Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II

Thẻ điểm cân bằng giúp doanhnghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình luôn hướngtới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu, th

NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2014

NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH ĐỨC LỘNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014

Luận văn “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động của

Trung tâm thông tin di động khu vực II “ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập

do cá nhân tôi tự thực hiện, không sao chép từ các công trình khác.Các phân tích, sốliệu trong luận văn này điều trung thực, được trích rõ ràng, đầy đủ

Tác giả

Nguyễn Lê Huy Phương

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các hình ảnh, sơ đồ

Danh mục các bảng biểu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : 5

1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : 6

1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : 6

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : 8

1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : 10

1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng : 14

1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : 18

1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng: 23

1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng : 25

1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả: 26

1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: 26

1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính : 27

1.3.7 Bản đồ chiến lược: 27

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng: 30

1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: 30

1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: 30

1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: 31

1.5.1 Ưu điểm: 32

1.5.2 Nhược điểm: 33

1.6 Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng: 33

1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất: 33

1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo về thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên: 33

1.6.3 Công ty phải có một chiến lược cụ thể: 34

1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng : 35

1.6.7 Phải có những thước đo mới: 35

1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ: 35

1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty: 36

1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện tại của công ty: 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 38

2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2: 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 38

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: 38

2.1.2.1 Chức năng: 38

2.1.2.2 Nhiệm vụ: 39

2.1.3 Quy mô: 39

2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý: 39

2.1.5 Tổ chức công tác kế toán: 41

2.1.5.1 Một số chính sách kế toán áp dụng: 41

2.1.5.2 Tổ chức bộ máy kế toán: 43

2.1.5.3 Chính sách thuế: 44

2.1.7.1 Thuận lợi: 45

2.1.7.2 Khó khăn: 45

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 46

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 46

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 48

2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 49

2.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 52

2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ: 55

2.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng trưởng: 58

2.3 Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 61

2.3.1 Nhận xét chung: 61

2.3.2 Về phương diện tài chính: 62

2.3.3 Về phương diện khách hàng: 63

2.3.4 Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 64

2.3.5 Về phương diện học tập-tăng trưởng: 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 67

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 68

3.1 Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 68

3.2 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 70

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 70

3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 70

3.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 74

3.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 78

3.2.5 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng: 83

3.3 Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại

VMS2: 90

3.4 Các kiến nghị đối với VMS2: 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 95

KẾT LUẬN CHUNG 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1

Phụ lục 2

Phụ lục 3

Phụ lục 4

Phụ lục 5

Phụ lục 6

Phụ lục 7

: Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chính: Phòng Tổ chức hành chính

: Phòng Kỹ Thuật Khai Thác: Phòng Công Nghệ Thông Tin: Đài Điều Hành

: Phòng Quản Lý Đầu Tư Xây Dựng: Đài Viễn Thông Đông

: Đài Viễn Thông Tây: Đài 1090

: Doanh thu thông tin: Chênh lệch thu chi: Trung tâm

: Sản xuất kinh doanh: Công nghệ thông tin: Cơ sở dữ liệu: Trạm thu phát sóng

- HÌNH:

HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành

các tiêu chí hoạt động Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) 7

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) 9 HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112) 15 HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng 16

HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t 17 HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng 29

HÌNH 2.1: Định hướng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của VMS2 47

HÌNH 2.2: Các giá trị cốt lõi của VMS2 59

HÌNH 3.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của VMS2 87

HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược của VMS2 90

- SƠ ĐỒ: SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của VMS2 40

SƠ ĐỒ 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của VMS2 44

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính 13BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 18BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ 23BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng 25BẢNG 3.1: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các biện pháp thực hiện cho phươngdiện tài chính tại VMS2 73BẢNG 3.2: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện cho phương diệnkhách hàng tại VMS2 77BẢNG 3.3: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diệnquy trình kinh doanh nội bộ tại VMS2 82BẢNG 3.4: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diệnhọc tập-tăng trưởng tại VMS2 85

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Phần lớn các công ty khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đều xác định cho mìnhmột chiến lược kinh doanh cụ thể Tuy nhiên có được một chiến lược kinh doanhđúng đắn chưa chắc đã là một sự đảm bảo cho thành công Bởi vì cũng giống nhưtrong một chuyến bay, mỗi máy bay đều được vạch ra một lộ trình sẵn trước đónhưng để bay được an toàn đến đích các máy bay đều được trang bị đầy đủ các thiết

bị đo đạc đo lường nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường hoạt động của máy bay(Kaplan và Norton 1996, trang 15) Tương tự như vậy các nhà quản lý công ty cũngcần các công cụ đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạtđộng của công ty, kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tươnglai hay nói một cách đơn giản là các nhà quản lý cần một hệ thống đo lường hiệu quả

để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát được việc thực hiện chiếnlược

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đolường thành quả hoạt động kinh doanh cũng như kiểm soát việc thực hiện chiến lượcnhư mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng giúp doanhnghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình luôn hướngtới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu, thước đo

cụ thể trong bốn phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ vàhọc tập-tăng trưởng)

Theo thông tin do hãng tư vấn Bain công bố về kết quả khảo sát toàn cầu vềcác công cụ quản lý năm 2011 thì thẻ điểm cân bằng đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Ngô Quý Nhâm), đồng thờitheo khảo sát của Việt Nam report tháng 01/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công

cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghệp Cụ thể một số đơn vị kinh doanhlớn ở Việt Nam đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như : FPT, Unilever Việt Nam, LDPhú Mỹ Hưng, Ngân hàng ACB

Là doanh nghiệp tiên phong khai thác dịch vụ thông tin di động tại thành phố

Hồ Chí Minh, Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) luôn là doanh

nghiệp áp dụng sớm nhất các công nghệ, kỹ thuật mới nhất vào hoạt động khai thácmạng lưới của mình Tuy nhiên VMS2 chưa cho thấy sự nắm bắt nhanh nhạy nhữngthay đổi của thế giới trong công tác quản trị doanh nghiệp mà hệ thống đo lường,đánh giá thành quả hoạt động hiện tại đang được áp dụng tại VMS2 chỉ tập trung yếu

tố ngắn hạn (lợi nhuận), xem nhẹ các yếu tố mang lại giá trị dài hạn là một ví dụ Cácnhà quản trị của VMS2 giống như tổ lái đang điều khiển máy bay mà các thiết bị đođạc được trang bị không thể hiện được các thông số cần thiết Do đó, một hệ thống đolường, đánh giá thành quả hoạt động giúp đo lường, kiểm soát và đảm bảo hoạt độngkinh doanh luôn đi theo chiến lược đã vạch ra là một nhu cầu cấp thiết đối với VMS2

Xuất phá từ nhu cầu về một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt độngmới của VMS2 cộng với tác dụng của thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh (nhiều

công ty lớn trên thế giới và tại Việt Nam đang áp dụng), đề tài “ Vận dụng

thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II “ đã được người viết chọn cho báo cáo tốt nghiệp của mình.

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:

Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên cứuliên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt độngcủa một doanh nghiệp Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này mà tôi

đã có dịp tham khảo như:

- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh Luận

văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS Luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh

- Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại

Trường Đại Học Quang Trung Luận văn thạc sĩ Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.

- Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá

thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh nghiệp –FAST Luận văn thạc

sĩ Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM

- Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong

đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB Luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh

- Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balancedScorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế thànhphố Hồ Chí Minh

- Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu

quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Đà

Nẵng

Các nghiên cứu đề cập trên đây chủ yếu vận dụng phương pháp thẻ điểm cânbằng như là một công cụ để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị thông qua việcxác định tầm nhìn, chiến lược của đơn vị, thiết lập, bổ sung các mục tiêu, thước đo cómối liên kết với chiến lược, đề xuất các chỉ tiêu và biện pháp để thực hiện chiến lược,xây dựng bản đồ chiến lược cho đơn vị

- Hệ thống hóa những lý luận về thẻ điểm cân bằng

- Phân tích thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 hiện nay

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là thẻ điểm cân bằng và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và làcông cụ trao đổi thông tin Đây là một phạm trù rộng lớn, luận văn này được thực hiện với mongmuốn tiếp cận khía cạnh thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường để đánh giá thành quả hoạtđộng tại VMS2 dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2015

Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luậnvăn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát,phỏng vấn trực tiếp Trong đó:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân thựchiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc đánh giá thành quả hoạtđộng tại VMS2

- Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh:

 Được sử dụng để hệ thống hóa các lý luận của lý thuyết về thẻ điểm cânbằng, nêu lên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là tài chính, khách hàng, quy trình kinhdoanh nội bộ, học tập-tăng trưởng, cho thấy mối liên hệ của bốn phương diện này với tầm nhìn,chiến lược của Công ty

 Được sử dụng để mô tả, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hiện tại củaVMS2 so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng đểđánh giá thành quả hoạt động cho VMS2

6 Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu này là một sự tham khảo, giới thiệu về một công cụ đánhgiá thành quả hoạt động đang được thế giới đánh giá cao lần đầu tiên được vận dụngtrong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông tin diđộng khu vực II (VMS2) nói riêng

7 Kết cấu luận văn:

Luận văn bao gồm 96 trang với 08 bảng, 10 hình, 02 sơ đồ và 07 phụ lục.Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.

- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.

- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại

VMS2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng :

Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trịcủa các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách Các chỉ số thườngđược sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capitalemployed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi

cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu…

Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào cácchỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do tronggiai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng củaphong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975).Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắmbắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi

Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối củathế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp đãtrở nên lạc hậu Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giáthành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước

đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đạicông nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâudài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên chúng sẽkhông đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đạithông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vàokhách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan

và Norton 1996, trang 23-24)

Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trongviệc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lườnghiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời DavidNorton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lýcác tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng,

văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tàisản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm) Hai ông đã xây dựngnên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược củacác công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm):

- Hệ thống mục tiêu của GE

- Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker

- Phong trào quản lý của Nhật Bản

1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng :

Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khungmẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược Trong khi vẫn duytrì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ranhững động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai Những động lực nàygồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăngtrưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổchức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình” Bốn khía cạnh này mang lại một

sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi

và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver/leading indicator)của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Tất cả các mụctiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc thựcthi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ và làmột công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty

1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng :

Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành nhữngmục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tàichính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng Nội dung

của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.

HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25)

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược :

Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố súctích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm).Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chứcmuốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễthấy” ”

Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả

và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rấtkhác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược Theo Michael Porter,nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến lược làviệc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuấtsắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể làviệc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấpnhững giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton 2003, trang58-59) Có hai chiến lược cơ bản:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp

hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thựchiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm

cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩmcủa các doanh nghiệp khác trong ngành

Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể hiệngiá trị là gì và được hình thành như thế nào Điều này được thể hiện cụ thể trong

Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.

Điều tôi cần phải thực hiện

KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC

Cổ đông Khách hàng Những quy

Lực lượng lao động năng động thỏa mãn hài lòng trình hiệu quả

và có trình độ

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể

hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56)

1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính :

Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mụctiêu về kinh tế và xã hội Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối vớiphần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính) Do đó khi xây dựngBSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trunghướng về các mục tiêu tài chính Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác(khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải nhằmmục đích cải thiện hiệu quả tài chính Điều này có nghĩa là tất cả các thước đo vàmục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu trongkhía cạnh tài chính Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở mục tiêutài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được từ những

sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại

Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinhdoanh thì khác nhau Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh:

- Tăng trưởng (Growth): Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh

doanh Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn

- Duy trì (Sustain): Là giai đoạn bão hòa của của chu kỳ kinh

doanh Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp vẫncần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suấthoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duytrì thị phần hiện tại

- Thu hoạch (harvest): Là giai đoạn chính muồi của chu kỳ kinh

doanh Đây là giai đoạn doanh nghiệp chỉ đầu

tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộnghoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thuhồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau Cụ thể:

- Giai đoạn tăng trưởng: Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về

doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mụctiêu

- Giai đoạn duy trì:

Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năngsinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp

Mục tiêu tài chính là dòng tiền mặt hoạt động(trước khấu hao) và giảm thiểu những yêucầu về vốn lưu động

(Kaplan và Norton 1996, trang 74-78)

Ngoài các mục tiêu chủ yếu trên, trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệpcũng cần phải quan tâm đến việc quản lý và kiểm soát rủi ro Bởi vì muốn quản lý tàichính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài việc tập trung vào việc làm thế nào để gia tănglợi nhuận còn phải xem xét thận trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện phápứng phó Do đó, các doanh nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục tiêu cótính tới mặt rủi ro của chiến lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tậptrung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh, hay một sốkhu vực địa lý nhất định (Kaplan và Norton 1996, trang 79-80)

Các mục tiêu và thước đo chủ yếu được sử dụng trong phương diện tài chính:

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

Gia tăng giá trị cho cổ đông Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

Tỷ lệ giá trị sổ sách và giá thị trường

Cải thiện chi phí trên một đơn vị so vớiđối thủ cạnh tranh

Cải thiện cấu trúc chi phí Cải thiện chi phí chung, chi phí bán

hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp chomỗi đơn vị sản phẩm hoặc là cải thiện

% doanh số bán

Tỷ lệ doanh số / tài sảnGia tăng việc sử dụng tài sản Số vòng quay hàng tồn kho

Tỷ lệ % sử dụng tài sản

Tỷ lệ % tăng trưởng từ các khách hàngGia tăng giá trị khách hàng hiện tại hiện tại

Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm

Mở rộng các cơ hội doanh thu

mới

Tỷ lệ % doanh thu từ các khách hàngmới

Dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28).

1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng :

Đây là phương diện đóng vai trò là nguyên nhân dẫn đến kết quả của phươngdiện tài chính Kết quả thực hiện của các mục tiêu trong phương diện này quyết định

sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược của công ty Trong phương diện này, cáccông ty cần phải nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn

để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thànhphần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty (Kaplan và Norton 1996,trang 96)

Khi đã xác định khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệpphải nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) sẽ manglại cho khách hàng và phân khúc thị trường đó Theo S.Kaplan và P.Norton (1996) thìtuy các tập hợp giá trị khác nhau giữa các ngành, và giữa các phân khúc thị trườngkhác biệt trong từng ngành, vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính thuộc tập hợpgiá trị trong tất cả các ngành mà họ đã xây dựng thẻ điểm Những thuộc tính này cóthể được tổ chức thành 3 hạng mục:

- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ (Product / Service attributes): là các

tính năng, các giá trị, các đóng góp mà sản phẩm mang đến cho khách hàng ( như về chức năng,chất lượng, giá cả, thời gian)

- Mối quan hệ khách hàng (Relationship): là mối quan hệ giữa doanh nghiệp

với các bên liên quan được xây dựng như thế nào (ví dụ như một Công ty tư vấn tài chính tạo ramột mối quan hệ gần gũi với khách hàng như là những người bạn, tạo ra sự thỏa mái khi giaodịch, xem vấn đề của khách hàng như chính vấn đề của mình,…)

- Hình ảnh và danh tiếng (Image): là hình ảnh của người nhân viên khi đối diện,

giao dịch với các khách hàng, các bên có liên quan là như thế nào (ví dụ như khách hàng có ấntượng tốt đối với một công ty tư vấn tài chính khi nhân viên của Công ty đó thể hiện phong cáchlàm việc chuyên nghiệp, có kiến thức sâu về tài chính, đáng tin cậy,…)

MÔ HÌNH CHUNG

HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112)

Có hai nhóm thước đo được các công ty lựa chọn để đo lường thành quả vềyếu tố khách hàng :

Đầu tiên là nhóm thước đo chung mà các công ty trong các ngành khác nhauthường sử dụng Bao gồm 6 thước đo mà S.Kaplan và Atkinson (1998) đã đề cập đến

trong Advanced Management Accounting 3th edition như sau:

- Thị phần (Market share) : phản ánh số lượng khách hàng, số lượng sản phẩm

bán được của một đơn vị kinh doanh trên một thị trường

- Giữ chân khách hàng (Customer retention): theo dõi một cách tuyệt đối hay

tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với

khách hàng của mình

- Thu hút khách hàng mới (Customer acquision): đo lường một cách tuyệt đối

hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những khách hàng mới hay các

công việc kinh doanh mới

- Làm hài lòng khách hàng (Customer satisfaction): đánh giá mức độ hài lòng

của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

- Khả năng sinh lời từ khách hàng (Customer profitability): đo lãi ròng từ một

khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ

khách hàng đó

- Tỷ lệ khách hàng dùng sản phẩm (Account share): đo lường tỷ lệ một hay một

nhóm khách hàng cụ thể mua sắm hàng của công ty (ví dụ một cửa hàng

thức ăn nhanh cung cấp 2% tổng lượng thức ăn tiêu thụ của một gia đình) Các thước đo này có mối quan hệ nhân quả với nhau như: nếu khách hàng

hài lòng thì sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút được khách hàng mới Khi đã giữchân được khách hàng thì khách hàng sẽ tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của công ty.Một khi công ty có thêm được khách hàng mới và doanh thu từ các khách hàng hiệntại tăng lên thì sẽ làm cho thị phần chung của công ty với các khách hàng mục tiêuđược mở rộng Ngoài ra việc giữ chân khách hàng cũng dẫn đến việc gia tăng khảnăng sinh lợi từ khách hàng do giữ khách hàng cũ thì tốn chi phí ít hơn là bỏ ra chiphí để đi tìm khách hàng mới

HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng

(Nguồn: S.Kaplan và Atkinson 1998, trang 370)

Các thước đo được nêu ở trên được nhiều công ty sử dụng để đánh giá thànhquả trong phương diện khách hàng của mình Tuy nhiên, các thước đo này có một

nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống đó là cùng là những thước đo trễ (lagging measure) Các nhân viên, những người trực tiếp thực hiện, trong quá

trình thực hiện sẽ không biết được mức độ kết quả mà họ thực hiện, họ chỉ biết kếtquả khi mọi việc đã xong, không thể tác động gì đến kết quả được nữa Do đó sẽ cần

đến nhóm thước đo thứ hai Theo S.Kaplan và P.Norton (1996) thì đây là nhóm thước đo đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động –những nhân tố

tạo sự khác biệt-đối với kết quả về khách hàng Chúng trả lời cho câu hỏi: “Công typhải mang lại cho khách hàng của mình những gì để đạt được sự hài lòng của kháchhàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới, và cuối cùng là thị phần

ở cấp độ cao?” Những thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện nhữngtập hợp giá trị mà công ty cố gắng mang tới cho khách hàng và thị trường mục tiêu.Điều này thể hiện như sau:

HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t

(Nguồn: S.Kaplan và Atkinson 1998, trang 371)

Một số mục tiêu và thước đo thường được sử dụng trong phương diện kháchhàng:

Sự thỏa mãn của khách hàng trong thịphần mục tiêu

Tỷ lệ % khách hàng quay lạiĐạt được sự thõa mãn và sự trung

thành của khách hàng Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu từ các

khách hàng hiện tạiKhách hàng sẵn sàng giới thiệu kháchhàng mới cho công ty

BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28)

1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ :

Sau khi một công ty đã xác định được các mục tiêu trong phương diện tàichính và khách hàng dựa trên chiến lược của mình thì về cơ bản công ty đó đã địnhhình được những kết quả về tài chính thu được là gì dựa trên khách hàng mục tiêu là

tiêu của phương diện khách hàng và phương diện tài chính thì phương diện quy trìnhkinh doanh nội bộ là một trong hai phương diện (cùng với phương diện học tập vàtăng trưởng ) sẽ đảm nhiệm công việc đó Các mục tiêu trong hai phương diện này( phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện học tập và tăng trưởng )

sẽ mô tả cách thức chiến lược thực hiện

Có một sự khác biệt trong hai ấn bản về kế toán quản trị đó là việc phân chiacác quy trình kinh doanh nội bộ:

- Trong ấn bản lần thứ 3 của Advanced Management Accounting, Kaplan và

Akkinson đã chia các quy trình kinh doanh nội bộ của một công ty thành 3 quy trình:

Nguồn: (S.Kaplan và Atkinson, 1998, trang 372)

- Đến ấn bản lần thứ 6 của quyển Management Accounting_information for

decision-making and strategy execution thì Kaplan và cộng sự lại chia các quy trình kinh doanh

nội bộ thành 4 quy trình như sau:

 Các quy trình quản trị hoạt động: là các quy trình cơ bản, diễn ra hằng

ngày liên quan đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ và chuyển giao chúng cho khách hàng Một

số mục tiêu chủ yếu cho quy trình này là:

Có được các nhà cung cấp tốt (có giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm

và dịch vụ không bị lỗi, giao hàng đúng hạn,…)Cải thiện được chi phí, chất lượng và thời gian của chu kỳ sản xuất Cải thiện được việc sử dụng tài sản

Giao hàng hóa và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

 Các quy trình quản trị khách hàng: dùng để mở rộng và làm sâu sắc hơn

các mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu Có 3 mục tiêu cho quy

trình này như sau:

 Các quy trình đổi mới: phát triển các sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới,

thường là làm cho công ty có thể thâm nhập vào các phân khúc thị trường và khách hàng mới.Quy trình đổi mới thành công sẽ thu hút được khách hàng, tạo ra lòng trung thành của kháchhàng, mang đến sự tăng trưởng do đó sẽ dẫn tới việc làm tăng lợi nhuận hoạt động Nếu không

có sự đổi mới thì cuối cùng tập hợp giá trị của công ty sẽ bị các đối thủ bắt chước làm cho sựcạnh tranh bây giờ chỉ là cạnh tranh về giá do bởi các sản phẩm và dịch vụ đã không còn sự khácbiệt Có hai quy trình con quan trọng trong quy trình này:

Phát triển các sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới

Có được các quy trình nghiên cứu và phát triển xuất sắc

 Các quy trình liên quan đến các quy định của nhà nước và xã hội:các

quy trình này sẽ giúp công ty tiếp tục được quyền hoạt động ở những cộng đồng và quốc gia nơi

họ sản xuất và bán hàng Các quy định của quốc gia và địa phương về môi trường, sức khỏe, antoàn cho người lao động,…đặt ra tiêu chuẩn cho các hoạt động của công ty Tuy nhiên, nhiềucông ty còn làm tốt hơn những tiêu chuẩn được đặt ra của quốc gia và địa phương Họ làm nhưvậy là để tạo ra danh tiếng của một người sử dụng lao động được lựa chọn trong cộng đồng mà

họ hoạt động Các công ty quản lý và báo cáo tình hình thực hiện các quy định xã hội và nhànước

theo một số khía cạnh chính sau:

Môi trườngSức khỏe và an toàn

Chính sách nhân viênĐầu tư vào cộng đồng

Cả hai ấn bản đều cho rằng công ty đều phải quản lý tốt tất cả các quy trình nhưng đặc biệt là phải xác định và thực hiện xuất sắc một số quy trình có vai trò quan trọng trong việc tạo ra tập hợp giá trị cho khách hàng

Trong cả hai ấn bản ta thấy rằng phương diện quá trình kinh doanh nội bộ của phương pháp thẻ điểm cân bằng cho thấy hai sự khác biệt cơ bản so với phương thức đánh giá, đo lường truyền thống:

- Đầu tiên là các phương thức truyền thống chỉ tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại trong khi phương pháp thẻ điểm cân bằng thường xuyên nhận diện các quy trình hoàn toàn mới mà công ty cần phải thực hiện tốt nhất để đạt các mục tiêu khách hàng và tài chính

- Thứ hai là việc kết hợp những quy trình đổi mới, cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ Quy trình đổi mới hay còn gọi là làn sóng tạo giá trị dài hạn, đây chính

là những nhân tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai Đối với nhiều công ty, khảnăng quản lý thành công một quá trình phát triển sản phẩm trong nhiều năm hay phát triển khả năng để tiếp cận những loại khách hàng mới có thể quan trọng đối với hiệu quả hoạt động kinh tếtương lai hơn nhiều so với việc quản lý các hoạt đông hiện thời một

cách hiệu quả, liên tục và nhanh nhạy

Một số mục tiêu và thước đo được sử dụng trong phương diện quy trình kinh doanh nội tại như sau:

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời  Bảng điểm đánh giá nhà cung cấpgian chu kỳ của quy trình sản xuất về: chất lượng, giao hàng, chi phí

 Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra

 Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi

 Thời gian của chu kỳ sản xuất

 Thời gian giao hàng, từ lúc đặtCải thiện việc sử dụng tài sản

hàng cho khi giao hàng

 % Công suất sử dụng

 Độ tin cậy của thiết bị, % sẵn sàng

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

Thu hút khách hàng mới  Tỷ lệ % các khách hàng mới

 Chi phí cho mỗi khách hàng mớithu hút được

Làm thỏa mãn và giữ chân được các  Thời gian giải quyết các khiếu nại

 Số lượng khách hàng mới có được

từ sự giới thiệu của khách hànghiện tại (hay số lượng các cuộcgiới thiệu khách hàng mới)

 Tỷ lệ % sản phẩm và dịch vụ trênTạo ra sự tăng trưởng với các khách

một khách hànghàng

 Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch

vụ sau bán hàng

QUY TRÌNH ĐỔI MỚI

Phát triển các sản phẩm và dịch vụ  Tỷ lệ % các ý tưởng mới trong các

 Số lượng các bằng sáng chế có

Có được các quy trình nghiên cứu và được

phát triển xuất sắc  Tổng thời gian phát triển sản

phẩm: từ khi có ý tưởng đến khiđưa ra thị trường

 Chi phí và ngân sách phát triển sảnphẩm

QUY TRÌNH LIÊN QUAN ĐẾN CÁC QUY ĐỊNH NHÀ NƯỚC VÀ

XÃ HỘI

Cải thiện môi trường, sức khỏe và an  Số lượng các sự cố về môi trường

 Số ngày nghỉ làm

 Chỉ số về sự đa dạng của nhân

Mở rộng danh tiếng là “người hàng viên

hoàn cảnh khó khăn

BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 34)

1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng:

Đây là phương diện đóng vai trò nền tảng cho sự cải thiện và phát triển dàihạn của một công ty Như S.Kaplan và P.Norton (1996, trang 177) đã nói “Các mụctiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinhdoanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạtđược hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Các mục tiêu trong khía cạnh học tập vàtăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầytham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực

cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm “ Như vậy,muốn đạt được các mục tiêu đề ra trong các phương diện tài chính, khách hàng, quytrình kinh doanh nội bộ thì các mục tiêu trong phương diện này phải được hoàn thànhxuất sắc.

Như đã nói ở phần 1.1(về lịch sử hình thành và phát triển của thẻ điểm cânbằng ) thì tài sản vô hình ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị,mang lại sự thành công cho công ty Do đó các công ty cần tích hợp việc quản lý và

đo lường tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình Phương diện học tập-tăngtrưởng sẽ mô tả nguồn tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiếnlược của công ty đó Kaplan và Norton (2003, trang 78) phân chia các nguồn tài sản

vô hình trong công ty thành ba dạng:

- Nguồn nhân lực : là sự sẵn có của các kỹ năng, tài năng và bí quyết cần thiết để

hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn thông tin : là sự sẵn sàng của các hệ thống thông tin, mạng lưới thông

tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn lực tổ chức : là khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần

thiết để thực hiện chiến lược

Một số mục tiêu và thước đo của phương diện học tập và tăng trưởng:

NGUỒN NHÂN LỰC

Phát triển các năng lực cần cho chiến

lược

Thu hút và giữ chân nhân tài

 Tỷ lệ % nhân viên cần đào tạo lại kỹ năng

 Mức độ hài lòng của nhân viên

 Doanh thu tạo ra trên mỗi nhân viên

NGUỒN THÔNG TIN

Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ cho  Tỷ lệ % các quy trình được hỗ trợ

Phát triển các hệ thống dữ liệu và thông  Sự sẵn có các thông tin về khách

liệu khách hàng)

NGUỒN LỰC TỔ CHỨC

Tạo ra văn hóa công ty lấy khách hàng  Mức độ tuân thủ văn hóa của công

Mục tiêu nhân viên gắn với thành công  Tỷ lệ % các nhân viên có mục tiêu

hoạt động của công tyChia sẽ các kiến thức, kinh nghiệm làm

việc trong nội bộ công ty  Số lượng các sáng kiến được chia sẽ

và áp dụng

BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng

( Nguồn : Kaplan và các cộng sự 2012,trang 36)

1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng :

Kaplan và Norton (2003, trang 27) cho rằng để xây dựng một hệ thống đolường dùng để mô tả chiến lược thì cần phải có một mô hình chiến lược chung Carlvon Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19 cũng đã nhấn mạnh tầmquan trọng của một khung mẫu để tổ chức tư duy về chiến lược Thẻ điểm cân bằng

đã cung cấp một khung mẫu như thế để thực hiện điều này.Có 3 nguyên tắc cho phépliên kết thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:

- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Mối liên kết với các phương diện tài chính

1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả:

Niven (2002, trang 163) cho rằng thẻ điểm cân bằng được sử dụng để mô tảchiến lược của công ty thông qua các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh của

nó Các mục tiêu và thước đo này được liên kết với nhau trong một chuỗi các mốiquan hệ nhân quả bắt đầu từ phương diện học tập và tăng trưởng, tới quy trình kinhdoanh nội bộ rồi đến khách hàng để nhằm mục đích cuối cùng là cải thiện thành quảhoạt động tài chính được nêu ra trong phương diện tài chính Các thước đo củaphương diện tài chính và khách hàng đại diện cho kết quả của chiến lược hay những

gì mà công ty cần phải có để thỏa mãn cổ đông và khách hàng Trong khi đó phươngdiện quy trình kinh doanh nội tại sẽ mô tả bằng cách nào chiến lược sẽ được thựchiện, phương diện này chỉ ra các quy trình quan trọng nhất sẽ mang lại các kết quảthỏa mãn cổ đông và khách hàng Và cuối cùng, phương diện quy trình học tập vàtăng trưởng sẽ chỉ ra bằng cách nào các nhân viên có được các kỹ năng và kiến thức

để cải thiện các quy trình nội bộ tốt hơn (Kaplan et al., 2012, trang 21)

1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Trong nghiên cứu của mình Niven (2002, trang 115) đã nói các mục tiêu vàthước đo trong phương diện tài chính và khách hàng là các chỉ số trễ (laggingindicators) là những kết quả đạt được sau một loạt các hành động đã được thực hiện,trong khi các mục tiêu và thước đo trong hai phương diện còn lại của thẻ điểm cânbằng là các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) là những nhân tốdẫn đến kết quả của các chỉ sẽ trễ đã nêu ở trên Thẻ điểm cân bằng phải là một sự kếthợp của các chỉ số trễ (kết quả) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Bởi vìcác chỉ số trễ nếu không có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không chochúng ta biết được công ty sẽ làm như thế nào để đạt được các kết quả mong đợi.Trong khi đó, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có cácchỉ số trễ thì nó chỉ có tác dụng cho chúng ta thấy các cải tiến trong

hoạt động của công ty mà không cho thể cho biết liệu rằng những cải tiến này có cómang lại những cải thiện về khách hàng và tài chính như mong đợi hay không

Ví dụ:

Doanh số bán hàng Số giờ làm việc với khách hàng

Sự thỏa mãn của nhân

Mức độ vắng mặt tại nơi làm việcviên

(Nguồn : Niven 2012, trang 115-116)

1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính :

Như đã trình bày ở phần 1.3.2 thông tin về phương diện tài chính thì mục đíchcuối cùng và cao nhất của mọi công ty khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh làcác mục tiêu về tài chính Nếu như các công ty chỉ tập trung vào các mục tiêu về mức

độ hài lòng của khách hàng, cải tiến các quy trình sản xuất, giao quyền cho các nhânviên,…mà các việc làm này không dẫn tới việc cải thiện hiệu quả tài chính thì xemnhư các hoạt động của công ty ở các phương diện kia là vô ích, không mang lại lợiích tối cao mà công ty mong đợi Theo S.Kaplan và P.Norton (2003, trang 210) thì “Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải đượcliên kết với các mục tiêu tài chính”

1.3.7 Bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là một công cụ minh họa bằng hình ảnh các mối quan hệnhân quả của các mục tiêu và thước đo xuyên suốt bốn phương diện của thẻ điểm cânbằng qua đó nó mô tả cách thức mà một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và kháchhàng của mình Bảng đồ chiến lược được xây dựng theo trình tự như sau:

1 Trong phương diện tài chính, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược

2 Trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu(những khách hàng tạo ra thu nhập cho chiến lược mới) và lựa chọn các mục