nghiên cứu được thực hiện với đối tượng cụ thể, từ đó làm sáng tỏ những

lý luận, kết luận từ những công trình nghiên cứu trước Ngoài ra, tác giả cũng thấy chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Trung tâm đo

kiểm và Sửa chữa thiết bị viễn thông Mobifone Vì vậy, đề tài tác giả lựa chọn là

cần thiết và phù hợp

1.2 C sở lý luận về quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [10, tr 7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức

khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Ngoài ra, thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trí lực phụ thuộc vào môi trường làm việc, phong cách quản lý của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ

của tổ chức…

Nhân lực là những tiềm năng của con người đã được lượng hóa bằng những tiêu chuẩn nhất định giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu trong từng thời kỳ Nhân lực cũng được hiểu là toàn bộ kiến thức chuyên môn, kỹ năng, hiểu biết mà con người tích lũy sau một khoảng thời gian nhằm vận dụng vào thực hiện công

việc được giao trong tổ chức

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc gia được hiểu là toàn bộ con người trong độ có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho doanh nghiệp và xã hội, là nguồn lực con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trường cụ thể Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là khả năng lao động của xã

hội bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia hoạt động lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội

1.2.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự) Khái

niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với cách hiểu là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và

chất lượng [10, tr 8] Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển và hội nhập với

thế giới đã mở ra nhiều cơ hội việc làm ở các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp Việc quản trị nhân sự chính là then chốt đón đầu tương lai thành công của các tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như : vốn, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, cơ sở vật chất, các yếu tố này đều tác động qua lại và có mối quan hệ mật thiết với nhau Tuy nhiên, những yếu

tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể học hỏi được, sao chép được, hoặc có thể mua được nhưng yếu tố con người thì không thể

Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Quản trị nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Cụ thể, quản trị nhân lực thể hiện những vai trò sau:

- Th ứ nhất, quản trị nhân lực tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghi ệp: khi hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức hiệu quả đồng nghĩa với

việc phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để, hiệu quả nhất Do

vậy, mọi hoạt động trong tổ chức cũng được thực hiện hiệu quả nhất

- Th ứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá

trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày

càng được đặt vào một vị trí quan trọng Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ lao động, tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản

phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa

sản phẩm ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan

trọng và mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì

mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

- Th ứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và trung tâm nhằm phối

h ợp các hoạt động quản trị khác trong tổ chức, doanh nghiệp Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: “Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong t ổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố

c ấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức”

[10, tr 9] Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó

có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân lực hiện

diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền

vì thế đều phải có quản trị nhân lực

Bên cạnh đó, quản trị nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp như: giúp nhà quản trị nhận

thức đúng đắn tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp; Nhà quản trị biết cách ứng xử với người lao động, đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên.; Thiết lập hệ thống thù lao lao động hợp lý; Thiết lập

và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội; Tạo ra môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp gìn giữ và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp… Tóm lại, Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp QTNL là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

1.2.3 Nguyên tắc của quản trị nhân lực

Nhân lực là nguồn tài sản vô giá quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân lực muốn đạt hiệu quả cần đảm bảo thực hiện những nguyên tắc cơ bản sau đây:

Một là, tổ chức cần đầu tư đúng mức đối với việc nâng cao năng lực của

nhân viên nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao, đóng góp tích cực vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời phải thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

Hai là, các kế hoạch, chính sách và chương trình quản trị nhân lực cần thiết

lập theo hướng có thể đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động một cách tốt nhất

Ba là, tổ chức cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, văn minh nhằm

kích thích, động viên nhân viên phát huy tối đa và hiệu quả các kỹ năng và phẩm chất cá nhân

Bốn là, quản trị nhân lực cần được xem xét như nhiệm vụ thường kỳ của bộ

máy quản trị của tổ chức Đồng thời phải coi quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

Năm là, tổ chức cần phối hợp nhịp nhàng thực hiện chức năng quản trị nhân

lực giữa các cấp quản lý Mỗi bộ phần cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ trong việc tham gia hỗ trợ quản trị nhân lực của tổ chức đạt kết quả cao trong mỗi giai đoạn nhất định, tùy thuộc vào đặc thù công việc

1.2.4 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.2.4.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nhà quản trị nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các kỹ năng và phẩm chất phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả [4, tr.43]

Hoạch định nhân lực có vai trò quan trọng nhằm xác định rõ khoảng cách về nhu cầu nhân lực giữa hiện tại và định hướng tương lai; giúp tổ chức chủ động trước những biến động về nhân lực và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu

nhân lực

Các bước hoạch định nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nhân lực cần tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng như bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật

của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng,

và chính quyền/đoàn thể, sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nhân lực rất khác nhau

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm

mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức Phân tích thực trạng nhân

lực trong doanh nghiệp bao gồm: Phân tích mức cung nội bộ; Xác định những quá trình phát triển dự kiến; Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực; Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nhân lực tương lai

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, tổ chức sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…)

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho

ệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng

hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1.2.4.2 P hân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập tư liệu và hệ thống các thông tin để đánh giá một cách cụ thể các thông tin quan trọng liên quan đến từng công việc , từ đó làm rõ bản chất của nó

Trong công tác quản trị nhân lực, phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân lực liên quan đến phạm vi công

việc Nhà quản trị muốn có đấy đủ thông tin liên quan đến công việc của đội ngũ nhân lực cần trả lời các câu hỏi như: Người lao động sẽ thực hiện những công việc gì? Tại sao họ lại phải thực hiện những công việc đó? Họ sẽ thực hiện công việc đó như thế nào? Họ cần thực hiện những công việc gì? Họ sẽ thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào họ phải hoàn thành công việc đó? Các loại máy móc, công cụ, thiết bị

họ sẽ sử dụng như thế nào? Những mối quan hệ cần thực hiện trong quá trình thực

hiện công việc là gì? Điều kiện cụ thể diễn ra như thế nào? Những yêu cầu về kỹ năng và trình độ chuyên môn nào cần phải đáp ứng?

Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực Đây là hoạt động giúp nhà quản trị phối hợp đồng bộ giữa những bộ phận cơ cấu của tổ chức, giúp nhân viên hiểu rõ lợi ích, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong khi thực hiện công việc được giao, là căn cứ giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định

quản trị nhân lực như: tuyển dụng, tinh giảm biên chế, đề bạt, xây dựng chế độ thù lao lao động….Phân tích công việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh

Hình 1.1: Lợi ích của phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011) Trình tự của phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng những dữ liệu để phân tích công việc, từ đó

xây dựng các phương pháp nhằm thu thập dữ liệu hiệu quả

Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu cơ bản như: những văn

bản về mục đích, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, sơ đồ cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp, sơ đồ quy trình công nghệ…

Bước 3: Xác định những công việc đặc thù, then chốt, quan trọng để thực hiện

phân tích nhằm tiết kiệm thời gian, nhất là đối với những công việc tương tự nhau

Bước 4: Sử dụng các phương pháp khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp để phân

tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chi tiết và chính xác của thông tin cần thu thập, tùy theo khả năng tài chính và tính chất công việc mà có thể sử dụng một hay nhiều phương pháp để thu thập dữ liệu như: quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn, ghi chép, nhật ký công việc, thử nghiệm…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại các dữ liệu đã thu thập về mức độ chính xác và

đầy đủ thông qua các nhân viên, lãnh đạo của doanh nghiệp

Bước 6: Xây dựng bản mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: Là một văn bản được sử dụng nhằm giải thích trách

nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện hoạt động và những vấn đề liên quan đến từng công việc cụ thể của người lao động

Bản mô tả công việc giúp nhà quản trị và người lao động hiểu rõ nội dung và yêu cầu công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc là căn cứ để doanh nghiệp áp dụng chế độ đãi ngộ, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích Nội dung của bản mô tả công việc gồm: xác định công việc; tóm tắt công việc; chức năng và nhiệm vụ thực hiện công việc; quyền hạn của người thực hiện công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc; điều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản được sử dụng để liệt kê những yêu cầu

đối với người lao động khi thực hiện công việc trên các mặt như kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ chuyên môn cần thiết, những đặc trưng về trí lực, thể lực

và tâm lực, các yêu cầu cụ thể khác

Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản trị nhận định người lao động nào để thực hiện công việc hiệu quả nhất, là căn cứ quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích của người lao động Những yếu tố chính đề cập đến trong bản mô tả công việc là: trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa học đã qua đào tao; kỹ năng

và kinh nghiệm; trình độ ngoại ngữ và vi tính; tuổi đời, sức khỏe và tinh thần; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc…

1.2.4.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn phù hợp với công việc và những chức danh cần người trong doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực được xem như nhiệm vụ then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động sau này của doanh nghiệp, tránh phải những rủi ro, thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc Quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo

10 bước cơ bản sau:

Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013)

Các nguồn tuyển dụng nhân lực bao gồm: Nguồn ứng viên từ nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài (tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp; tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên trong DN; tuyển dụng nhân viên cũ của DN; tuyển nhân viên của DN khác; tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp…)

Các phương pháp tuyển dụng nhân lực: Tùy vào mục đích và yêu cầu đối với

mỗi vị trí tuyển dụng mà doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau Thông thường, tổ chức, doanh nghiệp sẽ sử dụng một số phương pháp tuyển dụng cơ bản sau đây:

Phương pháp sàng lọc hồ sơ: Đây là phương pháp thường sử dụng để loại bỏ

các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu của quá trình tuyển dụng

Về cơ bản thì hồ sơ dự tuyển của ứng viên sẽ cung cấp các thông tin cơ bản về trình

độ chuyên môn, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính, ) Tuy nhiên, các thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên ứng tuyển

Phương pháp kiểm tra, trắc nghiệm: Phương pháp tuyển dụng này sẽ được

sử dụng trong những trường hợp muốn loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng Thông thường kiểm tra hoặc trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không

hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý…

Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng: Phương pháp có thể trao đổi thông tin

trực tiếp với ứng viên Phỏng vấn tuyển dụng được thiết kế để khám phá những sự

thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động

cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không Khi tiến hành phỏng vấn nhà tuyển dụng sẽ có cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ

Phương pháp điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện

khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn ứng viên vào vị trí tuyển dụng Khi

đó phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp củng cố cho quyết định lựa chọn Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc

Các hình thức thu hút ứng viên như thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm, đăng tuyển tại các cơ sở đào tạo, thu hút sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên…

1.2.4.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viên đạt kết quả mong muốn khi thực hiện chức năng và nhiệm vụ Thông qua quá trình học tập nhân viên sẽ có kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc đạt

hiệu quả cao Phát triển là những hoạt động vượt khỏi phạm vi công việc trước

mắt, từ đó hướng tới các nhiệm vụ mới của nhân viên trên cơ sở định hướng tương lai của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển cho phép nhân viên học hỏi và

tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới Từ đó giúp họ thay đổi hành vi và thái độ, nâng cao năng lực thực hiện công việc

B ảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển

T ập trung Những công việc hiện tại Những công việc tương lai

M ục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Ngu ồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013)

 Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực: Thông qua hoạt động đào

tạo và phát triển sẽ đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cách cải tiến năng

lực cho đội ngũ nhân viên Quá trình đào tạo và phát triển hỗ trợ nhân viện cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới, huấn luyện cho nhân viên những phương pháp làm

việc mới, cải thiện kiến thức và thích nghi nhanh chóng sự thay đổi kỹ thuật công nghệ mới Đồng thời, phát huy tinh thần trách nhiệm và tính chủ động tạo nên thái

độ làm việc đúng đắn, trung thành với doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với sự biến đổi của môi trường, giải quyết xung đột, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân

lực sẽ tạo ra một đội ngũ nhân lực cho chất lượng cao tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Hiện nay, đào tạo nhân lực được coi là một chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh

 Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực:

Th ứ nhất, đào tạo tại nơi làm việc: Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại

hơn sẽ hướng dẫn cho nhân viên có trình độ thấp hơn những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc đang triển khai tại tổ

chức Một số dạng đào tạo tại nơi làm việc như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luân phiên thay đổi công việc

Th ứ hai, đào tạo ngoài nơi làm việc: Phương pháp đào tạo này giúp người

học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế để có thể tập trung tham gia quá trình học tập Một số phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc thường được sử

dụng như: phương pháp liên kết với các trường đại học, phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu, phương pháp hội thảo, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị…

 Xác định quá trình đào tạo và phát triển nhân lực:

M ột là, xác định nhu cầu đào tạo: Là giải pháp giúp tổ chức nâng cao hiệu quả

và khả năng làm việc của cán bộ, nhân viên Vì vậy, tổ chức phải thường xuyên tiến hành thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực

hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo của từng nhân viên một cách cụ thể

Hai là, xác định mục tiêu đào tạo: Việc xác định mục tiêu đào tạo đúng đắn sẽ

góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực

Bởi vì đây là quá trình giúp xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào

tạo và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên trong tổ chức sau khi đươc đào tạo Do đó, các mục tiêu đào tạo phải cụ thể, rõ ràng và có thể đánh giá được

Ba là, lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo muốn đạt

được hiệu quả trước hết cần nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và động cơ đào tạo

của cán bộ, nhân viên, và triển vọng phát triển nghề nghiệp của từng người Sau đó căn cứ vào chiến lược nhân lực của doanh nghiệp trong từng thời kỳ để lựa chọn đúng đắn đối tượng đào tạo

Khi lựa chọn đối tượng đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người, đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

B ốn là, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống những kiến thức, kỹ năng sẽ đào tạo cho cán bộ nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Chương trình đào tạo muốn đạt được

hiệu quả cao cần phải được xây dựng thật cụ thể về: lượng kiến thức sẽ cung cấp trong chương trình, kết cấu chương trình, số giờ học, tiết họ, chi phí cho mỗi chương trình,

mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết

bị,… Chương trình đào tạo được xác định dựa trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng

lực tài chính, cơ sở vật chất,…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Năm là, xác định chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo sẽ căn cứ vào quy mô, mục

tiêu và khả năng của doanh nghiệp khi thực hiện chương trình đào tạo Chi phí đào

tạo bao gồm chi phí học tập và chi phí khác

Những chi phí về học tập: Là những chi phí phải trả trong quá trình cán bộ nhân viên học tập, bao gồm: lương, chi phí đi lại, chi phí đồ dùng học tập…

Những chi phí về đào tạo: Lương của những người quản lý trong thời gian

họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào

tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Sáu là, đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo: xem xét mức độ đáp ứng

mục tiêu của học viên và những kỹ năng, kinh nghiệm họ học hỏi được sau khi đào tạo Việc đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh chương trình đào tạo,

giảm tối đa các tổn thất về vật chất và thời gian cho quá trình đào tạo Các phương pháp đánh giá hiệu quả sau chương trình đào tạo như: đánh giá chất lượng của khóa đào tạo (đánh giá từ những người tổ chức và thực hiện khóa đào tạo, đánh giá từ chính học viên của khóa đào tạo, đánh giá từ chuyên giá), đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo (phương pháp khảo sát, phân tích thực nghiệm), đánh giá định lượng

hiệu quả đào tạo

1.2.4.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đây là hoạt động giúp tổ chức có thể thẩm định lại mức tiền lương đã trả cho nhân viên và công nhận năng lực, đóng góp của họ đối với sự phát triển của tổ

chức, doanh nghiệp Đồng thời là căn cứ giúp tổ chức hoạch định, tuyển mộ, đền

bù, đào tạo và phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào việc đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện muốn đạt hiệu quả cao cần được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện

vọng cá nhân và phát triển của mỗi người Đây được coi là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá trong công tác quản trị nhân lực

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là một công việc rất khó khăn, vì

vậy, việc này đòi hỏi sự chính xác và công bằng Khi đó tổ chức mới nắm được năng lực và triển vọng của mỗi nhân viên nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó

- H ệ thống đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bao gồm: Các tiêu

chuẩn thực hiện công việc, đo lường quá trình thực hiện công việc theo những tiêu

thức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi cho người lao động và bộ phận quản trị nhân lực

- N ội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên: Xác định

yêu cầu cơ bản cần đánh giá->lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp->huấn luyện những người làm công tác đánh giá->thảo luận với nhân viên về nội dung và

phạm vi đánh giá->tiến hành đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công

việc->thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

Th ứ nhất, phương pháp mức thang điểm: Nhà quản trị ghi lại kết quả lao động

của nhân viên trên bảng điểm, Những vấn đề được chọn sẽ liên quan đến công việc như khối lượng, chất lượng, hành vi, tác phong… theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Th ứ hai, các phương pháp so sánh: Phương pháp này sẽ giúp so sánh kết quả

của từng người với những người khác trong cùng bộ phận về khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc Phương pháp này bao gồm phương pháp xếp

hạng và phương pháp so sánh cặp Phương pháp xếp hạng sẽ đưa ra một số khía cạnh cơ bản, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt

những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, không được chính xác và mang nặng cảm tính Phương pháp so sánh cặp các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi Mức độ xếp hạng hay phân

loại sẽ chính xác hơn so với phương pháp xếp hạng luân phiên

Th ứ ba, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này ghi

chép lại những hành vi có hiệu quả và không hiệu quả trong khi thực hiện công việc của nhân viên Từ đó, giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, hạn chế những sai lầm trong

thực hiện công việc của mình

Th ứ tư, phương pháp quan sát hành vi: đây là phương pháp kết hợp giưa

phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Nhà quản trị trên cơ sở quan sát các hành vi trong thực hiện công việc của nhân viên sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Th ứ năm, phương pháp quản trị bằng mục tiêu: theo phương pháp này nhà

quản trị và nhân viên tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai Nhà quản trị sẽ sử dụng mục tiêu đó đánh giá nỗ lực thực hiện công

việc của nhân viên

1.2.4.6 Chế độ đãi ngộ và quan hệ lao động

a Chế độ đãi ngộ

Muốn tạo ra động lực làm việc của người lao động cần có Chế độ đãi ngộ

phù hợp Chế độ đãi ngộ được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của

người lao động như các học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Frederick Herzberg, Sigmund Freud

Chế độ đãi ngộ sẽ kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động, nâng

cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu tốt các mục tiêu của doanh nghiệp, mong muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Mỗi nhân viên đến làm việc trong doanh nghiệp với mong muốn và mục tiêu khác nhau Do đó, việc xây dựng chế độ

đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng lao động trong doanh nghiệp là vô cùng khó khăn Đãi ngộ với đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua hai hình

thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Hình 1.3: C cấu hệ thống đãi ngộ

(Ngu ồn: Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013)

 Đãi ngộ về vật chất: Đãi ngộ vật chất nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc

nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao, là động lực giúp nhân viên phấn đấu hết mình để nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất bao gồm tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,…

- Ti ền lương: Tiền lương là số tiền mà người lao động được hưởng một cách

cố định, thường xuyên theo đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Đây được coi là cốt lõi trong chính sách nhân lực của doanh nghiệp Tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của nhân viên, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp phải trả cho nhân viên, do đó khi xây dựng hệ thống tiền lương cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

M ột là, cách tính tiền lương phải dễ hiểu, rõ ràng, đơn giản để nhân viên có

thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Hai là, cách tính lương phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như

là mức lương tối thiểu, làm thêm ngoài giờ, phụ cấp cho những công việc đặc thù,…

Ba là, cách tính lương phải tương xứng với sự đóng góp và năng lực của mối

cá nhân, thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động Trong cơ cấu

tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động), đặc

biệt hệ thống tính lương có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Các hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: Trả lương theo thời

gian và trả lương theo sản phẩm

Tr ả lương theo thời gian: Tổ chức sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công việc

của mỗi người để trả lương Tổ chức có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương theo thời gian thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Trả lương theo thời gian có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, vì vậy không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của nhân viên và xuất hiện tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Tr ả lương theo sản phẩm: Doanh nghiệp sẽ dựa vào kết quả làm ra trong thời

gian đó để tính lương cho nhân viên Đây là hình thức trả lương cho người lao động

trực tiếp làm ra sản phẩm, gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc

của họ Hình thức trả lương này là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán…

- Ph ụ cấp: Là những khoản thu nhập tăng thêm trả cho nhân viên nhằm mục

đích đền bù cho một số công việc có tính chất đặc biệt hoặc những ưu đãi dành cho nhân viên một cách thường xuyên

- Tr ợ cấp: Là những khoản tiền thu nhập thêm trả cho nhân viên nhưng

không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

- Các khoản thu nhập khác: Cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn

trưa miễn phí, nghỉ làm có lương, khoản bồi dưỡng thêm…

- Ti ền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động Tiền thưởng có tính chất khuyến khích vật chất và tinh thần

mạnh mẽ đối với nhân viên Tiền thưởng khẳng định thành tích vượt bậc của nhân viên, đồng thời khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt thành tích cao Các hình thức khen thưởng chủ yếu trong doanh nghiệp: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành xuất sắc các công việc được giao; Thưởng cho các cá nhân có sáng kiến, phát minh, ý tưởng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; Thưởng cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp; Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

- Phúc lợi: Là những quyền lợi mà nhân viên được hưởng có sự bảo hộ của

pháp luật, là công cụ mà tổ chức sử dụng để thu hút và gìn giữ nhân tài, nâng cao

chất lượng quản trị nhân lực của mình Theo pháp luật Việt Nam quy định thì các phúc lợi bắt buộc mà doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động bao gồm 5

chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc

bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Theo Điều 149 - Bộ luật Lao động (sửa đổi 2020 và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội (26/01/1995), quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn: Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quĩ tiền lương; Người lao động đóng 8%; Hỗ trợ

của nguồn nhân lực; Tiền sinh lời của quĩ; Các nguồn khác

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định còn phúc lợi tự nguyện do

tổ chức thiết lập như:

Các phúc lợi bảo hiểm: Bao gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ và

bảo hiểm mất khả năng lao động Trong đó, bảo hiểm sức khỏe là khoản tiền tổ

chức chi trả cho việc ngăn chặn bệnh tật, tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật Bảo

hiểm nhân thọ là khoản tiền mà doanh nghiệp trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua đời

Các phúc lợi bảo đảm: Là những khoản tiền trả cho người lao động bị mất

việc làm do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản

xuất và dịch vụ, nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty quy định

 Đãi ngộ về tinh thần Đãi ngộ về tinh thần sẽ giúp tổ chức có thể thoả

mãn tối đa nhu cầu đa dạng của nhân viên Khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được tổ chức áp dụng để nâng cao độ thỏa dụng của nhân viên Tổ chức có

thể áp dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần như: bố trí công việc phù hợp

với nguyện vong và khả năng của nhân viên, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; nắm chắc thông tin về từng hoàn cảnh của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới; giảm bớt khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới; tạo môi trường để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí trong toàn doanh nghiệp; cần tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ; gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá nhân viên nhằm kịp thời, phát hiện ra

tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên

sửa chữa Tổ chức không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ

và tinh thần tốt cho nhân viên Áp dụng chế độ nghỉ ngơi hợp lý và thời gian làm

việc linh hoạt giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi đó hiệu suất công việc sẽ cao và

sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc Đẩy mạnh các phong trào thi đua trong tổ chức

để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

b Quan hệ lao động

Quan hệ lao động được hiểu là tổng thể các mối quan hệ có liên quan đến quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của các bên tham gia vào quá trình lao động hình thành trên cơ sở ba bên: nhà nước, người sử dụng lao động và người lao động Những nội dung chủ yếu của quan hệ lao động bao gồm

Thứ nhất, các quan hệ liên quan đến quyền lợi của người lao động như: những

quan hệ về quyền lợi vật chất như: quy chế tiền lương, tiền thưởng, hưu trí ; các quan

hệ liên quan đến quyền được nghỉ ngơi, đảm bảo an toàn lao động, sức khỏe và vệ sinh sức khỏe ; nhưng quan hệ lao động liên quan đến quyền lợi hoạt động chính trị như

quyền tham gia công đoàn, nghiệp đoàn, đình công ; Các quan hệ liên quan đến nghĩa

vụ của người lao động như: chấp hành nội quy, kỷ luật lao động,

Thứ hai, các quan hệ liên quan đến tranh chấp lao động, nghỉ việc, thôi

việc

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích của các bên liên quan đến các vấn đề việc làm, tiền lương, thu nhập và điều kiện lao động khác Tranh chấp lao động thường được biểu hiện dưới dạng như đình công, bãi công, lãng công Giải quyết tranh chấp lao động được tiến hành theo quy định của pháp luật, trình tự thủ tục giải quyết lao động tiến hành theo quy định của pháp luật và quy chế của công ty xảy ra tranh chấp lao động Đối với trường hợp tranh chấp lao động cá nhân thì những cơ quan thẩm quyền giải quyết bao gồm hội đồng hòa giải

cơ sở và tòa án nhân dân Đối với trường hợp tranh chấp lao động cá nhân thì những

cơ quan có thẩm quyền là hội đồng hòa giải cơ sở, hội đồng trọng tài lao động cấp tỉnh, toàn án nhân dân Mục đích của giải quyết tranh chấp lao động là: giải tỏa những bất đồng, bế tắc và đảm bảo quyền lợi, lợi ích của các bên tham gia ; bảo đảm tối đa việc ổn định các mối quan hệ lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn, quy định về hành vi cá nhân của người lao động do doanh nghiệp thiết lập dựa trên quy định của pháp luật Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo điều kiện cho người lao động thực hiện quy củ và có trách nhiệm trong công việc Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm những điều khoản quy định về hành vi của người lao động liên quan đến quá trình thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc cần đạt được, thời gian hoạt động, thời gian nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, vệ sinh lao động, an toàn lao động, bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật công nghệ, các hành vi vi phạm kỷ luật Các hình thức xử lý kỷ luật lao động như: phê bình, khiển trách, cảnh cáo, đình chỉ công tác, sa thải

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.2.5.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

 Chiến lược phát triển của tổ chức: Trên cơ sở mục tiêu phát triển, tổ chức

xác định nhân lực đủ về số lượng và chất lượng để đảm bảo mục tiêu chiến lược đề

ra trong từng giai đoạn cụ thể Như vậy, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng….nhằm tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

 Quan điểm và chủ trương của nhà quản trị cấp cao: Tùy theo nhận thức

và quan điểm của nhà quản trị cấp cao mà công tác quản trị nhân lực sẽ được thực hiện theo hướng khác nhau, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp Nếu nhà quản trị cấp cao quan tâm thì công tác quy

hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện thường xuyên, hiệu quả, công tác tuyển dụng được quản lý chặt chẽ, chính sách đãi ngộ tốt, chính sách thu hút nhân tài được chú trọng…

 Khả năng tài chính của tổ chức: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

đòi muốn thực hiện thường xuyên liên tục đòi hỏi tổ chức có ngân sách lớn cho hoạt động này Bên cạnh đó, muốn xây dựng chính sách đãi ngộ tốt, thu hút và giữ được nhân tài cũng đòi hỏi tổ chức phải có nguồn tài chính dồi dào…Đây là yếu tố then

chốt quyết định đến hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của tổ chức

 Văn hóa tổ chức (Văn hóa doanh nghiệp): Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ

chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo Môi trường làm việc thân thiện sẽ tạo ra bầu không khí làm

việc tốt, giúp người lao động phát huy khả năng sáng tạo và cống hiến cho sự phát triển chung của tổ chức

 Bản thân người lao động trong tổ chức: Mỗi người lao động khác nhau về

năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…và họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau

Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù

hợp nhất Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả

mãn, hài lòng, gắn bó với tổ chức bởi vì thành công của tổ chức trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

1.2.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

 Sự thay đổi của kinh tế: Nhân tố này ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực

của các doanh nghiệp Tổ chức phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích

nghi và phát triển tốt khi có sự thay đổi về kinh tế nhằm duy trì lực lượng lao động

có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh và cân

nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Ngoài ra, khi kinh tế phát triển nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động cũng gia tăng, ảnh hưởng lớn đến chế độ đãi ngộ của tổ chức

 Văn hóa - xã hội: Bao gồm dân số, lối sống, văn hóa, gia đình, tôn giáo

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực Văn hóa tác động và chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp Lối sống chi phối đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại chất lượng và kiểu dáng hàng hóa Gia đình ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, chất lượng, hiệu quả người lao động Tôn giáo ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức, tư cách của mọi người trong việc chấp hành và thực thi các quyết định Sự tác động của các yếu tố văn hóa trêm có tính chất lâu dài, tinh tế

và rất khó nhận biết

 Sự phát triển khoa học- công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển đặt ra

nhiều thách thức về quản trị nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có chất lượng cao Bên cạnh đó, khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin đã trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa…từ đó tạo được những mặt tích cực như tăng năng suất lao động, giảm chi phí

Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ cũng đòi hỏi chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực cần phù hợp, kịp thời

 Pháp luật của Nhà nước: Luật lao động và sự điều tiết của chính phủ về

quan hệ lao động là một trong những yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp Cụ thể, chính sách nhân sự của tổ chức bị chi phối bởi các quy định sau: Quy định của luật pháp về việc đảm bảo sự bình đẳng trong tuyển dụng lao động, trong sử dụng, trong đánh giá, trong đãi ngộ và trong thăng tiến người lao động Quy định về cấm phân biệt đối sử về giới và tuổi tác trong lao động Các quy định về chế độ trả lương, về chế độ giờ giấc làm việc nghỉ nghơi, về trợ cấp thất nghiệp Các quy đinh về phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, an toàn sức khỏe, các luật lệ quy định về quan hệ lao động…

 Sự canh tranh thu hút nhân lực của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh

tranh cũng không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mà còn cạnh tranh về nhân lực: chất lượng nhân lực, chính sách nhân lực, Khi nguồn cung lao động cho một vị trí công việc khan hiếm, các tổ chức cần phải có những chính sách hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức mình Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần phải thay đổi chính sách thù lao, quan hệ lao động nhằm giữ chân người lao động có chuyên môn cao

Ngoài ra, hoạt động QTNL còn chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố khác như: sự gia tăng dân số, cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên hay chế độ chính trị…

1.2.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai hết sức trò quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp Do đó, công tác đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực cần được thực hiện thường xuyên liên tục, đảm bảo tính khoa học Để đánh giá hiệu quả quản trị nhân

lực có thể sử dụng một số chỉ tiêu cơ bản sau:

1.2.6.1 Năng suất lao động bình quân

“Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong