Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn cấp thoát nước và môi trường

Mục tiêu nghiên cứu Với lý do chọn đề tài như trên, mục tiêu nghiên cứu của luận văn này nhằmmục đích phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênđang làm việc tại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI TRƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI TRƯỜNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Hướng nghề nghiệp)

Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SỸ TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 6

6 Bố cục của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1 Lý thuyết về động lực làm việc 7

1.2 Các lý thuyết về động viên 9

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 9

1.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) 10

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959) 11

1.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) 12

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 13

1.2.6 Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963) 13

1.3 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc 14

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 14

1.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam 16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 18

1.5 Thang đo nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty WASE20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI

TRƯỜNG 26

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty WASE 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty WASE 27

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty WASE 28

2.2 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty WASE 28

2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 28

2.2.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 29

2.2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 35

2.2.4 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại WASE 37

2.2.4.1 Thực trạng yếu tố “Động lực làm việc” 38

2.2.4.2 Thực trạng yếu tố “Công việc thú vị” 39

2.2.4.3 Thực trạng yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” 41

2.2.4.4 Thực trạng yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” 43

2.2.4.5 Thực trạng yếu tố “Lương cao” 44

2.2.4.6 Thực trạng yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 47

2.2.4.7 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” 49

2.2.4.8 Thực trạng yếu tố “Xử lý, kỷ luật khéo léo, tế nhị” 50

2.2.4.9 Thực trạng yếu tố “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” 52

2.3 Đánh giá chung về thực trạng về động lực làm việc tại WASE 53

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI TRƯỜNG 59

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường 59

3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty 61

3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố

“Công việc thú vị” 62

3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố

“Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” 64

3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sự

tự chủ trong công việc” 66

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố

“Lương cao” 67

3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sựthăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 68

3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố

“Điều kiện làm việc tốt” 71

3.3.7 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Xử

lý, kỷ luật khéo léo, tế nhị” 72

3.3.8 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sựgiúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” 75

3.4 Hạn chế của đề tài 77

KẾT LUẬN 79

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sỹ Trần ĐăngKhoa Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực và thực

tế khách quan

TP.HCM, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

AusAID Cơ quan Phát triển Quốc tế Úc

DANIDA Cơ quan Hỗ trợ phát triển quốc tế Đan Mạch

EPC Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi

công xây dựng công trìnhJBIC Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật bản

Bảng 2.3 Điểm trung bình của thang đo "Công việc thú vị"

Bảng 2.4 Tổng hợp số dự án của công ty qua các năm

Bảng 2.5 Điểm trung bình của thang đo "Được công nhận đầy đủ

công việc đã làm"

Bảng 2.6 Điểm trung bình của thang đo "Sự tự chủ trong công

việc"

Bảng2.7

Đ

iểm trung bình của thang đo "Lương cao"

Bảng 2.8 Điểm trung bình của thang đo "Sự thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp"

Bảng 2.9 Tổng hợp số lượt đào tạo qua các năm

Bảng 2.10 Điểm trung bình của thang đo "Điều kiện làm việc tốt"

Bảng 2.11 Chi phí cơ sở vật chất qua các năm

Bảng 2.12 Điểm trung bình của thang đo "Xử lý, kỷ luật khéo léo,

Hình 0.1 Biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên qua các năm 1Hình 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty WASE 26Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty WASE 27Hình 2.3 Thu nhập bình quân một tháng của nhân viên qua các năm 44

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn lực của con người là một nhân tố đóng vai trò then chốt trong mọi

hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động trong xã

hội nói chung Nói cách khác, con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ chức

doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

vì tài nguyên quý nhất của con người là trí tuệ Như chúng ta đã biết, mọi nguồn tài

nguyên thiên nhiên đều có hạn và đều có thể bị khai thác cạn kiệt, nhưng sự hiểu

biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ chịu dừng lại Trí tuệ là nền tảng

để con người tiếp tục nghiên cứu những nguồn tài nguyên thiên nhiên mới, phát

hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo

ra những nguồn tài nguyên mới không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ cho sự

phát triển của xã hội

Trong những năm gần đây, ngành xây dựng đang dần lấy lại tầm quan trọng

cuả nó là nhiệm vụ đi trước mở đường cho công cuộc phát triển đất nước, hàng loại

dự án, các công trình cấp thoát nước ngày càng nổi lên Tuy nhiên thực tiễn hiện

nay cho thấy bên cạnh những công trình vượt tiến độ thì rất nhiều dự án “rùa bò”

Nguyên nhân thì nhiều nhưng một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là sự

gia tăng tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước

và Môi trường cũng không ngoại lệ, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty cũng gia

tăng qua các năm

30

20

18 15

14 10

5 0

Hình 0.1: Biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên qua các năm

Với đặc thù công việc tại công ty là sử dụng nhân công trực tiếp nên nguồnnhân lực đóng vai trò rất quan trọng Hiện nay, công ty cũng đang ráo riết cạnhtranh với các công ty trong ngành trong việc thu hút nhân sự, nhưng các kỹ sư khituyển vào làm sau một thời gian học việc thì lại nghỉ việc Khi vừa mới bắt đầucông việc, đại đa phần nhân viên đều làm việc rất hăng say nhưng sau một thời gianthì động lực làm việc dường như không còn, thái độ làm việc rất uể oải và xu hướngsau đó là họ thường chuyển sang các doanh nghiệp khác Theo một cuộc điều tragần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì

có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trướcđây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% ngườilao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải, tức đại đa sốđều cảm thấy không có động lực trong công việc hiện tại của mình

Tóm lại, mục tiêu chung của doanh nghiệp có đạt được hay không phụ thuộcrất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên Hơn nữa, động lực làm việc củanhân viên là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanhnghiệp Xét thấy tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên trong hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp như vậy nên đề tài: "Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường – WASE" được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao động lực làm

việc cho nhân viên tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với lý do chọn đề tài như trên, mục tiêu nghiên cứu của luận văn này nhằmmục đích phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênđang làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường Cụ thểnhư sau:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc chonhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường, qua đó làm rõnhững vấn đề còn tồn tại.

- Đề xuất một số giải pháp nâng động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động

- Đối tượng khảo sát: nhân viên trong Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước

Nghiên cứu được tiến hành thông qua ba giai đoạn chính là: (1) Nghiên cứutại bàn; (2) Nghiên cứu định tính; (3) Nghiên cứu định lượng

4.1 Nghiên cứu tại bàn

Nghiên cứu tại bàn được thực hiện cho việc đánh giá ban đầu, còn gọi lànghiên cứu thứ cấp liên quan đến việc tóm tắt, đối chiếu hoặc tổng hợp dữ liệu đượcthu thập Ở bước nghiên cứu này, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp bao gồmnguồn thông tin lấy từ bên trong của công ty, từ sổ sách của công ty như: hồ sơ công

ty, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty, từ bộ kế hoạch đấu thầu, bộphận tổ chức hành chánh

4.2 Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằmđiều chỉnh, bổ sung cho thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Công ty Cổ phần Tư vấn Cấpthoát nước và Môi trường

4.3 Nghiên cứu định lượng

Thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc chính thứctại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường thông qua bảng câu hỏichi tiết Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên các thành phần và thuộc tính

đo lường sau khi nghiên cứu định tính Nghiên cứu sử dụng thang Likert với 5 mức

đo lường từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để đánh giá mức độ đồngý/ không đồng ý của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môitrường, cụ thể như sau:

(1) Hoàn toàn không đồng ý

cả câu hỏi trong bảng câu hỏi phải được trả lời thì kết quả khảo sát mới chấp nhậnđược

Dữ liệu sau khi thu thập được tác giả thiết kế, mã hóa và nhập liệu thông quacông cụ phần mềm SPSS 20.0, sau đó tiến hành làm sạch nhằm loại bỏ những phiếutrống và phiếu không hợp lệ, sau đó tiến hành nhập thô vào máy, trong quá trìnhthực hiện thường có những mẫu điều tra bị sai lệch, thiếu sót hoặc không nhất quán,một số mẫu do đánh sai, thiếu sót xảy ra trong quá trình nhập liệu, do vậy cần tiếnhành làm sạch số liệu để đảm bảo yêu cầu, số liệu đưa vào phân tích phải đầy đủ,thống nhất Theo đó, việc phân tích số liệu sẽ giúp tác giả đưa ra những thông tinchính xác có độ tin cậy cao

Chúng ta sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách chạyCronbach’s Alpha cho thang đo tạo động lực làm việc cho nhân viên Hệ số

Cronbach’s Alpha nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và mục câu hỏi cần

bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát và thang đo không phùhợp Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0;1] Để đảm bảocho nghiên cứu có được độ tin cậy của các thang đo cao, chúng ta cần đảm bảo haitiêu chí sau:

- Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – totalcorrelation) lớn hơn 0.30 là biến đó đạt yêu cầu (Nunnally và Berntein, 1994)

- Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.7; 0.8] Tuy

nhiên, nếu Cronbach’s Alpha bằng hoặc lớn hơn 0.6 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally và Berntein, 1994)

Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, vấn

đề tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó Hai giá trị quan trọng củathang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp phân tích nhân tố khámphá (EFA) sẽ giúp đánh giá hai giá trị này (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích định lượng dùng

để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến

ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hếtnội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998) Để đảm bảo độchính xác cao trong phân tích mẫu nghiên cứu đã thu thập được (N=202), chúng tathực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) dựa trên các tiêu chí sau:

- Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bịloại Phương pháp trích hệ số sử dụng là principal components với phép xoay varimax vàđiểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue = 1

- Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

- Hệ số KMO (The Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sựthích hợp của EFA, 0.5 =< KMO =<1 thì phân tích nhân tố thích hợp (Hoàng Trọng vàChu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Kiểm định Barlett’s để xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biếnquan sát bằng không trong tổng thể Kiểm định này phải có ý nghĩa thống kê (Sig < hoặc

= 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

- Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố >= 0.3

Theo Hair và cộng sự (1998), Factor loading là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩathiết thực của EFA Factor loading >0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factorloading > 0.4 được xem là quan trọng, factor loading > 0.5 được xem là có ýnghĩa thực tiễn Hair và cộng sự (1998, 111) cũng cho rằng nếu chọn tiêuchuẩn factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu >= 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thìnên chọn factor loading > 0.5, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì factor loading phải

> 0.75 Trong nghiên cứu này tác giả lựa chọn factor loading > 0.5

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

- Đóng góp về lý thuyết: Xác định các tiêu chí trong hệ thống tạo động lực làmviệc cho nhân viên

- Đóng góp về thực tiễn: Giúp lãnh đạo Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoátnước và Môi trường có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, thúc đẩy sự phát triểncủa Công ty

Bố cục của luận văn gồm:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc

- Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

- Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Lý thuyết về động lực làm việc

1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc

Có thể thấy, chủ đề về tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu tâm

lý, xã hội học, chủ doanh nghiệp… đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi cáchmạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phương Tây (vào cuối thế kỷ 18, đầu thế kỷ 19).Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau vềđộng lực làm việc Trong giới hạn bài viết này, tác giả xin nêu ra một số khái niệm

về động lực làm việc như sau:

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiêntrì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

“Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạtđược mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998)

“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thểđược điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiênhơn các nhu cầu khác” (Koontz & cộng sự, 2004)

“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xuhướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sựthỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơthúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thựchiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Vậy, nhìn chung qua các định nghĩa trên, tác giả đúc kết định nghĩa về động

lực như sau: Động lực là các yếu tố liên quan trực tiếp đến người lao động, những

yếu tố làm nền tảng thúc đẩy họ làm việc để đạt mục tiêu chung.

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người Đây làmột trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có

Vậy nhìn chung, động lực làm việc có vai trò:

 Đối với cá nhân người lao động:

- Thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sứcmạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thànhcông việc một cách tốt nhất

- Động lực làm việc giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suấthơn, giảm thiểu các sai sót, họ sẽ gắn kết với tổ chức, đóng góp vào thành công của tổchức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quýgiá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào

 Đối với doanh nghiệp:

- Khi có động lực để làm việc, người lao động thường cảm thấy thoải mái vàsay mê với nhiệm vụ được giao, họ sẽ luôn sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức

có sự đổi mới, tạo ra những đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được vớinhững thay đổi hoặc chủ động tạo ra những thay đổi

- Động lực làm việc giúp người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng vớithay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng

để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Các lý thuyết về động viên

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lýhọc Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of HumanMotivation, theo đó, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn cácnhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiếtnhất) đến cao (ít cấp thiết), bao gồm: nhu cầu sinh lý – nhu cầu an toàn – nhu cầu xãhội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân

Theo Abraham Maslow, con người có những nhu cầu khác nhau tuỳ tìnhhuống, không gian, thời gian Các nhu cầu được phân loại thành năm cấp độ từ thấpđến cao Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt đến đỉnh cao trongviệc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Sự thoả mãn nhu cầu ở cấp thấp

sẽ thành động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn Đáp ứng được nhu cầu này sẽxuất hiện nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làmviệc theo sở thích, sáng tạo của mình và luôn muốn hướng tới cái chân, thiện, mỹ

Như vậy, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thìtrước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở trạng thái nhu cầu nàotrong hệ thống thứ bậc nhu cầu Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải phápphù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đếncác mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra bổ sung, sửa đổi thành côngcho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Theo đó, ba mức nhu cầu cơbản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Cũng giống nhưMaslow, ông cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông chorằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn cả ba nhu cầu trên:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệvới mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ

cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cánhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao

hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhucầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression) Ôngcho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người

có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Thuyết ERGgiải thích tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làmviệc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị

trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp

và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn Do đó các nhà quản

lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên

để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của họ và động viên họ trong lao động sản xuấtcũng như trong sinh hoạt của họ Đồng thời, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầuhiện thời của nhân viên

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)

Học thuyết này cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên

sự hài lòng trong công việc, trong khi một số yếu tố khác gây ra sự bất mãn Yếu tốthứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên Herzberg chorằng vẫn còn tồn tại một khoảng cách trung tính nghĩa là người lao động không cảmthấy hài lòng hay không bất mãn

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chứcnăng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khitham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn,nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc củangười lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướngdẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khiđược tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc củangười lao động

Như vậy, việc tạo động lực cho nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng

cả hai nhân tố Ngoài việc làm tốt các nhân tố duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân

tố động viên để tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Ví dụ, nhân viên có thể bấtmãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêmkhắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cảithiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy

nhiên nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận

và giao việc để nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việcđúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến

1.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985)

David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thànhtựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Ông cho rằng nhu cầu của con ngườituỳ thuộc vào tính cách và được phát triển khi họ tương tác với môi trường Mỗingười đều có các nhu cầu này với mỗi mức độ khác nhau

- Nhu cầu về thành tựu (Need for achievement): Người có nhu cầu thành tựucao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khókhăn trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của nhữnghành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thểhơn

- Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạoảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác Các nhà nghiên cứu cho rằng, nhàquản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu,sau đó là nhu cầu liên minh

- Nhu cầu về liên minh (Need for affiliation): Giống như nhu cầu xã hội củaMaslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Nhu cầu liên minh làm cho con người làmviệc tốt ở những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợptác

Như vậy, theo đó các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xãhội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt,khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản

lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp

họ thăng tiến khi có cơ hội Với nhân viên có nhu cầu thanh tựu cao thì nên giao cho

họ những công việc có tính thách thức, không nhàm chán với các mục tiêu rõ

ràng và có thể đạt được Với những nhân viên có nhu cầu quyền lực cao, giao cho

họ quyền kiểm soát và lập kế hoạch công việc, nên giao cho cho toàn bộ công việcthay vì một phần công việc Với những nhân viên có nhu cầu liên minh thì nên để

họ làm việc theo nhóm, khen ngợi và công nhận họ nhiều hơn

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khôngnhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo Vroom, nhân viên cóđộng lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương,thưởng mong muốn và xứng đáng Lý thuyết này đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng,phương tiện và hấp lực

- Kỳ vọng: Là niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt trong côngviệc hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành

- Phương tiện: Là niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có phần thưởng xứngđáng hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được sự đền đáp xứng đáng

- Hấp lực: Là việc nhân viên có đánh giá cao phần thưởng hay sự đền đáp hay không

Như vậy, theo lý thuyết này ta thấy rằng người lao động có động lực hướngtới mục tiêu nào đó (mục tiêu này phải gắn liền với mục tiêu tổ chức) thì ta phải tạo

ra nhận thức ở người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng xứngđáng như họ mong muốn Muôn vậy công ty phải đưa ra phương hướng, chính sách

và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt mụctiêu cao nhất và với kết quả đạt được họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng Khi đã

có được mối liên kết như vậy thì sẽ tạo nên động lực làm việc cao nhất

1.2.6 Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đócủa họ với đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang

bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc củamình Nếu thù lao nhận được vượt quá sự mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng giatăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn

so với những đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giảipháp khác như: vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Như vậy, theo thuyết này thì tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sựghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàngđầu đối với nhân viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dướimức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sựcân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làmviệc chăm chỉ hơn Từ đó quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quangiữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có nhữngđiều chỉnh phù hợp

1.3 Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

1.3.1.1 Nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhânviên khách sạn ở Caribean, xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa cácđặc điểm cá nhân khác nhau, khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhàquản lý khách sạn Caribean Mẫu nghiên cứu bao gồm 225 nhân viên từ 7 khách sạn

ở đảo Bahamas thuộc vùng biên Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tốtạo động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Người trả lời được yêucầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mườivới một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Tuy nhiên, nghiên cứu không đivào phân tích thực trạng tại các khách sạn ở Caribean nên không đưa ra được giải pháp

cụ thể

1.3.1.2 Nghiên cứu của Simons & Enz (1995)

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kháchsạn tại Mỹ và Canada, phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách

sạn với nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác, xem có sự khác nhautrong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi, có sự khác biệt trong động lực làm việcdựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng mô hình 10yếu tố tạo động lực của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiếnhành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada.Người trả lời xếp hạng những gì thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họtheo thứ tự từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọngnhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phân công tác để sosánh Tuy nhiên, do nghiên cứu cũng không đi vào phân tích thực trạng tại cáckhách sạn ở Mỹ và Canada nên không đưa ra được giải pháp cụ thể.

1.3.1.3 Nghiên cứu của Lindner (1998)

Nghiên cứu mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viênthuộc Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon, củaĐại học bang Ohio Cụ thể là sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach làm công cụ

để mô tả tầm quan trọng xếp hạng của các yếu tố động viên Mẫu nghiên cứu gồm

25 nhân viên đến từ 2 trung tâm Bảng câu hỏi yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ một đến mười với một là quan trọng nhất vàmười là ít quan trọng nhất Nghiên cứu này không đi sâu vào phân tích thực trạngcác yếu tố tạo động lực nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà quản lý mà khôngđưa ra được giải pháp cụ thể

1.3.1.4 Nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tạiHồng Kông, nghiên cứu nhằm tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và 10 yếu

tố tạo động lực của Kovach liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông, đề xuấtphướng pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặcđiểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng 10 yếu tố của Kovach làm công

cụ và yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từmột đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Nghiên cứukhông đi vào phân tích thực trạng nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà quản lý

1.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

1.3.2.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc của nhânviên trong các doanh nghiệp, cụ thể: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên, (2) Đề ra một số giải pháp địnhhướng cho các nhà quản trị

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc sử dụngphương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định(CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thờigian trên địa bạn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Đà Nẵng, Bình Dương vàKontom

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này đã xác định được 8 yếu tố tác động đếnđộng viên nhân viên các doanh nghiệp, gồm: (1) Tiền lương cao, (2) Công việc lâudài, (3) Điều kiện làm việc tốt, (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5)Công việc thú vị, (6) Được tự chủ trong công việc, (7) Được công nhận đầy đủtrong công việc, (8) Lãnh đạo công ty

1.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ độngviên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể:(1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viênnhân viên, (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này đến động viên nhân viên,qua đó đề nghị các chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanhnghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiêncứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằmđiều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụngphương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sat 445 nhân viên đang làm

việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và

mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 16.0 được dùng để phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này đã xác định được 5 yếu tố tác động đếnđộng viên nhân viên các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, gồm:(1) Chính sách đãi ngộ, (2) Lãnh đạo, (3) Sự phù hợp của công việc, (4) Thương hiệu và văn hoá công ty, (5) Đồng nghiệp

1.3.2.3 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)

Mục tiêu nghiên cứu: Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lựclàm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể: (1)Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên, (2) Đánh giá mức

độ quan trọng của các yếu tố này đến động lực làm việc, (3) Đề ra giải pháp nhằmtác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bànThành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiêncứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ: thảo luận nhóm, xem xétcác yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnhcác yếu tố cho hợp lý Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượngnhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhânviên tại các doanh nghiệp địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập được

xử lý bằng phần mềm SPSS, từ đó đề ra giải pháp cho các nhà quản trị trong quátrình động viên nhân viên

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này đã xác định được 6 yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh,gồm: (1) Công việc, (2) Thương hiệu và văn hoá công ty, (3) Cấp trên trực tiếp, (4)Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi

1.3.2.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)

Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể:(1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này đã xác định được 05 yếu tố tác độngđến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Thànhphố Hồ Chí Minh gồm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận, (2) Lãnh đạoquan tâm tạo điều kiện phát triển, (3) Đồng nghiệp, (4) Công việc ổn định, (5)Thương hiệu công ty.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Nhìn chung, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viêntrong công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy

mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sửdụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việcđến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hếtcác nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong 10 yếu tố công việc củaKovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nướckhác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Đây cũng là nền tảng trong việcxây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

Giá trị và độ tin cậy của Kovach được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn

lý thuyết, với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng Kovach, trong

đó có rất nhiều công trình nghiên cứu ứng dụng cho các tổ chức là công ty nhànước, nên tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu gốc của Kovach (1987) làm cơ sở

xây dựng mô hình nghiên cứu cho mình Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước

và Môi trường là loại hình công ty phổ biến, có thể áp dụng mô hình nghiên cứu củaKovach (1987) Bên cạnh đó, đề tài không quá phức tạp nên việc lựa chọn mô hìnhnghiên cứu như trên là phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty và mục tiêu nghiêncứu của đề tài

Mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được phát triển bởiKenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (Interesting work) thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân;

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for workdone) thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thànhcông của công ty;

(3) Sự tự chủ trong công việc (Felling of being in on things) thể hiện nhân viênđược quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham giavào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sángkiến trong công việc;

(4) Công việc ổn định (Job security) thể hiện công việc lâu dài, không biến động,không phải lo lắng đến việc giữ việc làm;

(5) Lương cao (Good wages) thể hiện tiền lương mà nhân viên nhận được tươngxứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lươngkhi hoàn thành tốt công việc;

(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization) thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức;

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions) thể hiện vấn đề an toàn, vệsinh và thời gian làm việc;

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees) nhânviên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty;

1.5 Thang đo nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty WASE 1.5.1 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm mục đíchkhám phá, điều chỉnh các yếu tố Trên cơ sở đó hiệu chỉnh, bổ sung các biến quansát và phát triển thang đo nháp các yếu tố này Cuối cùng, tác giả tiến hành hiệuchỉnh về mặt nội dung ngữ nghĩa của các phát biểu theo ý kiến của các đáp viên.Công cụ tác giả sử dụng trong nghiên cứu định tính là thảo luận nhóm với dàn bàithảo luận chuẩn bị sẵn Nghiên cứu định tính được thực hiện như sau:

Thảo luận nhóm với 13 chuyên viên, bao gồm: 3 chuyên viên phòng Tổchức hành chính và 10 chuyên viên đang làm việc tại các phòng ban khác trongCông ty WASE nhằm khám phá, điều chỉnh các yếu tố; các biến quan sát (khía cạnhphản ảnh) theo mô hình nghiên cứu mà tác giả đề nghị ở tiểu mục 1.4 Trên cơ sở đóhiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát và phát triển thang đo các yếu tố này đồngthời đánh giá nội dung và các phát biểu trong thang đo để điều chỉnh thành thang đochính thức phục vụ cho nghiên cứu định lượng ở phần tiếp theo Việc thảo luận nàygiúp tác giả loại bớt các biến không rõ nghĩa, trùng lắp giữa các biến quan sát gâyhiểu nhầm cho người được phỏng vấn, đồng thời hiệu chỉnh được một số câu từ chosáng nghĩa, phản ánh chính xác bản chất vấn đề cần nghiên cứu

Kết quả thảo luận nhóm với các chuyên viên đã khẳng định các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoátnước và Môi trường là những yếu tố quan trọng Đối với từng yếu tố, các chuyênviên sẽ tiến hành điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong thang đo các yếu tố

mà tác giả đề nghị Việc điều chỉnh và bổ sung này nhằm mục đích cá biệt hoá các

thang đo cho phù hợp để đo lường động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

Kết quả khảo sát định tính 13 chuyên viên đều đồng ý với các khái niệm về(1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủtrong công việc; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử

lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cánhân

Sau khi nghiên cứu định tính, kết hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất đãhiệu chỉnh tác giả xây dựng được thang đo chính thức dùng cho nghiên cứu địnhlượng như sau:

Bảng 1.1 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

Công việc thú vị (Interesting work) Mức độ đồng ý

1 Anh/ Chị có nhiều cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân trong 1 2 3 4 5công việc hiện tại

2 Công việc hiện tại của Anh/ Chị đầy thách thức 1 2 3 4 5

3 Công việc hiện tại phù hợp với năng lực của Anh/ Chị 1 2 3 4 5

4 Sự phân công công việc trong công ty là hợp lý 1 2 3 4 5

5 Anh/ Chị luôn được khuyến khích để nâng cao hiệu quả công 1 2 3 4 5việc

6 Nhìn chung, công việc của Anh/ Chị rất thú vị 1 2 3 4 5

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and

Mức độ đồng ý praise for work done)

7 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của Anh/ Chị 1 2 3 4 5

8 Mọi người ghi nhận sự đóng góp của Anh/ Chị vào sự phát 1 2 3 4 5triển của công ty

9 Chính sách khen thưởng của công ty Anh/ Chị minh bạch 1 2 3 4 5

10 Anh/ Chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 1 2 3 4 5

Sự tự chủ trong công việc (Felling of being in on things) Mức độ đồng ý

11 Anh/ Chị được quyền kiểm soát công việc hiện tại của mình 1 2 3 4 5

12 Anh/ Chị được trao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm 1 2 3 4 5trong công việc

13 Anh/ Chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên 1 2 3 4 5quan đến công việc

14 Anh/ Chị được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong 1 2 3 4 5công việc

Công việc ổn định (Job security) Mức độ đồng ý

15 Nếu công ty cơ cấu lại, Anh/ Chị vẫn được bố trí một công 1 2 3 4 5việc nào đó

16 Anh/ Chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định 1 2 3 4 5

17 Anh/ Chị không lo lắng mình sẽ bị mất việc ở công ty 1 2 3 4 5

Lương cao (Good wages) Mức độ đồng ý

18 Mức lương hiện nay của Anh/ Chị tương ứng với năng lực 1 2 3 4 5của Anh/ Chị

19 Mức lương của Anh/ Chị cạnh tranh so với các công ty cùng 1 2 3 4 5ngành

20 Mức lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong công 1 2 3 4 5

ty Anh/ Chị

21 Các chính sách phúc lợi của công ty Anh/ Chị đầy đủ 1 2 3 4 5

22 Mức lương hiện nay giúp Anh/ Chị đảm bảo cuộc sống cá 1 2 3 4 5nhân

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and

Mức độ đồng ý growth in the organization)

23 Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty 1 2 3 4 5

24 Công ty Anh/ Chị thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo 1 2 3 4 5nâng cao chuyên môn cho nhân viên

25 Công ty Anh/ Chị luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có 1 2 3 4 5năng lực

26 Chính sách thăng tiến trong công ty Anh/ Chị minh bạch 1 2 3 4 5

Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions) Mức độ đồng ý

27 Anh/ Chị được trang bị đầy đủ các công cụ làm việc 1 2 3 4 5

28 Thời gian làm việc tại công ty Anh/ Chị là rất phù hợp 1 2 3 4 5

29 Nơi làm việc của Anh/ Chị rất an toàn 1 2 3 4 5

30 Công ty Anh/ Chị đảm bảo tốt các điều kiện làm việc cho 1 2 3 4 5nhân viên

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to

Mức độ đồng ý employees)

31 Cấp trên của Anh/ Chị luôn gần gũi với nhân viên trong công 1 2 3 4 5ty

32 Anh/ Chị được cấp trên tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5

33 Anh/ Chị được cấp trên xem như là một thành viên quan trọng 1 2 3 4 5của công ty

Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline) Mức độ đồng ý

34 Cấp trên tâm lý khi làm việc với Anh/ Chị 1 2 3 4 5

35 Cấp trên luôn cung cấp những thông tin phản hồi giúp Anh/ 1 2 3 4 5Chị cải thiện hiệu suất công việc

36 Cấp trên của Anh/ Chị xử lý kỷ luật tế nhị

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Mức độ đồng ý (Sympathetic help with personal problem)

37 Anh/ Chị luôn nhận được sự hỗ trợ kịp thời của cấp trên trong 1 2 3 4 5các vấn đề cá nhân

38 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/ Chị 1 2 3 4 5

39 Anh/ Chị có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên

Biến phụ thuộc: Động lực làm việc Mức độ đồng ý

40 Anh/ Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 1 2 3 4 5

41 Anh/ Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 1 2 3 4 5

42 Anh/ Chị thấy có động lực làm việc trong công việc 1 2 3 4 5

43 Anh/ Chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5

44 Anh/ Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành 1 2 3 4 5công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach, 2015 )

1.5.2 Thang đo động lực làm việc của nhân viên

Thang đo động lực làm việc của nhân viên sử dụng trong bài nghiên cứu

được kế thừa dựa trên thang đo của Lê Thị Bích Phụng (2011), tác giả có điều

chỉnh, loại bỏ biến quan sát so với thang đo gốc sau nghiên cứu định tính, kết quả

cuối cùng thang đo bao gồm 5 biến quan sát Kết quả thang đo động lực làm việc

của nhân viên như sau:

Bảng 1.2 Thang đo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường Động lực làm việc

DLLV1 Anh/ Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

DLLV2 Anh/ Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

DLLV3 Anh/ Chị thấy có động lực làm việc trong công việc

DLLV4 Anh/ Chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

DLLV5 Anh/ Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa trên thang đo của Lê Thị Bích Phụng, 2015)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã nêu ra một số khái niệm về động lực làm việc, các lýthuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu ứng dụng về việc tạo động lực làm việccho nhân viên Từ đó, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tế của Công ty

Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo độnglực làm việc cho nhân viên của Kenneth S Kovach (1987), trên cơ sở đó phát triểnthang đo cho bài nghiên cứu Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày về thựctrạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn Cấpthoát nước và Môi trường (WASE)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ

MÔI TRƯỜNG

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty WASE

Tên công ty

Địa chỉ

Đại diện theo pháp luật

Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường(WASE)

10 Phổ Quang, Phường 2, Quận Tân Bình, Tp.HCMĐặng Duy Tình - Chủ tịch HĐQT – Giám đốcMobile: +84 09 0399 1199

Email: duytinhwase@yahoo.com.vnCông ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường – WASE (tiền thân

là Công ty Tư vấn Cấp thoát nước số 2 - Bộ Xây dựng) được thành lập theo Quyếtđịnh số 1651/QĐ-BXD ngày 06/12/2006 của Bộ Xây dựng Kế thừa quá trình xâydựng và phát triển qua 30 năm của Công ty Tư vấn Cấp thoát nước số 2, WASE làmột thương hiệu uy tín trên cả nước và quốc tế Hiện WASE có một đội ngũ cán bộgiỏi, năng động, sáng tạo, gồm hơn 200 kỹ sư chuyên ngành, trong số đó gần 20thạc sỹ, chuyên gia hàng đầu gắn bó với công ty lâu năm

Mục tiêu hàng đầu của WASE là tư vấn cho các địa phương xác định và thựchiện đạt hiệu quả cao nhất các dự án quy hoạch cấp thoát nước và vệ sinh môitrường, thiết kế xây dựng và quản lý vận hành các hệ thống cấp thoát nước và vệsinh môi trường phù hợp với thực tế địa phương và theo đúng chiến lược phát triểnngành trong phạm vi quốc gia

Với mục tiêu đó, trong những năm gần đây, WASE đã thực hiện rất nhiều dự

án thuộc khu vực miền Trung và miền Nam, bao gồm cả những dự án vốn đầu tưtrong nước và những dự án được tài trợ bởi nguồn vốn ODA của các tổ chức như :

WB, ADB, JBIC, AusAID, DANIDA …