Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH indochina stone việt nam

43 3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược...43 3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt

STONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

STONE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ

thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam” là công trình do chính tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.

Nguyễn Quang Thu

Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan và chưa từng được ai công bố trướcđây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tàinày

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Đồng Thị Thu Hiếu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) 5

1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động 5

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động 5

1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) 5

1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC 6

1.2.2 Khái niệm mô hình BSC 7

1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC 8

1.2.4 Các phương diện chính của BSC 9

1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động 10

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động 10

1.3.2 Bản đồ chiến lược 11

1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT NAM 21

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh 24

2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 25

2.2.1 Phương diện Tài chính 25

2.2.2 Phương diện Khách hàng 29

2.2.3 Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ 32

2.2.4 Phương diện Đào Tạo và Phát triển 36

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 39

2.3.1 Phương diện tài chính 39

2.3.2 Phương diện Khách hàng 40

2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 42

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG MÔ HÌNH BSC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY INDOCHINA

STONE VIỆT NAM 43

3.1 Quan điểm vận dụng BSC trong đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của IBS 43

3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược 43

3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của IBS một các toàn diện 43

3.1.3 Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động như một hệ thống liên tục với sự cam kết tham gia của tất cả các thành viên trong công ty 44

3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí và lợi ích trong quá trình vận dụng BSC 44

3.2 Vận dụng mô hình BSC hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) 44

3.2.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược của IBS 44

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) theo bốn khía cạnh của mô hình BSC 45

3.2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty IBS 49

3.2.4 Tính tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) 50

3.2.5 Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: 53

3.2.5.1 Khía cạnh tài chính: 53

3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng: 54

3.2.5.3 Khía cạnh quy trình nội bộ: 54

3.2.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: 54

3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC 58

3.4.3 Giải pháp về nhân sự 59

3.4.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC 59

3.4.5 Giải pháp về công nghệ thông tin 59

3.5 Một số hạn chế của đề tài 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 61

PHẦN KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

IBS : Công ty trách nhiệm hữu hạn Indochina Stone Việt Nam

KPI : Key Performance Indicator

PMS : Performance Measurement Systems:Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt độngPTGĐ : Phó Tổng Giám Đốc

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính 25

Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 28

Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014 29

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) 30

Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng 31

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại IBS 36

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự phân theo thâm niên công tác tại IBS 37

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của IBS 37

Bảng 2.9: Số lao động nghỉ việc qua các năm 38

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường 48

Bảng 3.2: Tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) 51

Bảng 3.3: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu tăng 52

Bảng 3.4: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu giảm 52

Bảng 3.5: Bảng xếp loại đánh giá BSC 53

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 9

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức 11

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC 12

Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng 16

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 23

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của Indochina Stone Việt Nam 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) được thành lập vào năm 1995trên nền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoàithuộc tập đoàn IBS của Mỹ trong lĩnh vực chế biến và khai thác đá tự nhiên đượctập đoàn Thanh Yến mua lại vào năm 2006 và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhàmáy sản xuất đá Marble đầu tiên tại Việt Nam Với mục tiêu trở thành doanh nghiệpdẫn đầu trong ngành, lãnh đạo IBS thường xuyên đặt ra những chiến lược ngắn hạn

và dài hạn được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và truyền đạt dần đến các cấpthấp hơn Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề trong phương pháp quản trị chiến lượcnày, nên hoạt động của IBS dường như vẫn chưa thật sự đi đúng hướng

Thực tế cho thấy, các công ty đa phần chú trọng đến việc đặt ra mục tiêu vàchiến lược nhưng lại ít quan tâm đến đo lường hiệu quả, không nhận thấy đo lườngchính là một phần rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược và là yếu tố gópphần tạo nên sự thành công của chiến lược Các nhà quản lý không chú trọng đếnviệc xây dựng các công cụ đo lường để giám sát mục tiêu chiến lược và không hềnghĩ đến việc các công cụ đo lường mà doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay có cònphù hợp nữa hay không

Khi thế giới đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thôngtin, kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của tàisản hữu hình và vô hình Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy

và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mìnhmột hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện sâu sắchơn, có thể đo lường được hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố tài chính cũng nhưphi tài chính hiện tại Một khi đo lường hiệu quả hoạt động đúng phương pháp sẽđánh giá đúng thực trạng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và hành động kịpthời, giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, phát triển nhanh và sử dụng hiệuquả các nguồn lực một cách tối ưu, đồng thời kết nối với việc thực thi chiến lược và

định hướng đúng đắn cho tương lai

Trong hai năm gần đây, mặc dù nhận thấy được sự cần thiết của của một hệthống đo lường hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo IBS có áp dụng một vài chỉ sốKPI vào việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như việc thực thi chiếnlược Việc áp dụng KPI cũng phần nào thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong việchoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đề ra Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá KPI bướcđầu triển khai còn chung chung và không toàn diện, các bộ phận đánh giá KPI cònmang cảm tính chủ quan dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh được tình hìnhthực tế của doanh nghiệp Các chỉ số đo lường cũng chỉ thiên về khía cạnh tài chính

và năng lực cạnh cạnh, chưa phản ánh được các vấn đề nội tại như tình hình nhân

sự, sự thỏa mãn công việc của nhân viên, các quy trình nội bộ có còn phù hợpkhông hay, cũng như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch

vụ như thế nào… Có nhiều khía cạnh mà đơn vị hiện nay cũng rất quan tâm nhưngvẫn chưa có một đánh giá tình hình thực trạng cụ thể Vì vậy, vấn đề cấp bách đặt ra

là cần phải hoàn thiện phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành một hệ thống KPIhoàn chỉnh, khắc phục được những hạn chế tồn tại của các KPI hiện có

Từ những năm đầu thập niên 90, Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BalancedScorecard – BSC ) được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công

cụ đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược, là công cụ hỗ trợđắc lực cho các nhà quản lý Thẻ điểm Cân bằng phản ánh sự cân bằng giữa nhữngmục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tốthúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.BSC được triển khai từ khá lâu ở nhiều nước trên thế giới và mang đến cho cácdoanh nghiệp áp dụng một sự thành công nhất định với sự hài lòng khá cao Bằngcách không chỉ tập trung vào khía cạnh Tài chính, mà còn có các khía cạnh Kháchhàng; Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển BSC giúp cho các nhà quản lý có thểđánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cân bằng và toàn diện hơn

Từ thực tiễn hiện nay tại IBS và sau quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy Môhình BSC là một mô hình phù hợp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh toàn

diện và hoàn thiện hệ thống đo lường KPI hiện tại Do đó đề tài “ Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam ” được chọn làm đề tài nghiên cứu với mục

đích giúp cho lãnh đạo IBS đánh giá đúng thực trạng về hiệu quả hoạt động kinhdoanh hiện nay, từ đó xây dựng chiến lược hành động phù hợp trong thời đại mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Ứng dụng Mô hình Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty

Indochina Stone Việt Nam

- Vận dụng mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tạiCông ty Indochina Stone Việt Nam

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểmcân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina

- Về tổ chức: Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 15/05/2015 đến 30/10/2015

4. Phương pháp nghiên cứu

- Tiếp tục thảo luận với Ban lãnh đạo để vận dụng BSC trong việc hoàn thiện

hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp

Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia Đây là phươngpháp thu thập và xử lý đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến chuyên giảgiỏi Đặc điểm của phương pháp này là tính vô danh và tính phản hồi, tạo điều kiệncho các chuyên gia khi được khảo sát có thể tự do đánh giá trên quan điểm cá nhân

mà không bị ràng buộc, bị áp lực bởi ý kiến của người lãnh đạo cao hơn Do đó,phương pháp này mang lại kết quả khách quan và hiệu quả hơn

5. Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiêncứu, kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt

động

Chương 2: Phân tích thực trạng về việc đo lường hiệu quả hoạt động của Công

ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

Chương 3: Vận dụng Mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả

hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) 1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động

Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quảđầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất Hiệu quả là lợi ích tối đathu được trên chi phí tối thiểu

Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất

kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụngcác yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và đểđánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

Hiệu quả về mặt xã hội: là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất

nhằm đạt được những mục tiêu xã hội nhất định Đây là chỉ tiêu phản ánh ảnhhưởng của hoạt động kinh doanh đối với việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêuchung của toàn bộ nền kinh tế xã hội

Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần

cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển (Nguyễn Thị Mỵ & ctg, 2009, trang 245).

1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems –PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinhdoanh trong tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005)

PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001):

- Theo dõi hoạt động của một tổ chức,

- Hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động,

- Hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược,

- Nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập

1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC

Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toánthuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhànghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương phápmới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của

tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton.Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm –công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chứcbao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạtđộng của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Sau đó hai ông đã tóm lược

nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo

thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) trên tạp

chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992

Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong

cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này

mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tàichính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựachọn trong mô hình BSC của tổ chức Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi,

có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này,đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫnkhối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận Mô hình BSC được tạp chí HarvardBusiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập chiếnlược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng,P&G, Vietinbank Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ trong cáctập đoàn lớn mà những công ty chú trong đến hiệu quả của việc thực thi chiến lượckinh doanh đều có xu hướng áp dụng mô hình này

1.2.2 Khái niệm mô hình BSC

Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ

và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn

vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 26).

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phươngdiện sau:

Phương diện Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết

của công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng Những thước đo của phương diệnnày bao gồm: Mức độ thỏa mãn của khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu, lợinhuận từ khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng khách hàng (Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện Tài chính: Xác định những lợi ích mà công ty mang lại cho các

cổ đông Các thước đo tài chính trọng tâm vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kếtquả thực hiện mục tiêu chiến lược Phương diện tài chính chỉ ra muốn đạt được mụctiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006)

Phương diện Quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh

để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giátrị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ chophép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốtnhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan vàNorton,1996)

Phương diện Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào

thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứngnhững yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược Các thước đo sẽ hướng dẫn

nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996)Bốn phương diện này mang lại một sự cân bằng giữa:

- Thước đo tài chính và phi tài chính

- Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Giữa những kết quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Đánh giá khách quan và chủ quan

- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiếnlược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạnthông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, tr 25)

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC

Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ mệnh,giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các khíacạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó

Thông qua cấu trúc của BSC, trả lởi các câu hỏi từ trên xuống ta biến chiến lượcthành hành động cụ thể, kiểm soát từ dưới lên ta có một công cụ kiểm soát việc thựcthi chiến lược kinh doanh hiệu quả Điểm mạnh của mô hình sau khi hoàn thành sẽthấy được ngay kết quả của chiến lược.

( Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 56)

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 1.2.4 Các phương diện chính của BSC

Phương diện Tài chính:

Các thước đo Tài chính là các thước đo đặc biệt quan trọng, có giá trị trong việctóm lược những kết quả kinh tế đạt được trong quá trình hoạt động Khía cạnh này

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế

nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ”.

Phương diện Quy trình nội bộ

Tổ chức phải nhận diện các quy trình chính cần được thực hiện tốt để liên tục tạogiá trị gia tăng cho khách hàng Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động truyềnthống chỉ cố gắng giám sát và cải thiện quá trình hiện hữu Ngược lại, phương thứcBSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới không chỉ đạt mục tiêukhách hàng mà còn mục tiêu tài chính, kết hợp những quy trình đổi mới với quytrình kinh doanh hiện tại

Phương diện Đào tạo và phát triển

Các mục tiêu và thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển không chỉ phảnánh việc doanh nghiệp tập trung đo lường hiện tại, mà còn cho thấy sự đầu tư bềnvững cho tương lai, đây là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại

1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động

Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSCvới thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất

Theo Paramenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quảcủa nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm đượcnhững gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra

Chỉ số hiệu suất PI (Peformance Indecator): là tập hợp các chỉ số đo lườnghướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ chức cần phảilàm gì.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số hiệusuất mang những đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thườngxuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhânviên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách nhiệm cho từng cánhân và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các khía cạnh của mô hình, có thể tácđộng tích cực

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên Sựgắn kết của 3 loại chỉ số này như sau:

(Nguồn: Parmenter, 2009)

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức

Như vậy, để xây dựng mô hình BSC cho doanh nghiệp, chúng ta cần xây dựngcác bộ chỉ số KPI theo bốn khía cạnh của mô hình Mục tiêu của thẻ điểm là một đạidiện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai

1.3.2 Bản đồ chiến lược

Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở

để hình thành nên bản đồ chiến lược dựa vào BSC:

Mối quan hệ nhân quả cho biết muốn cải thiện một yếu tố nào thì cần tác động

đến các yếu tố nào – sẽ giúp cho nhà quản trị có thể phân biệt rõ các tác động/hiệuquả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý nhất

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003)

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC 1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC

Quy trình đo lường, đánh giá từng phương diện BSC:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn, chiến lược xác lập các mục tiêu, lựa chọn thước

đo, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu theo từng

phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận trong công ty.

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về việc thực hiện các chỉ

tiêu thể hiện theo từng phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phậntrong công ty

Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch các chỉ tiêu theo từng

phương diện BSC

Bước 4: Sau khi so sánh và phân tích, đưa ra kết luận về tình hình thực trạng các

phương diện hiện nay tại doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh củacông ty một cách toàn diện

1.3.4.1 Đo lường Phương diện tài chính

Mục tiêu của phương diện tài chính: Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ

chức nào cũng mong muốn cải thiện tình hình tài chính, điều đó đồng nghĩa với việctạo thêm giá trị gia tăng cho cổ đông, gia tăng doanh thu và lợi nhuận Do đó, họluôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệuquả sử dụng ngân sách (R.Kaplan & D Norton, 2006) Các mục tiêu của phươngdiện tài chính trong mô hình BSC là phải đo lường được giá trị tăng thêm cho cổđông thường tập trung vào:

Tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí và cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Chỉ số đo lường của phương diện Tài chính: Thông thường chúng ta hay quan

tâm tới các chỉ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, sự giatăng doanh thu, hay các giá trị kinh tế khác Do đó, tùy vào từng doanh nghiệp cụthể, chúng ta cần thiết kế được các thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện các mụctiêu tài chính Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức cóđạt được mục tiêu hay không?

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Trong hoạt động sản xuất, các thước đo sau thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả tài chính là:

- Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng

vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổphần thường Nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở hữu

- Lợi nhuận biên tế (P): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu có khả năng đem

lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế Tỷ lệ này càng cao càng tốt.

- Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và

quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp

- Vòng quay tài sản (A): đo lường lượng doanh thu thu được trên một đồng vốn tài

sản được bỏ vào kinh doanh

- Khả năng thanh toán:

(Nguồn: Nguyễn Quang Thu, 2012, trang 35-49)

- Năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của

hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằnglợi ích thu được trên mỗi lao động, hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra trong mộtđơn vị thời gian, hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm (Mai Quốc

Chánh, 2012)

1.3.4.2 Đo lường Phương diện khách hàng

Mục tiêu của phương diện Khách hàng: Khách hàng chính là yếu tố quyết

định đến sự sống còn của tổ chức Theo R.Kaplan & D Norton (2011): Mỗi tổ chứcđều có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mụctiêu:

Gia tăng thị phần của tố chức là mục tiêu hàng đầu

Tăng cường thu hút khách hàng mới

Tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm /dịch vụ của tổ chức

Duy trì khách hàng hiện hữu

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Chỉ số đo lường của khía cạnh Khách hàng:

(Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 1996)

Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng

Đối với chỉ tiêu thị phần: cần đo lường thông qua các thước đo số lượng khách

hàng, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu hoạt động bán hàng…

Đối với chỉ tiêu duy trì khách hàng: thông qua lòng trung thành của khách hàng,

giữ chân khách hàng cũ: cần đo lường thông qua các thước đo số năm gắn bó củakhách hàng với tổ chức, tỷ lệ phần trăm khách hàng cũ vẫn muốn tiếp tục sử dụngsản phẩm/dịch vụ của tổ chức, tỷ lệ tăng trưởng khách hàng hiện tại…

Đối với chỉ tiêu Sự thoả mãn khách hàng: cần đo lường thông qua quá trình

khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng

Đối với chỉ tiêu thu hút khách hàng: cần đo lường thông qua các thước đo số

lượng, tỷ lệ khách hàng mới của tổ chức, doanh thu của khách hàng mới, doanh thukhách hàng mới trong thị phần khách hàng mục tiêu…

Đối với chỉ tiêu khả năng sinh lợi từ khách hàng: đo lường thông qua các thước

đo đánh giá lợi nhuận thu được từ khách hàng, lãi ròng từ một khách hàng hay mộtphân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ kháchhàng đó

Ngoài ra còn sử dụng thêm một số thước đo: số lần khiếu nại của khách hàng,lượng hàng bị khách hàng trả về, số lần giao hàng trễ cũng như tỷ lệ hao hụt sảnphẩm, tỷ lệ sản phẩm bị yêu cầu sửa chữa lại…

1.3.4.3 Đo lường Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Các tổ chức phát

triển các mục tiêu và xây dựng các thước đo cho phương diện quy trình kinh doanhnội bộ sau khi đã xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính vàkhách hàng

R.Kaplan & D Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,chia quy trình nội bộ thành 3 quá trình: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động vàquá trình dịch vụ sau bán hàng

( Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 1996)

Nhận diện thịsản phẩm trường

Thời gian đưa ra thị trường

Quá trình Quá trình hoạt động dịch vụ sau bán

hàng

Xây dựng sản phẩm dịch vụ

Chuỗi cung cấp

Thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Chỉ số đo lường ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:

Đối với quá trình đổi mới: được đo lường qua các thước đo như số lượng sảnphẩm mới, số lượng quy cách sản phẩm đa dạng, thời gian cải tiến sản phẩm, tỷ lệcông đoạn áp dụng máy móc công nghệ hiện đại tiên tiến…

Đối với quá trình hoạt động sản xuất: đo lường qua các thước đo thời gian sảnxuất hoàn thành sản phẩm, tổng thời gian cung cấp sản phẩm đến khách hàng, hiệuquả của quy trình sản xuất (MCE), tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng sảnphẩm, tỷ lệ hao hụt sản phẩm, số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại…

Đối với quá trình dịch vụ sau bán hàng: đo lường qua các thước đo thời gian xử

lý hàng trả lại, sửa chữa bảo trì sản phẩm, quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn,thực hiện chính sách tín dụng, hệ thống đo lường xử lý nước thải…

1.3.4.4 Đo lường Phương diện học tập và phát triển

Mục tiêu của phương diện học tập và phát triển: Học tập và phát triển trong

thẻ điểm cân bằng là phương diện kết nối, hỗ trợ các phương diện còn lại với nhau,đây là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Đào tạo và phát triểngồm 3 nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống và quy trình tổ chức:

Nâng cao năng lực của nhân viên

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chỉ số đo lường của khía cạnh học tập và phát triển:

Đối với chỉ tiêu nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên có thể đo lườngqua các thước đo: tỷ lệ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ, tỷ lệ các khóa đào tạođược triển khai hàng năm , năng suất lao động của nhân viên

Đối với chỉ tiêu kỹ năng lãnh đạo cho cấp quản lý có thể đo lường qua các thướcđo: tỷ lệ các cán bộ thuộc cấp quản lý có bằng MBA hoặc tương đương

Chỉ tiêu sự hài lòng của nhân viên có thể đo lường qua các thước đó: khảo sát về

sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, môi trường làm việc, chính sách, ảnhhưởng của văn hóa tổ chức…

Đối với chỉ tiêu lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: đolường qua các thước đo thời gian làm việc trung bình của nhân viên, tỷ lệ nhânviên thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…

Đối với chỉ tiêu ứng dụng hệ thống thông tin công nghệ mới có thể được đolường qua các thước đo: tỷ lệ hệ thống thông tin, công nghệ mới được triển khai ápdụng

1.3.4 Các bước để xây dựng Mô hình BSC

Bước 1: Thu thập dữ liệu về tầm nhìn, chiến lược của công ty

Bước 2: Xây dựng hệ thống các mục tiêu theo bốn khía cạnh của mô hình, hệthống KPI theo từng mục tiêu

Bước 3: Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng thuận củacác chuyên gia với hệ thống các mục tiêu, KPI cho từng mục tiêu, tỷ trọng các KPI.Bước 4: Phác thảo bản đồ chiến lược

Bước 5: Hoàn chỉnh thẻ điểm cân bằng (Ứng dụng: Đánh giá hiệu quả hoạt độngkinh doanh dựa trên hệ thống KPI này cho số liệu năm 2014)

Bước 6: Đề xuất giải pháp và các chương trình hành động

1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC

Về quan điểm áp dụng: BSC là tập hợp các thước đo chuyển hóa tầm nhìn

-chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể Đây làquan điểm đo lường mới, do đó tổ chức phải nhận diện, xác lập việc quản lý củamình áp dụng theo quan điểm này Tất cả các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động ởmỗi phương diện đều hướng đến tầm nhìn – chiến lược của tổ chức

Về triển khai áp dụng BSC: Nhà quản lý cần phải có kiến thức nhất định về

BSC, cũng như thấy rõ sự cần thiết của việc áp dụng để luôn ủng hộ và quyết tâmthực hiện đến cùng việc triển khai mô hình này tại tổ chức, đây là điều kiện tiênquyết dẫn đến thành công BSC

Về con người trong triển khai: cần tập trung nguồn lực nhân sự từ cấp quản lý

đến đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, nắm rõ tổ chức, năng động sángtạo giàu nhiệt huyết để tạo thuận lợi cho việc tiếp thu và thực thi thành công BSC

Cần thành lập một bộ phận chuyên trách BSC để luôn giám sát, cập nhật thông tin,tìm hiểu BSC, phối hợp nhịp nhàng các bộ phận phòng ban khác trong quá trìnhtriển khai thực hiện.

Về cơ sở vật chất: thực tế việc áp dụng BSC vào tổ chức sẽ phải sử dụng một

nguồn kinh phí không nhỏ, do đó nhà quản lý cần cân nhắc trong việc lập kế hoạch

và phân bổ nguồn lực hợp lý, hiệu quả tránh lãng phí, sử dụng tốn kém dẫn đếnviệc thực thi BSC bị gián đoạn hay phải từ bỏ vì thiếu nguồn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Chương 1 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết về khái niệm và ý nghĩa của việc

đo lường hiệu quả hoạt động Lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng như: sự rađời mô hình, khái niệm, cấu trúc, phương diện và việc ứng dụng mô hình BSC vàoviệc đo lường hiệu quả hoạt động, các chỉ số đo lường theo từng phương diện củathẻ điểm cân bằng

Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng việc

đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam trongchương 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam được thành lập vào năm 1995 trênnền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộctập đoàn IBS – Mỹ Năm 2006, tập đoàn Thanh Yến đã quyết định mua lại toàn bộcông ty IBS và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhà máy sản xuất đá marble đầu tiêntại Việt Nam

Tên tiếng Anh: Indochina Stone Vietnam Co., Ltd

Tên viết tắt: IBS

Đội ngũ nhân viên với hơn 200 nhân sự đang làm việc tại văn phòng và nhà máyđều là lực lương lao động trẻ, lành nghề, năng động, sáng tạo giàu kinh nghiệm vớiphương châm nỗ lực không ngừng từng bước tạo dựng thương hiệu vững mạnh và

uy tín bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thỏa mãn tối đa mọi yêu cầucủa khách hàng.

Năng lực sản xuất : 400.000m2 đá marble/năm

Công suất cắt quy cách : 200.000m2 đá/năm

Sản phẩm và dịch vụ:

Công ty cổ phần IBS với các sản phẩm chính là những sản phẩm: đá ốp tường,

đá ốp sàn, đá sân vườn, bó vỉa, đá cubic lót lối đi hoặc các chế tác nghệ thuật đượctạo ra từ đá thiên nhiên như lavabo, bàn ghế đá, khắc tượng nghệ thuật, đá bia mộ…phục vụ cho xây dựng và trang trí với ba thị trường chính: thị trường các công trình

dự án trong nước, thị trường các nhà bán buôn và thị trường xuất khẩu

Nhà máy cắt đá theo quy cách chính xác theo đơn đặt hàng, máy móc được trang

bị cho mọi hoạt động dây chuyền sản xuất chất lượng cao như: dây chuyền cưa xẻ

đá khối, dây chuyền đánh bóng, dây chuyền xử lý mặt băm và thổi nhiệt, máy cắtđĩa, máy cắt bằng tia nước, máy vạt cạnh, máy gia công đường cong, đường cungvới độ chính xác đến từng milimet sắc sảo và mang lại giá trị cao về mặt kỹ, mỹthuật cho các công trình kiến trúc nội ngoại thất chất lượng cao sử dụng hoàn toàn100% đá tự nhiên

Bên cạnh đó công ty còn cung cấp các dịch vụ gia công lắp đặt đá như ốp lát, thicông, chế tác…IBS không chỉ tạo được uy tín trong lĩnh vực sản xuất và chế tác đáthiên nhiên, công ty còn tự hào là nhà cung cấp lắp đặt trọn gói cho các công trìnhxây dựng lớn tại Việt Nam

Hoạt động kinh doanh chính của IBS:

Chế biến, cắt tạo dạng và hoàn thiện đá granite, marble

Khai thác đá thiên nhiên, đá khối nguyên liệu

Buôn bán máy móc thiết bị và phụ tùng máy ngành khai thác và chế biến đáthiên nhiên

Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (trừ hoạt động bãi cát)

Sản xuất các sản phẩm từ đá thiên nhiên

Xây dựng dân dụng công nghiệp.Buôn bán đá thiên nhiên

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay bộ máy tổ chức IBS thành phần Ban lãnh đạo gồm có: Chủ TịchHĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và 8 bộ phận phòng ban chức năng cụ thểtheo sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự công ty IBS)

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh.

Tầm nhìn:

Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra vềtương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trườngkinh doanh Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanhnghiệp để doanh nghiệp luôn phải phấn đấu nỗ lực không ngừng để đạt được tầmnhìn đã đặt ra Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà doanh nghiệp muốn vươn tới, do

đó khi mà tầm nhìn được xác định rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơhội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn

Với những ý nghĩa như trên Ban Lãnh Đạo IBS cũng đưa ra tầm nhìn hướng đếncho doanh nghiệp, đó là: “Trở thành công ty có quy mô hàng đầu Việt Nam và khuvực trong lĩnh vực khai thác, sản xuất chế biến đá tự nhiên”

Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, đểphân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin,mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do rađời và tồn tại của một doanh nghiệp Việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai tròquan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp Sứ mệnh được lãnh đạo IBSđặt ra đó là:

“Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt đẹp nhất, gắn kết lợiích lâu dài của khách hàng và cộng đồng với lợi ích của công ty”

“Luôn tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, phát huy tối đa khả năng sáng tạocủa cán bộ công nhân viên”

2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.2.1 Phương diện Tài chính

Dựa vào số liệu bảng Cân đối kế toán (Phụ lục 1) và Báo cáo kết quả hoạt độngkinh doanh của Công ty IBS (Phụ lục 2) ta thấy doanh thu của IBS tăng qua cácnăm, đặc biệt năm 2014 mức tăng doanh thu gấp đôi so với 2012, từ 205.202 triệuđồng tăng lên đến 409.358 triệu đồng

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính

T

Chỉ tiêu T

PHÂN TÍCH CHỈ TIÊU LỢI

1 Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

2 Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

3 Lợi nhuận biên (P)

4 Vòng quay tài sản (A)

5 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

1 Khả năng thanh toán tổng quát – Ktq

2 Khả năng thanh toán ngắn hạn – Kng

3 Khả năng thanh toán nhanh – Knh

CƠ CẤU VỐN, TÍNH ỔN ĐỊNH VÀ

Hệ số nợ so với nguồn vốn chủ sở hữu –

1 Ncsh

2 Hệ số nợ so với tài sản - Ntts

3 Vốn CSH/nguồn vốn

mạnh nhưng lợi nhuận gộp thì lại có phần sụt giảm Mở rộng sản xuất

mặc dù có đi kèm với tăng cường hiệu quả quản lý, thực tế là chi phí quản lý giảm

từ 12.950 triệu năm 2012 xuống còn 10.229 triệu năm 2014 nhưng vẫn không bùđắp được khoản đã đầu tư vào máy móc, nhà xưởng và vật tư nguyên liệu đầu vào.Điều đó dẫn đến kết quả tổng lợi nhuận trước thuế năm 2014 vẫn thấp hơn năm

2012 Đánh giá tình tài chính của IBS từ 2012 – 2014 cụ thể như sau:

 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

Theo bảng 2.3 tỷ số này có xu hướng giảm mạnh từ năm 2012 là 0.44% xuốngcòn 0.15% năm 2013 và tăng nhẹ trở lại là 0.22% năm 2014 Tỷ lệ này khá thấp tức

là với 100 đồng tài sản đưa vào sản xuất kinh doanh thì chỉ thu về 0.44 đồng lợinhuận trong năm 2012, tạo ra 0.15 đồng lợi nhuận trong năm 2013 và 0.22 đồng lợinhuận cho năm 2014 Đây là con số phản ánh năng lực thu lợi của đơn vị khi sửdụng toàn bộ các nguồn kinh tế của mình Chỉ tiêu này rất quan trọng vì nó cho thấyhiệu quả quản lý và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh và mức lợi nhuận do một đồngvốn mang lại IBS có tỷ số này thấp, báo động về khả năng sản xuất kinh doanh hiệnnay Do đó lãnh đạo cần xem lại phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả hơn đểnâng cao năng suất lao động, bố trí hợp lý để các tài sản có thể được sử dụng vàphát huy một cách có hiệu quả nhất tạo ra nhiều giá trị hơn trên lượng tài sản đã đầu

tư, phát huy tối đa năng suất của các tài sản đã sử dụng, nâng cao khả năng sử dụngvốn hơn nữa

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE):

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của đơn vị cũng giảm mạnh từ năm 2012 đếnnăm 2013 và tăng nhẹ vào năm 2014 Cụ thể năm 2012 tỷ số này là 1.87%, tức làtrong 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 1.87 đồng lợi nhuận Năm 2013 tỷ sốnày giảm mạnh xuống còn 0.56% tức là với 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra chỉ0.56 đồng lợi nhuận, và sau đó năm 2014 tăng nhẹ lên 0.92% tức là với 100 đồngvốn chủ sở hữu tạo ra được 0.92 đồng lợi nhuận Tỷ số này phản ánh khả năng tựtạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp thể hiện qua mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốnchủ sở hữu Cũng dễ nhận thấy mối tương đồng tăng giảm của ROA và ROE quacác năm Do năm 2013 là năm đơn vị đầu tư mở rộng nhà máy nên việc tập trung

nguồn lực vào máy móc thiết bị nhà xưởng cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt độngsản xuất kinh doanh lúc này Tuy nhiên tỷ số này cũng rất thấp thể hiện nhiều vấn đềcòn yếu kém trong việc sản xuất kinh doanh hiện nay tại đơn vị Đây cũng là vấn đềquan trọng mà các nhà đầu tư thường quan tâm nhất khi họ ra quyết định bỏ vốn vàođầu tư, với tỷ số ROE thấp như hiện nay thì nhà đầu tư sẽ còn nhiều e ngại về cácrủi ro tiềm ẩn Do đó, đây là một mục tiêu quan trọng nhất trong hoạt động quản lýtài chính của đơn vị trong những năm tiếp theo để thu hút các nhà đầu tư và nângcao khả năng cạnh tranh.

 Lợi nhuận biên (P):

Lợi nhuận biên của IBS có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể như sau:năm 2012 tỷ số này là 0.79%, điều này có nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thì sẽ tạo

ra 0.79 đồng lợi nhuận Đến năm 2013 tỷ số này giảm mạnh xuống còn 0.27% vàđến cuối năm 2014 tỷ số này tiếp tục giảm còn 0.26%, cùng với mức doanh thu thu

về nhưng lại nhuận lại có xu hướng giảm điều đó phản ánh việc sử dụng nhiều chiphí làm giảm lợi nhuận thu về Sự biến động của tỷ số này phản ánh sự biến độngcủa về hiệu quả hay ảnh hưởng của các chiến lược tiêu thụ, nâng cao chất lượng sảnphẩm Đơn vị cần phân tích và tìm biện pháp giảm các khoản chi phí để nâng cao tỷ

lệ lợi nhuận, từ đó tăng khả năng thu lợi của doanh nghiệp

 Khả năng thanh toán ngắn hạn

Khả năng thanh toán ngắn hạn của IBS từ năm 2012 đến 2014 đều lớn hơn 1 vàdao động tương đối ổn định Năm 2012 tỷ lệ này là 1.16, tăng lên 1.24 năm 2013 và1.25 năm 2014 Mặc dù các chỉ số ROA, ROE và P tương đối thấp nhưng khả năngthanh toán các khoản nợ ngắn hạn của đơn vị tương đối tốt, rủi ro về tài chính đượchạn chế tối đa, doanh nghiệp có phần cẩn trọng về các khoản nợ của mình Tuynhiên cần đơn vị cần thương lượng với đối tác và các nhà cung cấp về chính sáchcông nợ, để có thể giữ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn ở mức hợp lý vẫn đảm bảotốt khả năng thanh toán đồng thời tận dụng được nguồn vốn để tiếp tục đầu tư hiệuquả vào hoạt động kinh doanh Vì khi tỷ số này quá cao có nghĩa là doanh nghiệp đãđầu tư quá nhiều vào tài sản lưu động và việc quản lý tài sản lưu động chưa hiệu

quả nên còn quá nhiều tiền mặt nhàn rỗi hoặc do quá nhiều nợ phải đòi… làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

 Khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán nhanh của IBS đều nhỏ hơn 1 và có xu hướng tăng Tỷ sốnày năm 2012 là 0.47, năm 2013 tăng lên 0.52 và tiếp tục tăng thành 0.57 năm

2014 Điều này có nghĩa là IBS đang có cải thiện trong việc sử dụng tiền mặt và cáckhoản có khả năng chuyển đổi thành tiền để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn Chỉ

số này cho biết khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn sau khi đã trừ giá trị hàngtồn kho tại doanh nghiệp

Cũng giống như khả năng thanh toán ngắn hạn, tuỳ theo các ngành nghề khácnhau thì yêu cầu đối với tỷ số thanh toán nhanh cũng khác nhau Đối với ngành sảnxuất đá thì tỷ số này có thể chấp nhận được

 Năng suất lao động:

Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014

T

Chỉ tiêu T

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty IBS)

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nguyên

tố như: kinh nghiệm và trình độ của người lao động, sự phát triển của máy móckhoa học công nghệ, môi trường làm việc, có khi là chiến lược phát triển của doanhnghiệp…

Theo số liệu của bảng 2.4 thì năng suất lao động của IBS giảm từ 6,36triệuđồng/người năm 2012 xuống còn 2,76 triệu đồng/người năm 2013, sau đó cuối năm

2014 tăng trở lại 5,25 triệu đồng/người Điều đó cũng phần nào phản ánh sự thay