Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh tiền giang

Chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ có ảnhhưởng lớn đến tính chính xác của các quyết định quản lý, do đó các công ty có hệthống kiểm soát nội bộ không hữu hiệu có xu hướng gặp các l

NGUYỄN HOÀNG THƠ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

NGUYỄN HOÀNG THƠ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG

Chuyên ngành: Kế Toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI VĂN DƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

địa bàn tỉnh Tiền Giang” là do tôi nghiên cứu thực hiện Các thông tin trong luận văn lànhững thông tin thu thập thực tế từ phía các đơn vị, các công ty Luận văn này chưađược công bố dưới bất kỳ hình thức nào Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời camđoan của mình.

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Tác giả

Nguyễn Hoàng Thơ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 8

1.1 Một số vấn đề chung về kiểm soát nội bộ 8

1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ 8

1.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 8

1.1.1.2 Khái niệm kiểm soát nội bộ 13

1.1.1.3 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ 15

1.1.2 Tìm hiểu sơ lược về báo cáo COSO 2013 16

1.1.2.1 Những nội dung thay đổi và không thay đổi so với COSO 1992 17

1.1.2.2 Những nguyên tắc của COSO 2013 17

1.1.2.3 Những yêu cầu của COSO 2013 19

1.1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 19

1.1.3.1 Môi trường kiểm soát 19

1.1.3.2 Đánh giá rủi ro 20

1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát 21

1.1.3.4 Thông tin và truyền thông 22

1.1.3.5 Hoạt động giám sát 22

1.1.4 Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ 24

1.1.4.1 Lợi ích của kiểm soát nội bộ 24

1.1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ 25

1.2 Đặc điểm của hệ thống kiếm soát nội bộ trong doanh nghiệp xây dựng 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG 33

2.1 Giới thiệu tổng quát tình hình doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 33

2.2 Khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 34

2.2.1 Phạm vi khảo sát 34

2.2.2 Đối tượng khảo sát 34

2.2.2.1 Phân loại theo loại hình doanh nghiệp 34

2.2.2.2 Phân loại theo số lượng nhân viên 35

2.2.2.3 Phân loại theo số năm hoạt động 36

2.2.3 Nội dung khảo sát 37

2.2.4 Phương pháp khảo sát 42

2.2.5 Kết quả khảo sát 42

2.3 Đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 61

2.3.1 Thực trạng về các quy định pháp lý liên quan đến ngành xây dựng tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 62

2.3.2 Ảnh hưởng của hệ thống kiểm soát nội bộ đến việc lập và trình bày báo cáo tài chính trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 63

2.3.2 Thực trạng về sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 68

2.4 Phân tích sự khác biệt giữa các thuộc tính của đối tượng nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 69

2.4.1 Phân tích sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp 69

2.4.2 Phân tích sự khác biệt theo số lượng nhân viên 70

2.4.3 Phân tích sự khác biệt theo số năm hoạt động 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG 72

3.1.3 Phù hợp với quy định của hệ thống kiểm soát nội bộ trên thế giới 72

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang 73

3.2.1 Môi trường kiểm soát 73

3.2.2 Đánh giá rủi ro 74

3.2.3 Các hoạt động kiểm soát 75

3.2.4 Thông tin và truyền thông 78

3.2.5 Giám sát 78

3.3 Các giải pháp hỗ trợ 79

3.3.1 Về phía Hội nghề nghiệp 79

3.3.2 Về phía Nhà nước 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Danh mục bảng biểu

Bảng 2.1: Kết quả thống kê mẫu theo loại hình doanh nghiệp 35

Bảng 2.2: Kết quả thống kê mẫu theo số lượng nhân viên 36

Bảng 2.3: Kết quả thống kê mẫu theo số năm hoạt động 37

Bảng 2.4: Thống kê câu hỏi khảo sát 38

Bảng 2.5: Thang đo nghiên cứu 38

Bảng 2.6: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 1 45

Bảng 2.7: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 2 47

Bảng 2.8: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 3 47

Bảng 2.9: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 4 48

Bảng 2.10: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 5 49

Bảng 2.11: Thống kê mô tả thang đo cho các nguyên tắc của môi trường kiểm soát 50

Bảng 2.12: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 6 51

Bảng 2.13: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 7 52

Bảng 2.14: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 8 53

Bảng 2.15: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 9 53

Bảng 2.16: Thống kê mô tả thang đo cho các nguyên tắc của đánh giá rủi ro 54

Bảng 2.17: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 10 54

Bảng 2.18: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 11 55

Bảng 2.19: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 12 56

Bảng 2.20: Thống kê mô tả thang đo cho các nguyên tắc của hoạt động kiểm soát 57

Bảng 2.21: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 13 57

Bảng 2.22: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 14 58

Bảng 2.23: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 15 58

Bảng 2.26: Thống kê mô tả thang đo cho các biến của nguyên tắc 17 60Bảng 2.27: Thống kê mô tả thang đo cho các nguyên tắc của hoạt động giám sát 61Bảng 2.28: Thống kê mô tả thang đo cho cơ cấu kiểm soát nội bộ 61Bảng 2.29: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các thuộc tính của đối tượng

nghiên cứu 68

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Định nghĩa kiểm soát nội bộ theo COSO 14

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ 24

Sơ đồ 3.1: Quá trình kiểm soát rủi ro 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động kinh

tế của doanh nghiệp vì hệ thống kiểm soát nội bộ giúp cho nhà quản lý quản lý hiệuquả hơn các nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp mình như: vốn, lao động, tài sản,

…; giảm thiểu những tác động không có lợi tới các hoạt động của doanh nghiệp vàhạn chế những rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trên thế giới, khái niệm kiểm soát nội bộ đã ra đời từ đầu thế kỷ 19, sau đóđược bổ sung, hoàn thiện thành một hệ thống lý luận thông qua báo cáo COSO

2013 Các nghiên cứu ở ngoài nước đã chứng minh được tầm quan trọng của hệthống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp và các yếu tố tác động đến hiệu quảcủa hệ thống kiểm soát nội bộ Chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ có ảnhhưởng lớn đến tính chính xác của các quyết định quản lý, do đó các công ty có hệthống kiểm soát nội bộ không hữu hiệu có xu hướng gặp các lỗi quản lý lớn hơn

trong hoạt động so với các công ty có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu (Feng, Li

& McVay, 2009), hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu có vai trò thiết yếu trong sự

thành công của một công ty (Jokipii, 2010).

Ở Việt Nam trong nhiều năm qua đã chứng kiến sự sụp đổ của nhiều tổngcông ty lớn, doanh nghiệp nhà nước như Vinalines, Vinashin hay một loạt các ngânhàng Một trong những lý do lớn được kể đến là các hệ thống kiểm soát nội bộ vớinhiều kẽ hở, hệ thống kiểm soát nội bộ có thể được xây dựng khá tốt trong cácdoanh nghiệp lớn, nhưng trong các doanh nghiệp nhỏ chưa nhận thức được tầmquan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ, chưa xây dựng được hệ thống kiểm soátnội bộ hữu hiệu

Tiền Giang là tỉnh thuộc miền Trung Nam Bộ, cách thành phố Hồ Chí Minh70km về phía Tây – Nam, là nơi có tốc độ phát triển tương đối nhanh với nhiềudoanh nghiệp xây dựng có tiềm lực kinh tế và là bộ phận đóng góp cao vào sảnlượng GDP của tỉnh Nhưng các doanh nghiệp xây dựng chưa hoặc ít quan tâm đến

việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu Theo số liệu thống kê chothấy, hiện nay các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang chiếm một

vị trí rất quan trọng và là một bộ phận không thể thiếu trong nền kinh tế Đại đa sốcác doanh nghiệp xây dựng thuộc loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa Vì vậy, hoànthiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung vàtrong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang nói riêng sẽ mang lạinhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc kiểm soát và bảo vệ thông tin củadoanh nghiệp mình

Trên thực tế có nhiều đề tài nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ nhưngchưa có đề tài nào nghiên cứu sâu về hệ thống kiểm soát nội bộ bên lĩnh vực xâydựng tại tỉnh Tiền Giang

Chính vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang” làm

nội dung nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây

Một số nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ được công bố ở ngoài nước:

Kanyamon Wittayapoom, Sumalee Limsuwan, 2012 How does internalcontrol effectiveness create reliability of financial reporting? An empirical research

of Thai listed firms, Jounal of international business and economics – Hiệu quả củakiểm soát nội bộ tạo ra độ tin cậy của báo cáo tài chính Một nghiên cứu thựcnghiệm tại các công ty niêm yết Thái Lan Nghiên cứu này nhóm tác giả sử dụngphương pháp thống kê mô tả, kết hợp phân tích hồi quy OLS để xem xét tính hữuhiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tạo ra độ tin cậy của báo cáo tài chính như thếnào Trong mô hình nghiên cứu, nhóm tác giả sử dụng bốn yếu tố: hiệu quả quản lýrủi ro, chất lượng của việc tuân thủ, tiềm năng của truyền thông nội bộ, giám sát đầy

đủ liên tục Kết quả cho thấy bốn yếu tố này đều ảnh hưởng tích cực đến tính

hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, hệ thống kiểm soát nội bộ càng hữu hiệuthì độ tin cậy của báo cáo tài càng cao.

Agbejule, Adebayo; Jokipii, Annukka, 2009 Strategy, control activities,monitoring and effectiveness, Managerial Auditing Journal – Một nghiên cứu tại đạihọc Vaasa, Phần Lan Nghiên cứu này thực hiện nhằm mục đích cung cấp bằngchứng thực nghiệm về sự tương tác giữa các thành phần của hệ thống kiểm soát nội

bộ, các định hướng chiến lược khác nhau sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động phụthuộc vào các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ Kết quả nghiên cứu chỉ rarằng khi hoạt động kiểm soát và hoạt động kiểm soát càng cao thì hiệu quả của hệthống kiểm soát nội bộ càng cao

Jokipii, Annukka, 2010 Determinants and consequences of internal control

in firms: a contingency theory based analysis, Journal of Management &Governance –Nghiên cứu này tiến hành ở 741 công ty lớn và vừa ở Phần Lan Tácgiả đã đưa vào mô hình nghiên cứu bốn yếu tố: chiến lược, cấu trúc, cơ cấu tổ chức,

sự không chắc chắn của môi trường tác động cơ cấu hệ thống kiểm soát nội bộ: Môitrường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông,giám sát Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy vàphân tích nhân tố bằng SPSS Kết quả nghiên cứu cho thấy chiến lược và sự khôngchắc chắn của môi trường ảnh hưởng trọng yếu đến cơ cấu hệ thống kiểm soát nội

bộ, cấu trúc và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng không trọng yếu đến cơ cấu hệ thống kiểmsoát nội bộ Sau đó, tác giả đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ dựa vào

ba yếu tố: tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, độ tin cậy của thông tin tài chính, sựtuân thủ pháp luật và các quy định Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hiệu quả của hệthống kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào cấu trúc của hệ thống kiểm soát nội bộ ngoạitrừ các công ty có quy mô nhỏ

Một số nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ được công bố ở trong nước:

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trênđịa bàn thành phố Hồ Chí Minh của Nguyễn Thị Bích Hiệp – Trong đề tài tác giả đã

nêu lên thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địabàn thành phố Hồ Chí Minh và đã nêu lên các giải pháp hoàn thiện về phía doanhnghiệp liên quan đến tám bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ, về phía

cơ quan quản lý thì cần hoàn thiện và thể chế hóa những quy định về luật pháp

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp nhỏ vàvừa trên địa bàn thành phố Vũng Tàu của Đoàn Thanh Mai – Trong đề tài tác giả đãnêu lên được các biện pháp để xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộtrong những doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vũng Tàu

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH MTV An Phú củaPhạm Thị Hồng Hà – Trong đề tài tác giả đã khảo sát thực trạng hệ thống kiểm soátnội bộ tại công ty, tìm ra những hạn chế thiếu sót và nguyên nhân gây ra những hạnchế đó đồng thời thiết lập giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho côngty

Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại xí nghiệp may Kon Tumtrên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp của Nguyễn Thị Kim Vân Trong đề tài tácgiả đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 1992, đánh giá thựctrạng rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt, cách thức quản trị rủi ro và đề xuất giảipháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị

3 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về hệ thống kiểm soát nội bộ của báo cáoCOSO với thực tế kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnhTiền Giang để đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộtại doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn của COSO tại các doanh nghiệp xâydựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang có được vận dụng trong quản trị không? Mức độvận dụng được thiết kế như thế nào?

- Giải pháp, chính sách nào phù hợp để xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang?

- Các loại hình doanh nghiệp khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của

hệ thống kiểm soát nội bộ không?

- Số lượng nhân viên khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ không?

- Số năm hoạt động khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ không?

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệpxây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang Đối tượng khảo sát là Giám đốc, Phó giámđốc

- Phạm vi nghiên cứu: Khảo sát 80 doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang Cụ thể là khảo sát Ban giám đốc tại các doanh nghiệp

- Giới hạn của đề tài: Đề tài tiếp cận hệ thống kiểm soát nội bộ theo năm bộ

phận cấu thành nên chỉ thể hiện hệ thống kiểm soát nội bộ dưới góc nhìn chung nhất

6 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng để phân tích và trình bày dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương

pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Cục thống kê tỉnhTiền Giang, Cục thuế tỉnh Tiền Giang, thông tin từ các quy chế liên quan đến kiểmsoát nội bộ do doanh nghiệp ban hành

- Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để hỗtrợ

cho việc phân tích và trình bày dữ liệu Trước tiên, tác giả thực hiện kiểm địnhCronbach’s Alpha để phân tích độ tin cậy của thang đo và sự tương quan giữa cácbiến quan sát Sau đó, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích,đánh giá trung bình năm thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ và đánh giá thựctrạng hệ thống kiểm soát nội bộ Từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện hệ thốngkiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

7 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu này sẽ giúp cho các doanh nghiệp xây dựng trên địabàn tỉnh Tiền Giang đánh giá được hoạt động kiểm soát nội bộ hiện nay tại doanhnghiệp mình Từ đó, các doanh nghiệp sẽ hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tạidoanh nghiệp mình nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra và nâng cao năng lực hoạtđộng

Thứ hai, nghiên cứu này cũng quan trọng đối với các tổ chức khác, giúp chocác tổ chức khác có cái nhìn toàn diện, sâu sắc về hoạt động kiểm soát nội bộ trongmột tổ chức

Ngoài ra, nghiên cứu này sẽ bổ sung thêm vào kho kiến thức trong cáctrường học, là nguồn tài liệu tham khảo cho các bạn học sinh, sinh viên nghiên cứutrong tương lai, những người quan tâm muốn tìm hiểu về lĩnh vực kinh doanh và kếtoán

8 Bố cục của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và đặc điểm

của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp xây dựng

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp

xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các

doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Kết luận

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI

BỘ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG

DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 1.1 Một số vấn đề chung về kiểm soát nội bộ

1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1.1 Quá trình hình thành và phát

triển 1 a Giai đoạn sơ khai

Từ những năm cuối thế kỷ 19, nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ, cáckênh cung cấp vốn cũng phát triển kịp thời để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô củacác doanh nghiệp Điều này dẫn đến sự ra đời của các công ty kiểm toán độc lập,các công ty kiểm toán đảm nhiệm chức năng xác nhận tính trung thực và hợp lý củacác thông tin trên BCTC, là cơ sở để các kênh cung cấp vốn có cái nhìn tổng quan

về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Khi thực hiện chức năng nhận xét BCTC, các kiểm toán viên đã sớm nhậnthức rằng không cần thiết cũng như không thực tế khi yêu cầu kiểm tra tất cả nghiệp

vụ kinh tế phát sinh mà chỉ cần chọn mẫu để kiểm tra và dựa vào sự tin tưởng vào

hệ thống kiểm soát nội bộ do đơn vị được kiểm toán sử dụng trong việc xử lý, tậphợp các thông tin để lập BCTC Vì vậy các kiểm toán viên bắt đầu quan tâm đếnkiểm soát nội bộ

Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền và bắt đầu từ cuộccách mạng công nghiệp Do yêu cầu phát triển, các công ty cần có vốn và từ đó đưađến nhu cầu tăng cường quản lý vốn và kiểm tra thông tin về sử dụng vốn Thuậtngữ kiểm soát nội bộ bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này

Đến năm 1905, Robert Montgomery, đồng thời cũng là sáng lập viên củacông ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Montgomery, đã đưa ra ý kiến về một sốvấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểmtoán” Đến năm 1929, thuật ngữ kiểm soát nội bộ được đề cập chính thức trong một

1 Bộ môn kiểm toán, 2012 Kiểm soát nội bộ Đại học kinh tế TP.HCM: NXB

Phương Đông

Công bố của Cục dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin), theo đó,kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khácđồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động.

Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – AmericanInstitute of Certified Public Accountants) đã định nghĩa kiểm soát nội bộ là các biệnpháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệtiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách

Việc nghiên cứu và đánh giá về kiểm soát nội bộ ngày càng được chú trọngtrong cuộc kiểm toán, đặc biệt là sau vụ phá sản của công ty Mc Kesson & Robbin

b Giai đoạn hình thành

Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội

bộ với nhan đề: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối vớiviệc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”

Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cậpđến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ

Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP – Committee on AuditingProcedure) trực thuộc AICPA ban hành báo cáo về thủ tục kiểm toán 29 (SAP 29),trong đó lần đầu tiên phân biệt kiểm soát nội bộ về quản lý và kiểm soát nội bộ về

kế toán

Năm 1962, CAP tiếp tục ban hành SAP 33 để làm rõ hơn về kiểm soát nội bộ

về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán Năm 1972, CAP tiếp tục ban hành SAP

54 “Tìm hiểu và đánh giá kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra bốn thủ tục kiểm soát

kế toán, đó là đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghinhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểmkê

Sau đó, AICPA ban hành các chuẩn mực kiểm toán (SAS – Statement onAuditing Standard) để thay thế cho các thủ tục kiểm toán (SAP), trong đó SAS 1(1973), duyệt xét lại SAP 54 và đưa ra định nghĩa về kiểm soát quản lý và kiểm soát

kế toán

Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm kiểm soát nội bộ đã không ngừngđược mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuynhiên, trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ mới chỉ dừng lạinhư là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán BCTC.

c Giai đoạn phát triển

Vào những thập niên 1970 – 1980 nền kinh tế của Hoa Kỳ cũng như nhiềuquốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó, các vụ gian lận cũng ngày càngtăng, với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế Năm 1977,Luật về chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt practices act) ra đời Sau đó Ủyban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC – Securities and Exchange Commission) đưa ra bắtbuộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở đơn vịmình (1979)

Yêu cầu về báo cáo kiểm soát nội bộ của công ty cho công chúng là một chủ

đề gây ra nhiều tranh luận Các tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập

ủy ban COSO vào năm 1985 COSO là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa

Kỳ về việc chống gian lận trên BCTC, thường gọi là Ủy ban Treadway Ủy banđược thành lập dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp là Hiệp hội Kế toánviên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA – AmericanAccounting Association), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI – FinancialExecutives Institute), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA – Institute ofManagement Accountants), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA – Institute ofInternal Auditors)

Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo.Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra Khuôn mẫu lý thuyết

về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Báo cáo COSO 1992 đã địnhnghĩa về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Đặc điểm nổi bậc củabáo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểmsoát nội bộ không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến BCTC mà được mở rộng racho cả các phương diện hoạt động và tuân thủ

d Giai đoạn hiện đại (Thời kỳ hậu COSO – từ 2013 đến nay)

Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ

sở lý thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển

về kiểm soát nội bộ trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời

Phát triển về phía quản trị

Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanhnghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáoCOSO 1992 Theo đó ERM được định nghĩa gồm tám bộ phận: môi trường nội bộ,thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt độngkiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát Đến năm 2004, ERM được chínhthức ban hành và là “cánh tay nối dài” của Báo cáo COSO (1992)

Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ

Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đốivới BCTC – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSOGuidance 2006)

Phát triển theo hướng công nghệ thông tin

Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệthông tin và các lĩnh vực liên quan” (CoBIT – Control Objectives for Informationand Related Technology) do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin(ISACA – Information System Audit and Control Association) ban hành CoBITnhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học, bao gồm những lĩnh vực hoạchđịnh và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát

Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập

Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáoCOSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm: SAS 78 (1994),SAS 94 (2001) Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International Standard

on Auditing) cũng sử dụng báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống kiểm soátnội bộ trong kiểm toán BCTC, cụ thể là: ISA 315 “Hiểu biết về môi

trường kinh doanh, môi trường hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu”, ISA 265 “Thông báo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ”.

Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ

Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) định nghĩa các mục tiêu của kiểm soát nội bộ bao gồm”

- Độ tin cậy và tính trung thực của thông tin

- Tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định

- Bảo vệ tài sản

- Sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực

-Hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động hoặc chương trình.Các chuẩn mực của IIA không đi sâu vào nghiên cứu các thành phần củakiểm soát nội bộ, vì IIA là một thành viên của COSO nên về nguyên tắc không có

sự khác biệt giữa định nghĩa của IIA và COSO

Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể

Báo cáo Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS –Basel Committee on Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ kiểmsoát nội bộ trong ngân hàng

Báo cáo Basel (1998) không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các

lý luận cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng

Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ

COSO cũng đưa ra Dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội

bộ (Exposure Draft, COSO 2008) dựa trên khuôn mẫu COSO 1992 nhằm giúp các

tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ

Năm 2013, COSO đã cập nhật khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội bộ nhằmhướng dẫn về quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và biện pháp để giảm thiểu gian lận

Từ đó, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tăng cường sự giám sát của đơnvị

Báo cáo COSO 2013

Tháng 5 năm 2013, COSO đã phát hành khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội

bộ mới để phản ánh những thay đổi về nền kinh tế thế giới trong vòng 20 năm kể từkhi phát hành khuôn mẫu đầu tiên vào năm 1992 Khuôn mẫu kiểm soát nội bộ mớiđược thiết kế để giúp các tổ chức nổ lực nhằm thích ứng với sự phức tạp và thay đổinhanh chóng của nền kinh tế hiện nay Đồng thời tiếp tục hướng tiếp cận dựa trêncác nguyên tắc kết hợp các hướng dẫn để minh họa và giải thích các khái niệmtrong khuôn khổ Báo cáo COSO 2013 có thể được xem là báo cáo thay thế cho báocáo COSO 1992 nhằm giúp các doanh nghiệp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộtrong bối cảnh hiện nay

1.1.1.2 Khái niệm kiểm soát nội bộ

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về kiểm soát nội bộ Trong đó, địnhnghĩa theo báo cáo COSO 1992 được chấp nhận rộng rãi nhất Hiện nay, báo cáonày đã được sửa đổi, cập nhật thành báo cáo COSO 2013 Tuy nhiên, định nghĩa vềkiểm soát nội bộ không có gì thay đổi

Theo Báo cáo COSO 2013: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phốibởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập đểcung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động

- Sự tin cậy của báo cáo tài chính

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định

Sơ đồ 1.1: Định nghĩa kiểm soát nội bộ theo COSO2

- Kiểm soát nội bộ là một quá trình: khẳng định kiểm soát nội bộ không phải

là một sự kiện hay từng tình huống mà là một chuỗi các hoạt động kiểm soát hiệndiện ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp và được kết hợp lại thành một thể thốngnhất Kiểm soát nội bộ tỏ ra hữu hiệu khi nó được xây dựng như một phần cơ bảncho các hoạt động trong doanh nghiệp chứ không phải là sự bổ sung cho các hoạtđộng trong doanh nghiệp hay là một gánh nặngg bị áp đặt bởi cơ quan quản lý hay

là các thủ tục hành chính Quá trình kiểm soát nội bộ chính là phương tiện để giúpcho các doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

- Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: đó là Hội đồngquản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị Con người đặt ramục tiêu và đưa ra cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định.Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến hành vi của con người Mỗi mỗi cá

2 Bài giảng Kiểm soát nội bộ PGS TS Trần Thị Giang Tân

tiêu chung của tổ chức.

- Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: Kiểm soát nội bộ chỉ cóthể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối Nguyênnhân là do trong quá trình vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ có những hạn chếtiềm tàng như sai lầm của con người, sự thông đồng của các cán nhân, sự lạm quyềncủa nhà quản lý Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quátrình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó

Do đó, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tư rất nhiều cho việc thiết kế và vậnhành hệ thống nhưng vẫn không thể có hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn hảo

- Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ: mỗi doanh nghiệp cần có mục tiêu kiểmsoát cần đạt được để từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện Đó có thể là mụctiêu chung cho toàn doanh nghiệp, hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động Có thểchia các mục tiêu mà doanh nghiệp thiết lập ra thành ba nhóm sau:

+ Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

+ Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp

+ Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định

1.1.1.3 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Hội kế toán Anh Quốc (EEA – England association of accountant): một

hệ thống kiểm soát toàn diện có kinh nghiệm tài chính về các lĩnh vực khác nhauđược thành lập bởi nhà quản lý nhằm tiến hành kinh doanh trong trật tự và có hiệuquả, đảm bảo tuân thủ tuyệt đối đường lối kinh doanh của Ban quản trị, giữ an toàntài sản, đảm bảo tính toàn diện và chính xác của số liệu hạch toán

Theo IACPA: hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của doanh nghiệp

và tất cả các phương pháp phối hợp, đo lường được thừa nhận trong doanh nghiệp

để đảm bảo an toàn tài sản của họ, kiểm tra sự phù hợp và độ tin cậy của dữ

liệu kế toán, tăng cường tính hiệu quả của hoạt động và khuyến khích việc thực hiệncác chính sách quản lý lâu dài.

Theo IFAC: hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của doanh nghiệp và toàn

bộ các phương pháp, các bước công việc mà các nhà quản lý tuân theo Hệ thốngkiểm soát nội bộ giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu chắc chắn theo trình tự vàkinh doanh có hiệu quả

Theo COSO 2013: hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống được thiết kế

để thực hiện ba mục tiêu:

- Đảm bảo sự hữu hiệu và hiệu quả cho các hoạt động

- Đảm bảo độ tin cậy cho các thông tin

- Đảm bảo các quy định và chế độ pháp lý liên quan để hoạt động của doanh nghiệp được tuân thủ đúng lúc

1.1.2 Tìm hiểu sơ lược về báo cáo COSO 2013 3

Từ khi ban hành năm 1992, báo cáo COSO đã được chấp nhận rộng rãi vàđược sử dụng trên khắp thế giới Báo cáo này được công nhận là một khuôn mẫuhàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hiệu quả của kiểm soát nội bộ Tuynhiên, vào đầu thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đã thay đổi đáng kể, ngày càng trởnên phức tạp với sự phát triển công nghệ hiện đại Do đó, một số nội dung trong báocáo COSO 1992 không còn phù hợp, báo cáo này chưa đưa ra những nguyên tắc ápdụng cụ thể cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự ra đời của đạo luật SOX yêu cầucần phải có một báo cáo về kiểm soát nội bộ nên đặt ra yêu cầu cần phải có nhữngquy định rõ ràng Sau một thời gian nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện, ngày 14 tháng

5 năm 2013, COSO đã ban hành khuôn mẫu mới với mục tiêu hướng dẫn về quản trịrủi ro, kiểm soát nội bộ và biện pháp giảm thiểu gian lận Với khuôn mẫu mới này,COSO tin rằng sẽ giúp cho các tổ chức hoạt động có hiệu quả, phát triển và duy trì

hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao khả năng đạt được

3 COSO 2013 Internal control – Intergated Framwork.

mục tiêu của tổ chức và thích ứng với những thay đổi trong môi trường hoạt động kinh doanh.

1.1.2.1 Những nội dung thay đổi và không thay đổi so với COSO 1992

-Những nội dung không thay đổi so với báo cáo COSO

1992: + Định nghĩa về kiểm soát nội bộ

+ Năm bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ

+ Các tiêu chuẩn nền tảng được sử dụng để đánh giá sự hữu hiệu của hệthống kiểm soát nội bộ

+ Sử dụng sự xét đoán trong việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ

- Những nội dung thay đổi so với báo cáo COSO 1992:

+ Cập nhật các thay đổi trong kinh doanh, môi trường hoạt động.+ Mở rộng mục tiêu kinh doanh và mục tiêu báo cáo: mục tiêu tài chính và phi tài chính

+ Các khái niệm căn bản về năm nhân tố tổng hợp thành các nguyên tắc

+ Làm rõ các yêu cầu đối với tính hữu hiệu

1.1.2.2 Những nguyên tắc của COSO 2013

Báo cáo COSO 2013 thiết lập mười bảy nguyên tắc:

- Môi trường kiểm soát:

Nguyên tắc 1: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và giá trịđạo đức

Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quản lý

và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nộibộ

Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiếtlập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạtđược mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên cónăng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp vớimục tiêu của đơn vị.

Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo vềtrách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

- Đánh giá rủi ro:

Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định

và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị Các mục tiêuđơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính vàphi tài chính cho người bên ngoài và bên trong, mục tiêu tuân thủ

Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu đơn

vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị

Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giárủi ro không đạt được mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môitrường ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ Các thay đổi bao gồm: thay đổi từmôi trường kiểm soát bên ngoài, thay đổi từ cách thức kinh doanh, thay đổi từ cáchthức quản lý, từ thái độ và triết lý của người quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ

- Hoạt động kiểm soát:

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức độ có thể chấp nhận được

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung

về công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu

Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm soát dựa trên các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ tục

- Thông tin và truyền thông:

Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập và sử dụng các thông tin thích hợp, có chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận cấu thành khác của kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 14: Đơn vị phải truyền thông trong nội bộ những thông tin cầnthiết nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát.

Nguyên tắc 15: Đơn vị phải truyền thông cho các đối tượng bên ngoài: cổđông, chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt độngkiểm soát nội bộ

- Giám sát:

Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giáliên tục hoặc định kỳ nhằm đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểmsoát nội bộ là hiện hữu và đang vận hành đúng

Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những khiếm khuyết của

hệ thống kiểm soát nội bộ kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm như nhà quản

lý, Hội đồng quản trị để có biện pháp khắc phục

1.1.2.3 Những yêu cầu của COSO 2013

Báo cáo COSO 2013 thiết lập các yêu cầu sau:

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của các nguyên tắc, năm bộ phận và các nguyêntắc liên quan đều phải hiện diện và hoạt động để đạt được mục tiêu cụ thể

- Năm bộ phận phải gắn kết với nhau nhằm làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót

để đạt được mục tiêu trong mức chấp nhận được Các bộ phận này không được xemxét riêng lẻ mà phải xem chúng như một hệ thống nhất Các bộ phận phụ thuộc lẫnnhau với vô số các mối quan hệ và liên kết giữa chúng, đặc biệt là cách thức mà cácnguyên tắc tương tác bên trong và xuyên suốt các bộ phận

1.1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013

Theo báo cáo COSO 2013 thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm năm

bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

1.1.3.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ýthức kiểm soát của các thành viên và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểmsoát nội bộ Bao gồm 5 nguyên tắc và 21 thuộc tính về môi trường kiểm soát là:

- Chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức Bao gồm 4thuộc tính sau: thiết lập phong cách điều hành của nhà quản trị trong suốt quá trìnhquản lý, xây dựng các tiêu chuẩn đạo đức, đánh giá tính tuân thủ các tiêu chuẩn đạođức, thông báo các sai lệch một cách kịp thời.

- Trách nhiệm giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.Bao gồm 5 thuộc tính sau: thiết lập trách nhiệm giám sát, duy trì hoặc phân chiatrách nhiệm giám sát, áp dụng chuyên môn phù hợp, hoạt động độc lập, cung cấp sựgiám sát đối với hệ thống kiểm soát nội bộ

- Thiết lập cơ cấu tổ chức, phân chia quyền hạn và trách nhiệm Bao gồm 3thuộc tính: xem xét tất cả các cấu trúc của đơn vị, thiết lập dòng báo cáo, phân chiaquyền hạn và trách nhiệm

- Thể hiện cam kết về năng lực Bao gồm 4 thuộc tính: thiết lập chính sách

và áp dụng vào thực tiễn; thu hút, đào tạo và giữ chân nhân viên; đánh giá năng lực

và báo cáo những thiếu sót; lập kế hoạch và chuẩn bị cho sự kế nhiệm

- Trách nhiệm thi hành Bao gồm 5 thuộc tính: thực thi trách nhiệm thôngqua cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm; thiết lập các biện pháp đo lường hiệuquả, khuyến khích và khen thưởng phù hợp; đánh giá thường xuyên các biện pháp

đo lường hiệu quả, khuyến khích và khen thưởng; xem xét những áp lực quá mức;đánh giá hiệu quả, khen thưởng hoặc kỷ luật nhân viên

1.1.3.2 Đánh giá rủi ro

Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc, bản chất hay ngành nghề kinhdoanh, đều luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài Do đó,các đơn vị phải nhận thức được và đối phó với các rủi ro có thể gặp phải Đánh giárủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạtđược các mục tiêu của tổ chức, như mục tiêu bán hàng, sản xuất, marketing, tàichính và các hoạt động khác sao cho tổ chức đạt được mục tiêu chung và các mụctiêu cụ thể cho từng hoạt động Bao gồm 4 nguyên tắc và 19 thuộc tính như sau:

- Xác định mục tiêu phù hợp Bao gồm 6 thuộc tính:

- Nhận diện và phân tích rủi ro Bao gồm 5 thuộc tính: liên quan đến cấp độquản lý thích hợp; bao gồm đơn vị, công ty con, ban điều hành, các cấp chức năng;phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài; ước tính tầm quan trọng của rủi ro đãđược nhận diện; xác định cách thức ứng phó với rủi ro.

- Đánh giá rủi ro có gian lận Bao gồm 5 thuộc tính: xem xét các loại gian lận

có thể xảy ra; xem xét các yếu tố rủi ro; đánh giá động cơ và áp lực; đánh giá cơhội; đánh giá thái độ

- Nhận diện và phân tích những thay đổi quan trọng Bao gồm 3 thuộc tính:đánh giá những thay đổi của môi trường bên ngoài; đánh giá những thay đổi trong

mô hình kinh doanh; đánh giá những thay đổi về lãnh đạo

1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảocho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu Hoạtđộng kiểm soát diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động

Để nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động kiểm soát, cần theo dõikết quả của việc áp dụng hoạt động kiểm soát và có biện pháp điều chỉnh thích hợp.Bao gồm 3 nguyên tắc và 16 thuộc tính:

- Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát Bao gồm 6 thuộc tính: tíchhợp với đánh giá rủi ro; xác định quy trình kinh doanh phù hợp; xem xét yếu tố đặctrưng riêng của tổ chức; đánh giá sự kết hợp các loại hoạt động kiểm soát; xem xétmức độ hoạt động đang áp dụng; điều chính việc phân công nhiệm vụ

- Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung về công nghệ thôngtin Bao gồm 4 thuộc tính: xác định sự phụ thuộc giữa việc sử dụng công nghệ trongquá trình kinh doanh và kiểm soát chung về công nghệ thông tin; thiết lập các hoạtđộng kiểm soát cơ sở hạ tầng công nghệ phù hợp; thiết lập hoạt động kiểm soát quytrình quản lý an ninh phù hợp; thiết lập hoạt động quy trình chuyển giao, phát triển

và duy trì công nghệ phù hợp

- Triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua các chính sách và thủ tục.Bao gồm 6 thuộc tính: thiết lập các chính sách và thủ tục để hỗ trợ việc triển khai

các chỉ thị của nhà quản lý; thiết lập các trách nhiệm và giải trình về chính sách vàthủ tục được thực thi; sử dụng nhân viên có năng lực; thực hiện một cách kịp thời;đưa ra các hành động khắc phục; đánh giá lại các chính sách và thủ tục.

1.1.3.4 Thông tin và truyền thông

Các thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu thập và trao đổi cho tổ chứcdưới các hình thức và thời gian thích hợp, sao cho nó giúp cho mọi thành viên trong

tổ chức thực hiện được nhiệm vụ của mình Thông tin và truyền thông tạo ra báocáo, cung cấp các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát tổ chức Sự traođổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo chiều hướng từ cấp trên xuống cấpdưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau Mỗi cá nhân cần hiểu rõ vai trò củamình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt động của từng cá nhân có tácđộng tới công việc của người khác ra sao Ngoài ra, cũng cần có sự trao đổi thôngtin hữu hiệu giữa tổ chức với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cungcấp, cổ đông, các cơ quan quản lý, … Bao gồm 3 nguyên tắc và 14 thuộc tính:

- Sử dụng thông tin phù hợp Bao gồm 5 thuộc tính: xác định yêu cầu vềthông tin; thu thập các nguồn số liệu bên trong và bên ngoài; quy trình chuyển dữliệu phù hợp thành thông tin; duy trì chất lượng trong suốt quá trình; xem xét mốiquan hệ giữa lợi ích và chi phí

- Truyền thông bên trong Bao gồm 4 thuộc tính: truyền đạt thông tin kiểmsoát nội bộ cho nhân viên; truyền thông với Hội đồng quản trị; cung cấp kênhtruyền thông riêng biệt; lựa chọn phương pháp truyền thông phù hợp

- Truyền thông bên ngoài Bao gồm 5 thuộc tính: truyền thông cho các đốitượng bên ngoài; cho phép truyền thông ngược trở lại; cung cấp kênh truyền thôngriêng biệt; truyền thông với Hội đồng quản trị; lựa chọn phương pháp truyền thôngphù hợp

và đôi khi còn giám sát luôn cả các đối tượng bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, … Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằmđánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát Bao gồm 2 nguyên tắc và

11 thuộc tính:

- Tiến hành đánh giá liên tục và định kỳ Bao gồm 7 thuộc tính: xem xét hỗnhợp các đánh giá liên tục và định kỳ; thiết lập những hiểu biết cơ bản; xem xét tỷ lệthay đổi; sử dụng nhân viên có năng lực; phù hợp với quy trình kinh doanh; đánhgiá khách quan; điều chỉnh phạm vi và tần suất

- Đánh giá và thông báo những khuyết điểm Bao gồm 4 thuộc tính: đánh giákết quả; thông báo những khuyết điểm đến nhà quản lý; báo cáo những khiếmkhuyết cho nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị; giám sát các biện pháp khắcphục

Thông qua việc trình bày những thay đổi của kiểm soát nội bộ trong báo cáoCOSO 2013 so với báo cáo COSO 1992 thì báo cáo COSO 2013 có những điểmhoàn thiện hơn, những quy định cụ thể hơn Chính vì vậy, trong luận văn này tác giả

sẽ sử dụng báo cáo COSO 2013 làm nền tảng cho các lý luận về kiểm soát nội bộ

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ

Môi trường kiểm soát Đánh giá rủi ro Hoạt động kiểm soátThông tin và truyền thôngHoạt động giám sát

1.1.4 Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ 4

1.1.4.1 Lợi ích của kiểm soát nội bộ

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại các lợi ích sau cho đơnvị:

- Đảm bảo sự đáng tin cậy của các số liệu kế toán và báo cáo tài chínhcủa

- Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi

ro chưa

đầy đủ

- Đối với những đơn vị mà có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổđông, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởngcao của cổ đông

1.1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phảiđảm bảo tuyệt đối trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị Một hệ thống kiểmsoát nội bộ dù có được xây dựng hoàn hảo đến đâu thì tính hữu hiệu của nó vẫn tùythuộc vào nhân tố con người, nghĩa là phụ thuộc vào năng lực làm việc và tính đángtin cậy bởi người quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị Điều nàyliên quan đến hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ Các hạn chế này baogồm:

- Kiểm soát nội bộ là một quá trình chi phối bởi con người Con người lànhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân như: sự thiếu chú ý,đãng trí khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ hoặc do không hiểu rõ yêu cầu côngviệc Các sai sót xảy ra trong quá trình công tác không bao giờ có thể hạn chế hoàntoàn và không có một thủ tục kiểm soát nào ngăn chặn hay phát hiện tất cả các saisót Các nhà quản lý cố gắng tuyển dụng các nhân viên giỏi và cố gắng sắp xếp quytrình thủ tục hạn chế tối đa các sai sót nghiêm trọng hay các sai sót phổ biến

- Khả năng hệ thống kiểm soát nội bộ không phát hiện được sự thông đồngcủa thành viên trong Ban quản lý hoặc nhân viên với những người khác trong hayngoài đơn vị Nó có thể được hình thành bởi ba yếu tố sau: động cơ, cơ hội và sự

4 Ngô Thị Thúy Hằng, 2013 Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các

Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

thiếu liêm khiết Các nhà quản lý cố gắng hạn chế sự thông đồng bằng cách tuyểnchọn nhân viên trung thực và tạo điều kiện để nhân viên hài lòng với công việc Tuy

nhiên, nếu các hành vi thông đồng xảy ra thì hệ thống kiểm soát khó có thể ngăn chặn được vì nó hình thành từ ý đồ và các hành vi che giấu.

- Sự lạm quyền của nhà quản lý: do các nhà quản lý trong tổ chức có quyềnhạn hơn các nhân viên Điều này làm cho chính sách nội bộ chỉ hữu hiệu ở cấp quản

lý thấp trong tổ chức và ít hữu hiệu ở cấp quản lý cao

- Chi phí và lợi ích: Nhà quản lý thường đưa ra quyết định dựa trên mối quan

hệ giữa lợi ích và chi phí Đa số các nhà quản lý không muốn thực hiện các thủ tụckiểm soát mà chi phí lớn hơn lợi ích nó mang lại

- Những sai phạm từ các nghiệp vụ không thường xuyên: vì phần lớn các thủtục kiểm soát được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi lặp lại, hơn làcác nghiệp vụ không thường xuyên

- Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu hoặc bị vi phạm

Chính những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ nêu trên lànguyên nhân làm cho kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo tuyệt đối, mà chỉ đảmbảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu mà đơn vị đã đề ra Vì vậy, muốn xâydựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thì đơn vị phải nhận dạng, đánh giá,phân tích và hạn chế những rủi ro đến mức có thể chấp nhận được

Bài học kinh nghiệm rút ra từ ngành nghề đã tổ chức thành công hệ thống kiểm soát nội bộ:

Bài học kinh nghiệm rút ra từ nguyên tắc kiểm soát nội bộ của công ty cổphần Sữa Việt Nam Vinamilk: Hệ thống kiểm soát nội bộ là hoạt động liên tục,không bị gián đoạn Mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động kiểm soát nội bộ đều phảichịu trách nhiệm Hoạt động của mỗi cá nhân thực thiện chức năng kiểm soát phảiđược giám sát bởi một cá nhân khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ Hệ thốngkiểm soát nội bộ phải phân tách các nhiệm vụ, phải ngăn cấm sự chồng chéo cácchức năng kiểm soát và phân công các chức năng trong số các nhân viên của công

ty sao cho cùng một cá nhân sẽ không đồng thời thực hiện chức năng liên quan đến(i) quyền điều khiển một tài sản nhất định, (ii) ghi chép hoạt động của tài sản này,

(iii) bảo hiểm và bảo quản tài sản và (iv) trông giữ cùng một tài sản đó Hệ thốngkiểm soát nội bộ có sự ủy quyền phù hợp và phê chuẩn các hoạt động, có hệ thốngquy định, quy trình về phê chuẩn các hoạt động kinh doanh và tài chính bởi người

có thẩm quyền, trong phạm vi được ủy quyền Công ty bảo đảm sự tách bạch về tổchức của các bộ phận để có trách nhiệm kiểm soát nội bộ và đảm bảo rằng bộ phậnnày chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Ban kiểm soát Sự tách bạch về tổ chứcnày bảo đảm rằng kiểm soát nội bộ được thẩm tra bởi người có thẩm quyền độc lập,

là chủ thể không tham gia thực hiện và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ Hệ thốngkiểm soát nội bộ của Công ty được thiết kế với văn hóa phát triển và cải tiến liêntục, cho phép giải quyết các vấn đề nảy sinh một cách linh hoạt, dễ dàng mở rộng

và nâng cấp Một hệ thống báo cáo kịp thời với bất kỳ sự không phù hợp/ sai phạmnào được xây dựng một cách liên tục, việc đảm bảo các báo cáo kịp thời với bất kỳ

sự không phù hợp/ sai phạm với thời gian ngắn nhất cho phép người có thẩm quyềnhành động nhanh chóng để khắc phục sự cố

Đối với ngành ngân hàng, lần đầu tiên Ngân hàng nhà nước đã ban hànhthông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 quy định về hệ thống và kiểm toánnội bộ của tổ chức tín dụng, ngân hàng nước ngoài Đây có thể là tín hiệu đầu tiênbáo hiệu sự khởi sắc của trào lưu “luật hóa” kiểm soát nội bộ tại Việt Nam, và sẽ lantruyền sang các ngành nghề có mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ đến xã hội Hay nóiđúng hơn, Ngân hàng Nhà nước đã nâng kiểm soát nội bộ lên đúng tầm và vai tròcủa nó

Quy chế kiểm soát nội bộ của Big C Việt Nam: Kiểm soát nội bộ là hệ thốngcác cơ chế quản lý do doanh nghiệp tự xác định và thực hiện nhằm đảm bảo tuânthủ luật pháp và chế độ quy định, thực hiện các chỉ đạo và định hướng do COMEX

đề ra, các hoạt động diễn ra phù hợp với các quy trình trong nội bộ doanh nghiệpđặc biệt là các hoạt động góp phần vào việc bảo vệ tài sản doanh nghiệp, độ tin cậycủa thông tin tài chính Với các mục tiêu đó, kiểm soát nội bộ góp phần vào việckiểm soát các hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động và sử dụng nguồn lực củadoanh nghiệp đồng thời giúp doanh nghiệp có ý thức và xử lý hợp lý các rủi ro

trọng yếu Hệ thống kiểm soát nội bộ của Big C Việt Nam được xây dựng dựa trênkhuôn khổ tham chiếu hiện hành của Hội đồng thị trường tài chính Pháp Kiểm soátnội bộ được triển khai một cách thường xuyên và luôn được phát triển nhằm đốiphó với các thách thức và rủi ro trong toàn bộ các hoạt động của tập đoàn diễn ra tạimôi trường Việt Nam.Ở bất kỳ vị trí nào, mỗi nhân viên của Big C Việt Nam đều làngười chịu trách nhiệm thực hiện đúng đắn, hiệu quả các yêu cầu của cơ chế kiểmsoát nội bộ.

1.2 Đặc điểm của hệ thống kiếm soát nội bộ trong doanh nghiệp xây dựng 1.2.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất xây lắp và chi phí xây lắp

Sản xuất xây lắp là ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chất côngnghiệp nhằm tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân Sản phẩm xâylắp là những công trình, vật kiến trúc … có quy mô lớn, kết cấu phức tạp mang tínhchất đơn chiếc và được sản xuất theo đơn đặt hàng nên chi phí bỏ vào sản xuất thicông cũng hoàn toàn khác nhau giữa các công trình Do đó, việc tổ chức quản lý vàhạch toán sản phẩm xây lắp phải lập dự toán thiết kế và dự toán thi công

Sản phẩm xây lắp từ khi khởi công đến khi hoàn thành bàn giao đưa vào sửdụng thường kéo dài Nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất phức tạp của từng côngtrình Quá trình thi công thường chia ra thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn lạichia thành nhiều giai đoạn khác nhau, các công việc thường diễn ra ngoài trời, chịu

sự tác động rất lớn của các nhân tố môi trường như nắng, gió, mưa, bão, lũ lụt …Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức quản lý, theo dõi quá trình sản xuất thi công phảichặt chẽ, đảm bảo sử dụng vốn tiết kiệm, bảo đảm chất lượng thi công công trình

Do thời gian thi công tương đối dài nên kỳ tính giá thành thường không xácđịnh hàng tháng như trong sản xuất công nghiệp mà được xác định theo thời điểmkhi công trình, hạng mục công trình hoàn thành hay thực hiện bàn giao thanh toántheo giai đoạn quy ước tùy thuộc vào kết cấu đặc điểm kỹ thuật và khả năng về vốncủa đơn vị xây lắp Việc xác định đúng đắn đối tượng tính giá thành sẽ góp phần tolớn trong việc quản lý sản xuất thi công và sử dụng đồng vốn đạt hiệu quả cao nhất

Thời gian sử dụng sản phẩm xây lắp tương đối dài: các công trình xây dựng

cơ bản thường có thời gian sử dụng dài nên mọi sai lầm trong quá trình thi côngthường khó sửa chữa phải phá đi làm lại Sai lầm trong xây dựng cơ bản vừa gâylãng phí, vừa để lại hậu quả có khi rất nghiêm trọng, lâu dài và khó khắc phục Dođặc điểm này mà trong quá trình thi công cần phải thường xuyên kiểm tra giám sátchất lượng công trình

Sản phẩm xây dựng cơ bản được sử dụng tại chỗ, địa điểm xây dựng luônthay đổi theo địa bàn thi công Khi chọn địa điểm xây dựng phải điều tra nghiên cứukhảo sát thật kỹ về điều kiện kinh tế, địa chất, thủy văn, kết hợp với yêu cầu về pháttriển kinh tế, văn hóa, xã hội trước mắt cũng như lâu dài Sau khi đưa vào sử dụng,công trình không thể di dời, cho nên, nếu các công trình là nhà máy, xí nghiệp cầnnghiên cứu các điều kiện về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, nguồn lực lao động,nguồn tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo điều kiện thuận lợi khi công trình đi vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh sau này

Tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp xây lắp ở nước ta hiện nay phổbiến theo phương thức khoán các công trình, hạng mục công trình, khối lượng hoặccông việc cho các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp (đội, xí nghiệp … ) Trong giákhoán không chỉ có tiền lương mà còn có đủ các chi phí vật liệu, công cụ dụng cụthi công, chi phí chung của bộ phận nhận khoán Việc khoán sản phẩm xây lắp đượcthực hiện theo hai hình thức khoán:

- Hình thức khoán công trình, hạng mục công trình: đây là hình thức đangđược áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp Theo hình thức này đơn vị giao khoánkhoán toàn bộ giá trị công trình cho đơn vị nhận khoán Đơn vị nhận khoán tự tổchức cung ứng vật tư, tổ chức lao động để tiến hành thi công Khi công trình hoànthành bàn giao quyết toán sẽ được thanh toán toàn bộ giá trị công trình theo giánhận khoán và nộp cho đơn vị giao khoán một số khoản theo quy định Đơn vị giaokhoán chỉ là người có tư cách pháp nhân đứng ra ký kết các hợp đồng xây dựng vàchịu trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng công trình