Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn đà nẵng quản trị kinh doanh

- Luận án tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các DNNVV Việt Nam” của tác giả Đặng Ngọc Sự 2011 và “Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HOÀNG THỊ ÁI NHÂN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO

DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HOÀNG THỊ ÁI NHÂN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO

DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 7

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa 7

1.2 Năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 10

1.2.1 Quan điểm tiếp cận về năng lực nói chung 10

1.2.2 Năng lực lãnh đạo, quản lý 13

1.2.3 Lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 16

1.2.4 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp nhỏ và vừa 18

1.2.5 Các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 20

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa 29

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG 34

2.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Đà Nẵng 34

2.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 34

2.1.2 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 34

2.1.3 Điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo cao cấp DN nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng 35

2.2 Mô hình đánh giá về năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp vừa và nhỏ theo phương pháp đánh giá 360 độ 36 2.2.1 Phương pháp đánh giá lãnh đạo 360 độ 36 2.2.2 Mô hình đánh giá 37 2.3 Phương pháp nghiên cứu thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 38 2.3.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp 38 2.3.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp 39 2.4 Kết quả điều tra nghiên cứu thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 40 2.4.1 Kết quả khảo sát lãnh đạo cấp cao DNNVV Đà Nẵng tự đánh giá 40 2.4.2 Kết quả đánh giá của cấp dưới về lãnh đạo doanh nghiệp 53 2.5 Đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN ĐÀ NẴNG 64 3.1 Bối cảnh đặt ra đối với lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đà Nẵng 64 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Đà Nẵng 67 3.2.1 Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải nâng cao năng lực của lãnh đạo trong bối cảnh hiện nay 67 3.2.2 Bồi dưỡng phát triển kiến thức pháp luật và chiến lược kinh doanh 68 3.2.3 Nâng cao kỹ năng quản lý và lập kế hoạch, kỹ năng giao tiếp 69 3.2.4 Tích cực rèn luyện các phẩm chất cá nhân đáp ứng tính thay đổi, đổi mới trong kinh doanh 70

3.2.5 Tăng cường và chủ động tiếp cận các dịch vụ đào tạo, tư vấn quản lý đồng

thời coi trọng việc tự học và xây dựng văn hóa học tập trong DNNVV 71

3.2.6 Tăng cường ứng dụng CNTT vào quản lý DNNVV 74

3.2.7 Hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo ra sân chơi cho đội ngũ doanh nhân tương lai để tạo điều kiện, khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 75

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1

Bảng Tiêu chí xác định DNNVV ở một số nước và vùng lãnh thổ trên thế giới- Nguồn:

Giải pháp phát triển DNNVV Việt Nam, 2002

6 Bảng 2.4 Đánh giá về công tác điều hành doanh nghiệp

7 Bảng 2.5 Nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài

quốc doanh về bối cảnh kinh tế mới 46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1

Mô hình năng lực cá nhân- Nguồn: Bass B.M

Handbook of leadership, New York:

FreePress, 1990

12

2 Hình 1.2

Các yếu tố cấu thành kiến thức- Nguồn: Gareth

& George, Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004

13

3 Hình 2.1 Mô hình ASK năng lực của lãnh đạo cấp cao

4 Hình 2.2 Mô hình đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngoài quốc doanh 38

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu 2.1 Thời gian kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi (từ

2 Biểu 2.2 Nhìn nhận về điểm yếu nhất của quản trị DN

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến ngày 30/11/2012, cả nước

có 48.473 DN giải thể, tạm dừng hoạt động, trong đó 39.936 DN dừng hoạt động và 8.537 DN đã giải thể Dự báo đến hết ngày 31/12/2012, con số DN giải thể, tạm ngừng hoạt động trên cả nước trong năm 2012 khoảng 55.000

DN Trong khi đó, số lượng DN đăng ký thành lập mới của cả nước vẫn tiếp tục xu hướng giảm từ đầu năm, đến tháng 11/2012 là 62.794 DN, giảm 10%

về số DN và giảm 8,4% về vốn đăng ký Đây là năm thứ hai liên tiếp kể từ khi Luật Doanh nghiệp năm 1999 có hiệu lực, số lượng DN thành lập mới có sự giảm sút so với cùng kỳ năm trước

Ở Đà Nẵng, tỷ lệ DN thực tế đang hoạt động so với tổng số DN hiện có của nền kinh tế tại thời điểm 01/01/2012 là 73,56%, tỷ lệ DN không xác minh được so với tổng số DN hiện có chiếm 7,5%, tỷ lệ DN chờ giải thể so với tổng

số DN hiện có là 21,7% với 2.696 DN Đây là con số báo động đối với các

DN trên địa bàn Đà Nẵng

Trong cộng đồng DN Việt Nam thì DNNVV là loại hình DN chiếm đa

số và chủ yếu trong nền kinh tế Theo đó, loại hình DN này đóng vai trò quan trọng nhất là tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo… Cụ thể, về lao động, hàng năm tạo thêm trên nửa triệu lao động mới; Sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP… Số tiền thuế và phí

mà các DNNVV tư nhân đã nộp cho nhà nước đã tăng 18,4 lần sau 10 năm

Sự đóng góp đã hỗ trợ lớn cho việc chi tiêu vào các công tác xã hội và các chương trình phát triển khác Do vậy đã tạo tạo ra 40% cơ hội cho dân cư tham gia đầu tư, có hiệu quả nhất trong việc huy động các khoản tiền đang

phân tán, nằm trong dân cư để hình thành các khoản vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh

Trong khoảng 3 năm trở lại đây, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng số

lượng DN đã gần gấp đôi con số 10 năm trước Số lượng DN bình quân trên một người dân tại thành phố Đà Nẵng đã hơn con số 5.5 và tiếp cận với mức khá của cả nước Tuy phát triển mạnh về số lượng, nhưng chất lượng và năng lực cạnh tranh của DN vẫn còn rất nhiều hạn chế

Đà Nẵng liên tục trong 3 năm gần đây được xem là địa phương có môi

trường kinh doanh thuận lợi nhất Việt Nam Điều này lý giải sự tăng trưởng nhanh về số lượng DN Tuy nhiên thật khó giải thích vì sao chất lượng và

năng lực cạnh tranh của DN lại không tăng trưởng tương ứng Rõ ràng đã có yếu tố bên trong DN tác động đến

Đa số DNNVV ở Việt Nam nói chung và DNNVV ở Đà Nẵng nói riêng chưa có chiến lược xây dựng thương hiệu, chưa tạo được uy tín về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Ngoài ra, năng xuất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao đã làm hạn chế khả năng cạnh tranh của DN Một trong những nguyên nhân chính của thực trạng trên là năng lực của lãnh đạo cấp cao DN còn rất yếu

Đặc biệt đối với DNNVV, năng lực của lãnh đạo cấp cao DN đóng vai trò quan trọng, quyết định đến sự thành bại của DN Thật vậy, với quy mô vốn và lao động vừa phải, trong DNNVV, lãnh đạo cấp cao DN là ban giám đốc DN, trực tiếp lãnh đạo, quản lý và điều hành DN Do đó, lãnh đạo cấp cao DNNVV chịu trách nhiệm không chỉ về chiến lược, đường hướng phát triển kinh doanh của DN mà còn là người chịu trách nhiệm ra quyết định tác nghiệp cho các hoạt động kinh doanh hằng ngày của DN

Chính vì vậy, việc đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV là điều cấp thiết nhằm nâng cao và phát triển năng lực của lãnh đạo cấp cao DN

để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV ở Đà Nẵng trên đấu trường trong nước và quốc tế trong bối cảnh nền kinh tế đang trì trệ và khó khăn như

hiện nay Chính điều đó mà tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá năng lực của

lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng” để nghiên

cứu nhằm giải quyết vấn đề trên

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ở nước ta, theo tìm hiểu của tác giả, đã có một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV, cụ thể như sau:

- Năm 2005, Cục phát triển DNNVV (Bộ kế hoạch và đầu tư) đã tiến hành điều tra nghiên cứu hơn 63000 DN tại 30 tỉnh thành phía Bắc Điều tra

đã đưa ra thực trạng trình độ học vấn và kiến thức của các chủ DN hiện nay Tuy nhiên, kết quả điều tra này chưa làm rõ thực trạng và nguyên nhân hạn chế năng lực của lãnh đạo cấp cao DN

- Kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ năm 2005 của GS.TS Đỗ Văn Phức – Đại học Bách Khoa Hà Nội được công bố trong bài viết <<Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN Việt Nam và hiệu quả kinh doanh>> đăng trên Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 344, tháng 1/2007 đã phần nào cho thấy thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN Việt Nam Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu mới chỉ tập trung vào các DN sản xuất công nghiệp và chưa làm rõ vai trò của lãnh đạo cấp cao DNNVV nói chung trên 1 địa bàn

- Luận án tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các DNNVV Việt Nam” của tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) và “Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay – nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Trần Kiều Trang (2012) đã đề cập một số vấn đề về năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý, các hình thức phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ lãnh đạo chủ DNNVV Việt Nam Chưa đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao

trên địa bàn cụ thể ở Đà Nẵng để làm rõ thực trạng phát triển của DNNVV hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng

- Bài viết của tác giả Trần Thị Vân Hoa <<Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp>> đăng trên Tạp chí Quản lý kinh tế, số 33 tháng 6/2010 và Phạm Thị Mai Yến <<Năng lực quản trị - nền tảng duy trì năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp>> đăng trên Tạp chí Thương mại, số 17 năm

2005 đã đưa ra một số vấn đề lý luận về vai trò của giám đốc doanh nghiệp và năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp Tuy nhiên, các tác giả chưa tập trung nghiên cứu cụ thể vào năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

Trên thế giới, theo tìm hiểu của tác giả, đã có một số công trình nghiên cứu, sách tham khảo và bài viết của tác giả Pháp, Mỹ, Canada,… về DNNVV, doanh nhân và nhà quản lý DNNVV

- Các nghiên cứu của các tác giả Cohen và Levinthal (2000), Barriger và Jones (2004) đề cập đến các vấn đề về năng lực quản lý DN, đào tạo và đổi mới, mối quan hệ giữa phát triển năng lực quản lý và tăng trưởng của DN Tuy nhiên các tác giả chưa đi sâu nghiên cứu năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

- Các nghiên cứu và điều tra thực tế về công tác đào tạo các nhà lãnh đạo DNNVV của Tổ chức phát triển châu Âu (OCDE) năm 2002 đã nghiên cứu khái quát các chương trình và kết quả đào tạo các nhà lãnh đạo DNNVV ở các nước châu Âu như Anh, Pháp, Đức, Bỉ,…

Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu trên đây các học giả trong nước và nước ngoài đi sâu nghiên cứu năng lực quản lý của doanh nhân, nhà quản lý DN nhưng chưa có tiếp cận trực diện về năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV Như vậy có thể nhận thấy rằng việc nghiên cứu một cách chuyên sâu và hệ thống về các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao

DN; về đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở địa bàn

Đà Nẵng để nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao DN giai đoạn hiện nay

theo cách tiếp cận về các yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở địa bàn Đà Nẵng thì chưa có công trình nào thực hiện

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Phân tích đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV ở địa bàn Đà Nẵng Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng c ao năng lực cho lãnh đạo cấp cao các DNNVV ở địa bàn Đà Nẵng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Giới hạn về đối tượng: Lãnh đạo cấp cao DNNVV được nghiên cứu ở đây là Ban Giám đốc DNNVV

 Giới hạn về phương pháp đánh giá: Giới hạn tiếp cận Ban giám đốc tự đánh giá về bản thân và Cấp dưới đánh giá về Ban Giám đốc (đánh giá 360 độ)

 Giới hạn về địa lý: DNNVV ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

5 Câu hỏi nghiên cứu đề tài

 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp DNNVV là gì?

 Điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo cao cấp DNNVV trên địa bàn Đà Nẵng?

 Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV ở Đà Nẵng?

6 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu:

- Các phương pháp thu thập dữ liệu: luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu tài liệu thông qua các sách báo, tạp chí chuyên ngành trong nước

và quốc tế, Internet nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp và các phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, nghiên cứu điển hình và điều tra thông qua bảng hỏi nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp về năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV trên địa bàn Đà Nẵng bởi tiếp cận lãnh đạo tự đánh giá và nhân viên cấp dưới nhận xét

về lãnh đạo

- Các phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu: luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh, tổng hợp để xử lý dữ liệu thứ cấp

và phần mềm SPSS để xử lý các dữ liệu sơ cấp

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

M ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

C ẤP CAO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Về bản chất DNNVV là một loại hình DN, vì vậy để hiểu thế nào là DNNVV trước hết phải thống nhất khái niệm về DN Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam thì “ DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh” (Luật doanh nghiệp, 2005) DN được phân loại căn cứ theo nhiều tiêu chí khác nhau Theo ngành kinh tế và lĩnh vực kinh doanh có thể phân thành DN công nghiệp, DN nông nghiệp, DN thương mại, dịch vụ; theo hình thức sở hữu và cơ sở pháp lý có thể phân thành DN Nhà nước, DN tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công

ty cổ phần, công ty liên doanh, DN có vốn đầu tư nước ngoài; theo quy mô thì

có DN lớn, DNNVV

Ở nước ta thuật ngữ DNNVV được sử dụng rộng rãi trong khoa học kinh tế

và quản lý từ khi thực hiện công cuộc cải cách kinh tế, chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về DNNVV cũng như đối với nhiều nước và vùng lãnh thổ trên thế giới Các quan niệm về DNNVV cũng thay đổi theo từng thời điểm khác nhau

Hiện nay, ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, chưa có sự thống nhất các chỉ tiêu nhằm xác định loại hình DNNVV Có quan điểm gắn việc phân loại quy mô DN với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng ngành và dựa trên cơ sở tiêu thức vốn và lao động Chẳng hạn, ở Nhật Bản, theo quy

định của Bộ luật cơ bản về DNNVV, trong lĩnh vực công nghiệp chế biến và khai thác thì DN sử dụng dưới 300 lao động, có số vốn SXKD dưới 100 triệu yên thuộc DN nhỏ; còn ở Malayxia, DN có số vốn nhỏ hơn 500 Ringit và sử dụng dưới 50 lao động là DN nhỏ Lại có quan niệm đánh giá quy mô DN không phải chỉ theo từng ngành kinh tế kỹ thuật, dựa vào tiêu thức vốn và lao động mà cả doanh thu của DN Chẳng hạn, Đài Loan quy định trong ngành công nghiệp chế tạo, xây dựng và khai khoáng thì doanh thu không vượt quá 1,5 triệu USD, vốn không vượt quá 40 triệu USD và sử dụng dưới 500 lao động được xếp vào DNNVV Cũng có quan điểm phân loại quy mô DN theo từng ngành nghề và tiêu thức lao động sử dụng DN nhỏ trong các ngành công nghiệp ở Hồng Kông và Hàn Quốc là những DN sử dụng dưới 100 lao động (Nguyễn Cúc, 2000)

Năm 1996 Liên minh Châu Âu đã đưa ra một định nghĩa chung về DNNVV Theo định nghĩa này thì các DN được chia thành các loại hình: DN

vi mô có dưới 10 công nhân; DN có dưới 50 công nhân, doanh thu dưới 7 triệu EUR/năm và tổng số chi phí nhỏ hơn 5 triệu EUR/năm; DN vừa có dưới

250 công nhân và doanh thu dưới 40 triệu EUR/năm với tổng số chi phí dưới

27 triệu EUR/năm; Thêm vào đó yêu cầu phải là các DN độc lập (không bị các DN hoặc nhóm DN khác sở hữu 25% hoặc hơn nửa số tài sản của DN đó (Nguyễn Xuân Đạt và cộng sự, 2002)

Nguồn: Giải pháp phát triển DNNVV Việt Nam, 2002

Ở Việt Nam định nghĩa về DNNVV được phản ánh ở Công văn số 681/CP-KTN do Chính phủ ban hành ngày 20/06/1998 theo đó DNNVV là

DN có số công nhân dưới 200 người và vốn đăng ký kinh doanh dưới 5 tỷ đồng (tương đương 378.000 USD - theo tỷ giá tại thời điểm ban hành Công văn) Tiêu chí này đặt ra nhằm xây dựng một bức tranh chung về các DNNVV ở Việt Nam phục vụ cho việc hoạch định chính sách Trên thực tế tiêu chí này không cho phép phân biệt DN cực nhỏ , nhỏ và vừa Vì vậy tiếp theo đó, ngày 23/11/2001 Chính phủ đã ban hành Nghị định số 90/2001/NĐ-

CP về trợ giúp phát triển DNNVV Trong đó có nêu định nghĩa về DNNVV như sau: “DNNVV là cơ sở sản xuất , kinh doanh đô ̣c lâ ̣p , đã đăng ký kinh doanh theo pháp luâ ̣t hiê ̣n hành , có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao đô ̣ng trung bình hàng năm không quá 300 người”

Gần đây, ngày 30/06/2009 Chính phủ ban hành Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển DNNVV có nêu định nghĩa về DNNVV như sau: DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên)

Bảng 1 2 Bảng Tiêu chí phân loại DNNVV theo ngành

Khu vực

DN siêu

Số lao động (người)

Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)

Số lao động (người)

Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)

Số lao động (người)

dịch vụ <=10 <=10 >10 - 50 >10- 50

>50 -

100

Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP

1.2 Năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.2.1 Quan điểm tiếp cận về năng lực nói chung

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi người Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực của lãnh đạo là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngõ đối với nhiều người Để trả lời câu hỏi “năng lực của lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ

năng lực là gì Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực chất năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có Mô hình năng lực ASK dưới đây là một

mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người

Hình 1 1Mô hình năng lực cá nhân

Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: FreePress, 1990

Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tốchất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹnăng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức) Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất

cứ yếu tố nào Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức Kiến thức (Knowledge) của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc

có tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức

là một khái niệm rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã

hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức

Hình 1 2 Các yếu tố cấu thành kiến thức

Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và

kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy,

kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân

tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởi vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực

thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào Do đó, có thể nói rằng hành

vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững

1.2.2 Năng lực lãnh đạo, quản lý

- Năng lực quản lý: Hiện nay, vẫn chưa có một khái niệm đầy đủ nào về

năng lực quản lý Có thể trích dẫn ra một số khái niệm về năng lực quản lý như sau:

Năng lực quản lý là khả năng tổ chức, sắp xếp nguồn lực và con người sao cho đạt được mục tiêu đề ra

Năng lực quản lý là khả năng lên kế hoạch, giám sát, kiểm tra quá trình thực hiện kế hoạch

Năng lực quản lý là khả năng sử dụng con người và quản lý tài sản một cách hiệu quả Một người có năng lực quản lý giỏi sẽ sử dụng “đúng người, đúng việc” và khối lượng tài sản của tổ chức được sử dụng một cách hiệu quả không bị thất thoát

Như vậy, có thể định nghĩa: Năng lực quản lý là khả năng lập kế hoạch, khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch, khả năng khâu nối, kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra

Như vậy, lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp có những trách nhiệm sau:

- Xác định kế hoạch kinh doanh, mục tiêu kinh doanh

- Hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và doanh thu mà công ty đề ra

- Phối hợp với lãnh đạo doanh nghiệp, xác định sản phẩm cần tiêu thụ và sách lược tiêu thụ sản phẩm

- Quản lý và bồi dưỡng các nhân viên dưới quyền Xác định, sắp xếp, giám sát các chế độ có liên quan

- Tổ chức các cuộc họp định kỳ để truyền đạt, sắp xếp các nhiệm vụ công việc đến các nhân viên dưới quyền Động viên tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành tốt công việc

- Năng lực lãnh đạo:

Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ

năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Như vậy, để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng

như chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v…

Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch sử, địa lý tự nhiên, hội họa… nhằm làm giàu vốn sống của mình Các buổi làm việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả và hiệu quả như mong muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc Đặc biệt, trong điều kiện giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó chính là nhân tố thành công

Giống như phần luận giải của năng lực nói chung, bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết Có rất nhiều kỹ năng mà bất

cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến

khích, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên

lý, đều có cơ sở lý luận của nó Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành,

thường xuyên luyện tập nhằm làm cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, trở thành phản xạ Một con người có kỹ năng là một con

người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề Quan trọng là vậy, song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng của nó sẽ được nhân lên gấp bội Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo chính là người tạo ra

sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo ra việc làm; và lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác, tập hợp lực

lượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra Vì vậy, kỹ năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào

Như đã phân tích trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công của mỗi con người Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo đức, văn hoá của người lãnh đạo Ứng xử không đúng mực, quan niệm không tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục không lấy gì làm tốt đẹp Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là

người cầm cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự

là linh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người

1.2.3 Lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Lãnh đạo cấp cao DNNVV được tác giả chọn để nghiên cứu trong đề tài này là Ban Giám đốc DNNVV

Ban Giám đốc thông thường thực hiện các chức năng chính như sau:

- Hoạch định

+ Chiến lược thực hiê ̣n tầm nhìn, sứ mê ̣nh, giá trị cốt lõi của công ty; + Thực hiê ̣n các nghi ̣ quyết của Hô ̣i đồng quản tri ̣ và Đa ̣i Hô ̣i đồng cổ đông, kế hoa ̣ch kinh doanh và kế hoa ̣ch đầu tư của Công ty đã được

Hô ̣i đồng quản tri ̣ và Đa ̣i hô ̣i đồng cổ đông thông qua;

+ Chiến lược kinh doanh của công ty , phát triển hệ thống kinh doanh, phân phối Chiến lược, kế hoa ̣ch, ngân sách của các khối /phòng

để thực thi kể hoạch kinh doanh của công ty;

+ Châ ̣m nhất vào ngày 15 tháng 12 hàng năm, Tổng giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính 5 năm;

+ Đề xuất những biê ̣n pháp nâng cao hoa ̣t đô ̣ng và quản lý công ty

- Phát triển sản phẩm mới

Quyết đi ̣nh các tuyến sản phẩm mới và đa đa ̣ng hoá các sản phẩm hiê ̣n hữu

- Xây dựng thương hiệu

+ Quyết đi ̣nh các chiến lược , chiến di ̣ch, chương trình phát triển thương hiê ̣u của công ty;

+ Quyết đi ̣nh các chương trình thu hút khách hàng

- Tài chính

+ Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu tài chính trước Hội đồng quản trị;

+ Duyê ̣t các quy đi ̣nh về tài chính và quy đi ̣nh về thẩm q uyền ký duyê ̣t về tài chính;

+ Duyê ̣t các khoản chi phí trong pha ̣m vi ngân sách đã được duyê ̣t; + Quyết đi ̣nh tất cả các vấn đề không cần phải có quyết nghi ̣ của

Hô ̣i đồng quản tri ̣, bao gồm viê ̣c thay mă ̣t công ty ký kết các h ợp đồng tài chính và thương mại , tổ chức và điều hành hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh thường nhâ ̣t của công ty theo những thông lê ̣ quản lý tốt nhất; + Chuẩn bi ̣ các bản dự toán dài ha ̣n , hàng năm và hàng tháng của Công ty (sau đây go ̣i là bản dự toán ) phục vụ hoạt động quản lý dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty theo kế hoạch kinh doanh Bản dự toán hàng năm (bao gồm cả bảng cân đối kế toán , báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ dự kiến ) cho từng năm tài chính sẽ phải được trình cho Hội đồng quản trị để thông qua và phải bao gồm những thông tin quy đi ̣nh ta ̣i các quy chế của Công ty

- Đầu tư

+ Thẩm đi ̣nh các dự án đầu tư;

+ Duyê ̣t kế hoa ̣ch thực hiê ̣n dự án đầu tư;

+ Duyê ̣t kế hoa ̣ch vay, mua bán cổ phiếu, trái phiếu

lương, thù lao, các lợi ích và các điều khoản khác của hợp đồng lao động của cán bộ quản lý;

+ Tham khảo ý kiến của Hô ̣i đồng quản tri ̣ để quyết đi ̣nh số lượng người lao đô ̣ng, mức lương, trợ cấp, lợi ích, viê ̣c bổ nhiê ̣m, miễn nhiê ̣m

và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ;

+ Phê duyê ̣t cấu trúc tổ chức của công ty, khối, phạm vi trách nhiệm; + Duyê ̣t cấu trúc lương, thang bảng lương, các yếu tố trả lương; + Duyê ̣t quy chế tiền lương, tiền thưởng;

+ Duyê ̣t kết quả đánh giá cán bô ̣ và quyết đi ̣nh mức khen thưởng cán bộ

- Quyết định, Quy chế

+ Duyê ̣t các quy đi ̣nh, quy chế điều hành của toàn công ty;

+ Duyê ̣t quy đi ̣nh khấu hao tài sản cố đi ̣nh

- Hoạt động điều hành

+ Thoả thuận và duyệt các mục tiêu cho các giám đốc chức năng; + Đánh giá hoa ̣t đô ̣ng của các Khối và điều chỉnh những kế hoa ̣ch cần thiết;

+ Báo cáo định kỳ và đột xuất cho Hô ̣i đồng quản tri ̣;

+ Thực thi kế hoa ̣ch kinh doanh hàng năm do Đa ̣i hô ̣i đồng cổ đông

và Hội đồng quản trị thông qua;

+ Thực hiê ̣n tất cả các hoa ̣t đô ̣ng khác theo quy đi ̣nh của Điều lê ̣ này và các quy chế của Công ty , các nghị quyết của Hội đồng quản trị , hợp đồng lao đô ̣ng của Tổng giám đốc và pháp luâ ̣t

1.2.4 Những năng lực cốt lõi của lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp nhỏ và vừa

Năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp cao DNNVV có ảnh hưởng rất lớn đến

DN của mình Đối với DNNVV, khi mà lãnh đạo cấp cao là người chịu trách

nhiệm lãnh đạo, quản lý, điều hành DN thì năng lực cốt lõi của người lãnh đạo cấp cao có tầm quan trọng trong sự thành bại của DN

Theo quan điểm của trường Thương Mại Harvard, lãnh đạo cấp cao DN

có các năng lực cốt lõi như sau:

Về kỹ năng: Lãnh đạo cấp cao DN phải có năng lực suy xét vấn đề một cách sáng tạo có khả năng xoá bỏ những tư duy cũ và khuôn mẫu truyền thống để tư duy một cách sáng tạo, dám đổi mới

Về kiến thức: Ngoài kiến thức tổng hợp thì cần phải tinh thông ít nhất một chuyên ngành Có kiến thức cơ bản, toàn diện và hệ thống về lĩnh vực mà

DN đang kinh doanh Bên cạnh đó lãnh đạo cấp cao DN phải có kiến thức về kinh tế quốc tế, nắm bắt được xu thế toàn cầu, phát hiện ra cơ hội của DN trong thương mại quốc tế

Về đạo đức: Phải nắm vững các nguyên tắc cơ bản về đạo đức, và cố gắng thực hiện các nguyên tắc đó Có ý thức trách nhiệm đối với các cá nhân,

DN và xã hội Luôn không ngừng nâng cao trình độ của bản thân Biết điểm mạnh, điểm yếu của mình, biết tiếp thu phê bình, biết rút ra bài học từ trong sai lầm và thất bại, luôn tạo được niềm tin với mọi người

Vậy, làm thế nào để xác định năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp cao DNNVV Đà Nẵng? Chính là việc làm cần thiết nhất để phát huy tối đa năng lực và vai trò của lãnh đạo cấp cao DN đối với sự phát triển của DN Từ việc nghiên cứu và tham khảo các tài liệu, đề tài của tôi xin đưa ra những năng lực

cơ bản cần phải có của một lãnh đạo cấp cao DN

Thứ nhất, có kiến thức tổng hợp về nhiều lĩnh vực đồng thời phải giỏi chuyên môn đối với lĩnh vực mình đang hoạt động kinh doanh, ngoài ra phải có những kiến thức nhất định về luật pháp, kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế Thứ hai, phải có năng lực tổ chức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh một cách khoa học và có hiệu quả

Thứ ba, phải có tư duy đổi mới, năng động và sáng tạo, dám mạo hiểm

Trên đây là 5 năng lực cốt lõi của lãnh đạo cấp cao DNNVV Đà Nẵng Chính điều đó tạo nên sự thành công cho DN

1.2.5 Các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV dựa trên mô hình ASK ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges) Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:

Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

1.2.5 1 Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu,

năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application),

năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp

nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng DN Lãnh đạo cấp cao DNNVV không chỉ cần có các kiến thức chung về DN

và môi trường kinh doanh của DN mà các kiến thức về quản trị chung, quản trị chức năng cũng rất cần thiết trong lãnh đạo, quản lý và điều hành DN Thật vậy, kiến thức quản trị chung, quản trị chiến lược và quản trị chức năng giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV định hướng được những vấn đề chung trong quản trị, điều hành hệ thống và hoạch định, triển khai chiến lược trong một môi trường luôn thay đổi, phải biết và triển khai tác nghiệp quản trị sự thay đổi Ngoài ra, lãnh đạo cấp cao DNNVV cần phải học hỏi và chỉ đạo, triển khai tốt các hoạt động quản trị chức năng như quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị công tác kế toán, quản trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị marketing và quản trị thương hiệu, hiểu biết và sử dụng những tư vấn khi cần thiết, hiểu biết quan hệ công chúng, về hội nhập và toàn cầu hóa Cụ thể hơn, các kiến thức mà lãnh đạo cấp cao DNNVV cần có bao gồm:

- Các kiến thức kinh doanh chung bao gồm các kiến thức về DN và ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của DN, các kiến thức về văn hóa– xã hội… giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV am hiểu về môi trường hoạt động và đặc thù của DN Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao DNNVV cần nắm bắt các kiến thức

về chính trị- pháp luật, kế toán tài chính, thuế khóa, công nghệ… những kiến thức này rất cấp thiết trong suốt quá trình lãnh đạo, quản lý, điều hành DN, giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV thực hiện đúng các nghĩa vụ, quy định của nhà nước, kiểm soát được mọi hoạt động kế toán- tài chính DN, chủ động lựa chọn công nghệ phù hợp với tình hình DN làm tăng năng xuất lao động tạo ra sản phẩm có chất lượng, đắp ứng nhu cầu thị trường

- Các kiến thức quản lý bao gồm các kiến thức về quản trị chiến lược và quản trị chức năng như quản trị marketing, quản trị tác nghiệp thương mại,

quản trị sản xuất, quản trị nhân sự,… Các kiến thức này giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV có cơ sở phân tích thị trường của DN, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu từ đó xây dựng và triển khai chiến lược marketing phù hợp

- Các kiến thức bổ trợ khác như sự am hiểu về văn hóa kinh doanh và văn hóa DN, các kiến thức ngoại ngữ, tin học, các kiến thức về hội nhập kinh

tế quốc tế,… Thật vậy, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, ngoại ngữ giúp Ban Giám đốc DN chủ động tiếp cận với các đối tác nước ngoài trong việc

mở rộng thị trường DN, tin học giúp giảm thiểu thời gian trong quản lý và các hoạt động tác nghiệp hàng ngày Các kiến thức về hội nhập kinh tế quốc tế: những kiến thức này cho phép lãnh đạo cấp cao DNNVV nắm bắt các chủ trương, chính sách của Nhà nước trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, từ

đó nhận biết và phát hiện các cơ hội kinh doanh với các đối tác nước ngoài,

mở rộng thị trường của DN

1.2.5.2 Phẩm chất thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan

tiếp nhận và phản ứng lại thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái

độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972) Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc

Các phẩm chất cá nhân rất quan trọng và cần thiết để tạo ra những nhà quản trị giỏi Các chủ DN cần phải có thái độ đúng đối với công việc, phải nghiêm túc, cẩn trọng, có ý chí, niềm tin, say mê đối với nghề nghiệp; cần có tinh thần mạo hiểm và quyết đoán, tính tư duy sáng tạo, kiên nhẫn, có khả năng bao quát vấn đề song lại tỷ mỷ và chi tiết trong điều hành các hoạt động tác nghiệp,…

Theo điều tra của Anatony Smith, các doanh nhân thành đạt là những người rất đam mê với công việc, “họ yêu cầu công việc chẳng kém gì những

người than của mình” Rất nhiều giám đốc DNNVV thành đạt sẵn sàng nhận lương thấp trong giai đoạn khó khăn để được làm công việc mà họ yêu thích Lòng say mê nghề nghiệp chính là động lực khởi nghiệp, thúc đẩy lãnh đạo cấp cao DNNVV đầu tư phát triển DN Lãnh đạo cấp cao DNNVV có thái độ đúng là những người có ý chí mãnh liệt, có tinh thần mạo hiểm, vượt khó, tận dụng thời cơ, vượt mọi thách thức Những Lãnh đạo cấp cao DNNVV thành công đều là những con người có tâm huyết, tận tâm, tận lực với công việc, coi công việc là ý nghĩa của cuộc sống và cũng là người có trách nhiệm cao trước tập thể, trước xã hội, là người có lương tâm nghề nghiệp, đạo đức kinh doanh, coi trọng chữ tín, là người có xử sự đúng đắn, lịch thiệp trong giao tiếp và quan hệ với đối tác, người lao động… Phải chăng một thái độ nghiêm túc, cẩn trọng, lòng say mê nghề nghiệp là yếu tố cần thiết để lãnh đạo cấp cao DNNVV đạt được mục đích trong công việc, vừa là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo, vừa là yếu tố quan trọng để tạo động lực và phát triển văn hóa

DN, yếu tố bảo đảm sự thuận lợi cho quản trị điều hành và thành công trong kinh doanh Các phẩm chất cần có để đảm bảo thành công trong kinh doanh của lãnh đạo cấp cao DNNVV bao gồm:

- Tính linh hoạt và nhạy bén trong kinh doanh

Lãnh đạo cấp cao DNNVV tỏ ra có khả năng nhạy bén cao trong kinh doanh Họ có một khả năng thích ứng rất lớn với các thay đổi của môi trường sống và môi trường kinh doanh Nhìn chung, họ luôn có nỗi lo thường trực về

sự thay đổi của môi trường kinh doanh Lãnh đạo cấp cao DNNVV cho rằng yếu tố quan trọng để thành công trong kinh doanh là khả năng thích ứng:

thích ứng với sự thay đổi của môi trường, với các hoàn cảnh kinh tế - xã hội mới, mềm dẻo trong các quan hệ… Chính khả năng thích ứng cao cho phép lãnh đạo cấp cao DNNVV có thể dễ dàng thay đổi ngành nghề kinh doanh,

mở thêm những ngành nghề kinh doanh mới, thay đổi về quy mô hoạt động

và chiến lược kinh doanh

“Dĩ bất biến ứng vạn biến” luôn đúng cho công việc quản lý và điều hành DN của bất kỳ lãnh đạo cấp cao DNNVV nào Tính kiên định trong thực hiện mục tiêu và xây dựng kế hoạch là một đòi hỏi của người quản lý, tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch, người quản lý cần phải linh hoạt, uyển chuyển Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do vậy lãnh đạo cấp cao DNNVV phải biết ứng biến Tính linh hoạt là khả năng chuyển biến nhanh thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường Trong hoạt động kinh doanh, nếu biết linh hoạt thay đổi theo thị trường, nắm bắt những đổi thay đó

để điều chỉnh định hướng và chiến lược hành động của DN thì khả năng đạt được thành công sẽ cao hơn Ưu điểm của các DNNVV chính là tính linh hoạt, dễ thay đổi thích ứng với xu hướng thị trường, vì vậy các lãnh đạo cấp cao của DNNVV phải biết phát huy và rèn luyện thường xuyên phẩm chất này cho chính mình và ứng dụng vào DN

- Tư duy đổi mới và sáng tạo

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay, lãnh đạo cấp cao các DNNVV nhận thức được rằng để thành công cần có cách làm việc riêng của mình và phải có các sản phẩm và dịch vụ chứa đựng tính sáng tạo và mới mẻ Ngoài ra, họ cũng cho rằng yếu tố trực giác cũng rất quan trọng trong quá trình ra quyết định Khả năng thích ứng kết hợp với sức sáng tạo, trực giác… là những yếu tố mang lại sự thành công Để có khả năng tư duy sáng tạo, lãnh đạo cấp cao các DNNVV phải tích lũy nhiều kiến thức học tập không ngừng trong sách vở và thực tiễn, cập nhật thông tin, luôn luôn suy nghĩ tìm tòi những hướng giải quyết công việc mới Sáng tạo là phẩm chất quan trọng nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát và tư duy liên tục

- Sự tự tin

Lãnh đạo cấp cao DNNVV nói chung và đặt biệt lãnh đạo cấp cao DNNVV trẻ rất tự tin vào bản than mình Họ muốn làm việc theo cách riêng của mình và tin tưởng rằng sự thành công/ thất bại của họ phụ thuộc vào chính họ Sự tự tin đi đôi với tư duy đổi mới và sáng tạo giúp cho lãnh đạo cấp cao DNNVV tính tự chủ và độc lập khá cao Ngoài ra, họ rất lạc quan về

sự thành công của dự án khởi nghiệp của mình Chính sự tự tin này là nguồn động lực rất quan trọng đưa đến quyết định lao vào kinh doanh Ngoài ra, họ cho rằng chính vì họ có khả năng “tạo ra sự khác biệt”, do đó họ sẽ thành công Trong quá trình khởi nghiệp của các lãnh đạo cấp cao DNNVV, sự tự tin mạnh mẽ là yếu tố quan trọng giúp họ đạt được sự hậu thuẫn của đối tác, bạn bè, gia đình Sự tự tin được chuyển hóa thành sự quyết tâm và lòng kiên nhẫn Tính tự tin đôi lúc bắt nguồn từ sự tinh thông chuyên môn, do vậy sự tự tin giúp lãnh đạo cấp cao DNNVV có được khả năng lắng nghe mà không bị dao động một cách dễ dàng hoặc cảm thấy sợ hãi Tính tự tin có được từ việc lập kế hoạch chu đáo, công việc minh bạch rõ ràng, điều đó giúp loại trừ được những rủi ro không lường trước được

- Tính mạo hiểm và quyết đoán

Mạo hiểm là một phần tất yếu của cuộc sống kinh doanh Mạo hiểm là dũng cảm đối đầu với những thách thức, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và là khí phách của nhà quản lý Quyết đoán cũng là một phẩm chất quan trọng của lãnh đạo cấp cao DNNVV, nó cho phép ra được các quyết định đúng lúc, đúng thời điểm Thiếu tính mạo hiểm và quyết đoán, lãnh đạo cấp cao DNNVV sẽ gặp nhiều khó khăn trong tự thuyết phục mình và thuyết phục người khác đi tìm kiếm đối tác kinh doanh

- Tính kiên nhẫn

Đây là phẩm chất giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thực sự đối đầu với nó Trong kinh doanh không phải lúc nào nhà quản lý cũng nhìn thấy ngay mọi vấn đề mà đôi khi phải cần có thời gian Việc nhìn ra lợi ích lâu dài trong các cơ hội kinh doanh sẽ giúp cho

DN luôn đón đầu và đi trước các đối thủ cạnh tranh Chỉ có tin tưởng vào mục tiêu lâu dài và cố gắng trường kỳ một cách kiên nhẫn mới có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra

- Tính bao quát trong công việc

Trên cương vị là lãnh đạo cấp cao các DNNVV cần bao quát trong công việc để nắm bắt tổng thể tình hình hoạt động kinh doanh của DN, từ công tác lập kế hoạch nghiên cứu thị trường đến triển khai các hoạt động tác nghiệp thương mại, từ công tác xây dựng kế hoạch tài chính đến các hoạt động hạch toán, kế toán, từ công tác tuyển dụng đến đào tạo, huấn luyện và trả lương cho nhân viên Nói cách khác, tính bao quát trong công việc giúp chủ DN luôn theo sát và đồng hành cùng hoạt động kinh doanh của DN, từ đó có thể chủ động ứng phó, ra quyết định kịp thời với những biến động và thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính tỉ mỉ và chi tiết

Ngoài tính bao quát trong công việc, tính tỉ mỉ và chi tiết cũng là một phẩm chất cần thiết của lãnh đạo cấp cao các DNNVV bởi vì doanh nghiệp vận hành với một quy trình, mỗi bộ phận là một mắc xích ràng buộc lẫn nhau trong một tổng thể, một khâu gặp vấn đề có thể sẽ kéo theo hiệu ứng dây chuyền sụp đổ cả hệ thống Để có sự tỉ mỉ và chi tiết trong công việc, trước hết đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV phải hiểu rõ hoạt động và vận hành của DN ở từng giai đoạn cụ thể Hơn nữa, do khả năng giới hạn của mỗi con người, để nắm bắt công việc một cách chi tiết và tỉ mỉ, đôi khi lãnh đạo cấp cao các DNNVV phải phát huy cả khả năng ủy quyền và phân công công việc

cho nhân viên dưới quyền Cách thức này không những làm giảm áp lực cho bản thân người lãnh đạo mà còn góp phần nâng cao năng lực cho chính nhà lãnh đạo, khi mà có thể đạt được cả tầm nhìn tổng thể và chi tiết về các hoạt động quản lý kinh doanh của DN mình

- Tính ham học hỏi

Tính ham học hỏi là hết sức cần thiết đối với chủ DN nhỏ, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay Kiến thức là vô tận, kinh nghiệm là không thể thiếu Do vậy, lãnh đạo cấp cao các DNNVV ham học hỏi sẽ luôn chủ động và tích cực cập nhật và bổ sung kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của bản thân và người khác để nâng cao và phát triển năng lực của bản thân

Bên cạnh các phẩm chất trên, lãnh đạo cấp cao các DNNVV thành công cũng cần có đức tính trung thực, dám đương đầu với thất bại,…

1.2.5 3 Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến

kiến thức thành hành động

Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)

Kỹ năng đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV cần được rèn luyện và thường xuyên được hoàn thiện, bổ trợ các kỹ năng hoạch định, tổ chức, phân công, phân quyền, kỹ năng lãnh đạo, điều hành, hiểu biết con người, ủy quyền, huấn luyện và dẫn dắt đội ngũ, kỹ năng giải quyết vấn đề và sự cố xung đột; kỹ năng quản trị sự thay đổi,… Kinh nghiệm quản lý và kinh doanh của lãnh đạo cấp cao các DNNVV là yếu tố cơ bản giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành của mình Theo các nghiên cứu của David Whetten và một số nhà nghiên cứu khác trên cơ sở tiếp cận các chức năng quản lý, các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành bao gồm:

- Kỹ năng hoạch định bao gồm kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng tư duy, kỹ năng xác định mục tiêu, kỹ năng lập kế hoạch,… Thật vậy, các kỹ năng này rất cần thiết đối với lãnh đạo cấp cao các DNNVV để giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có tư duy và lập kế hoạch Một kế hoạch sai lầm rất có thể đưa đến những hậu quả khó lường Việc lập kế hoạch tốt giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh và phối hợp sử dụng các nguồn lực của DN một cách hữu hiệu hơn Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý, thực hiện được các mục tiêu

đã xác định

- Kỹ năng tổ chức đòi hỏi lãnh đạo cấp cao các DNNVV có khả năng xây dựng nhóm làm việc, khả năng ra quyết định cá nhân Kỹ năng xây dựng nhóm làm việc giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể huy động nhân lực

để có thể giải quyết các vấn đề xảy ra trong hoạt động hàng ngày của DN, đặc biệt là khi gặp phải khó khăn, mâu thuẫn Kỹ năng ra quyết định cũng cần thiết đối với lãnh đạo cấp cao các DNNVV Trong vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý, lãnh đạo cấp cao các DNNVV hàng ngày luôn phải đưa ra những quyết định, do vậy cần phải có khả năng thu thập, xử lý thông tin để đưa ra những quyết định đúng đắn, kịp thời đem lại kết quả công việc tích cực cho nhân viên và cho DN

- Kỹ năng lãnh đạo bao gồm các kỹ năng giao phó công việc cho người khác, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khuyến khích và gây ảnh hưởng tới người khác,… Bên cạnh đó, do năng lực và thời gian có hạn, lãnh đạo cấp cao các DNNVV không thể tự mình thực hiện tất cả các quyết định quản lý Nhà quản

lý cần tiến hành giao phó bớt một phần công việc, hay nói cách khác cần tiến hành ủy nhiệm, ủy quyền Về kỹ năng giao tiếp, đây là một trong những kỹ năng quan trọng cần có giúp cho lãnh đạo cấp cao các DNNVV có khả năng

lắng nghe, duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các cá nhân và tổ chức trong

và ngoài DN Bên cạnh đó, kỹ năng khuyến khích và gây ảnh hưởng tới người khác giúp lãnh đạo cấp cao các DNNVV có được những nhân viên làm việc hiệu quả, hết mình vì công việc và trung thành với DN

- Kỹ năng kiểm soát thông qua quản lý các mâu thuẫn Trong công việc quản lý, nếu không biết kiểm tra , giám sát, phát hiện các mâu thuẫn thì lãnh đạo cấp cao các DNNVV khó lường trước những biến cố thay đổi do các yếu tố khách quan cũng như chủ quan Kỹ năng kiểm soát giúp cho lãnh đạo cấp cao

các DNNVV có thể chủ động phòng tránh rủi ro và ứng phó với sự thay đổi Ngoài ra, để thực hiện tốt vai trò nhà quản lý trong DNNVV, nhằm tạo dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và sẵn sàng đương đầu với những áp lực trong kinh doanh và cuộc sống cá nhân, lãnh đạo cấp cao các DNNVV cần có kỹ năng quản lý thời gian và sự căng thẳng, kỹ năng huấn luyện nhân viên,…

Như vậy, từ việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV bao gồm: kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để khái quát

và tổng hợp mô hình đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nhỏ và vừa

Đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV giúp cho bản thân

họ có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất liên quan đến công việc quản lý và điều hành DN của mình, từ đó rút ra được các điểm mạnh cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục để nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao các DNNVV đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và quản lý, điều hành DN Để đánh giá năng lực của lãnh đạo cấp cao các DNNVV có thể

sử dụng các tiêu chí đánh giá định tính hoặc/và định lượng

Hình 2 1 Mô hình ASK năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV

NĂNG LỰC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Phẩm chất/

Thái độ

(Attitude)

Kỹ năng (Skills)

Kiến thức (Knowledge)

tƣ duy và lập kế hoạch; kỹ năng lập mục tiêu

Kỹ năng tổ chức: kỹ năng xây dựng nhóm làm việc; kỹ năng ra quyết định cá nhân

Kỹ năng lãnh đạo:

kỹ năng ủy nhiệm,

ủy quyền; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng động viên

Kỹ năng kiểm soát, quản trị sự thay đổi

nghệ,…

Kiến thức về quản lý: quản trị chiến lƣợc; quản trị nhân lực;

marketing; quản trị tài chính; quản trị tác nghiệp: sản xuất, mua, bán, dự trữ

Kiến thức bổ trợ khác: Ngoại ngữ

và tin học; hội nhập kinh tế

quốc tế

1.2.6 1 Các tiêu chí định lượng

Ban giám đốc DNNVV có năng lực quản lý tốt trước hết phải đem lại kết quả hoạt động kinh doanh khả quan cho DN Các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động kinh doanh có thể bao gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng của DN, thu nhập của người lao động,…

Doanh thu và lợi nhuận góp phần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, giúp DN nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng thu nhập và đời sống nhân viên,… Trên cương vị giám đốc và phó giám đốc – quản lý và điều hành DN luôn mong muốn đồng vốn đầu tư sinh lợi nhiều nhất, mang lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt cho DN

Thị phần của DN phản ánh vị thế của DN so với đối thủ cạnh tranh và trên thị trường Không phải DN nào cũng có thể duy trì và khẳng định thị phần của mình Để mở rộng thị phần, giám đốc và các phó giám đốc DN phải

có những quyết sách đúng đắn về thị trường tiềm năng, xây dựng chiến lược marketing hợp lý, các kế hoạch tác nghiệp cụ thể để thâm nhập và khai thác thị trường

Tốc độ tăng trưởng của DN phản ánh mức độ phát triển ổn định và lâu dài của DN trên thị trường Tốc độ tăng trưởng của DN có thể đo lường thông qua chỉ tiêu doanh thu hoặc lợi nhuận Ban giám đốc DN có năng lực tốt có thể được thể hiện thông qua việc duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định và bền vững cho DN

Thu nhập của người lao động là tổng các khoản thu mà người lao động được hưởng do đã tham gia và đóng góp vào kết quả hoạt động kinh doanh của

DN bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và thu nhập khác Thu nhập người lao động là động lực giúp cho họ làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho DN Do vậy, nhà lãnh đạo cấp cao có năng lực cần đảm bảo đời sống và thu nhập của người lao động