Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty ajinomoto việt nam

Trong khi đó, công tác đào tạo được thực hiện nhằm cung cấp người lao động nhữngkiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ bởi vì ít người đến vớicông việc với đầy đủ k

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

AJINOMOTO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

AJINOMOTO VIỆT NAM

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HẢI QUANG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Quốc Việt

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự 6

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự 6

1.2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự 7

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự 8

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.1.1 Khái niệm đào tạo 11

1.3.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12

1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 12

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training) 13

1.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training) 14

1.3.3 Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực 15

1.4 Giới thiệu tổng quan mô hình năng lực 17

1.4.1 Khái niệm tổng quan năng lực và mô hình năng lực 17

1.5.2 Môi trường bên trong 20

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự 20

1.6.1 Kinh nghiệm của Nestlé Việt Nam 20

1.6.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Vinamilk 22

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 25

2.1 Những nét chính về công ty Ajinomoto Việt Nam 25

2.1.1 Giới thiệu về công ty Ajinomoto Việt Nam 25

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 – 2014 26

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 27

2.2.1 Thực trạng cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27

2.2.2 Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ 27

2.2.3 Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 28

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 29

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 29

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 31

2.4 Đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành sản xuất gia vị tại Việt Nam 32

2.5 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam – Khảo sát thực tế 34

2.5.1 Công tác tuyển dụng của công ty Ajinomoto Việt Nam 34

2.5.1.1 Các đặc điểm của công tác tuyển dụng tại công ty 34

2.5.2.1 Các đặc điểm của công tác đào tạo tại công ty 46

2.5.2.2 Phương pháp đào tạo tại công ty Ajinomoto Việt Nam 46

2.5.2.3 Quy trình đào tạo của công ty 47

2.5.2.4 Kết quả khảo sát thực tế về công tác đào tạo 50

2.6 Đánh giá chung công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 53

2.6.1 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 53

2.6.2 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực 54

Tóm tắt chương 2 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 56

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian tới 56

3.1.1 Xu thế phát triển ngành gia vị 56

3.1.2 Định hướng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian tới 57

3.1.2.1 Định hướng nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57

3.1.2.2 Mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57

3.2 Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Ajinomoto Việt Nam 57

3.2.1 Hoàn thiện và mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng 57

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng 63

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phỏng vấn 65

3.3.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 67

3.3.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo 71

3.3.3 Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo 72

3.3.4 Giải pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo 72

3.4 Giải pháp xây dựng mô hình năng lực cốt lõi cho công ty Ajinomoto Việt Nam 73 Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Nguồn nhân lựcNhà xuất bảnThành phố Hồ Chí MinhViệt Nam

Xã hội

Bảng 2.2: Phân cấp phê duyệt tuyển dụng cuối cùng 35

Bảng 2.3: Thành viên hội đồng phỏng vấn 40

Bảng 2.4: Tình hình thử việc của các ứng viên trong ba năm 2012 – 2014 41

Bảng 2.5: Nhận xét về thông báo tuyển dụng 42

Bảng 2.6: Nhận xét về công tác phỏng vấn 44

Bảng 2.7: Nhận xét về công tác bố trí công việc 45

Bảng 2.8: Số nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng trong năm 2014 49

Bảng 2.9: Nhận xét về công tác xác định nhu cầu đào tạo 50

Bảng 2.10: Nhận xét về công tác thực hiện đào tạo 51

Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả sau đào tạo 52

Bảng 3.1: Đánh giá phỏng vấn hành vi BEI 66

Bảng 3.2: Khung năng lực cốt lõi của nhân viên 76

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực nhân viên dựa trên mô hình năng lực 77

Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 27

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 27

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 28

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 29

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo lời bình luận của Burstiner trong quyển “The Small Business Handbook”:

“Tuyển dụng đúng người – và đào tạo họ tốt – thường có nghĩa là sự khác biệt trongviệc xóa nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bềnvững… Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn Bạntìm thấy chúng trong tất cả các doanh nghiệp, bất kể quy mô.” (Burstiner, 1988, tr.125)Tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi

vì nó góp phần xây dựng cho công ty đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phùhợp với công việc của công ty

Trong khi đó, công tác đào tạo được thực hiện nhằm cung cấp người lao động nhữngkiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ bởi vì ít người đến vớicông việc với đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc đượcgiao phó Công tác đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ tạo lợi thế cạnh tranh cho một

tổ chức mà còn cung cấp sự cải tiến, những cơ hội để học hỏi công nghệ mới và cảithiện kỹ năng, kiến thức của nhân viên cùng với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp(Salas & Cannon-Bowers, 2001) Thực tế, nhiều tổ chức kinh doanh ngày càng ý thức

rõ ràng rằng việc đầu tư vào đào tạo có thể cải tiến kết quả hoạt động của tổ chức nhưdoanh số và hiệu suất tăng, chất lượng và thị phần được nâng cao, sự vắng mặt và mâuthuẫn nhân sự giảm xuống

Qua nghiên cứu của các tài liệu trên, việc tuyển dụng và đào tạo được nhìn nhận nhưhai bộ phận chủ chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng quyết địnhnăng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của các doanhnghiệp

Tại Việt Nam, tính tới thời điểm hiện nay, thị trường gia vị đang trên đà phát triểnrất nhanh, có nhu cầu lớn và đa dạng Gia vị là một trong những dòng sản phẩm gắnliền với đời sống hàng ngày của các gia đình Việt Nam Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng

lớn, vài năm trở lại đây ngành thực phẩm chế biến, sơ chế trong nước đã phát triểnnhanh với tốc độ từ 150-200%/năm Bên cạnh đó, theo dự báo, xu hướng mua hàngqua kênh siêu thị sẽ tăng khoảng 150%/năm do người tiêu dùng tìm đến các kênh cungcấp sản phẩm đạt vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng nhiều hơn Do đó, thị trườnggia vị tại Việt Nam có thêm thuận lợi để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Công ty Ajinomoto Việt Nam là nhà sản xuất gia vị lớn tại thị trường Việt Nam vớicác sản phẩm chủ lực là bột ngọt Ajinomoto và hạt nêm Aji-ngon Trong bối cảnh thịtrường gia vị có rất nhiều sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp lớn như Vedan, Unilever,Masan, Nestlé đến các thương hiệu quen thuộc như Trường Thành, Cholimex… thậmchí, các nhà bán lẻ như Co.opmart, Big C cũng có những dòng sản phẩm riêng để giànhthị phần Công ty Ajinomoto Việt Nam với số lượng nhân viên khoảng trên 2.200 laođộng cần có những cải tiến trong công tác quản trị nguồn nhân lực sâu sắc để duy trì vịthế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động khác như đầu tư thiết bị, côngnghệ hiện đại, cải tiến quy trình sản xuất và tăng đầu tư vốn

Thực tế, công ty vẫn có những bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo bởi nhiềunguyên nhân Một trong những nguyên nhân quan trọng đó là sự mở rộng quy mô khánhanh của công ty trong thời gian trong những năm gần đây Hơn thế nữa, công ty vẫnchưa có phương pháp tiến hành công tác tuyển dụng và đào tạo một cách bài bản, hiệuquả Định hướng trong thời gian tới Công ty sẽ trở thành công ty sản xuất thực phẩmhàng đầu tại Việt Nam nên việc cải tiến quản trị nguồn nhân lực nói chung và công táctuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề quan trọng hàng đầu mà banlãnh đạo cần quan tâm

Với lý do trên, tác giả xin chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển

dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam” nhằm góp phần

xác định được những tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, từ

đó đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để công ty thu hút, xây dựng và

phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN Từ đó, tác giả làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

Phạm vi nghiên cứu của đề tài thu gọn trong khuôn khổ công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty Ajinomoto VN, thời gian từ năm 2012 đến 2014

4 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

4.1 Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

4.1.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Bao gồm 2 nội dung chính là thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu

về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

Dựa trên cơ sở các lý thuyết, các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, tham khảo

bảng câu hỏi của Trần Kim Dung (2015) trong cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực;

International University, USA; Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) trong

cuốn sách Giáo trình quản trị nguồn nhân lực tác giả đã thảo luận, lấy ý kiến từ các

chuyên gia nhân sự trong công ty (xem phụ lục 6) và xây dựng bảng câu hỏi cho phùhợp với thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công tyAjinomoto VN

- Tiến hành điều tra nghiên cứu:

Được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn, tác giả sẽ gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trựctiếp và/hoặc phỏng vấn qua email đến nhân viên tại công ty

Số lượng phát hành dự kiến khoảng 240 mẫu nghiên cứu, loại trừ những trường hợpmột số không trả lời câu hỏi đúng thời hạn, nên tổng số bảng đạt yêu cầu thu lại được

200 bảng

Dựa trên kết quả nghiên cứu từ việc thu thập mẫu sẽ xử lý bằng phần mềm SPSSphiên bản 20 để so sánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại côngty

4.1.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu từ các phòng ban tại công ty Ajinomoto VN và các tài liệu thamkhảo qua báo chí, Internet…

4.2 Phương pháp nghiên cứu

phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu…để xem xét lạitổng quan thực trạng đã diễn ra trong quá khứ để đánh giá thực trạng công tác tuyểndụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

duy, suy luận… để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

5 Cấu trúc của khóa luận

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Ajinomoto Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

cũ ấy đã nhường chỗ cho phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực (human resourcesmanagement) với tính chất tiến bộ hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngườilao động có thể phát huy hết các năng lực tiềm tàng, vốn có của họ trong quá trình laođộng Các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổchức Vì vậy, họ rất mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợinhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.

Hiện nay, chúng ta có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” tùy theocách tiếp cận khác nhau Dưới góc độ kinh tế thì nguồn nhân lực được hiểu là “nguồnlực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khảnăng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triểnkinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Henry, 1995, tr 256) Cách hiểu này

về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm xem nguồn nhân lực là nguồn lực với vớicác yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nóichung của các tổ chức

Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là “tổng thể các yếu tố bên trong và bênngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thànhcông, đạt được mục tiêu của tổ chức” (Milkovich và các cộng sự, 1994, tr 9)

Theo Nguyễn Thanh Hội (2013, tr 10), khái niệm “Nguồn nhân lực bao gồm tất cảcác tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viêntrong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên của doanh nghiệp sử

dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì vàphát triển doanh nghiệp.” Với khái niệm này, nguồn nhân lực được hiểu rất rộng làtổng thể tiềm năng của con người mà ở đây là tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trílực và đạo đức tham gia vào quá trình lao động, đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc một

cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Như vậy, khái niệm nguồn nhân lực có thể được hiểu theo các mức độ khác nhaunhưng chung quy lại nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người, là một bộ

phận của các nguồn lực bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, là sức mạnh,

là tiềm năng con người

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là dân số trong độ tuổi có khả năng lao

động, gồm số người đang làm việc và người thất nghiệp, và lao động dự phòng

Với góc nhìn của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là số người lao động có trongdanh sách trả lương của doanh nghiệp Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên ở hai phương diện là số lượng và chất lượng

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự

Theo bài viết của Costello trên tạp chí CRM, “tuyển dụng được xem như một chuỗicác hoạt động và quy trình được sử dụng nhằm đạt được hợp pháp một lượng đủ nhân

sự có chất lượng vào đúng vị trí và đúng thời điểm Từ đó, người lao động và tổ chức

có thể chọn lựa lẫn nhau theo như mong muốn ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ(Costello, 2006, tr 48)

Bùi Văn Danh (2010, tr 144) phát biểu rằng “Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các

cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức; tuyển dụngkhông chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có kiến thức - kỹ năng - nănglực, phù hợp giữa ứng viên và tổ chức”

Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình:

- Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyểncho vị trí công việc trống đó

- Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số nhữngngười tham gia dự tuyển

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dụng có nhiềulựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty Theo Dessler (2005) vàTrần Kim Dung (2015) thì tuyển dụng của một doanh nghiệp có nhiều hình thức, tuynhiên có thể được chia thành hai hình thức chính sau:

bộ có lợi thế là nhà quản trị có thể đánh giá năng lực và tiềm năng cụ thể của ứng viên tốthơn, tác động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên, là cách khen thưởng

cho nhân viên được tuyển chọn để họ thực hiện tốt công việc và gắn bó với công tyhơn, tốn chi phí thấp hơn cho một số vị trí công việc và không mất nhiều thời gian ,bao gồm: (1) thông báo và ứng tuyển công việc, (2) đề bạt và thuyên chuyển, (3) giớithiệu nhân viên hiện tại, (4) tuyển dụng nhân viên và ứng viên trước đây căn cứ Hồ sơnhân viên

được nhiều ứng viên tài năng, thu hút được những ý tưởng mới, chi phí tuyển dụng nhữngngười quản lý thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ Các nguồn nhân lực

bên ngoài như trường cao đẳng và đại học, công ty tuyển dụng, cơ quan truyền thông ,bao gồm: (1) thông qua quảng cáo, (2) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (3)tuyển dụng từ các trường trung học, cao đẳng, đại học, (4) thông qua Internet

1.2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là hoạt động rất quan trọng cho sự thành công của công ty vì nó gópphần đảm bảo nguyên tắc: đúng người, đúng việc Công tác tuyển dụng nhân sự hiệuquả đem đến cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích:

+ Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân sự

là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

giỏi

bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệplại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tốvăn hóa của doanh nghiệp…

một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới,những ý tưởng mới cho công ty

Ngược lại, những sai lầm trong công tác tuyển dụng nếu có sẽ ảnh hưởng tiêu cựcđến doanh nghiệp Thực tế, khi công ty mắc sai lầm trong tuyển dụng thì buộc công typhải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả:

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xemnhư là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp

vào các bước sau Quá trình tuyển dụng có thể được khái quát theo hình 1.1 qua 10bước.

Chuẩn bị tuyển dụngThông báo tuyển dụngThu nhận, nghiên cứu hồ sơPhỏng vấn sơ bộKiểm tra, trắc nghiệmPhỏng vấn lần haiXác minh, điều traKhám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Hình 1.1 Quá trình tuyển dụng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2015

Tuy nhiên, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng cóthể thay đổi linh hoạt Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm củadoanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

+ Thành lập Hội đồng tuyển dụng

+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản choứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cánhân…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ…

vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề,tính tình, đạo đức, nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngaynhững ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọnđược các ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện nhưkinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòađồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triểnvọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnhđạo cũ của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưngnếu sức khỏe không đảm bảo cũng không được tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nângcao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủ các thôngtin về ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc

Khi có quyết định tuyển dụng, công ty tiến hành ký hợp đồng lao động với nhânviên mới và họ sẽ được hòa nhập vào môi trường làm việc mới dưới sự hướng dẫn củatrưởng bộ phận phụ trách quản lý

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm đào tạo

Đào tạo liên quan đến việc một chuyên gia làm việc với những học viên nhằmtruyền tải đến họ những lĩnh vực kiến thức hay kỹ năng nhất định để nâng cao côngviệc hiện tại của họ (McNamara, 2008) Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2012, tr.153) cho rằng “đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp chongười lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính

là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là

những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thựchiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.

Do đó, đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trongmột khoảng thời gian nhất định và nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của người laođộng Đào tạo có định hướng vào thời điểm hiện tại, chú trọng công việc hiện thời củamỗi người và giúp người đó có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Theoquan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho ngườilao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…

1.3.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn đối với các doanh nghiệp và sự phát triểnchức năng của người lao động:

còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp

mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý Điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp cóthể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển

Nhìn chung, kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực chính là sự nâng cao vềchất lượng và sự phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được đào tạo

1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loại theohình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến; hoặc hình thức đào tạo trongcông việc và hình thức đào tạo ngoài công việc Mỗi một phương pháp có cách thứcthực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần xem xét khi sử dụngtrong doanh nghiệp của mình Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo:

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training)

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học được nhữngkiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc vàthường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

Bao gồm những phương pháp sau:

o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo thường được sử dụng nhất trong các tổ chức Phương phápnày được dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sảnxuất và kể cả một số công việc quản lý Trong quá trình thực hiện công việc, học viên

sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc cho đến khi thành thạo dưới sựhướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

o Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trênlớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lànhnghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khithành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoànchỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với ngườihọc và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát cóthể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việctrong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách

o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ bộphận này sang bộ phận khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác, được học cáchthực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau để nhằm cung cấp cho họ nhữngkinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm

và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đượcnhững công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

thay đổi

môn của họ

1.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training)

Hình thức đào tạo này được quan tâm nhiều, vì các chi phí của nó trực tiếp và rõràng hơn Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiệncác công việc thực tế để dành thời gian cho việc học Bao gồm những phương phápsau:

o Cử đi học các trường học chính quy

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức

o Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủyếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đàotạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệmcần thiết

o Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhautại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa

CD và VCD, Internet Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin cácphương tiện trung gian ngày càng đa dạng

Là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua Internet hoặc trang web Ngày nay, do

sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ nên nhiều chương trình học đã được thiết kế cógiờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên

1.3.3 Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực

Quy trình này gồm 3 giai đoạn như sau (Trần Kim Dung, 2015):

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt độngđào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác đòi hỏi phải có phân tích nhu cầu đàotạo Phân tích nhu cầu đào tạo nhằm tìm ra khoảng cách (bao gồm kỹ năng, kiến thức

và thái độ) còn thiếu của nhân viên so với vị trí mà họ đảm nhận đang cần Phân tíchnhu cầu đào tạo gồm có: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tíchnhân viên

o Phân tích doanh nghiệp:

Xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển của công ty

Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho người lao động để họ thực hiệntốt công việc Phân tích tác nghiệp chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì đểthực hiện công việc tốt

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên,được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiếnthức, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá trình đào tạo

Khi làm phân tích đào tạo, cần dựa vào chiến lược kinh doanh, chính sách đào tạotrong doanh nghiệp, ma trận đào tạo (từng vị trí cần học và học những khóa nào), matrận kỹ năng (mức độ thành thạo từng kỹ năng của mỗi nhân viên), lịch sử đào tạo vàchiến lược phát triển nghề nghiệp của nhân viên đó

Giai đoạn 2: Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đàotạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình vàphương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cảcác chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ tổ chức đào tạo theo kế hoạch, theo dõi tiến

độ thực hiện kế hoạch đào tạo và điều chỉnh kế hoạch nếu xét thấy cần thiết

Giai đoạn 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo

có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặctính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn củangười học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹnăng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực

Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều trathông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

1.4 Giới thiệu tổng quan mô hình năng lực

1.4.1 Khái niệm tổng quan năng lực và mô hình năng lực

Vào đầu những năm 1970, David McClelland, một giáo sư của Đại học Havard, đã

đề xuất ý tưởng về năng lực như là một thuật ngữ thách thức tiêu chuẩn đánh giá truyềnthống mà chủ yếu nhấn mạnh vào việc ước lượng sự thông minh trong hệ thống giáodục cao hơn Ý tưởng của ông đã cung cấp khung khái niệm mà dẫn đến nhiều nghiêncứu sau này trong những lĩnh vực khác như giáo dục sư phạm, giáo dục hướng nghiệp,quản trị kinh doanh, và quản trị nguồn nhân lực

Thuật ngữ “năng lực” có khá nhiều định nghĩa từ những góc nhìn khác nhau.Spencer & Spencer (1993, tr 9) cho rằng “năng lực là một đặc tính tiềm ẩn của một cánhân mà có liên quan nhân quả đến thành tích tốt và/hoặc hiệu quả được đánh giá theotiêu chí trong một công việc hay tình huống” Năng lực cũng được xem là một tập hợpcác kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan có tác động phần lớn đến công việc củangười lao động (vai trò hoặc trách nhiệm), liên hệ đến thành tích trong công việc, cóthể được đo lường dựa trên những tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi, và có thể đượccải thiện thông qua đào tạo và phát triển (Lucia & Lepsinger, 1999)

Từ đó, mô hình năng lực được hiểu là tập hợp các năng lực – các kiến thức, kỹ năng

và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc trong một tổ chức vàđược sử dụng như một công cụ nhân sự nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng, đào tạo vàphát triển, đánh giá và hoạch định lực lượng kế thừa (Seema Shanghi, 2007)

Tùy từng tổ chức sẽ có mô hình năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinhdoanh và văn hóa của mỗi tổ chức Kết cấu của mô hình năng lực thông thường gồm 3nhóm năng lực chính sau:

Phản ánh văn hóa và năng lực cốt lõi của tổ chức, yêu cầu tất cả cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện được trong quá trình làm việc

Là những kiến thức, kỹ năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc mang tính đặc thùcho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí côngviệc đó

Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch định, tổchức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánhgiá công việc Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chứcdanh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý khác nhau

1.4.2 Các bước xây dựng mô hình năng lực theo Spencer

Theo Spencer & Spencer (1993), mô hình năng lực bao gồm các bước chính sau:

Bước 1: Phân tích

danh trong tổ chức

Bước 2: Xây dựng

những nhân viên đại diện những vị trí và/ hoặc chức danh trong tổ chức

Bước 3: Xác minh và tài liệu hóa

- Xác minh các khung năng lực Ví dụ: Kiểm tra mức độ hiểu về nó bởi cấp quản lý, nhân viên.

Bước 4: Áp dụng các khung năng lực

hành vi và mức độ của chỉ số hành vi trong mỗi khung năng lực ứng với từng vị tríhoặc một tập hợp vị trí

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt độngtuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng thuộc hai nhóm môi trường bên ngoài vàbên trong (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

1.5.1 Môi trường bên ngoài

Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực Khi có biến động về kinh tế, doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt

Tốc độ tăng trưởng dân số sẽ ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng cũng như cơ cấulao động trong doanh nghiệp Tốc độ gia tăng dân số cao gây sức ép lên cơ sở hạ tầng

xã hội, ảnh hưởng đến việc hoạch định chính sách của nhà nước

o Cạnh tranh thu hút nhân lực :

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.5.2 Môi trường bên trong

Chính sách tuyển dụng, đào tạo rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động làm việc tốthơn, tạo năng suất lao động cao hơn Doanh nghiệp cần có chiến lược tuyển dụng vàđào tạo nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược/kế hoạch sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu riêng của mình Sứ mệnh của công tychính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội và xác định mục tiêu chính làhiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh thành những kết quả hoạt động cụ thể có thể đo lườngđược

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đạo đức được chia sẻ, chấpnhận, đề cao và nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Văn hoá doanh nghiệpgóp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống củariêng mỗi doanh nghiệp

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự

1.6.1 Kinh nghiệm của Nestlé Việt Nam

Trong báo cáo 100 môi trường làm việc lý tưởng nhất Việt Nam năm 2014 do hãngkhảo sát thị trường Universum thực hiện trên 11.000 sinh viên của 27 trường Đại học

và Cao đẳng tại Việt Nam được công bố vào tháng 6/2014, Nestlé Việt Nam xếp thứ 3trong “100 nhà tuyển dụng được yêu thích nhất ngành hàng tiêu dùng nhanh ” đối vớisinh viên khối kinh tế và xếp thứ 7 đối với sinh viên trong tất cả các khối bao gồm

Kinh Tế, Kỹ Thuật, Y Dược, Nhân Văn và Khoa Học Tự Nhiên Tại Việt Nam, Nestlé hiện đang điều hành 5 nhà máy và tuyển dụng hơn 2.000 nhân viên trên toàn quốc.

(1) Công tác tuyển dụng

Trong nhiều năm qua, Nestlé đã tạo liên kết giữa nhà trường và chính doanh nghiệp thông qua các chương trình:

hoạt động tư vấn nghề nghiệp và phỏng vấn thử với chuyên gia tuyển dụng, chương

trình trang bị sinh viên những kinh nghiệm quý báu

mục đích tuyển dụng và đào tạo nhân sự trẻ cho công ty đã có những thành công vượt trộitrong những năm qua Điểm đặc sắc trong chương trình “Quản trị viên tập sự”

chính là khóa học thực tế 4 ngày về kiến thức, kỹ năng và tiếng Anh cho những ứngviên đã vượt qua các vòng kiểm tra và phỏng vấn đầu tiên Sau khi kết thúc khóa học,ứng viên sẽ tiếp tục trải qua vòng phỏng vấn cuối cùng Từ đó các ứng viên được tuyểnchọn sẽ được đào tạo trong môi trường làm việc thực sự từ 1-3 năm để trở thành nhữngnhà lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp

- Chương trình “Thực tập sinh”, Nestlé mở ra các cơ hội cho những bạn sinh viênđang có nhu cầu kiến tập, thực tập Các sinh viên sẽ được tư vấn xây dựng đề tài, khóaluận phù hợp với đặc thù ngành nghề, sản phẩm, văn hóa… của công ty, đồng thời đápứng yêu cầu thực tập của nhà trường Trong 2 - 3 tháng thực tập, các sinh viên sẽ đượctrực tiếp thực hiện công việc trong các dự án như những nhân viên chính thức Nhờ đócác bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc chuyênnghiệp, không chỉ phục vụ cho khóa luận tốt nghiệp mà còn cho đến khi đi làm saunày

(2) Công tác đào tạo

Học hỏi là một phần quan trọng của nền văn hóa Công ty Nestlé Mỗi nhân viên dù

việc đào tạo được thực hiện thông qua việc học ngay trên công việc được giao

Công ty cũng đã phối hợp với các trường đại học trong nước tổ chức nhiều lớp học

kỹ năng mềm cho sinh viên Chẳng hạn, chương trình “Cùng nhau vun đắp hạt mầm tàinăng Việt” Chương trình bao gồm các khóa đào tạo miễn phí hàng tuần về kỹ năngmềm như thuyết trình, giải quyết vấn đề, các bí quyết chinh phục nhà tuyển dụng…song song với đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễncùng với các chuyên gia Nestlé

Chương trình đào tạo thực tiễn phát triển kỹ năng nhân viên được đưa vào khungchương trình phát triển từng cá nhân của công ty Vì thế, việc tham gia đào tạo khôngđược sử dụng đơn thuần như một phần thưởng, mà còn là nghĩa vụ của người nhânviên

1.6.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Vinamilk

Hơn 30 năm hình thành và phát triển kể từ năm 1976, Vinamilk đã trở thành mộttrong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam và đang vươn tầm ra quốc tế, Vinamilkhiểu rằng con người là yếu tố quyết định đối với sự thành công và phát triển của công

ty Với quy mô hiện tại, tính đến hết năm 2014 thì tổng số nhân viên trong công ty là5,738 lao động

(1) Công tác tuyển dụng

Chính sách tuyển dụng của công ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứngviên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên Từ các ứng cử viên có khả năngthích hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việcđến các bạn sinh viên có thành tích tốt Công tác tuyển dụng này được xem xét trênquan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác Hàng năm, công

ty đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học lớn trên toàn quốc.Vinamilk cũng tạo liên kết với các trường đại học thông qua:

- Chương trình “Quản Trị Viên Tập Sự” với thời gian 18 tháng giúp các sinh viên có cơhội để trở thành nhà lãnh đạo tài năng thực sự trong tương lai của công ty.

với đội ngũ nhân viên của công ty và có cơ hội tiếp nhận được nhiều kiến thức, rèn luyện kỹnăng và sau cùng là định hướng được con đường sự nghiệp của mình Công ty

cũng xem chương trình này là một cơ hội của Vinamilk để tiếp cận được những ứngviên tương lai đầy tiềm năng và nhiệt huyết

(2) Công tác đào tạo

Công ty quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sựthành công trong tương lai của công ty Vì thế, nhân viên của Vinamilk được đào tạonhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trongcông việc Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham giahuấn luyện thực tế được công ty tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước

Năm 2014, Vinamilk đã chi 5,32 tỷ đồng cho các chương trình đào tạo nội bộ và bênngoài Hoạt động đào tạo của Vinamilk được chú trọng cải tiến về chất lượng và hiệuquả đào tạo Bên cạnh việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc ngắn hạn, hoạt độngđào tạo còn hướng đến việc phát triển nhân viên và nhu cầu về nhân lực cho công tytrong dài hạn Song song với việc duy trì các hoạt động đào tạo thường xuyên,Vinamilk đã triển khai thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao năng lực của độingũ quản lý như "Thạc sỹ Quản trị kinh doanh", "Giám Đốc điều hành", "Nâng caonăng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung"

Chương trình Phát triển đội ngũ kế thừa được tổ chức nhằm mục đích phát triểnnhân sự có năng lực cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty Chương trình này

đã mang đến nhiều cơ hội cho người lao động được đào tạo, thử thách, phát triển nghềnghiệp của mình và đóng góp cho công ty Chương trình đã hoàn thành xong giai đoạn

1 trong năm 2013, và tiếp tục triển khai trong năm 2014

Công ty cũng phối hợp với trường Đại Học Công nghiệp Thực phẩm Tp HCM mởlớp học cho công nhân của công ty Lớp học này được tổ chức theo hợp đồng đào tạogiữa Vinamilk và nhà trường, khai giảng ngày 30-3-2010 với 134 học viên là côngnhân của các nhà máy Lớp học có ý nghĩa mở đầu cho một mô hình đào tạo theo địachỉ, theo yêu cầu của Vinamilk nhằm đáp ứng nguồn nhân lực không ngừng được nângcao về tay nghề, về trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt sự phát triển bền vững củacông ty CP sữa Việt Nam.

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những cơ sở luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới nhất hiện nay của Việt Nam như: Khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm tuyển dụng nhân sự, quy trình tuyển dụng nhân sự, khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, mô hình năng lực và các kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác.

Trên cơ sở luận này, tác giả sẽ phát triển chương 2 – Đánh giá thực trạng và chương 3 – Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 2.1 Những nét chính về công ty Ajinomoto Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về công ty Ajinomoto Việt Nam

ngọt, mì ăn liền miền Nam và công ty Brodeweek Limited (Hong Kong)

Ajinomoto Việt Nam Co., Ltd

Việt Nam và trở thành 100% vốn nước ngoài

- Hiện công ty Ajinomoto Việt Nam có hai văn phòng hoạt động tại TP.HCM và

Hà Nội cùng hai nhà máy: Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa hoạt động từ năm 1991 và Nhàmáy Ajinomoto Long Thành đưa vào vận hành từ năm 2008 Tổng số nhân viên làm việc tạicông ty Ajinomoto Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay lên đến hơn 2.200 người

là 100.000 tấn/năm, công ty còn sản xuất một số sản phẩm hạt nêm Aji-Ngon các loạivới hương vị heo, gà, tôm với sản lượng bình quân 60.000 tấn/năm và phân bón hữu cơsinh học Ami-Ami với sản lượng bình quân 70.000 tấn/năm

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 - 2014

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đạt đượcnhững thành tựu đáng kể

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận trong ba năm 2012, 2013 và 2014

Nguồn: Phòng Hành ChánhQua bảng 2.1, ta thấy doanh thu của công ty tăng qua các năm với mức tăng bìnhquân trên 10%/năm Với tầm nhìn chiến lược trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vựcthực phẩm, các sản phẩm của công ty liên tục được phát triển đa dạng và hiện tại cósáu dòng sản phẩm chính bao gồm: gia vị Umami, gia vị dạng hạt, gia vị dạng lỏng, gia

vị tiện dụng, thức uống giải khát và sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp Ngoài sản phẩm bộtngọt đã chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, các sản phẩm khác cũng đang dần thâm nhập

và có ưu thế thu hút người tiêu dùng so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranhnhờ doanh nghiệp đầu tư mạnh quảng bá sản phẩm, công nghệ sản xuất, thương hiệucông ty…

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

2.2.1 Thực trạng cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

35%

47%

Công nhân trực tiếp sản xuất

Kỹ sư khối sản xuất

Nhân viên văn phòng

Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014

Xét hình 2.1 và phụ lục 2 - Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 thì lao độnggián tiếp (nhân viên làm việc văn phòng) chiếm 11%, trong khi đó khối lao động trựctiếp (công nhân, kỹ sư làm việc tại các phân xưởng) chiếm 54% và đội ngũ nhân viênbán hàng chiếm 35% Công nhân, kỹ sư có số lượng đông nhất là do đặc thù của doanhnghiệp là công ty sản xuất Tỷ lệ về số lượng nhân viên phụ trách nhiệm vụ bán hàngđứng vị trí thứ hai cho thấy việc phân phối sản phẩm được đảm bảo và công ty rất chútrọng đến tìm kiếm đầu ra trên thị trường

2.2.2 Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ

Cao đẳng

Trung học chuyên nghiệp Trung học cơ sở

Tiểu học

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014

Xét hình 2.2 và phụ lục 2 - Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến năm 2014, toàncông ty Ajinomoto có 5 người có trình độ Thạc sỹ; 312 người trình độ đại học; 315người trình độ cao đẳng – trung cấp nghề; 987 người trình độ trung học phổ thông; 554người trình độ trung học chuyên nghiệp; còn lại là 58 người trình độ trung học cơ sở -tiểu học.

- Lao động có trình độ cao: Chiếm tỷ trọng thấp Nhân viên có trình độ chủ yếu

thuộc khối hoạch định, văn phòng; là những người chịu trách nhiệm trong việc ra kế

hoạch, chiến lược cho công ty, giải quyết vấn đề trong nội bộ và thiết lập các mối quan

hệ cộng đồng

- Lao động có trình độ thấp: Chiếm tỷ trọng cao Lực lượng lao động cao đẳng,

trung cấp thì còn trẻ và tay nghề chưa thuần thục nên trong thời gian tới chủ trương củacông ty là cần có một chiến lược thu hút, tuyển dụng lao động có trình độ và đào tạo, vừanâng cao tay nghề nhân viên vừa mang tính kế thừa

- Trình độ ngoại ngữ: Chủ yếu là tiếng Anh Công ty Ajinomoto Việt Nam là công

ty có 100% vốn nước ngoài nên những người quản lý cấp cao là người Nhật Cho nên, yêucầu sử dụng ngoại ngữ tại công ty là hết sức quan trọng trong công việc giao tiếp

hàng ngày cũng như thực hiện các nghiệp vụ báo cáo công việc, soạn thảo hợp đồng, nghiên cứu…

2.2.3 Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới

tính Thực trạng lao động theo độ tuổi

Tuổi dưới 31 63.5% Tuổi từ 31-40

Tuổi từ 41-50 Tuổi từ 51-60

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014

Xét hình 2.3 và phụ lục 2 - Theo số liệu thống kê cuối năm 2014 tại công ty, khi xéttheo độ tuổi lao động, độ tuổi từ 30 trở xuống chiếm 63.5%, từ 31 tuổi đến 40 tuổichiếm 29.2%, từ 41 tuổi đến 50 tuổi là 5.8%, từ 51 tuổi đến 60 tuổi chiếm 1.5% Qua

đó cho thấy lực lượng lao động tại công ty chủ yếu thuộc độ tuổi nhỏ hơn 30 Lựclượng lao động trẻ này là một thuận lợi nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty.Điều này giúp công ty xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa chất lượng, tạo ranguồn động lực to lớn cho sự phát triển trong thời gian sắp tới

Thực trạng lao động theo giới tính

26%

Nam 74%

Nữ

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014

Xét hình 2.4 và phụ lục 2 - Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 26% tương ứng 574 ngườitrong khi tỷ lệ nhân viên nam chiếm 74% còn lại với 1.657 người Số chênh lệch giữanhân viên nam và nữ là rất lớn do công ty có nhà máy với quy trình sản xuất đòi hỏinhiều nhân viên nam Nhân viên nam chủ yếu trong các bộ phận điện, kỹ thuật, độnglực, kế hoạch sản xuất…

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Là một doanh nghiệp sản xuất, công ty cũng chịu ảnh hưởngnhiều từ sự thay đổi giá cả đầu vào của thị trường điển hình là giá nguyên nhiên vậtliệu Khi nguyên nhiên vật liệu tăng giá thì công ty có những giải pháp như giảm bớt