Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam và lãnh đạo mới về chất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HCM – NĂM 2015

-NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP.HCM – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu

và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực , không sao chép củabất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2015

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Bảo Hoàng Quân

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ

GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1

1.1 Lãnh đạo mới về chất 1

1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo 1

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 2

1.1.3 Lãnh đạo mới về chất 4

1.1.4 Đo lường lãnh đạo mới về chất 7

1.2 Sự gắn kết của nhân viên 8

1.2.1 Các khái niệm về sự gắn kết 8

1.2.2 Thang đo sự gắn kết của nhânviên đối với tổ chức 9

1.3 Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên 10

1.4 Mô hình nghiên cứu 10

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰGẮN

KẾT CỦA NHÂN VIÊN VIETINBANK 14

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 14

2.1.1 Tổng quan 14

2.1.2 Các chỉ tiêu tài chính 15

2.1.3 Các hoạt động chính 17

2.1.4 Hệ thống tổ chức 20

2.2 Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Vietinbank 23

2.2.1 Đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo 23

2.2.2 Đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo 26

2.2.3 Đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của nhà lãnh đạo 29

2.2.4 Đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo 31

2.2.5 Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên 33

2.3 Đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên Vietinbank 35

2.3.1 Đánh giá sự tự hào của nhân viên 35

2.3.2 Đánh giá năng suất làm việc của nhân viên 37

2.3.3 Đánh giá lòng trung thành của nhân viên 40

2.4 Kết luận chung về thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT 45

3.1 Mục tiêu chiến lược của Vietinbank 45 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên Vietinbank 47

3.2.3 Giải pháp truyền đạt cảm hứng cho nhân viên 493.2.4 Giải pháp kích thích trí thông minh 493.2.5 Giải pháp quan tâm đến nhân viên 503.2.6 Giải pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên thông qua thay đổi cơ

chế tiền lương 53TÓM TẮT CHƯƠNG 3 54KẾT LUẬN 55TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC I: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC II: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC III:BẢNG KHẢO SÁT ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ LÃNH ĐẠO

Bảng 1.2: Danh sách các thành phần 12

Bảng 2.1: Bảng kết quả đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo 23

Bảng 2.2: Bảng kết quả đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo 26

Bảng 2.3: Bảng kết quả đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của nhà lãnh đạo 29

Bảng 2.4: Bảng kết quả đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo đối với nhân viên 22

Bảng 2.5: Bảng kết quả đánh giá sự quan tâm của nhà lãnh đạo 34

Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá sự tự hào của nhân viên 35

Bảng 2.7: Thống kê lỗi vi phạm trong năm 2013 và 2014 36

Bảng 2.8: Bảng kết quả đánh giá năng suất làm việc của nhân viên 37

Bảng 2.9: Năng suất làm việc của nhân viên các ngân hàng tại 31/03/2015 38

Bảng 2.10: Bảng kết quả đánh giá lòng trung thành của nhân viên 40

Bảng 2.11: Thống kê số lượng nhân viên hệ thống Vietinbank năm 2013 và 2014 41

DANH SÁCH SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên 11

Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức của Vietinbank 19

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành Trụ sở chính 19

Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch, Chi nhánh 20

1.1 Sự phát triển và đóng góp của Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từnăm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, là Ngân hàngthương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng ViệtNam Hiện tại, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01

Sở giao dịch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm

Bên cạnh đó, Vietinbank là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh củaNgân hàng INDOVINA và có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chếtài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới

Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tạiChâu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trênthị trường khu vực và thế giới Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiếncác sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứngcao nhất nhu cầu của khách hàng

Hiện tại, Vietinbank là một trong những hàng hàng chủ chốt trong hệ thốngngân hàng Việt Nam Năm 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đầu tàu củangành Ngân hàng khi hỗ trợ 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái

cơ cấu, giúp các ngân hàng yếu kém hoạt động trở lại

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín cũng nhưkết quả hoạt động kinh doanh Các rủi ro đó có nguyên nhân chủ yếu từ hành

vi lừa đảo của con người bên trong và bên ngoài hệ thống ngân hàng Mặc dù

mỗi ngân hàng đều có các quy trình và quy định chặt chẽ để phòng ngừa rủi ronhưng thời gian qua các hành vi lừa đảo vẫn liên tục xảy ra mà nguyên nhân là

do sự cấu kết của các nhân viên và khách hàng Như vậy, ta có thể thấy rủi ro

về mặt con người là rủi ro lớn nhất của ngành ngân hàng và các quy trình quyđịnh không phải là giải pháp triệt để để giải quyết rủi ro con người

Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) cũngkhông nằm ngoài vấn đề trên Hiện tại, lãnh đạo Vietinbank nỗ lực hạn chế rủi

ro con người bằng việc thay đổi quy trình, bổ sung thêm các quy định mớiràng buộc.Tuy nhiên, thực tế đã xảy ra rất nhiều hành vi lợi dụng các kẽ hởcủa quy trình, quy định để vi phạm theo nhiều cách khác nhau trong nhữngtrường hợp khác nhau, đặc biệt là vụ án lừa đảo 4.000 tỷ của Huyền Như, vụ

án lừa đảo 1.000 tỷ tại Vietinbank Đông Anh và hơn 1000 trường hợp vi phạmkhác của nhân viên Vietinbank trong 5 tháng đầu năm 2014 Việc thay đổi hay

bổ sung liên tục quy trình, quy định của lãnh đạo Vietinbank hiện nay đangkhiến môi trường làm việc không ổn định, ảnh hưởng tâm lý làm việc của toànthể nhân viên; không thể khắc phục hoàn toàn các kẽ hở lại khiến cho bộ máycòng kềnh, hoạt động trở nên cứng nhắc, giảm mức độ linh hoạt và sáng tạocủa nhân viên cũng như giảm sức cạnh tranh so với các ngân hàng khác

Với nhiều yếu tố môi trường hiện đại tác động đến người lao động, quản lýcon người trở nên không còn phù hợp đối với ngành ngân hàng nói chung vàVietinbank nói riêng mà thay vào đó là lãnh đạo con người dần được hiện thựchóa và đi vào hoạt động hàng ngày Để giải quyết tận gốc rủi ro về mặt conngười, Ngân hàng Vietinbank cần tập trung nhiều hơn đến vấn đề con người

và phải xây dựng một đội ngũ nhân viên xem các rủi ro, thiệt hại củaVietinbank là rủi ro và thiệt hại của chính bản thân họ Khi đó, họ sẽ làm việcvới sự tự nguyện, phát huy hết khả năng, cống hiến hết mình và đảm bảo antoàn hoạt động ngân hàng cũng như ý thức tự giác vì Vietinbank thành công

đáng hơn với vai trò lãnh đạo của mình, qua đó họ sẽ có được giải pháp tậngốc cho các rủi ro về con người thông qua xây dựng sự gắn kết của nhân viên.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Phân tích, đánh giá thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank

- Đề xuất các giải pháp cho các rủi ro về con người bằng cách xây dựng sự gắn kết của nhân viên Vietinbank và lãnh đạo mới về chất

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên Vietinbank

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo mới về chất, sự gắn kết của nhân viên cùngvới các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo tương ứng Sau đó, nghiên cứuđược tiến hành qua nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.Nghiên cứu được tiến hành thông qua 250 bản câu hỏi được phát trực tiếp chocác nhân viên Vietinbank hoạt động trên địa bàn TP.HCM Kết thúc khảo sát sẽtiến hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu là cơ sở để các nhà lãnh đạo Vietinbank quan tâm hơn đến nhânviên và điều chỉnh cách lãnh đạo để nâng cao sự gắn kết của nhân viên Qua

đó, họ có thể xây dựng các giải pháp tận gốc cho vấn đề rủi ro con người

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên

- Chương 2: Nghiên cứu thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank

- Chương 3: Đánh giá chung và giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên

và lãnh đạo mới về chất

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Lãnh đạo mới về chất

1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo

Hiện tại có rất nhiều nghiên cứu chính thức và không chính thức về lãnh đạo mới về chất

- Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của

nhóm để đạt tới những mục tiêu chung(Hemphill and Coons, 1957).

- Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức củacác thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏinhững dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như

là một thành viên nhóm(Janda, 1960).

- Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiệntrong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới

những mục tiêu cụ thể(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).

- Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người.Trong đó một người trìnhbày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với nhữngkết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử

theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi(Jacobs, 1970).

- Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức

để đạt tới mục tiêu(Rauch and Behling, 1984).

- Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình

thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao(Schein, 1992).

- Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làmcho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm

thành viên(House và các cộng sự, 1999).

- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý

về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệuquả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt

được mục tiêu của tổ chức đề ra(Yukl, 2002).

Tóm lại, lãnh đạo tồn tại rất nhiều khái niệm Tuy nhiên, các khái niệm trên

đều có một điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động đến con người để có được sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu,

nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của

luận văn khi không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là

bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của ngườitheo sau, làm họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm,của tổ chức đều được xem là lãnh đạo

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Nhiều người nhầm lẫn và không phân biệt rõ ràng giữa hai thật ngữ lãnh đạo(leadership) và quản lý (management) Tuy nhiên, hai thuật ngữ trên hoàn toànkhác nhau Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảmhứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứmạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chínhthức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới Rõ ràng đây là hai khái niệmhoàn toàn khác nhau và không loại trừ nhau Mỗi tổ chức đều cần có sự tồn tại

của cả lãnh đạo và quản lý tùy thuộc vào từng công việc và tình huống nhấtđịnh, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thựchiện đúng tức quản lý đúng Để làm rõ hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữnày, nghiên cứu có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Lãnh đạo

- Thích ứng với sự thay đổi và tạo ra sự

thay đổi

- Luôn hướng đến những vùng đất mới

bằng cách đưa ra phương hướng, viễn

cảnh

- Đạt mục tiêu thông qua định hướng,

động viên và khuyến khích

- Thực hiện những công việc đúng

- Là công việc hành động đơn lẻ, hành

động trước và có rủi ro cao

- Chú trọng dài hạn, chú trọng chiến

lược, tầm nhìn, sứ mạng

Rõ ràng ta thấy rằng lãnh đạo và quản lý đều không đề cập đến lãnh đạo làngười đứng đầu trong một tổ chức Tuy nhiên, ở Việt Nam, lãnh đạo là từ đểchỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, ban điềuhành của doanh nghiệp Và cách nhìn nhận như vậy thì không chuẩn theothuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát (vì nhân viên văn phòng

ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc hay ban điều hành

của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để nhận xét, đánh giá về cách lãnh đạo bangiám đốc) Do đó, luận văn xác định đối tượng lãnh đạo là các cấp trên có khảnăng gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách truyền cảm hứng để họ thựchiện mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức

1.1.3 Lãnh đạo mới về chất

Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong

xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuânlệnh.NhưngBass lại cho rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầuhết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phầnthưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến ngườitheo sau cảm thấy họ trở nên kém cỏi hơn Họ không thể hoặc cảm thấy khôngcần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đókhông đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn

để đe dọa họ(Bass, 2000) Ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng nhiệt tình thật sự,

sự tận tâm và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứmạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo mới về chất sẽ tạo ra

Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó,

là các nghiên cứu của Bass (Bass,1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997,2000, )

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất là “Người thách thức những

người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định”.Theo ông,lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (IdealizedInfluence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằngkhuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đếntừng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo mới về chất có vị trí

thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn.

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem

là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng

và tin tưởng Họ có được khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội

Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ hấp dẫnngười theo sau ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấpdẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo

Cả hai đều được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏilãnh đạo

đa thành phần (Phụ lục I)

- Truyền cảm hứng (Inspiration Motivation-IM): người lãnh đạo truyền

cảm hứng cho người theo sau bằng cách giao cho họ những công việc thửthách và có ý nghĩa Khi đó, người theo sau sẽ cảm thấy hăng say, có tinhthần làm việc và công việc của họ thật sự có ý nghĩa Người lãnh đạo còn tạo

ra cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấyđược viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức, lôi kéo họ tự nguyện xây dựngviễn cảnh tốt đẹp và chứng tỏ sự đóng góp của mình cho mục tiêu, tầm nhìnchung của tổ chức

- Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS): lãnh đạo mới về

chấttạo cho người theo sau không gian để họ phát huy tính sáng tạo theo cáchcủa mình và động viên các cách thức sáng tạo mới cải thiện những vấn đề cũ.Nhà lãnh đạo mới về chất luôn được tôn trọng và không phê bình, chỉ tríchnhững ý tưởng mới của người theo sau trước tập thể dù ý tưởng đó khác với

ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Người lãnh

đạo mới về chất phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt

là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để có thể tạođiều kiện tối đa cho họ đạt được nhu cầu cá nhân chính đáng của mình Đểthể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứngminh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứkhông phải là người làm thuê Quan tâm đến từng cá nhân thể hiện ở việclãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhânviên, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắtchính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thểhiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau

Burns đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất và lãnh

đạo nghiệp vụ Tuy nhiên, khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới vềchất và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnhđạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong mỗi công việc, mỗitình huống(Bass, 1985)

Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức

rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua nhữnglợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức,đánhthức nhu cầu cấp cao của họ(Bass, 1985).Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới

về chất có sự khác biệt so với lãnh đạo hấp dẫn Theo đó Bass cho rằng lãnhđạo mới về chất rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn ở chổ lãnh đạo mới về chấtảnh hưởng mạnh mẽ đến người theo sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả

và tương lai sáng lạn

1.1.4 Đo lường lãnh đạo mới về chất

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất Cóhai loại bảng MLQ:loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form),các lãnh đạo dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnhđạo của chính mình; loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ RaterForm), đây là loại bảng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cảngười ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, lãnh đạo của đốitượng cần đánh giá Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhauđược các nhà nghiên cứu sử dụng

Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầu tiên bảng câuhỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiênbản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáymạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúcnhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường Bass đã chỉnh sửa lại phầnlớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện(trong đó 37 mục hỏi dùng để đolường lãnh đạo mới về chất) Bass và Avolio tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lạibản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X).Phiên bản này gồm 45mục hỏi.Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạomới về chất (phụlục I)

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằngcấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sửdụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu Do đó, luận văn này cũng dùng bản câuhỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạngbản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của

1.2 Sự gắn kết của nhân viên

những yêu cầu làm việc từ những nơi khác(The Loyalty Research Center, 2004).

- Sự gắn kết là sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự

tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể(Mowday el al., 1979).

- Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của các thành viên trong tổ chức,phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ

chức(O’Reilly and Chatman,1986).

- Sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn

bó chặt chẽ với tổ chức và duy trì mối quan hệ với tổ chức(Kalleberg et al, 1996).

Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng cách gắn kết nhân viên tốt nhất là khi

cả công ty và nhân viên cùng có lợi

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về sự gắn kết Và nghiên cứu này

xem sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự hào về tổ chức nơi họ làm

việc, mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị điều kiện làm việc tốt hơn và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.

1.2.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết với tổ chức thể hiện qua:

- Sự tự hào (Pride):Nhân viên tự hào về tổ chức nơi họ làm việc, chủ động

giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng vàgiới thiệu môi trường làm việc tại doanh nghiệp là nơi tốt nhất cho nhânviên

- Lòng trung thành (Loyalty): Nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù cho nơi khác có đề nghị môi trường làm việc hấp dẫn hơn.

- Năng suất làm việc (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức luôn nỗ lực,

phấn

đấu nâng cao kỹ năng để cống hiến nhiều hơn trong công việc và sẵn sàng hysinh lợi ích cá nhân cho lợi ích cao hơn của tập thể

Ba yếu tố trên thể hiện sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, chúng tồn tạiđồng thời với nhau và không thể tách rời.Nếu ta chỉ xét riêng yếu tố duy trì(Maintenance) thì các nhân viên ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì trung

thành với tổ chức còn chịu sự tác động của các yếu tố khác như cung – cầutrên thị trường lao động, chờ đợi những cơ hội việc làm khác, thâm niên, đặcbiệt là trình độ của người lao động Với những người thực hiện công việc kémhiệu quả, tổ chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyếnkhích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác Nhưng những nhân sự lao độngkém hiệu quả này thường không có ý định ra đi, sợ phải thay đổi hay thuyênchuyển công việc nên họ luôn duy trì thời gian làm việc lâu dài với tổ chức.

Do đó, nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức phải đi cùng với nỗ lực hết mìnhcống hiến cho sự thành công của tổ chức Như vậy, khi nghiên cứu về sự gắnkết, luận văn dùng đồng thời ba yếu tố trên làm nền tảng đo lường sự gắn kếtcho luận văn này

1.3 Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đếnsự gắn kết của nhân viên

Ở một khía cạnh nào đó, các lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều đến các nhânviên, là một trong những yếu tố quan trọng giữ chân những nhân tài cống hiếnhết mình cho tổ chức.Nhân viên có cảm thấy tự hào về nơi mình làm việc, nỗlực hết mình cho mỗi công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức hay không phụthuộc phần lớn vào yếu tố lãnh đạo.Trong 5 nhân tố cấu thành nên nhà lãnhđạo mới về chất, nhân tố nào sẽ có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhânviên với tổ chức?Do đó, 5 đặc điểm của lãnh đạo mới về chất (sự hấp dẫn củahành vi, sự hấp dẫn của phẩm chất, khả năng truyền cảm hứng, kích thích sựthông minh và quan tâm đến mỗi cá nhân) sẽ được sử dụng để kiểm định ảnhhưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của các nhân viên

1.4 Mô hình nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết củanhân viên Vietinbank để đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên.Vậy mô hình nghiên cứu của luận văn sẽ nghiên cứu: mô hình ảnh hưởng của

lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết Trong đó, các yếu tố của lãnh đạo mới vềchất là biến độc lập

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng hành vi (IB)

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng phẩm chất (IQ)

Lãnh đạo Truyền cảm hứng (IM)

Lãnh đạo Kích thích sự thông minh (IS)

Lãnh đạo Quan tâm đến cá nhân (IC)

Tự hào (Pride)

Lòng trung thành (Loyalty)

Năng suất làm việc (Effeciency)

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết nhân viên

Tại Việt Nam,lãnh đạo mới về chất đã được nghiên cứu và xác định mối quan

hệ giữa nó đến các yếu tố khác như sự thỏa mãn, lòng trung thành,… Bêncạnh đó, sự gắn kết của nhân viên cũng được nghiên cứu để xác định mức độtác động của các nhân tố như văn hóa doanh nghiệp, lương, cơ hội thăng tiến,

… Hiện nay, ở Việt Nam đã có đề tài nghiên cứu về “lãnh đạo mới về chất ảnhhưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức”, tuy nhiên đề tài đónggóp chủ yếu về mặt lý thuyết tổng quát qua kết quả nghiên cứu, khảo sát tạinhiều tổ chức, ngành,… để xác định các yếu tố nào của lãnh đạo mới về chấtảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Luận văn cũng sử dụng mô hình kếthợp thang đo của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên để xâydựng mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân

viên.Tác giả tiếp tục sử dụng mô hình đã được nghiên cứu tổng quát này đểnghiên cứu tại tổ chức Vietinbank Tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu, phân tíchmối tương quan giữa các biến bởi việc áp dụng mô hình chung vào trường hợp

cụ thể có thể dẫn đến sai khác Nghiên cứu sự ảnh hưởng của lãnh đạo mới vềchất đến sự gắn kết gồm hai khái niệm và tám thành phần: (1) “Lãnh đạo mới

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyếtliên quan đến lãnh đạo, sự gắn kết và mối quan hệ giữa chúng.Dựa trên các lýthuyết đã nghiên cứu, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với 8 biến quan sát(5 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc), đồng thời tác giả cũng đãxác định 15 giảthuyết nghiên cứu để thiết lập bảng hỏi nghiên cứu và phân tích dữ liệu trongchương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀSỰGẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VIETINBANK

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

2.1.1 Tổng quan

NgânHàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từnăm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, là Ngân hàngthương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng ViệtNam Hiện tại, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01

Sở giao dịch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm

Bên cạnh đó, Vietinbank là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh củaNgân hàng INDOVINA và có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chếtài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới

Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tạiChâu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trênthị trường khu vực và thế giới Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiếncác sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứngcao nhất nhu cầu của khách hàng

Hiện tại, Vietinbank là một trong những hàng hàng chủ chốt trong hệ thốngngân hàng Việt Nam Năm 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đầu tàu củangành Ngân hàng khi hỗ trợ 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái

cơ cấu, giúp các ngân hàng yếu kém hoạt động trở lại

Cơ cấu vốn tại Vietinbank tính đến thời điểm hiện tại gồm có: Ngân hàng nhànước (64.46%), The Bank of Tokyo (19.73%), Quỹ đầu tư cấp vốn IFC(5.39%), World Bank (2.63%) và các cổ đông khác Với cơ cấu vốn như trên,

(Nguồn: www.cafef.vn/hose/)

Đánh giá chung: Vietinbank là ngân hàng đứng hàng đầu về các chỉ tiêu

chính, điều này cho thấy năng lực hoạt động khá tốt, ổn định và phát triển

2.1.3 Các hoạt động chính

- Huy động vốn

Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệmkhông kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng,Tiếtkiệm tích luỹ

Hiện tại, Vietinbank áp dụng lãi suất huy động theo quy định chung của Ngânhàng Nhà Nước và không có bất kỳ hình thức chi hoa hồng cho khách hàngnhằm nâng lãi suất vượt hơn lãi suất quy định Điều này làm cho hoạt độnghuy động của Vietinbank kém cạnh tranh hơn so với các Ngân hàng khác.Tuynhiên, Vietinbank là một trong các ngân hàng lớn hàng đầu Việt Nam nên uytín thương hiệu giúp hoạt động huy động vẫn đủ sức cạnh tranh trên thịtrường

- Cho vay, đầu tư

+ Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

+ Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

+ Cho vay tài trợ,đồng tài trợ,cho vay hợp vốn và uỷ thác đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài

Do lợi thế huy động tiền gửi với lãi suất thấp, Vietinbank cũng được đánh giá

là một trong những ngân hàng có lãi suất cho vay thấp nhất (tương đương vớiVietcombank, BIDV, Agribank,…) Các hoạt động khác liên quan đến hoạtđộng cho vay như chiết khấu bộ chứng từ,… cũng đi đầu trong hệ thống ngânhàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng Điều này thể hiện qua số liệu

dư nợ đứng thứ 3 trong hệ thống ngân hàng

- Thanh toán và Tài trợ thương mại

+ Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu

+ Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P)

và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A)

+ Chuyển tiền trong nước và quốc tế

Hoạt động thanh toán quốc tế đã có từ rất lâu tại Vietinbank và là một trongnhững ngân hàng đi đầu trong hoạt động tài trợ thương mại (sauVietcombank) Với kinh nghiệm lâu năm, hoạt động tài trợ thương mại đã rấtchuyên nghiệp và tạo được sự hài lòng của khách hàng.Hiện tại, các hoạt độngtài trợ thương mại tại các ngân hàng đều giống nhau về hình thức nên sựchuyên nghiệp tạo sức cạnh tranh lẫn nhau

- Ngân quỹ

+ Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…)

+ Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu…)

- Thẻ và ngân hàng điện tử

+ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế(VISA, MASTER CARD…)

+ Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card)

+ Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

Hiện tại, hoạt động thẻ và ngân hàng điện tử của Vietinbank phát triển sau cácngân hàng khác như Dongabank, Sacombank, Techcombank,… nênVietinbank chưa thể cạnh tranh tốt với các ngân hàng này Hiện tại, Vietinbankđang định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam nên việc địnhhướng phát triển sản phẩm thẻ và ngân hàng điện tử cũng được quan tâm.Để

có thể cạnh tranh toàn diện với các ngân hàng khác, Vietinbank cần phát triểntoàn diện các hoạt động dịch vụ bởi vì khách hàng ngày càng có xu hướng sửdụng đa dạng các dịch vụ để đạt sự tiện ích tối ưu nhất

2.1.4 Hệ thống tổ chức

Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức của Vietinbank

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành Trụ sở chính

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch, Chi nhánh

Bộ máy quản lý điều hành của Vietinbank được thiết lập theo mô hình trựctuyến chức năng Mô hình hoạt động này được thiết lập theo lộ trình tái cơ cấu

tổ chức của Vietinbank từ năm 2010 – 2020 Với mô hình hoạt động này,Vietinbank lấy khách hàng làm trung tâm, cơ cấu tổ chức theo chiều dọc vớiphân cấp thẩm quyền, vai trò và trách nhiệm cho từng đơn vị, từng cá nhân

Bộ máy tổ chức hoạt động của Vietinbank có các ưu điểm và nhược điểm sau:

- Mô hình tổ chức theo chiều dọc giúp cho thông tin được chỉ đạo được truyền đi một cách nhanh chóng, kịp thời và chính xác

- Việc phân cấp theo chiều dọc còn có ưu điểm tạo ra các đầu mốiquản lý công việc với số lượng hợp lý và quy mô vừa đủ để đảm bảo hiệuquả công việc

- Lãnh đạo từng bộ phân nghiệp vụ có điều kiện được chuyên mônhóa, giúp nâng cao được năng suất làm việc của từng bộ phận Đồng thời,các bộ phận nghiệp vụ phải phối hợp với nhau để tham mưu cho lãnh đạo

ra quyết định nên sẽ tạo được tính thống nhất (Bộ phận giao dịch viên, bộphận kho quỹ, bộ phận tín dụng phải phối hợp tham mưu cho Giám đốc)

- Việc phân cấp lãnh đạo quá nhiều và chi tiết dẫn đến mô hình tổchức cồng kềnh và thời gian xử lý công việc bị kéo dài Các bộ phậnnghiệp vụ thiếu tính linh hoạt trong xử lý các vấn đề gặp phải do phương

án xử lý phải thông qua các cấp lãnh đạo

- Ngoài ra, việc trao quyền cho lãnh đạo dẫn đến tình trạng thiếu tráchnhiệm hoặc lạm dụng quyền hạn gây ảnh hưởng đến toàn hệ thống (Giámđốc chi nhánh lạm dụng thẩm quyền phê duyệt hồ sơ tín dụng để phêduyệt các hồ sơ có chất lượng tín dụng thấp)

Tóm lại, mô hình tổ chức của Vietinbank đang từng bước hoàn thiện theo lộtrình tái cơ cấu Hiện tại, mô hình tổ chức có những ưu điểm nổi bật nhưngvẫn tồn tại những hạn chế nhất định Do đó, Vietinbank cần có những giảipháp để khắc phục hạn chế này, đặc biệt là giải pháp về mặt nhân sự

2.2 Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Vietinbank

2.2.1 Đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo

Hành vi của lãnh đạo tại ngân hàng Vietinbank được được xem là hình mẫucho người theo sau Hành vi của nhà lãnh đạo phải tạo nên được sức hấp dẫnkhiến nhân viên cảm thấy tự hào và hãnh diện hoặc cảm thấy ngưỡng mộ vàkính trọng Điều này thể hiện qua khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượttrội cũng như quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Dựa vàocác tiêu chí này, tác giả thực hiện khảo sát nhân viên Vietinbank về hành vilãnh đạo của họ thông qua 4 tiêu chí sau và kết quả thể hiện qua bảng 2.1:

IB 1: Lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy tự hào và hãnh diện khi làm việc cùng

IB 2: Lãnh đạo luôn hy sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp của tổ chức

IB 3: Lãnh đạo luôn có hành động khiến nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ và kínhtrọng

IB 4: Lãnh đạo luôn toát ra là người quyền lực và tự tin

Bảng 2.1: Bảng kết quả đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo

Giá trị 1 2 3 4 5 Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý

Thông qua kết quả thang đo Linker được tổng hợp tại bảng 2.1, tỷ lệ nhân viênkhông đồng ý với các đánh giá tốt về hành vi của lãnh đạo chiếm tỷ trọng cao.Bên cạnh đó, giá trị trung bình của mỗi nhóm nhân tố nghiên về nhóm ngườikhông đồng ý và độ lệch chuẩn của mỗi nhân tố không lớn nên càng thể hiệnmức độ đáng tin cậy của đánh giá Cu thể:

- Trên 25% nhân viên được hỏi hoàn toànkhông cảm thấy tự hào,hãnh diện và kính trọng khi làm việc cùng lãnh đạo của mình Điều nàycho thấy nhà lãnh đạo đã có những hành vi tác động không tốt đến tâm lýcủa nhân viên khiến cho nhân viên có những đánh giá tiêu cực và mất đi

sự tự hào và lòng tin vào lãnh đạo

- Trên 25% nhân viên cảm thấy nhà lãnh đạo hoàn toàn không hy sinhlợi ích bản thân cho những thành công của tổ chức Đa số nhà lãnh đạochỉ tập trung vào lợi ích cá nhân làm ảnh hưởng đến lợi ích của tập thể,ảnh hưởng lợi ích của nhân viên khiến cho các nhân viên mất đi động lựclàm việc và sự cố hiến hết mình cho tập thể

- Nhóm nhân viên được khảo sát đồng ý với việc thể hiện quyền lực

và tự tin của nhà lãnh đạo chiếm tỷ trọng cao hơn (28%) Đa số các nhàlãnh

đạo đều thể hiện quyền lực của mình đối với nhân viên, tuy nhiên việcthể hiện quyền lực của lãnh đạo không đi kèm theo sự ngưỡng mộ vàkính trọng của nhân viên sẽ không nhận được sự đồng tình của nhân viên

và khó đạt được kết quả cao trong công việc

Như vậy, kết quả khảo sát cho thấy hành vi của lãnh đạo chưa tác động tíchcực đến nhân viên, họ không cảm thấy hãnh diện hay xem hành vi của lãnhđạo là chuẩn mực để noi theo

Để xác định nguyên nhân hành vi của lãnh đạo chưa được đánh giá tốt, tác giả

đạo chỉ đạo nhân viên thẩm định hồ sơ sơ sài, bỏ qua các bước kiểm tra,đánh giá nhằm đạt được kết quả cuối cùng Điều này tạo nên thói quentrong hành vi của lãnh đạo và nhân viên, đôi khi xảy ra sự cấu kết giữakhách hàng và cán bộ ngân hàng làm thiệt hại cho tập thể Vietinbank (Vụ

án nổi bật của Huyền Như có sự cấu kết của số lượng lớn nhân viên vàlãnh đạo)

- Lãnh đạo sử dụng quyền lực của mình và đối xử không tốt haykhông công bằng với các nhân viên dẫn đến thái độ bất mãn, chánnảncủa nhân viên trong công việc Hành vi đối xử không công bằng vớinhân viên thể hiện cụ thể ở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.Hiện tại, Vietinbank áp dụng hình thức đánh giá nhân viên thông quaKPI, tuy nhiên, việc đánh giá KPI của nhân viên do lãnh đạo trực tiếpcủa nhân viên thực hiện nên kết quả KPI chịu ảnh hưởng chủ quan củalãnh đạo Lãnh đạo có thể giao kế hoạch KPI cho nhân viên thiếu côngbằng giữa các nhân viên hoặc có sự đánh giá kết quả thiếu công bằng.Các nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn, chán nản nhưng không có cơ hộiphản ánh dẫn đến nhân viên từ bỏ lãnh đạo và rời bỏ tổ chức

- Tuy nhiên, lãnh đạo được nhân viên đánh giá có quyền lực và sự tựtin rất tốt, rất phù hợp với khảo sát định lượng của tác giả (28% nhânviên hoàn toàn đồng ý) Các lãnh đạo tại Vietinbank có quyền hạn khálớn do Vietinbank hoạt động theo mô hình chiều dọc và 1 chiều từ trên