Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại nhà khách la thành – văn phòng chính phủ

Ngoài việc tập trung vào nhiệm vụ chính trị, Nhà khách La Thành còn thực hiện inh doanh thông qua việc tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phòng họp cho các tổ chức, doanh nghiệp, mức độ hoàn t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG

-

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

L ỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau Đại học, Khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Kinh tế - Đại học

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến thầy giáo

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể người lao động

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.2 Một số hái niệm 8

1.2.1 Công việc 8

1.2.2 Đánh giá công việc 9

1.2.3 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 9

1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.2 Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc 12

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 13

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 20

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 20

1.3.6 Tổ chức thực hiện đánh giá 21

1.3.7 Sử dụng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 26

1.4.1 Các nhân tố bên trong 26

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài 28

1.5 Kinh nghiệm đánh giá ết quả hoàn thành công việc của một số tổ chức và bài học cho Nhà hách La Thành 29

1.5.1 Kinh nghiệm về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại một số tổ chức có sự tương đồng 29

1.5.2 Bài học kinh nghiệm trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Nhà khách La Thành 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 35

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 36

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 36

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 37

2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 40

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH GIAI ĐOẠN 2016-2018 42

3.1 Giới thiệu hái quát về Nhà hách La Thành 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách La Thành 42

3.1.2 Cơ sở vật chất 44

3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà khách 46

3.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà Khách La Thành 49

3.2 Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành giai đoạn 2016-2018 52

3.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá 52

3.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá 54

3.2.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 59

3.2.4 Xác định chu kỳ đánh giá 60

3.2.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 61

3.2.6 Tổ chức thực hiện đánh giá 63

3.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá 65

3.2.8 Thông tin phản hồi kết quả đánh giá 67

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành 70

3.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 70

3.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 74

3.4 Nhận xét chung về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành 74

3.4.1 Ưu điểm 74

3.4.2 Nhược điểm 75

3.4.3 Nguyên nhân 75

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH TRONG THỜI GIAN TỚI 78

4.1 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 78

4.1.1 Định hướng phát triển 78

4.1.2 Mục tiêu cụ thể thời gian tới 78

4.2 Quan điểm của lãnh đạo 79

4.3 Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành trong thời gian tới 79

4.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá 79

4.3.2 Xác định tiêu chí đánh giá 81

4.3.3 Phương pháp đánh giá 83

4.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 84

4.3.5 Lựa chọn, đào tạo người đánh giá 85

4.3.6 Hoàn thiện quy trình tổ chức thực hiện đánh giá 86

4.3.7 Sử dụng kết quả đánh giá 87

4.3.8 Thông tin phản hồi kết quả đánh giá 88

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

công việc của nhân viên

56

tiêu chí trong phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Nhà hách La Thành

57

đánh giá mức độ hoàn thành công việc của

Nhà khách La Thành

58

tại Nhà hách La Thành

60

giá hiện tại Nhà hách La Thành đang áp

60

dụng

người lao động mong muốn

61

muốn được đánh giá cấp trên

61

xuất người đánh giá

62

quan tâm của người đánh giá tới các yếu tố hách quan ảnh hưởng đến công việc

người lao động

63

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định nhu cầu đào tạo

66

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định thăng tiến

67

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định thăng tiến

69

động trực tiếp

81

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

La Thành

46

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

mình đang làm việc và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những

ĐGMĐHTCV giúp đảm bảo lợi ích cho người lao động Kết quả đánh

động có thể nhận được trong tương lai như tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào

người lao động, giúp người lao động làm việc hăng say hơn, trách nhiệm hơn,

ĐGMĐHTCV là một quá trình phức tạp chịu ảnh hưởng của cảm xúc con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người kiểm tra đánh giá,

giá về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bị làm sai lệch và làm

động của nhân viên và phát triển nhân viên

Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động quản trị

hông được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của người lao động chưa được như ý muốn Nhà khách La Thành trực thuộc Văn phòng chính phủ là đơn vị sự nghiệp có thu, hoạt động trong lĩnh vực Khách sạn –

Du lịch, với chức năng, nhiệm vụ chính là bố trí nơi ăn nghỉ, phòng họp cho lãnh đạo các Uỷ ban, Hội đồng nhân dân các tỉnh Ngoài việc tập trung vào nhiệm vụ chính trị, Nhà khách La Thành còn thực hiện inh doanh thông qua việc tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phòng họp cho các tổ chức, doanh nghiệp,

mức độ hoàn thành công việc được tổ chức ở Nhà khách La Thành hàng năm hoặc trước hi đề bạt, chuyển công tác, nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở ra các quyết định từ quy hoạch, đào tạo, bố trí, sử dụng, tuyển chọn đến vấn đề lương, thưởng đối với người lao động Hoạt động này rất được lãnh đạo Nhà hách quan tâm, nhưng đây là một vấn đề rất nhạy cảm

vì ết quả đánh giá có liên quan tới lương thưởng và được người lao động đón nhận chưa thực sự tích cực Trong quá trình làm việc, với tư cách là một nhân

luận văn Thạc sĩ Quản trị inh doanh

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành hiện nay như thế nào?

- Những giải pháp nào để có thể hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành – Văn phòng chính phủ?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Khảo sát thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện đánh giá

Nhi ệm vụ 1: Nghiên cứu làm rõ cơ sở và thực tiễn về đánh giá mức độ

Nhi ệm vụ 2: Thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng đánh giá mức

độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhi ệm vụ 3: Đề xuất đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Nhà hách La Thành

- Về hông gian: Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ

- Về thời gian: Sử dụng các dữ liệu và số liệu thu thập được trong giai đoạn từ năm 2016 – 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, là sự ết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn thành viên ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Nhà khách La Thành để đánh giá mức độ

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng hỏi và hảo sát để đánh giá thực trạng của Nhà hách, để phân tích đưa ra giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, ết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đánh giá mức độ

hoàn thành công việc trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ giai đoạn 2016-2018 (giới thiệu chung về Nhà khách La Thành và nghiêu cứu chỉ ra các thực trạng của đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại đây)

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan nghiên cứu

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một trong những hoạt động của quản trị nhân sự, là vấn đề hông mới và đã được nhiều tác giả nghiên cứu ở các cấp độ hác nhau Đã có nhiều giáo trình, đề tài, bài viết đăng trên các tạp chí của các học giả trong nước được xuất bản đưa ra các cơ sở

lý luận, các nội dung của đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Liên quan đến đề tài đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã có các công trình nghiên cứu, tác phẩm, sách viết của các nhà nghiên cứu trong nước, nổi bật là các tác phẩm:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) đã dành một chương nghiên cứu để đưa ra cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong tổ chức, giúp những người làm nhân sự hiểu rõ hơn

về đánh giá mức độ hoàn thành công việc và thực hiện hoạt động này hiệu quả trên thực tế, như một phần quan trọng hông thể thiếu trong quản trị nhân sự

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2011) với mục đích giới thiệu các tư tưởng, iến thức tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã quan tâm đặc biệt đến đánh giá ết quả hoàn thành công việc trong tổ chức, ngoài việc nêu lên nội dung, mục đích của đánh giá ết quả hoàn thành công việc, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đánh giá đối với nhân viên cũng như các

phòng ban, bộ phận trong tổ chức

Tác phẩm “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” của Lê Quân (NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008) đã chỉ ra mối quan hệ qua lại và hăng hít giữa vấn đề tiền lương và công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, mang lại một sự tư vấn hiệu quả và sắc bén cho các doanh nghiệp

Một số luận văn tiến sĩ của các công trình nghiên cứu cá nhân gần đây

đề cập về đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã đạt được tính ứng dụng cao trong thực hiện tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể:

Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH hoa học xã hội và nhân văn, năm 2013

doanh nghiệp cổ phần thủy điện miền Trung, năm 2012

hàng thương mại cổ phần Á Châu, năm 2012

Nhìn chung, các tác giả đều đề cập đến hệ thống lý thuyết về đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong các tổ chức và doanh nghiệp, phân tích thực trạng với những đặc điểm cụ thể Tác giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới, thay vì sử dụng các phương pháp truyền thống để đưa ra hệ thống tiêu chí có định lượng cao Còn trong luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh, mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các chức năng hác của quản trị nhân lực đã được chỉ rõ, cho thấy sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác đánh giá nhằm quản lý nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả Với luận án tiến sĩ của Hoàng Minh Quang, tác giả đã chỉ ra

được các tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh giá thiếu sự liên ết do đó hó đánh giá chính xác và hiệu quả năng lực làm việc của người lao động

Một số bài báo nghiên cứu, phân tích về đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở các hía cạnh, phạm vi hác nhau như:

Việt Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển

Số 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết hệ thống lại các giai đoạn đánh giá mức

độ hoàn thành công việc, từ thống nhất về mục tiêu, giám sát hoàn thành công việc, hướng dẫn và cung cấp thông tin phản hồi cũng như đánh giá cuối ỳ Ngoài việc trả lương thưởng, ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc còn được sử dụng cho các công tác hác của quản trị nguồn nhân lực: đào tạo

và phát triển, bố trí và thuyên chuyển nhân sự, thăng tiến và ỷ luật

nguồn nhân lực và hả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Một số các công trình nghiên cứu nổi tiếng của nước ngoài về đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động như:

“Nhà lãnh đạo 360 độ” của John C Maxwell, 2005, dịch giả Đặng Oanh

và Hà Phương Tác giả đã chỉ ra rằng trong hầu hết các tổ chức, quyền lực chủ yếu thuộc về các nhà quản lý cấp trung có địa vị nhất định nhưng hiếm hi nhận thức được tầm ảnh hưởng và quyền lực của họ Tác giả hông chỉ chú ý đến cấp dưới mà còn nhấn mạnh hai hía cạnh hác của lãnh đạo, đó là cấp

trên và đồng cấp Chỉ có sự hội tụ của ba cấp lãnh đạo này mới có thể dẫn đến một nhà lãnh đạo hoàn hảo

“Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey and Ken Blanc Hard, 1995, do các tác giả Trần Thị Hạnh và Đặng Thành Hưng sưu tầm và tuyển chọn Cuốn sách đã cung cấp cho các nhà quản lý những iến thức cơ bản về công tác quản

lý các lực lượng lao động, nhằm mục đích nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động tại các đơn vị và tổ chức cơ sở, đặc biệt là tại các cơ sở sản xuất

1.2 Một số hái niệm

nhóm lao động Công việc là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong

động tốt cần phải biết tổ chức quản lý tốt việc sản xuất và kinh doanh, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 nh gi công việc

Đánh giá công việc đề cập đến việc kiểm tra, đánh giá về chính công

Đánh giá công việc được sử dụng cho quá trình bố trí, phân công nhân

độ hoàn thành công việc của người lao động

giá công tác”, là “bình bầu thi đua”, hoặc là “bình xét lao động tiên tiến”… và

được xây dựng từ trước và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Đánh giá có hệ thống nghĩa là có tổ chức một bộ máy đánh giá, việc đánh giá hướng vào cả thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải

lựa chọn được phương pháp đánh giá hoa học phù hợp với đặc điểm và mục

Cũng theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và

pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá”

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc chính là sự mô tả một cách hệ

nên hó lượng hóa, và thường được miêu tả bằng lời nói, các tiêu chuẩn công

Bằng cách đối chiếu các ết quả thực hiện công việc của người lao động với một hệ thống tiêu chí được thiết lập, những người quản lý có thể xác định năng lực, trách nhiệm, cam ết và đạo đức làm việc của người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở để quyết định các biện pháp phù hợp liên quan đến việc

sử dụng, chế độ đãi ngộ, tổ chức, thăng chức, đào tạo, ỷ luật và hen thưởng của nhân viên

1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.1 X c định mục tiêu của đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Đầu tiên, chúng ta cần xác định mục đích chính của ĐGMĐHTCV, từ

đó ta có thể xây dựng một chương trình đánh giá phù hợp với mục đích chính

xác định phương pháp đánh giá và cách sử dụng các yếu tố đánh giá, các ết

viên hác và do đó ích thích những nỗ lực của họ để đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai Hoạt động thứ hai góp phần đạt được mục tiêu

để khắc phục và cải thiện khả năng thực hiện nhiệm vụ Điều này củng cố ý

đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn Các nhà quản lý có thể sử dụng quy trình đánh giá để thu thập thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nhân sự Các

động Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng và

Ngoài ra, tổ chức có thể đặt ra các mục tiêu để kích thích sự tham gia

lao động

1.3.2 Tiêu chí đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

lượng thể hiện các yêu cầu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đó là thước đo thực tế để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải ổn định và nhất quán, phải đo lường được, mục tiêu công việc phải gần với nội

đồng thuận cao giữa nhân viên và người quản lý để công bằng, dân chủ, minh

Các tiêu chí đánh giá ĐGMĐHTCV cho phép các nhà quản lý đánh giá đầy đủ và khách quan công việc thực tế của nhân viên Trong các tổ chức thường sử dụng 2 phương pháp để xác định các tiêu chí đánh giá: phương

đánh giá có thể dựa vào đặc điểm cá nhân, hành vi, dựa trên kết quả công việc

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương ph p đ nh gi

pháp nào được coi là tốt nhất cho bất kỳ tổ chức nào Trong chính tổ chức, các phương pháp hác nhau có thể được sử dụng cho các phòng ban hoặc cho

ĐGMĐHTCV của người lao động có thể sử dụng một trong các phương pháp

1.3.3.1 Phương pháp đánh giá cá nhân

* Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là một phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng khá phổ

động theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các

như xuất sắc, tốt, trung bình, khá, yếu, ém…Xác định thứ hạng là việc rất

Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng khá đơn giản và thuận tiện khi sử dụng Tuy

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng yêu cầu người đánh giá

Ưu điểm của phương pháp này là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về ưu nhược điểm, tuy nhiên tốn nhiều thời gian và có thể có việc

* Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

trên hành vi được ghi chép và cũng được chia thành các thứ hạng cụ thể

Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các thang đo hác, tuy

* Phương pháp bản tường thuật

Là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản (hay bản tường

được viết theo các chủ đề khác nhau như: mức độ hoàn thành công việc, khả năng thăng tiến, nhu cầu đào tạo, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân

Ưu điểm là cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích cho người lao động, tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra

1.3.3.2 Phương pháp đánh giá bởi nhiều người

phương pháp đánh giá cá nhân, chúng ta còn có thể sử dụng phương pháp so

phương pháp so sánh này đều mang lại những kiểu thông tin tương tự, danh sách nhân viên được xếp hạng từ giỏi nhất đến yếu kém nhất

* Phương pháp xếp hạng

Ưu điểm: xếp hạng được cụ thể từng người, tuy nhiên khó thực hiện đối

* Phương pháp so sánh theo cặp

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá so sánh từng nhân viên với

hơn Vị trí của các nhân viên trong bảng xếp hạng (số điểm đánh giá) được quyết định bằng số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác

Ưu điểm: đơn giản, có tính tin cậy cao hơn so với các kiểu so sánh khác

* Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phân loại các nhân viên trong

được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê, có thể khắc phục được lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Ưu điểm: hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá

mái trong đánh giá

* Phương pháp dựa trên phiếu bình bầu tại đơn vị

Phương pháp này được đánh giá dựa trên kết quả lấy phiếu bầu tại đơn vị đánh giá Sẽ có các mức đánh giá đối với từng nhân viên và người đánh giá sẽ

được lấy từ trên xuống dưới theo tỷ lệ phiếu bầu

Ưu điểm là dễ thực hiện, có thể lấy ý kiến rộng rãi từ mọi người, tuy

* Phương pháp Phản hồi 360 độ

Ưu điểm:

chương trình học tập, đào tạo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ

- Trong phương pháp phản hồi 360 độ, kết quả đánh giá còn là một dịp

để nhân viên tự nhìn lại bản thân và điều chỉnh mình để tiến bộ hơn Họ nhận

Nhược điểm: Phương pháp 360 độ cho phép nhà lãnh đạo đánh giá há

được thu thập từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nên sẽ phức tạp, khó tổng

1.3.3.3 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Đây là phương pháp ĐGMĐHTCV trong đó người quản lý trực tiếp và

căn cứ vào đó, người quản lý sẽ đánh giá sự nỗ lực cố gắng hoàn thành công

thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

Người quản lý tiếp nhận bản đăng ý mục tiêu và thảo luận với từng nhân viên

để xác định những mục tiêu trọng yếu cần hoàn thành trong kỳ

kết luận về mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, đồng thời lập kế

Để thực hiện tốt phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải trao đổi và thống nhất các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu cụ thể cần đạt được, cho từng yếu tố công việc trong kỳ đánh giá, và cùng nhau xây

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu khác với các phương pháp trên ở

mang tính áp đặt và chủ quan, còn với phương pháp này, người đánh giá đóng vai trò người cố vấn, và chú trọng vào kết quả công việc

Phương pháp này có ưu điểm là khuyến hích được người lao động chủ động, tích cực sáng tạo tham gia xây dựng và thực hiện mục tiêu của tổ chức,

động, đặc biệt là hó hăn trong đánh giá ết quả hoàn thành công việc

Để làm tốt phương pháp này, người quản lý trực tiếp phải có kỹ năng

người lao động, khách quan trong thảo luận về các mục tiêu

1.3.3.4 Nh ận xét chung về các phương pháp đánh giá

Không có phương pháp nào là hoàn hảo, mỗi phương pháp đều có những

Thường thì tùy theo tính chất, quy mô công việc mà xác định một phương

giá hác để đạt hiệu quả

tương đối thấp Tuy nhiên dễ bị ảnh hưởng

hướng trung bình hay thái quá, từ đó dẫn đến đo lường không chính xác

Phương pháp ghi chép các sự

ki ện quan trọng

Phương pháp đánh giá bằng

thang đo dựa trên hành vi

Nhưng lại rất tốn thời gian và chi phí cho

Phương pháp bản tường thuật Hiệu quả hi đưa ra phản hồi cụ thể nếu

nhân viên đánh giá là một người có khả năng viết tốt, hó hăn hi đưa ra các so

Phương pháp đánh giá bởi

nhi ều người

nhân viên

Phương pháp đánh giá theo

m ục tiêu (MBO)

Đánh giá chủ quan sẽ ít đi, tập trung vào

hướng quá ngắn hạn, hông so sánh được

(Ngu ồn nghiên cứu tổng hợp của tác giả)

1.3.4 X c định chu kỳ đ nh gi

định chu kỳ đánh giá phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giá đặc điểm của

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đ nh gi

Thông thường thì người đánh giá tốt nhất là người quản lý trực tiếp Tuy nhiên, để công tác đánh giá hách quan, chính xác hơn, trong nhiều trường

người đồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá, hách hàng, trong đó sự đánh giá của người quản lý trực tiếp mang tính quyết định, còn

thưởng, thăng tiến kỷ luật không chính xác

thích nhân viên nào đó hơn nhân viên hác

- Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá ngại không muốn làm mất

không khách quan

Do đó, những người làm công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.6 Tổ chức thực hiện đ nh gi

đánh giá là phân định trách nhiệm và cơ chế phối kết hợp Trong ĐGMĐHTCV, người quản lý cấp cao thường chỉ tham gia chỉ đạo mục đích

đào tạo người đánh giá, tổ chức đào tạo người đánh giá, đề xuất biện pháp

trò là người trực tiếp triển khai đánh giá ở bộ phận họ quản lý, tham gia

dưới Sau khi có kết quả đánh giá, nhằm phát huy hết tác dụng của kết quả đánh giá cần phải thực hiện phỏng vấn đánh giá để người lao động biết được

đưa ra các mục tiêu cải tiến nếu cần; Phương pháp phỏng vấn theo chỉ dẫn: là

1.3.7 Sử dụng kết quả đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

1.3.7.1 S ử dụng trong trả thù lao lao động

ĐGMĐHTCV có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của người lao động, hệ số thi đua Căn cứ trên các hệ số này, người ta sẽ

hơn Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động để phân phối tiền lương

ĐGMĐHTCV còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương Tổ chức

sẽ có những quy định rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong các

động Nhờ đó, tổ chức có thể làm cho người lao động phấn đấu đạt thành tích cao để được nâng lương

1.3.7.2 Sử dụng trong tạo động lực tinh thần cho người lao động

đánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được xét một danh hiệu thi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu các ỷ vật trong Phòng

đạo của tổ chức có thể trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn và sự ngưỡng mộ trước

có thành tích cao, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu đạt thành tích cao hơn

(phỏng vấn đánh giá) hoặc tổ chức gặp mặt riêng những người có thành tích

đạo cao nhất của tổ chức sẽ chia sẻ, lắng nghe và có những lời cảm ơn chân

1.3.7.3 S ử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

lãnh đạo về những trở ngại của họ trong quá trình hoàn thành công việc, có

trường và điều kiện làm việc có tính khả thi và những hỗ trợ cần thiết từ phía

hơn Căn cứ trên những trao đổi này, người lãnh đạo trực tiếp có thể trình lên

1.3.7.4 S ử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên

đối tượng, nội dung đào tạo và phát triển nhân viên Trong quá trình đánh giá, đặc biệt trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có

người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những thành tích xuất sắc

đảm đương những công việc dự kiến đề bạt

Quá trình đánh giá hông chỉ giúp nhà quản trị nhìn ra hạn chế và

dựng nội dung đào tạo để người lao động hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn, mà quá trình đánh giá còn có thể giúp nhà quản trị nhận thấy những khả năng và tiềm năng cần được khai thác của người lao động từ đó có thể đưa ra

1.3.7.5 Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí, sử dụng, đề bạt lao động

và các n ội dung quản trị khác

người lao động có những bộc lộ xuất sắc trong công việc đồng thời doanh

ĐGMĐHTCV còn được sử dụng để hoàn thiện mức lao động và hợp lý hóa phương pháp thao tác Trong quá trình thực hiện đánh giá, người lãnh đạo có

hóa các phương pháp thao tác lao động và xây dựng được định mức mới hợp

lý hơn dựa trên việc thực hiện các phương pháp thao tác hợp lý

điểm chưa phù hợp trong bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn hoàn thành

làm việc chưa hợp lý, chỉ tiêu kết quả hoàn thành công việc quá cao so với

1.3.8 Th ng tin phản hồi kết quả đ nh gi

Điều này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính

nhược điểm trong công việc của họ là gì và hướng để thay đổi và hoàn thiện

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

1.4.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

phương pháp đánh giá phù hợp với mục đích của việc ĐGMĐHTCV Nếu

đánh giá hàng ngày của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới, hoặc các đồng nghiệp đánh giá cho nhau Mỗi doanh nghiệp đều có một hình thức đánh

1.4.1.2 Người lao động

động, những người thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

để có một lực lượng lao động chất lượng Để làm được điều này, các doanh

ảnh hưởng đến công việc chung của tập theer, chiến lược inh doanh cũng như hình ảnh của doanh nghiệp

1.4.1.3 Phía lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất trong việc đánh giá mức độ hoàn

lãnh đạo có tác động tích cực đến ĐGMĐHTCV của doanh nghiệp

1.4.1.4 Các chính sách nhân s ự và việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các ho ạt động nhân sự

hưởng đến quá trình ĐGMĐHTCV của người lao động Nếu chính sách nhân

hơn Nếu một chính sách nhân sự hông đúng đắn sẽ tác động tiêu cực đến người lao động và do đó hông ích thích hả năng làm việc của họ, điều này

ĐGMĐHTCV thực sự có hiệu quả khi kết quả đánh giá được dùng cho

tích công việc Kết quả ĐGMĐHTCV rất hữu ích cho nhân viên khi kết quả đánh giá ảnh hưởng đến lợi ích của họ, chẳng hạn như: Lương, thưởng, thăng

1.4.1.5 Trình độ của người đánh giá

trình độ và ý kiến chủ quan của người đánh giá Những người đánh giá càng

1.4.1.6 Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với đánh giá mức độ hoàn thành công việc

ĐGMĐHTCV là vô cùng quan trọng đối với một tổ chức Điều này giúp họ định hướng, đạt được mục tiêu và tốn ít thời gian và tiền bạc nhất Người

ĐGMĐHTCV trong doanh nghiệp được quan tâm và chú trọng, kết quả của ĐGMĐHTCV sẽ rõ ràng, chi tiết và hiệu quả, giúp nhân viên và người quản

lý đạt được mục đích của họ dễ dàng hơn

1.4.1.7 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình ĐGMĐHTCV của người lao động Nếu môi trường làm việc

ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động Kể từ đó, ết quả của ĐGMĐHTCV thường không đúng với năng suất thực tế của người lao động

1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động