Quản trị sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại do nhà nước nắm cổ phần chi phối tại việt nam

L ỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn có lời cam đoan danh dự về công trình khoa học này của mình, cụ thể: Tôi tên là: Tr ần Ngọc Thiện Thy Sinh ngày 10 tháng 11 năm 1988 – Tại: Tỉnh Bà Rịa –

TR ẦN NGỌC THIỆN THY

NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM

LU ẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

ồ Chí Minh – Năm 2013

TR ẦN NGỌC THIỆN THY

NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM

LU ẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành : Kinh tế tài chính, ngân hàng

Mã số : 60 31 12 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Lê Thẩm Dương

ồ Chí Minh – Năm 2013

L ỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn có lời cam đoan danh dự về công trình khoa học này của mình, cụ thể:

Tôi tên là: Tr ần Ngọc Thiện Thy

Sinh ngày 10 tháng 11 năm 1988 – Tại: Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Nguyên quán: Tiền Giang

Hiện công tác tại: Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM

Là học viên cao học khóa 13 của Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM

Mã số học viên: 020113110238

Cam đoan đề tài: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC

Người hướng dẫn khoa học: TS Lê Thẩm Dương

Luận văn được thực hiện tại Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM

Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa được công bố toàn bộ nội dung này bất kỳ ở đâu (hoặc đã công bố phải nói rõ ràng các thông tin của tài

liệu đã công bố); các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn được chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan danh dự của tôi

TP.HCM ngày 14 tháng 10 năm 2013

Tác giả

Tr ần Ngọc Thiện Thy

M ỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN i

M ỤC LỤC ii

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN vi

DANH M ỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH vii

PH ẦN MỞ ĐẦU viii

CHƯƠNG 1 QU ẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI 1

1.1 NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PH ỐI 1

1.1.1 Ngân hàng thương mại 1

1.1.2 Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối 3

1.1.2.1 Khái ni ệm Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối 3

1.1.2.2 Vai trò của Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối trong h ệ thống ngân hàng Việt Nam 4

1.2 QU ẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI 5

1.2.1 S ự thay đổi 5

1.2.1.1 Định nghĩa 5

1.2.1.2 Các phương pháp thay đổi 5

1.2.1.3 Các n ội dung của sự thay đổi 7

1.2.2 Qu ản trị sự thay đổi tại các ngân hàng thương mại do nhà nước nắm cổ ph ần chi phối 9

1.2.2.1 Nh ận diện sự thay đổi 9

1.2.2.2 Thiết lập mục tiêu thay đổi 12

1.2.2.3 Chu ẩn bị cho sự thay đổi 14

1.2.2.4 Th ực hiện sự thay đổi 19

1.2.2.5 Đánh giá sự thay đổi 20

1.3 BÀI H ỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI 23

1.3.1 Kinh nghi ệm quản trị sự thay đổi tại một số quốc gia trên thế giới 23

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc 23

1.3.1.2 Kinh nghi ệm của Thái Lan 25

1.3.1.3 Kinh nghiệm của Malaysia 27

1.3.2 Bài h ọc cho Việt Nam 29

1.3.2.1 Các bi ện pháp để thực hiện thay đổi 29

1.3.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 29

K ết luận chương 1 30

CHƯƠNG 2 TH ỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM 31

2.1 GI ỚI THIỆU VỀ CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC N ẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM 31

2.2 TH ỰC TRẠNG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC TẠI VI ỆT NAM TRƯỚC THỜI ĐIỂM THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI 33

2.2.1 Thực trạng Ngân hàng thương mại Nhà nước tại Việt Nam 33

2.2.1.1 Cấu trúc và sự phát triển của các Ngân hàng thương mại Nhà nước 33

2.2.1.2 S ự lành mạnh về tài chính 37

2.2.1.3 Khả năng quản trị 41

2.2.1.4 Công nghệ 41

2.2.1.5 Nhân s ự 42

2.2.2 Nh ận xét 42

2.3 TH ỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG HOẠT ĐỘNG

NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM 43

2.3.1 Thay đổi về mặt cơ cấu 43

2.3.2 Thay đổi về tài chính 44

2.3.2.1 Vốn 44

2.3.2.2 Ch ất lượng tài sản 45

2.3.2.3 Thanh khoản 50

2.3.2.4 Hiệu quả hoạt động 51

2.3.3 Thay đổi về hệ thống quản trị 55

2.3.3.1 Kế toán, kiểm toán 55

2.3.3.2 Quản trị rủi ro 55

2.3.4 Thay đổi về nhân sự 57

2.3.4.1 Trình độ nhân viên 57

2.3.4.2 Công tác s ử dụng 57

2.3.5 Thay đổi về công nghệ 59

2.4 ĐÁNH GIÁ 60

2.4.1 Kết quả đạt được 60

2.4.2 Nh ững mặt tồn tại 62

2.4.3 Nguyên nhân 66

2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan 66

2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan 67

Kết luận chương 2 68

CHƯƠNG 3 GI ẢI PHÁP CHO QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỐI VỚI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI T ẠI VIỆT NAM 69

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG VÀ CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI

VI ỆT NAM 69

3.1.1 Định hướng phát triển ngành ngân hàng tại Việt Nam 69

3.1.2 Định hướng phát triển các NHTM do NN nắm CP chi phối tại Việt Nam71 3.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VI ỆT NAM 71

3.2.1 Nhóm gi ải pháp cho quá trình chuẩn bị thay đổi tại các NHTM do NH n ắm CP chi phối 71

3.2.1.1 Chuẩn bị lại những điều kiện cần thiết một cách đầy đủ trước khi tiến hành thay đổi 71

3.2.1.2 L ập đội tiên phong cho quá trình thay đổi tại ngân hàng 74

3.2.1.3 Giúp nhân viên thích nghi với quá trình thay đổi 74

3.2.1.4 T ạo ra những thắng lợi ngắn hạn trong quá trình thay đổi cho từng mục tiêu mà ngân hàng đã đề ra 75

3.2.2 Nhóm gi ải pháp cho quá trình thực hiện thay đổi tại các Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam 76

3.2.2.1 Ti ếp tục đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa – Giải pháp về cơ cấu ngân hàng 76

3.2.2.2 Gi ải pháp về tài chính và hệ thống quản trị ngân hàng 77

3.2.2.3 Giải pháp về nhân lực ngân hàng 78

3.2.2.4 Giải pháp về hiện đại hoá công nghệ ngân hàng 79

3.3 KI ẾN NGHỊ 81

3.3.1 Ki ến nghị đối với Chính phủ 81

3.3.2 Ki ến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước 81

Kết luận chương 3 83

K ẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

1 B ảng

Bảng 1.1: So sánh Thuyết E và Thuyết O 6

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010 38

Bảng 2.2: Vốn điều lệ của từ 2009 đến 2012 44

Bảng 2.3: Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của hệ thống TCTD 45

Bảng 2.4: Nợ quá hạn và nợ xấu so với tổng dư nợ 45

Bảng 2.5: Nợ xấu so với tổng dư nợ từ 2009 đến 2012 46

Bảng 2.6: Dự phòng rủi ro trên nợ quá hạn và trên nợ xấu 47

Bảng 2.7: Dư nợ tín dụng trên TT2 48

Bảng 2.8: Nợ quá hạn trên TT2 49

Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng 2011 và 2012 52

Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập từ hoạt động tín dụng trên tổng thu nhập 53

Bảng 2.11: Lãi/lỗ thuần từ các hoạt động của TCTD năm 2011 54

Bảng 2.12: Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng 54

2 Bi ểu đồ Biểu đồ 2.1: Số lượng ngân hàng giai đoạn 2006 – 2010 34

Biểu đồ 2.2: Thị phần huy động vốn 35

Biểu đồ 2.3: Thị phần cho vay 36

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi giai đoạn 2008 – 2010 37

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu thu nhập năm 2010 38

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ nợ xấu 2009 – 2010 39

Biểu đồ 2.7: Tỷ trọng nợ xấu toàn hệ thống 2012 46

Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi giai đoạn 2011 – 2012 50

3 Hình Hình 1.1: Các phương pháp thay đổi 5

Hình đồ 1.2: Quy trình đánh giá sự thay đổi 20

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới đầy biến động ngày nay, với hàng loạt vấn đề cốt tử như áp

dụng công nghệ mới, hoạt động thâu tóm và sáp nhập công ty, tái cơ cấu các bộ

phận kinh doanh, đổi mới văn hóa doanh nghiệp, toàn cầu hóa và thương mại điện

tử… có một tuyên ngôn mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải nằm lòng “Thay đổi hay là chết!” Lịch sử loài người đã chứng minh rằng loài sống sót không phải là loài

mạnh nhất hay thông minh nhất mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi Bởi

vậy, bất cứ tổ chức nào khăng khăng bám lấy những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi cũng sẽ tự chuốc lấy diệt vong

Ngày nay, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nằm trong vòng xoáy tất yếu

của sự thay đổi Một số doanh nghiệp bắt kịp và tiến hành thay đổi nhanh chóng thành công, trở thành những điển hình xuất sắc Trong tiến trình chung đó của cả

nền kinh tế, các Ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay phải đối mặt với những thách thức, áp lực, rủi ro khi mức vốn hiện nay của các Ngân hàng thương mại Việt nam nói chung, và các Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối nói riêng còn quá thấp so với các ngân hàng khác trong khu vực Trình độ quản lý còn hạn chế; các tiêu chuẩn về kiểm toán, kế toán chưa phù hợp với thông lệ và tiêu chuẩn quốc tế; trình độ công nghệ được áp dụng chưa hiện đại; dịch vụ Ngân hàng còn nghèo nàn Những thách thức này sẽ còn gia tăng hơn rất nhiều khi hiện nay chúng ta tiếp tục đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế Đòi hỏi các Ngân hàng thương

mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại Việt nam phải chủ động thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Trước tình hình cấp bách đó, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị sự thay đổi trong ho ạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại do nhà nước nắm

c ổ phần chi phối tại Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn của mình

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của các NHTMNN tại Việt Nam nhằm chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của nó trong

hoạt động kinh doanh của các NHTMNN tại Việt Nam trước thời điểm thực hiện quá trình thay đổi Phân tích và phát hiện những bất cập trong quản trị sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của các NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại

Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2012

Dự báo triển vọng về quản trị sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của các NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam trong thời gian tới

Đề xuất hệ thống giải pháp và những kiến nghị có tính thực thi, góp phần vào

việc quản trị sự thay đổi có hiệu quả của các NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu quản trị sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của các NHTM

do Nhà nước nắm cổ phần chi phối

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình quản trị sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của các NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam giai đoạn 2009 - 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Là một công trình nghiên cứu khoa học mang tính ứng dụng thực tiễn nên trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả chủ yếu dựa vào các phương pháp nghiên cứu như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích, so sánh, phương pháp tổng hợp và trong quá trình nghiên

cứu có sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn

6 Những kết quả mới đạt được trong nghiên cứu

Hệ thống hoá được những vấn đề mang tính lý luận về cơ cấu và cơ cấu lại của NHTM

Rút ra những bài học kinh nghiệm trong quá trình thực hiện thay đổi của các ngân hàng trên thế giới để có thể vận dụng vào Việt nam

Từ việc nghiên cứu quá trình thực hiện quản trị sự thay đổi của các NHTM

do NN nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam đã đánh giá đúng thực trạng cũng như phát hiện ra những nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện tiến trình thay đổi các NHTM do NN nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam

Xây dựng các định hướng và đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm tiếp tục đẩy mạnh và hoàn thiện tiến trình quản trị sự thay đổi tại các NHTM do NN nắm cổ

phần chi phối tại Việt Nam trong thời gian tới

CHƯƠNG 1

NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI

PH ỐI

1.1.1 Ngân hàng thương mại

 Hệ thống ngân hàng đã ra đời từ những năm trước thế kỷ 15 và có một quá trình phát triển lâu dài từ ngân hàng sơ khai đến ngân hàng hiện đại như ngày nay Cùng với sự phát triển đó có rất nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về Ngân hàng Mỗi nhà kinh tế hay trường phái, đạo luật khác nhau khi đưa ra quan điểm đều xuất phát từ đặc thù về hoạt động của ngân hàng Tuy nhiên do hệ thống các Ngân hàng ngày càng đa dạng về các dịch vụ của mình do vậy khi đưa

ra định nghĩa sẽ có những cách nhìn nhận khác nhau

 Theo WorldBank: “Ngân hàng là tổ chức tài chính nhận tiền gửi chủ yếu dưới

d ạng không kỳ hạn hoặc tiền gửi được rút ra với một thông báo ngắn hạn (tiền

g ửi không kỳ hạn, có kỳ hạn và các khoản tiết kiệm) [5] Dưới tiêu đề “các ngân hàng” gồm có: Các NHTM chỉ tham gia vào các hoạt động nhận tiền gửi, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn; Các ngân hàng đầu tư hoạt động buôn bán chứng khoán và bảo lãnh phát hành; Các Ngân hàng nhà ở cung cấp tài chính cho lĩnh

vực phát triển nhà ở và nhiều loại khác nữa Tại một số nước còn có các ngân hàng tổng hợp kết hợp hoạt động NHTM với hoạt động ngân hàng đầu tư và đôi khi thực hiện cả dịch vụ bảo hiểm”

 Theo Peter S.Rose: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một

danh m ục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và

d ịch vụ thanh toán Và cũng thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất

k ỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế” [5]

 Theo luật pháp nước Mỹ: “Bất kỳ một tổ chức nào cung cấp tài khoản tiền gửi

cho phép khách hàng rút ti ền theo yêu cầu (như bằng cách viết séc hay bằng

vi ệc rút tiền điện tử) và cho vay đối với tổ chức kinh doanh hay cho vay thương

m ại sẽ được xem là một Ngân hàng” [5]

 Theo luật 6–41 của Pháp “Những xí nghiệp hay cơ sở hành nghề thường xuyên,

nh ận của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác các số tiền mà

h ọ dung vào các nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay tài chính thì được coi là Ngân hàng” [5]

 Theo Luật Các Tổ chức tín dụng 2010:

 “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các

ho ạt động ngân hàng theo quy định của Luật Theo tính chất và mục tiêu

ho ạt động, các loại hình ngân hàng này bao gồm: NHTM, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng h ợp tác xã.” [10]

 “NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân

hàng và các ho ạt động kinh doanh khác nhằm mục tiêu lợi nhuận.” [9]

 Trong đó, hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên

m ột hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản [10]

 Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dưới sự tác động của môi trường cạnh tranh và hợp tác đã tạo nên sự xâm nhập lẫn nhau giữa các NHTM

với các định chế tài chính phi ngân hàng Từ đó làm cho việc rút ra một định

nghĩa chính xác về NHTM không phải là điều dễ dàng

 Một NHTM có 3 chức năng căn bản là:

 Trung gian tín dụng

 Trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện thanh toán

 Tạo tiền

1.1.2 Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối

1.1.2.1 Khái ni ệm Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối

 Tùy theo mục đích nghiên cứu và quản lý, có nhiều tiêu chi để phân loại NHTM như: theo sản phẩm cung cấp, theo lĩnh vực hoạt động, theo tính chất sở hữu, theo tính chất hoạt động, theo cơ cấu tổ chức…

 Để phục vụ cho nghiên cứu đề tài, luận văn chỉ đề cập đến việc phân loại NHTM theo tiêu chí tính chất sở hữu Theo tính chất sở hữu NHTM được chia thành 6 loại:

 NHTMNN

 NHTMCP

 Ngân hàng liên doanh

 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài

 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài

 Văn phòng đại diện

 Dựa theo Luật số 14/2003/QH11 của Quốc hội – Luật DNNN định nghĩa về

DNNN:

 “DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc

có c ổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức tổ chức Nhà nước, tổ chức cổ phần, tổ chức trách nhiệm hữu hạn.” [10]

 “Tổ chức có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước là tổ chức mà cổ

ph ần hoặc vốn góp của Nhà nước chiếm trên 50% vốn điều lệ, Nhà nước

gi ữ quyền chi phối đối với tổ chức đó.” [10]

 “Tổ chức Nhà nước giữ quyền chi phối tổ chức khác là tổ chức sở hữu

toàn b ộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chiếm trên 50% vốn điều lệ

c ủa tổ chức khác, giữ quyền chi phối đối với tổ chức đó.” [10]

 “Quyền chi phối đối với tổ chức là quyền định đoạt đối với điều lệ hoạt

động, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý chủ

ch ốt, việc tổ chức quản lý và các quyết định quản lý quan trọng khác của

t ổ chức đó.” [10]

 Từ đó ta có thể suy rộng ra đối với định nghĩa về NHTM do NN nắm CP chi

phối như sau: “NHTM do NN nắm CP chi phối là những Ngân hàng mà cổ

ph ần hoặc vốn góp của Nhà nước chiếm trên 50% vốn điều lệ, Nhà nước giữ quy ền chi phối đối với ngân hàng đó.”

1.1.2.2 Vai trò c ủa Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ phần chi phối

trong h ệ thống ngân hàng Việt Nam

 Một là, NHTM do NN nắm CP chi phối đóng vai trò dẫn dắt khối NHTM trong

việc thực hiện các chỉ đạo của NHNN về lãi suất, tỷ giá nhằm giữ ổn định thị trường tiền tệ và an toàn hệ thống tin dụng – ngân hàng, góp phần kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô

 Hai là, NHTM do NN nắm CP chi phối luôn đi đầu trong thực hiện các chỉ đạo

của Chính phủ về đảm bảo cung ứng vốn cho các tổ chức mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động, đảm bảo an sinh xã hội

 Ba là, NHTM do NN nắm CP chi phối là những đơn vị chủ động phối hợp với

NHNN, các bộ, ngành theo dõi chặt chẽ diễn biến trên thị trường tài chính, tiền

tệ thế giới, đánh giá, nhận định về các khả năng có thể xảy ra đối với nền kinh tế

và thị trường tiền tệ Việt Nam để dự báo, có phương án và thực hiện các biện pháp để xử lý các tình huống rủi ro có thể xảy ra

 Và, NHTM do NN nắm CP chi phối có vai trò quyết định trong việc định hướng

xã hội chủ nghĩa và khắc phục những yếu kém, hạn chế của thị trường tài chính hoạt động theo cơ chế thị trường, trong điều kiện nền kinh tế mở, hội nhập kinh

tế quốc tế

Tuy nhiên, để phát huy được vai trò của mình trên thị trường tài chính, góp

phần thực hiện hiệu quả chính sách tiền tệ, đóng góp tích cực cho Ngân sách Nhà nước, các NHTM do NN nắm CP chi phối phải hoạt động hiệu quả, an toàn và phát triển bền vững Trường hợp ngược lại, chính các NHTM do NN nắm CP chi

phối sẽ là những tác nhân tích lũy rủi ro, những yếu kém cho hệ thống các tổ chức tín dụng, gây lãng phí hoặc tổn thất nguồn vốn của Ngân sách Nhà nước

1.2 QU ẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO

1.2.1 S ự thay đổi

1.2.1.1 Định nghĩa

 Theo từ điển wikipedia: “Thay đổi là thay cái này bằng cái khác hay là sự đổi

khác, tr ở nên khác trước”

 Cách khác: “Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của

s ự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung c ủa bất kì sự vật hiện tượng nào”

 Hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”

1.2.1.2 Các phương pháp thay đổi

 Có rất nhiều chương trình thay đổi nhưng trong đó có hai phương pháp rất khác

biệt thường khiến một tổ chức cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức Từ đó người ta đúc kết thành hai thuật ngữ “Thuyết E” và “Thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này

Hình 1.1: Các phương pháp thay đổi

Ngu ồn: Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp [14]

 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế – hay còn được gọi là phương

pháp “Thay đổi đột phá” Phương pháp này thực hiện một hoặc nhiều thay

đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định Mục tiêu thay

đổi của thuyết này là tăng trưởng nhanh chóng giá trị cổ phiếu Sự thay đổi này diễn ra từ bộ phận quản lý bên trên, tận dụng tối đa sự tư vấn từ bên ngoài do các chuyên viên tư vấn cung cấp Thuyết E rất chú trọng đến các

hoạt động cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô và kinh doanh tài sản nhằm đáp ứng các mục tiêu đề ra Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình

 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức – hay còn được gọi là phương pháp “Thay đổi từng bước” Mục tiêu thay đổi của thuyết này là

nâng cao khả năng thực hiện công việc bằng cách xây dựng môi trường văn hóa có thể phát huy tối đa năng lực của nhân viên Trong môi trường này,

mức độ tham gia của nhân viên được đánh giá cao, cấu trúc của tổ chức không phức tạp, luôn có hỗ trợ xây dựng lòng tin giữa nhân viên và tổ chức Không như thuyết E, phương pháp tiếp cận này mang lại kết quả lâu dài Phương pháp này là sự thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một

tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều

Phát triển năng lực Bao quát các mặt đối lập

giữa giá trị kinh tế và năng lực của tổ chức

Định hướng từ bên trên và yêu cầu cấp dưới thực hiện

cư xử của nhân viên

Tập trung đồng thời vào

cả phần cứng (hệ thống và

cơ cấu) và phần mềm (nền văn hóa của tổ chức)

việc hình thành giải pháp riêng

Nhà tư vấn là những nguồn chuyên gia có thể phân quyền cho nhân viên

Ngu ồn: Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp [14]

1.2.1.3 Các n ội dung của sự thay đổi

Những thay đổi trong bản thân tổ chức thường rơi vào các hình thức sau: thay đổi trong cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi nhân sự, cắt giảm chi phí và thay đổi văn hóa

 Thay đổi cơ cấu

 Tái cơ cấu là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ

một tổ chức Ngoài việc tổ chức cho một tổ chức về các mảng chức năng (như là sản xuất, kế toán, tiếp thị, v.v ) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi

chức năng thực hiện, theo lý thuyết tái cơ cấu, còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất,

tiếp thị và phân phối Tổ chức cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình

 Với các chương trình thay đổi cơ cấu, tổ chức được xem như một nhóm các

bộ phận chức năng – theo mô hình "một cỗ máy", trong suốt quá trình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố

gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn

 Thay đổi quy trình

 Các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức hiệu quả công

việc Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu

cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định

 Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn,

hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn

 Thay đổi nhân sự

 Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt trong tổ chức Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau

 Thay đổi nhân sự có thể mang lại kết quả tốt ngoài mong đợi như năng suất

và hiệu quả cao Tuy nhiên, sự thay đổi nhân sự còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực

của nhà quản lý không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi Sự

bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực hiện không cao

 Để việc thay đội nhân sự đạt hiệu quả cao cần có sự hợp tác giữa người quản

lý và nhân viên Người quản lý cần khích lệ nhân viên mới, đánh giá đúng năng lực của nhân viên

 Thay đổi văn hóa

 Thay đổi văn hóa tức là việc người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép

và tổ chức lại về văn hóa, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các nhân tố văn hóa thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Văn hóa tổ chức là yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi nên thay

đổi văn hóa của tổ chức là một thách thức lớn

 Cắt giảm chi phí

Các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí thời kỳ khó khăn xuất hiện

1.2.2 Qu ản trị sự thay đổi tại các Ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm cổ

ph ần chi phối

1.2.2.1 Nh ận diện sự thay đổi

Dẫn đến sự thay đổi có rất nhiều nguyên nhân tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các yếu tố bên trong ngân hàng Các nhà quản lý cần xem xét, nhìn nhận các dấu hiệu từ những yếu tố này này để nhận diện được nhu cầu thay đổi tại tổ chức

của mình

 Các yếu tố từ môi trường bên trong

Những biến động trong nội bộ ngân hàng rất quan trọng Nó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và phương thức sản xuất cũng như chiến lược ngân hàng, vì vậy,

muốn duy trì và phát triển tốt ngân hàng, cần phải thay đổi để thích ứng với những thay đổi đang diễn ra trong nội tại tổ chức của mình

 Chiến lược: Chiến lược của ngân hàng ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng Chiến lược thường được đặt ra từ trước nhưng vì lý do khách quan, ngân hàng buộc phải thay đổi thì cơ cấu tổ chức của ngân hàng cũng

cần thay đổi theo để kịp thời thích ứng

 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng, cần được đánh giá cẩn thận Khi có sự biến động nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự cấp cao có thể sẽ dẫn tới sự thay đổi tổ chức để kịp thời thích nghi với sự thay đổi đó

 Quy trình công việc: Công việc hay lĩnh vực kinh doanh đương nhiên là rất quan trọng đối với ngân hàng Khi một ngân hàng muốn thay đổi công việc

đang sản xuất kinh doanh hiện tại sang một công việc khác thì cần có sự thay đổi cả về tổ chức, nhân lực, công nghệ

 Văn hoá trong ngân hàng: Văn hoá trong ngân hàng có tác dụng định hướng

kết quả và hành vi của người lao động trong một tổ chức Văn hoá trong ngân hàng thường thay đổi khi có sự biến động nhân sự, nội quy ngân hàng…

 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của ngân hàng là những yếu tố, những lực lượng, những

thể chế…nằm bên ngoài mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của đơn vị Bao gồm: môi trường vi mô

và môi trường vĩ mô

 Môi trường vi mô: là môi trường của ngành kinh doanh mà ngân hàng đang

hoạt động – tài chính ngân hàng Nó có ảnh hưởng trực tiếp đối với tất cả các ngân hàng trong cùng ngành

 Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị

phần của nhau Những đối thủ đó là các ngân hàng thương mại, các công

ty bảo hiểm, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy mô các định chế tham gia thị trường

 Khách hàng: Là nhân tố quyết định sự sống còn của các ngân hàng trong môi trường cạnh tranh Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất

và họ vừa có thể là người gửi tiền - cung cấp nguồn vốn vừa là người vay

vốn - sử dụng vốn của ngân hàng, và sử dụng các dịch vụ tài chính khác

của ngân hàng

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các định chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung ứng cho khách hàng Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện có cần phải lưu ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai như các công ty bảo hiểm, Cty TC và CTTC, các quỹ đầu tư…

 Thị trường thay thế: Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong

chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho vay như:

 Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm

 Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản

 Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì

đi vay ngân hàng

 Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị và luật pháp, tự

nhiên, khoa học và công nghệ, văn hoá và xã hội Có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, không riêng ngành tài chính ngân hàng

 Yếu tố kinh tế: Đây là các yếu tố tác động bởi các giai đoạn chu kỳ kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh odanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại thương Ngoài ra còn yếu tố quốc tế trong kinh tế Do xu hướng toàn

cầu hóa nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu

vực hay toàn cầu Do đó, cần phải theo dõi và nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và kinh tế theo những thông tin về công nghệ mới, các kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế

 Yếu tố chính trị và pháp luật: Ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động động kinh doanh của ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về tín dungj, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy định

về quy mô vốn tự có được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách

tài khóa và các chính sách khác của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như ngân hàng Nhà nước, Bộ tài chính cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng

 Yếu tố văn hóa và xã hội: Những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đổi,

có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như văn hoá tiêu dùng, thói quen

sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo,

sắc tộc, xu hướng về lao động Ngoài ra còn có các yếu tố về cơ cấu dân

số theo đột tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống Tỷ lệ tăng dân số, quy

mô dân số, khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn

 Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bức phá trong cạnh tranh của ngành ngân hàng

 Yếu tố tự nhiên: Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hoá trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định của ngân hàng

1.2.2.2 Thiết lập mục tiêu thay đổi

 Xác định các mục tiêu cần thay đổi

 NHTM do NN nắm CP chi phối kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt – kinh doanh quyền sử dụng tiền Chính vì vậy, khi cần xác định mục tiêu để thay đổi tại ngân hàng cần phải đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được an toàn Trên cơ sở đó, quá trình thay đổi tại ngân hàng thường chọn các mục tiêu cụ

 Văn hóa ngân hàng

 Yêu cầu đối với mục tiêu thay đổi

 Có thể hình dung được – tương lai có thể xảy ra

 Cần rõ ràng đến mức có thể được thuyết trình hoặc trình bày trên trang

giấy

 Mục tiêu phải tạo ra động lực thay đổi cho ngân hàng

 Mục tiêu thay đổi nên được chia theo thứ tự ưu tiên thực hiện từ cao đến

thấp, không nên vội vàng thực hiện nhiều mục tiêu cùng lúc

 Thay đổi một lĩnh vực nên được hỗ trợ từ những lĩnh vực khác

 Có sức thuyết phục – nghĩa là phải tốt hơn tình trạng hiện tại, điều này làm cho họ sẵn sàng nỗ lực và hy sinh những điều cần thiết để đạt được

nó

 Linh hoạt – tức là có khả năng thích ứng với hoàn cảnh thay đổi

 Dễ truyền đạt cho nhiều cấp khác nhau

 Sắp xếp những mục tiêu có thể thực hiện thay đổi theo trình tự thích hợp

Hoạt động của một tổ chức nói chung và một ngân hàng nói riêng luôn có nhiều

vấn đề, dẫn đến trong nhiều trường hợp phạm vi cần thay đổi trở nên quá rộng, ngân hàng buộc phải thay đổi toàn diện tổ chức của mình, mục tiêu cần thay đổi trở nên quá nhiều Chính vì vậy, cần xác định trọng tâm của từng mục tiêu đã chọn Từ đó

sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên thực hiện để bắt đầu hành động trong tất cả

những bước còn lại của quá trình thay đổi Để thực hiện được điều đó, cần phải trả

lời được các câu hỏi như: Những thay đổi nào là cần thiết đối với ngân hàng ngay

tại thời điểm này? Cái gì cần thay đổi? Cái gì chưa cần thay đổi? Đâu là cách tốt

nhất để biến mục tiêu này thành hiện thực? Mục tiêu thay đổi nào quá rủi ro và không thể chấp nhận được?

1.2.2.3 Chu ẩn bị cho sự thay đổi

 Điều kiện đối với kế hoạch thay đổi

Một kế hoạch thay đổi được xem là hiệu quả khi đạt được những yêu cầu sau:

 Đơn giản Một kế hoạch quá phức tạp có thể gây rối trí và làm thất vọng những người tham gia vào quá trình thay đổi

 Được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp có ảnh hưởng Kế

hoạch thực hiện là một phần của giải pháp và không nên bị áp đặt lên những người được yêu cầu thay đổi Nếu những người thực hiện và những người khác chịu ảnh hưởng bởi những sự thay đổi cùng tham gia lập kế hoạch họ sẽ nhiệt tình hơn trong việc hỗ trợ sáng kiến hành động

 Tính khả thi của kế hoạch Đây là yếu tố quan trọng trong việc lên kế hoạch Các kế hoạch được đặt ra phải khả thi trên phương diện thực hiện Điều này

có nghĩa là nó phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với khả năng của ngân hàng Những kế hoạch này phải là kết quả tổng thể của những hoạt động mà ngân hàng có thể thực hiện trong môi trường mà nó hoạt động trên

thực tế chứ không phải là một thị trường giả sử

 Xác định được vai trò và trách nhiệm của những người tham gia vào tiến trình thay đổi Kế hoạch thay đổi nên trình bày chi tiết các vai trò và trách nhiệm rõ ràng cho tất cả mọi người tham gia Mỗi một kế quả đã lập kế

hoạch được nhìn nhận là trách nhiệm của một hay nhiều cá nhân Những cá nhân nên bày tỏ công khai rằng họ sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm Thông tin từ tất cả các cấp của tổ chức sẽ giúp đạt được sự tập trung định hướng vào vai trò này

 Linh hoạt Chương trình thay đổi hiếm khi theo những con đường hoặc lịch trình đã được định sẵn Do vậy, một kế hoạch thực hiện tốt chính là một tài liệu sống để xem xét công khai Nếu tự trói buộc mình vào những lịch trình,

mục tiêu, sự kiện khắt khe thì khó có thể thay đổi Do đó, các kế hoạch thay đổi được xây dựng phải có tính linh hoạt hay phải có khả năng điều chỉnh cho phù hợp môi trường Tuy nhiên, ngân hàng cần lưu ý rằng việc thay đổi

và điều chỉnh quá thường xuyên sẽ dẫn đến sự rối loạn trong chương trình thay đổi đã đề ra

 Nội dung chuẩn bị cho sự thay đổi

 Thời điểm tiến hành chương trình thay đổi

 Tổ chức có thể tiến hành thay đổi khi xảy ra khủng hoảng, kinh doanh kém hiệu quả hoặc thậm chí ngay cả khi đang hoạt động tốt Có nhiều

quan điểm khác nhau về thời điểm tiến hành sự thay đổi:

 Quan điểm thứ nhất cho rằng thay đổi sẽ diễn ra dễ dàng hơn khi tổ chức đang trong tình trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn Vì khi đó

mọi người đều nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi và ủng hộ sự thay đổi Tuy nhiên, đợi đến khi tổ chức gặp khủng hoảng mới tiến hành

thay đổi đôi khi là quá muộn và càng làm cho tình hình rắc rối hơn

 Theo quan điểm thứ hai, sự thay đổi nên diễn ra ngay khi có những dự đoán về những thay đổi của môi trường Theo quan điểm này chủ động thay đổi là cách tốt nhất để đối phố với những áp lực về môi trường có thể xảy ra và tạo được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Muốn vậy, phải phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi để xác định thời điểm tiến hành thay đổi Đó là thời điểm mà các lực lượng thúc đẩy đã mạnh hơn, đủ sức vượt qua những cản trở của sự

thay đổi

 Một yếu tố quan trọng khác cần lưu ý khi muốn tiến hành thay đổi đó là ngân hàng phải thỏa mãn được đầy đủ 3 điều kiện để sẵn sàng thay đổi, bao gồm:

 Tổ chức có những nhà lãnh đạo hiệu quả và được nhân viên nể trọng

Những nhà lãnh đạo thiếu các phẩm chất này sẽ không thể lôi kéo mọi người tham gia vào quá trình thay đổi

 Bản thân mỗi nhân viên đều cảm thấy có động lực để thay đổi Họ

phải cảm thấy bất mãn với thực trạng và sẵn sàng nỗ lực, chấp nhận rủi ro để làm một cái gì đó mới hơn

 Trong tổ chức không tồn tại hệ thống cấp bậc và mọi người quen với

việc hợp tác lẫn nhau Việc phân chia cấp bậc có thể không gây trở ngại nghiêm trọng đến chương trình thay đổi về kinh tế nhưng cản trở đến tất cả những yếu tố khác

 Khi đã thỏa mãn được đầy đủ 3 yếu tố này tức là ngân hàng đã sẵn sàng thay đổi Trong trường hợp các yếu tố chưa đầy đủ thì đây chưa phải là

thời điểm thích hợp để tiến hành kế hoạch thay đổi, ngân hàng cần tiếp

tục quá trình chuẩn bị cho đến khi cả 3 yếu tố này được thỏa mãn

 Lựa chọn người thực hiện chương trình thay đổi thích hợp với từng nhiệm vụ trong kế hoạch thay đổi

 Người điều hành tiến trình thay đổi: Có 3 cách tiếp cận đối với vấn đề này

 Cách cổ điển và thông dụng là nhà lãnh đạo sẽ thiết lập mô hình của

sự thay đổi, được thông qua bởi nhà lãnh đạo, và các nhà quản lý trung gian sẽ điều hành thực hiện sự thay đổi Cách này có ưu điểm là thu hút được sự chú ý của lãnh đạo cấp cao nhưng lại thiếu ý kiến từ phía dưới nên nhiều khi không sát thực với nhu cầu cần thay đổi

 Theo cách tiếp cận thứ hai, các ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay đổi như thế nào được đưa từ cấp dưới lên Với cách tiếp cận này, việc nhận được sự ủng hộ và quan tâm của cấp trên trong suốt quá trình thực hiện thay đổi là hết sức cần thiết

 Cách thứ ba là thuê các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài để lập ra mô hình, kế hoạch và điều hành sự thay đổi Cách này có ưu điểm là khách quan và khai thác được những đóng góp có giá trị cho tổ chức

từ các chuyên gia Tuy nhiên, các cố vấn từ bên ngoài có thể không

hiểu biết đầy đủ về tổ chức nên khó tìm ra những nguyên nhân sâu xa

của vấn đề Đối với quá trình thay đổi cần nghĩ đến hai loại nhà tư vấn sau:

 Nhà tư vấn chuyên môn Họ giúp định hình bối cảnh thay đổi Cần

có chiến lược nào để thay đổi? Cơ cấu nào? Hệ thống nào?

 Nhà tư vấn quy trình Họ đề xuất các quy trình để tiến hành thay đổi và hỗ trợ thực hiện chúng Họ cũng huấn luyện khả năng lãnh

đạo và nhóm thực hiện thay đổi

 Tùy theo chương trình thay đổi khác nhau việc sử dụng nhà tư vấn

sẽ có những vai trò khác nhau Nếu mục tiêu là tái cơ cấu thì các nhà tư vấn có thể và nên đóng vai trò quan trọng vì họ có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn cho những sự kiện hiếm khi xảy

ra Nhưng nếu sự thay đổi liên quan đến cách thức làm việc, hãy đặt nhân viên trực tiếp vào quá trình thay đổi và chỉ dùng nhà tư

vấn như người hỗ trợ

 Phòng nhân sự: Nhân viên phòng nhân sự cũng có thể đóng vai trò hỗ trợ quan trọng bằng cách:

 Hỗ trợ cấp quản lý trong việc tuyển dụng và phân công các nhà tư vấn

 Phân công lại và/hoặc thay thế nhân sự do yêu cầu của quá trình thay

đổi

 Sắp xếp huấn luyện nhân viên

 Thực hiện các buổi họp và hội thảo bên ngoài

 Giúp thể chế hóa việc thay đổi thành công thông qua phát triển nhân viên, hệ thống thưởng và thiết kế tổ chức

 Nhân viên: Việc thay đổi thường rất phức tạp do tổ chức là các hệ thống

xã hội trong đó những người liên quan có đặc tính, mối quan hệ cộng đồng, thói quen, tình cảm và quyền hạn khác nhau Chính vì thế người

quản lý phải tỉnh táo trong việc xem xét sự thay đổi sẽ xung đột với

những hệ thống xã hội hiện tại cũng như thói quen của cá nhân như thế nào Trước tiên hết là cần phải nhận diện được những mẫu nhân viên thường gặp trong quá trình thay đổi:

 Những người chống đối thay đổi: Đây là những người sẽ làm giảm tốc

độ hoặc chủ động cản trở quá trình thay đổi

 Có thể xác định được những người có khả năng chống đối bằng cách xác định sự thay đổi sẽ tạo ra khó chịu và tổn thất ở đâu và như thế nào trong tổ chức

 Một khi nhận diện được, có thể thực hiện một số việc để trung lập

sự phản kháng của họ hoặc biến họ thành những nguời tham gia chủ động Những người không đáp lại những nỗ lực này nên loại

ra khỏi bộ phận

 Những người ủng hộ thực hiện thay đổi: Đây là những người thấy được nhu cầu của sự thay đổi và truyền đạt nó một cách hiệu quả cho người khác Họ là những chất xúc tác quan trọng và nên được đặt vào

những vị trí then chốt trong quá trình thay đổi

 Chuẩn bị kế hoạch cho những cản trở trong quá trình thay đổi

 Trong quá trình thay đổi, chắc chắn không một tổ chức nào không phải gặp những rào cản khi thực hiện Chính vì vậy, khi lên kế hoạch thay đổi nhà quản trị cần xác định trước những tình huống mà ngân hàng có thể

gặp trở ngại và đưa ra những biện pháp cần thiết để phá bỏ những rào cản này, giúp cho quá trình thay đổi được diễn ra suôn sẻ Đồng thời cũng tập

dợt trước kế hoạch xử lý những tình huống cản trở này xem giải pháp đưa

ra đã phù hợp hay chưa, nếu cần thiết phải điều chỉnh

 Trong tiến trình thay đổi, thường có những rào cản phổ biến như sau:

 Lãnh đạo cấp cao dẫn dắt sự thay đổi không hiệu quả

 Không được người khác ủng hộ

 Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi

 Sự phản kháng từ phía người lao động

 Truyền thông kém hiệu quả

 Không muốn thay đổi, thỏa mãn với cái hiện có…

1.2.2.4 Th ực hiện sự thay đổi

Nội dung cụ thể thực hiện sự thay đổi tại các NHTM do NN nắm CP chi phối:

 Thay đổi về cơ cấu: bằng cách thực hiện cổ phần hóa các NHTM do NN nắm

CP chi phối

 Thay đổi về tài chính:

 Tăng nhanh quy mô và năng lực tài chính thông qua:

 Tăng vốn để bảo đảm tiêu chuẩn an toàn vốn của Basel II

 M&A tổ chức tín dụng

 Mở rộng nguồn vốn huy động

 Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chất lượng tín dụng và giảm nợ xấu

Tập trung xử lý nợ xấu để sớm làm sạch bảng cân đối; phấn đấu đạt tỷ lệ nợ

xấu dưới 3% theo tiêu chuẩn phân loại nợ và chuẩn mực kế toán của Việt

Nam

 Thay đổi về hệ thống quản trị: Đổi mới hệ thống quản trị ngân hàng phù hợp với

thông lệ, chuẩn mực quốc tế tiên tiến, đặc biệt tăng cường hiện đại hóa hệ thống

quản trị rủi ro, nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để các có khả năng tự kiểm soát một cách có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động,

trước hết là chất lượng tín dụng và khả năng thanh khoản

 Thay đổi về công nghệ: Hiện đại hóa hệ thống công nghệ để tạo điều kiện phát

triển dịch vụ ngân hàng mới và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, đồng thời hỗ trợ quản trị ngân hàng có hiệu quả

 Thay đổi về nhân sự: Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và

nghiệp vụ có chất lượng cao, đồng thời có chính sách hợp lý để thu hút, sử dụng

và quản lý có hiệu quả cán bộ; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ

1.2.2.5 Đánh giá sự thay đổi

Hình 1.2: Quy trình đánh giá sự thay đổi

Ngu ồn: Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp [14]

 Đánh giá kết quả tiến trình thực hiện sự thay đổi

 Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện

thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc

 Quá trình kiểm tra có thể dẫn đến 2 kết quả sau:

 Ngân hàng đạt được mục tiêu hoặc vượt quá mục tiêu: nhà quản trị phải

Duy trì s ự thay đổi bằng cách tìm ra nguyên nhân dẫn đến thành công để

làm bài học kinh nghiệm cho quá trình hoạt động sau này đồng thời có các biện pháp nhằm củng cố và duy trì sự thay đổi tại ngân hàng

 Ngân hàng chưa đạt được mục tiêu đã đề ra: nhà quản trị phải Xem xét và

điều chỉnh lại các giả định

 Duy trì sự thay đổi

 Thể chế hoá thành công

Khi chương trình thay đổi được đánh giá là thành công, nhà quản trị ngay lập

tức phải thể chế hoá các thành công đó qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu

N ếu không thành công

Đánh giá

k ết quả sự thay đổi

N ếu thành công

Duy trì s ự thay đổi

chính thức Thành công đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin

và những mối quan hệ mới thiết lập

 Hướng ngân hàng tới sự thay đổi liên tục

Một ngân hàng đang hoạt động, đột nhiên bị cuốn vào vòng xoáy thay đổi, sau

đó lại đột ngột chấm dứt Chúng ta gọi đó là “sự thay đổi không liên tục” Nhưng

những thành công của quá trình thay đổi không bao giờ tồn tại mãi mãi, mà thường

dẫn đến sự tự mãn của cấp quản lý Những đơn vị thành công ở đợt thay đổi trước

dần dần chuyển từ sự sáng tạo sang bảo vệ những cái mà họ đã đạt được Các nhân viên lại bắt đầu quen thuộc với những công việc mới

Tuy nhiên theo thời gian, môi trường bên trong và bên ngoài của ngân hàng lại tiếp tục thay đổi, buộc ngân hàng lại phải tiếp tục tiến trình thay đổi mới Thế nhưng lúc này, tại ngân hàng sự kết hợp của tính tự mãn, lề thói hàng ngày và thái

độ phòng thủ lại chính là kẻ thù cho tiến trình thay đổi này Chính vì vậy, nên hướng ngân hàng vào trạng thái “thay đổi liên tục” để “tạo đà” cho hoạt động này

trở nên quen thuộc và dễ dàng hơn khi thực hiện các đợt thay đổi tiếp sau Để thực

hiện “sự thay đổi liên tục” ngân hàng cần:

 Củng cố về các điều kiện để thay đổi liên tục: Ngân hàng luôn duy trì sự sẵn sàng thay đổi tại tổ chức của mình bằng cách thỏa mãn 3 điều kiện thay đổi:

 Ban lãnh đạo hiệu quả và được nể trọng

 Mỗi nhân viên đều cảm thấy có động lực để thay đổi

 Một tổ chức không phân chia thứ bậc và có tinh thần hợp tác

 Củng cố về các nhân tố hỗ trợ cho quá trình thay đổi

 Nhân tố từ bên ngoài ngân hàng: môi trường vi mô và môi trường vĩ

 Xem xét và điều chỉnh các giả định

Kế hoạch thay đổi không thành công, tức là đã sai lệch so với tiêu chuẩn ngân hàng đã đặ ra khi đánh giá kết quả thực hiện sự thay đổi Vậy, buộc phải tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch này và điều chỉnh Sự sai lệch có thể xuất phát từ nhiều

nguyên nhân:

 Nguyên nhân ở khâu nhận diện và thiết lập mục tiêu

 Đánh giá về bản thân ngân hàng chưa đúng dẫn đến nhận diện nhu cầu

thay đổi không phù hợp

 Xác định mục tiêu chưa phù hợp với năng lực của tổ chức, thời gian để đạt được mục tiêu quá ngắn hoặc quá dài nên chưa phù hợp với năng lực

của tổ chức…

 Nguyên nhân ở khâu chuẩn bị

 Lựa chọn các phương án trong quá trình lên kế hoạch hành động chưa phù hợp với năng lực của tổ chức…

 Lựa chọn các nguồn lực để thực hiện chưa phù hợp

 Không đề ra giải pháp cho tình huống bất ngờ về những cản trở của quá

trình thay đổi

 Nguyên nhân ở khâu thực hiện

 Thực hiện sai lệch so với kế hoạch đã đề ra

 Xảy ra những tình huống bất ngờ ngoài dự đoán

 Các giải pháp chưa được kiểm nghiệm và tập dợt trước

 Nguyên nhân ở khâu đánh giá

 Chọn sai các tiêu chí kiểm tra: các tiêu chuẩn quan trọng không chú trọng hoặc bỏ qua, đầu tư vào kiểm tra những mặt không quan trọng nên không

cải thiện được hoạt động chính yếu…

 Khâu đo lường chưa khách quan, tính toán sai lầm…

 Kiểm tra nhưng không chú trọng đến việc điều chỉnh nên công tác kiểm

tra không có ý nghĩa, làm cho có…

1.3 BÀI H ỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI

1.3.1 Kinh nghi ệm quản trị sự thay đổi tại một số quốc gia trên thế giới

1.3.1.1 Kinh nghi ệm của Trung Quốc

 Tại Trung Quốc có 4 NHTMNN là Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), Ngân hàng Kiến thiết, Ngân hàng Nông nghiệp và Ngân hàng Công thương chiếm 60% thị phần hoạt động Ngân hàng tại nước này Sau nhiều năm đổi mới,

hệ thống NHTMNN của Trung Quốc bộc lộ nhiều tồn tại lớn Theo kế hoạch, đến hết năm 2006 Trung Quốc phải mở cửa hoàn toàn lĩnh vực Ngân hàng, tự do hoá thị trường tài chính theo cam kết gia nhập WTO Hệ thống NHTMNN của Trung Quốc đứng trước yêu cầu cấp bách phải cơ cấu lại một cách toàn diện

 Trước tình đó Trung Quốc đã lựa chọn giải pháp cho vấn đề này là cổ phần hoá các NHTMNN nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh Việc cổ phần hoá của NHTM Trung Quốc là một sự cải cách lớn trong hệ thống tài chính Nó tạo cho

hoạt động kinh doanh tiền tệ lành mạnh hướng mục tiêu kinh doanh là lợi nhuận

và tăng khả năng cung cấp dịch vụ

 Để đạt được sự cải cách triệt để, Chính phủ Trung Quốc đã có những biện pháp

cụ thể:

 Thành lập Uỷ ban giám quản Ngân hàng độc lập với Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc ngày 28/4/2003 Cùng với việc thành lập Uỷ ban giám quản Bảo hiểm, Uỷ ban Giám quản chứng khoán Các cơ quan này do Quốc Vụ viện

phụ trách và báo cáo trực tiếp lên Quốc Vụ viện Chức năng của Uỷ ban Giám quản Ngân hàng là:

 Phê chuẩn việc thành lập, chấm dứt thay đổi của hệ thống Ngân hàng và các tổ chức tín dụng – tài chính

 Giám sát hiện trường và phi hiện trường

 Kiểm tra việc thực hiện bổ nhiệm các chức vụ Ngân hàng

 Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc có chức năng theo dõi thị trường tiền tệ và cùng giám sát với Uỷ ban giám quản Ngân hàng, phụ trách xây dựng và giám

sát hệ thống thanh tóan trên toàn quốc, cải cách tổ chức lại cơ quan Ngân hàng Trong quá trình phối hợp với Uỷ ban giám quản Ngân hàng, Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc thường là trưởng ban giám sát

 Thực hiện nâng cao năng lực tài chính, quản trị Ngân hàng tại các NHTM Làm sạch các khoản nợ xấu, xử lý các khoản nợ khó đòi, áp dụng chuẩn mực giám sát Ngân hàng quốc tế Basel 2 Dùng Quỹ dự trữ ngoại tệ cấp tăng vốn cho các Ngân hàng Trong năm 2004, cấp thêm vốn 45 tỷ USD cho 2 NHTM

là Ngân hàng Trung Quốc và Ngân hàng Kiến thiết Tiến hành bóc tách (tái đầu tư) chuyển một phần nợ xấu cho công ty mua bán giám sát nợ quản lý và

có các chính sách khoanh các khoản nợ xấu Đề nghị Bộ tài chính miễn thuế cho trích dự phòng rủi ro các khoản nợ khó đòi, cho phép chuyển dự phòng vào vốn, cho ân hạn 5 năm đối với các khoản nợ khó đòi

 Thành lập thị trường vốn ngắn hạn tại Bắc Kinh năm 1996 tạo tiền đề cho quá trình tự do hoá lãi suất, đưa lại cho các Ngân hàng khả năng sinh lời thực

sự và tăng cao

 Tách biệt các nghiệp vụ thuộc lĩnh vực chính sách và hoạt động kinh doanh Ngân hàng tạo ra sự tự chủ trong kinh doanh của các NHTM nâng cao chất

lượng sử dụng vốn

 Mở rộng chính sách cho các Ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Trung

Quốc như: được phép kinh doanh Nhân dân tệ và các sản phẩm khác liên quan trên 18 thành phố Cấp phép cho các Ngân hàng nước ngoài muốn mở chi nhánh và phát triển dịch vụ tại miền Tây và vùng Đông bắc, cho phép

thực hiện nghiệp vụ đại lý Bảo hiểm theo quy định trong phạm vi nghiệp vụ

và đối tượng khách hàng đã được cấp phép, đẩy nhanh việc phê chuẩn cho phép các Ngân hàng mở thêm chi nhánh tại cùng một thành phố Động thái tích cực này cộng với chính sách duy trì tỉ giá thấp đã tạo ra sức cạnh tranh toàn cầu cho các Ngân hàng Trung Quốc

 Cải tổ triệt để nội bộ của Ngân hàng chia làm 2 phần:

 Cải tổ cán bộ nhân viên: mỗi một vị trí nhân viên đều phải giải quyết chất lượng là hàng đầu, phải thường xuyên bổ sung kiến thức mới Đối với các cán bộ không đạt yêu cầu về học lực hoặc công việc buộc phải thuyên chuyển hoặc nghỉ việc (tỉ lệ dư thừa của Ngân hàng tại Trung Quốc là

1/5)

 Cải tổ về nghiệp vụ kinh doanh: chú trọng đến chất lượng của các sản

phẩm dịch vụ (trước đây lợi nhuận chủ yếu của các Ngân hàng Trung Quốc là từ tín dụng) mục tiêu khách hàng chất lượng cao và thị trường ổn định hiệu suất lợi nhuận cao Chỉnh đốn lại các chi nhánh không hiệu quả

để tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm, lựa chọn tài nguyên hữu

hạn vào nơi cần thiết Thay đổi tư duy “vì toàn dân phục vụ” chọn mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu xoá bỏ sự không rõ ràng trong hành chính và

kinh doanh

 Tăng cường mở rộng hệ thống khách hàng thân thiết trọng điểm, lấy kinh doanh tại cơ sở làm trọng tâm, chú trọng hướng tới khách hàng

 Đây thực sự là những cải cách đồng bộ hợp lý nhằm giúp cho các NHTM Trung

Quốc thực sự chuyển sang kinh doanh và tiến tới toàn cầu hoá trong lĩnh vực Ngân hàng cũng như đạt được yêu cầu khi tham gia khu vực mậu dịch tự do

WTO

1.3.1.2 Kinh nghi ệm của Thái Lan

 Thứ nhất, chiến lược của Thái Lan là “Đóng cửa một số định chế tài chính không còn kh ả năng tiếp tục hoạt động” Lý do đưa ra quyết định này là xuất

phát từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 (nguyên nhân do không quản lý được nguồn vốn lớn từ nước ngoài vào Thái Lan) Tại thời điểm này Thái Lan

đã tổ chức bán đấu giá tài sản của 58 công ty tài chính bị đóng cửa và thu được

gần 200 tỷ Bath (Toàn bộ việc đấu giá này do Uỷ ban cơ cấu lại tài chính của Thái Lan đảm nhiệm) Song song đó, chiến lược sáp nhập, hợp nhất các định chế tài chính cũng được tiến hành và kết quả là Bank Thai ra đời (do sự hợp nhất

của 13 công ty tài chính và Unionbank), Ngân hàng First Bangkok city hợp nhất

với Krung Thaibank và được tái cấp vốn 200 tỷ Bath Còn lại Bangkokbank

được bán lại hoàn toàn cho công ty quản lý tài sản

 Thứ hai, để tái cấp vốn cho các định chế tài chính có thể duy trì hoạt động, Thái Lan đã lên một chương trình hỗ trợ vốn do Bộ tài chính Thái Lan đảm trách :

 Thành lập các công ty quản lý tài sản

 Đóng cửa các định chế tài chính quá yếu kém

 Củng cố và tái cấp vốn những tổ chức tài chính có khả năng duy trì hoạt động, Thái Lan đã có một chương trình tái cấp vốn cho các định chế tài chính này Thực hiện việc củng cố bằng cách ban hành những quy định mới

về phân chia chất lượng các khoản tín dụng Ngày 14/8/1998 Thái Lan đã ban hành một loạt biện pháp nhằm tăng cường các định chế này

 Một là, công bố cơ hội cho các định chế này được phép sử dụng quỹ công vào việc tái cấp vốn dưới một số điều kiện đặc biệt

 Hai là, khuyến khích các Ngân hàng tái cơ cấu lại các khoản cho vay của

mình và tăng các khoản tín dụng mới cho khu vực tư nhân

 Ba là, thiết lập cơ sở pháp lý cho việc thành lập các công ty xử lý tài sản

xấu; bốn là thông báo một cách rõ ràng các biện pháp xử lý những Ngân hàng, tổ chức tài chính đã bị kiểm soát đặc biệt

 Thứ ba, đối với việc xử lý các khoản nợ xấu (Non – Performing loans), chiến lược của Thái Lan là phân loại các khoản nợ không hoạt động (chiếm khoảng 47.7% tổng số các khoản cho vay) và tách chúng ra khỏi bảng cân đối tài sản

của các NTHM Sau đó được mang ra bán đấu giá Để làm được điều này, Thái Lan đã thành lập Uỷ ban tái cơ cấu khu vực tài chính và Công ty quản lý tài sản

vào tháng 10/1997

 Thứ tư, bên cạnh đó Thái Lan cũng đã đưa ra một khung pháp lý thuận lợi cho công cuộc tái cơ cấu nợ này như Luật phá sản được thông qua, thành lập toà án chuyên giải quyết các vụ phá sản

1.3.1.3 Kinh nghi ệm của Malaysia

 Malaysia là một trong những nước trong khu vực có công cuộc cải tổ các NHTMNN mạnh mẽ Nếu nói về mức độ thành công có thể so sánh ngang bằng Trung Quốc Tuy nhiên cách thức và quá trình thực hiện không hoàn toàn giống

nhau

 Malaysia đã chứng minh được việc xử lý các khoản nợ tồn đọng có hiệu quả

bằng việc thành lập công ty nhà nước Danahatar làm nhiệm vụ mua, bán, quản

lý và xử lý nợ với số vốn cấp ban đầu là 10 tỷ RM

 Để thực hiện được nhiệm vụ của mình, công ty có quyền hạn đặc biệt là chỉ định

kiểm soát đặc biệt hoặc quản lý toàn bộ hoạt động của những công ty được Danahatar cần thiết Và trong vòng 12 tháng chịu sự kiểm soát đặc biệt đó, người được chỉ định sẽ nắm bắt tình hình thực tế của công ty, sau đó đề xuất một phương án thích hợp nhất để cải tổ công ty này Nếu bản đề án được công ty Danahatar và các cổ đông chính đồng ý thì sẽ được thi hành Ngày 30/6/1999 Danahatar đã mua hơn 2000 khoản cho vay không hoạt động với tổng giá trị đạt

hơn 30 tỷ Ringit

 Như vậy nhiệm vụ của Danahatar là quản lý những khoản tài sản có vấn đề từ các Ngân hàng, các công ty tài chính để các định chế này nhanh chóng khôi

phục lại hoạt động cho vay Quyền lực của công ty Danahatar là thu hồi bắt buộc

những khoản nợ có vấn đề ở các Ngân hàng thông qua việc kiểm soát Tài sản là những khoản cho vay này được phép chuyển từ Ngân hàng sang Danahatar mà không cần được sự đồng ý của người vay Danahatar có quyền chỉ định người vào kiểm soát và quản lý hoạt động của công ty đang nợ các khoản không thanh toán này được trong một thời gian có hạn định cho đến khi có được phương án

giải quyết

 Đối với việc tái cấp vốn cho các Ngân hàng có khả năng duy trì hoạt động, Malaysia thành lập Ban tái cấp vốn Danamodal Nasional Berhad (Danamodal) Ban này sẽ có nhiệm vụ thực hiện việc xem xét những định chế nào có khả năng duy trì hoạt động và tái cấp vốn cho định chế đó từ nguồn vốn ngân sách Hoạt

động của Danamodal được tập trung vào những phạm vi như: Khuyến khích khu

vực tư nhân tham gia giải quyết vấn đề trong khung chiến lược phát triển của Chính phủ; hỗ trợ cho công ty Danahatar và các cơ quan khác của Chính phủ

thực hiện chiến lược phát triển khôi phục và phát triển kinh tế; hoạt động dựa trên nguyên tắc và định hướng thị trường

 Các biện pháp mà Danamodal áp dụng chủ yếu là khuyến khích việc sáp nhập và

hợp nhất với mục tiêu xây dựng hệ thống tài chính nước này đáp ứng được nhu

cầu phục hồi và phát triển kinh tế trong giai đoạn mới (Tuy nhiên đây là một

việc làm rất khó bởi thực chất các NH không muốn ủng hộ biện pháp này) Vấn

đề quan trọng và có thể coi là thành công của Malaysia là sát hạch các Ngân hàng để sàng lọc những NH yếu, những NH không đủ khả năng duy trì hoạt động ra với NH có khả năng Từ đó lên kế hoạch tái cấp vốn (căn cứ vào bản xây dựng kế hoạch của chính các NH này) Để nhận được sự trợ giúp tài chính

từ Danamodal, các Ngân hàng sẽ phải:

 Lập một kế hoạch tái cấp vốn với nhiều biện pháp khác nhau và kế hoạch giải quyết các khoản nợ không hoạt động

 Lập các báo cáo tháng và đệ trình cho Danamodal

 Có những kế hoạch và biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu đó đồng thời

với những biện pháp khắc phục khi không đạt được mục tiêu

 Nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cơ cấu các NHTM, Danamodal đã thuê tư vấn quốc tế (từ G8) tư vấn trong việc tái cấp vốn cho các NH Mặc dù chi phí thuê rất cao nhưng vì sự thành công của công cuộc cơ cấu lại, Malaysia

đã quyết tâm và quan trọng là họ đã chọn được những nhà tư vấn giỏi

 Có thể nói trong công cuộc cơ cấu lại các NHTMNN của Malaysia tập trung trách nhiệm cũng như sự phối hợp hiệu quả của ba tổ chức là Công ty quản lý tài sản (Danahatar), Uỷ ban tái cấp vốn cho các Ngân hàng, Công ty tài chính (Danamodal) và Uỷ ban Tái cơ cấu nợ công ty (Corporate Debt Restructuring Committee) Tuy nhiên song song đó thì NHTW Malaysia vẫn đảm nhiệm vai trò xây dựng kế hoạch tái cơ cấu toàn bộ hệ thống tài chính nước nhà