Xây Dựng Chiến Lược Nâng Cao Hiệu Quả Xuất Khẩu Gạo Tại Công Ty Cổ Phần Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu

Do ñó ñể tồn tại và phát triển ñòi hỏi lãnh ñạo các doanh nghiệp cần phải sáng suốt trong các chiến lược kinh doanh,tích cực nghiên cứu mở rộng thị trường bên cạnh ñó phải nâng cao khả n

TRƯỜNG ðẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

 -

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU GẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN NÔNG SẢN

THỰC PHẨM XUẤT KHẨU CẦN THƠ

GIAI ðOẠN 2011 – 2015

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện

Mã số SV: 4074716 Lớp: Ngoại Thương 2 – K33

Cần Thơ – 2011

LỜI CAM đOAN

Tôi cam ựoan ựề tài này do chắnh tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tắch trong ựề tài là trung thực, ựề tài không trùng với bất cứ ựề tài nghiên cứu khoa học nào

NgàyẦthángẦnăm 2011

Sinh viên thực hiện

Trần Viễn đông

LỜI CẢM TẠ

Sau quá trình học tập và rèn luyện tại trường ựại học Cần Thơ, em ựã nhận ựược sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của các thầy cô giúp em hoàn thiện các kĩ năng chuyên môn và kĩ năng sống Qua hơn 2 tháng thực tập tại Công ty cổ phần nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ, nhờ sự chấp thuận và giúp ựỡ của Ban giám ựốc công ty ựã tạo ựiều kiện thuận lợi cho em vận dụng các kiến thức và kĩ năng ựã học ựã hoàn thành tốt ựề tài luận văn tốt nghiệp của mình

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường đại học Cần Thơ ựã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho em trong thời gian qua Và ựặc biệt là sự chỉ bảo và hướng dẫn trực tiếp của cô Nguyễn Thị Phương Dung ựã giúp em hoàn thành tốt ựề tài này, em xin cảm ơn cô!

đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp ựỡ nhiệt tình và luôn tạo ựiều kiên thuận lợi cho em trong quá trình thực tập của tập thể cán bộ nhân viên và Ban Giám đốc công ty Em xin cảm ơn chú Trần đức Toàn Ờ Phó Giám đốc công ty và anh Nguyễn Thành Nghiệp ựã hết lòng giúp ựỡ, hướng dẫn và cung cấp những số liệu cần thiết ựể em thực hiện luận văn!

Kắnh chúc quý thầy cô giảng viên trường ựại học Cần Thơ; Ban Giám đốc cùng với tập thể các thành viên trong công ty Mekonimex luôn dồi dào sức khỏe, tràn ựầy niềm vui và luôn ựạt ựược thành công trong công việc cũng như cuộc sống

Do thời gian thực tập có hạn và lần ựầu tiếp xúc với thực tế công việc tại công ty nên không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực tập và làm luận văn Kắnh mong sự thông cảm và góp ý chân thành của quý thầy cô và các anh chị, cô chú trong công ty!

NgàyẦthángẦnăm 2011 Sinh viên thực hiện

Trần Viễn đông

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

……… Ngày…tháng…năm 2011

Thủ trưởng ñơn vị

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Ngày…tháng…năm 2011

Giáo viên hướng dẫn

Bảng 1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 10

Bảng 2 Mô hình ma trận SWOT 15

Bảng 3 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty Mekonimex giai ñoạn 2007- 2010 25 Bảng 4 Tổng hợp các thị trường xuất khẩu gạo của Việt Nam năm 2010 34

Bảng 5 Kim ngạch xuất khẩu theo từng mặt hàng gạo của công ty Mekonimex giai ñoạn 2007-2010 39

Bảng 6 Kim ngạch xuất khẩu gạo theo cơ cấu thị trường của công ty Mekonimex giai ñoạn 2007-2010 42

Bảng 7 Trình ñộ nhân sự nhân sự công ty Mekonimex năm 2010 51

Bảng 8 Tổng hợp các tỷ số tài chính công ty Mekonimex 53

Bảng 9 Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ IFE 57

Bảng 10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68

Bảng 11 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 71

Bảng 12 Ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE 73

Bảng 13 Tổng hợp ma trận SWOT 77

Bảng 14 Ma trận QSPM (Nhóm S + O) 81

Bảng 15 Ma trận QSPM (Nhóm S + T) 83

Bảng 16 Ma trận QSPM (Nhóm W + O) 84

Bảng 17 Ma trận QSPM ( Nhóm W+ T) 85

DANH MỤC HÌNH

Hình 2 Mô hình quản trị chiến lược 8

Hình 3 Sơ ñồ khái quát môi trường vi mô 12

Hình 4 Sơ ñồ cơ cấu bộ máy quản lí công ty Mekonimex 22

Hình 5 Sơ ñồ cơ cấu sản xuất của công ty Mekonimex 24

Hình 6 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh giai ñoạn 2007 – 2010 26

Hình 7 Sản lượng gạo xuất khẩu từ năm 2005-3/2011 31

Hình 8 Kim ngạch xuất khẩu gạo từ năm 2005-3/2011 31

Hình 9 Sản lượng xuất khẩu gạo giai ñoạn 2007-2010 36

Hình 10 Kim ngạch xuất khẩu gạo giai ñoạn 2007-2010 37

Hình 11 Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường năm 2007 42

Hình 12 Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường năm 2008 43

Hình 13 Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường năm 2009 43

Hình 14 Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường năm 2010 44

Hình 15 Cơ cấu các loại mặt hàng xuất khẩu của công ty Mekonimex 2010 48

Hình 16 Kênh phân phối của công ty Mekonimex 49

Hình 17 Qui trình chế biến gạo của công ty Mekonimex 56

Hình 18 Biểu ñồ tốc ñộ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai ñoạn 2008-2010 59

Hình 19 Biểu ñồ tỉ lệ lạm phát của Việt Nam giai ñoạn 2008-2010 61

MỤC LỤC

1.1 ðặt vấn ñề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 2

1.3.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Không gian nghiên cứu 2

1.3.4 ðối tượng nghiên cứu 3

1.4 Khảo lược tài liệu 3

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Một số khái niệm 4

2.1.1 Khái niệm và vai trò của xuất khẩu 4

2.1.1.1 Khái niệm 4

2.1.1.2 Vai trò của xuất khẩu 4

2.1.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu 4

2.1.2 Khái niệm chiến lược và tầm quan trọng của việc ñịnh hướng chiến lược 5

2.1.2.1 Khái niệm về chiến lược 5

2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc ñịnh hướng chiến lược 5

2.1.2 Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 6

2.1.2.1 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược 6

2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 8

2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường ñể xác ñịnh các cơ hôi và ñe dọa chủ yếu 9

2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 9

2.1.2.3.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 9

2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 11

2.1.2.4 Phân tích nội bộ ñể nhận diện những ñiểm mạnh, ñiểm yếu 13

2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 13

2.1.2.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ IFE 14

2.1.2.5 Xác ñịnh xứ mệnh và mục tiêu cho công ty 14

2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược ñể thực hiện 14

2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 14

2.1.2.6.2 Lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) 16

2.2 Phương pháp nghiên cứu 16

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 16

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 16

Chương 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU CẦN THƠ 18

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18

3.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 20

3.2.1 Chức năng 20

3.2.2 Nhiệm vụ 20

3.2.3 Quyền hạn 21

3.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

3.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty 22

3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 22

3.4 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Công ty Nông sản thực phẩm xuất nhập khẩu Cần Thơ giai ñoạn 2007 – 2010 25

3.5 Phương hướng phát triển 28

Chương 4: MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU CẦN THƠ 30

4.1 Tình hình xuất nhập khẩu gạo của công ty 30

4.1.1 Tình hình xuất khẩu trong nước 30

4.1.1.2 Thị trường xuất khẩu gạo của Việt Nam 33

4.1.2 Tình hình xuất khẩu của công ty 36

4.1.2.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch 36

4.1.2.1.1 Phân tích theo sản lượng 36

4.1.2.1.2 Phân tích theo kim ngạch 37

4.1.2.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu sản phẩm gạo của công ty Mekonimex 39

4.1.2.3 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu thị trường 42

4.2 Môi trường bên trong của công ty 46

4.2.1 Quản trị 46

4.2.1.1 Hoạch ñịnh 46

4.2.1.2 Tổ chức 47

4.2.1.3 Lãnh ñạo 47

4.2.2 Hoạt ñộng marketing 48

4.2.2.1 Sản phẩm 48

4.2.2.2 Giá cả 49

4.2.2.3 Phân phối 49

4.2.2.4 Chiêu thị 50

4.2.3 Hoạt ñộng nhân sự 51

4.2.4 Hoạt ñộng tài chính kế toán 53

4.2.4.1 Phân tích khả năng thanh toán 53

4.2.4.1.1 Tỷ số thanh toán hiện hành 53

4.2.4.1.2 Tỷ số thanh toán nhanh 53

4.2.4.2 Phân tích tình hình hoạt ñộng 54

4.2.4.2.1 Vòng quay vốn lưu ñộng 54

4.2.4.2.2 Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản 54

4.2.4.3 Phân tích hiệu quả sinh lời của hoạt ñộng kinh doanh 54

4.2.4.3.1 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 54

4.2.4.3.2 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 54

4.2.6 Hoạt động sản xuất tác nghiệp 55

4.3 Mơi trường bên ngồi 58

4.3.1 Mơi trường vĩ mơ 58

4.3.1.1 Yếu tố kinh tế 58

4.3.1.1.1 Về cơ sở hạ tầng 58

4.3.1.1.2 Về tình hình ngành 58

4.3.1.1.3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 59

4.3.1.1.4 Về tình hình lạm phát 60

4.3.1.1.5 Tỷ giá hối đối 61

4.3.1.2 Yếu tố chính trị 62

4.3.1.3 Yếu tố văn hĩa xã hội 62

4.3.1.3.2 Về dân số 62

4.3.1.3.3 Về yếu tố xã hội 63

4.3.1.4 Yếu tố tự nhiên 63

4.3.1.5 Bối cảnh quốc tế 64

4.3.1.5.1 ðối thủ cạnh tranh 64

4.3.1.5.2 Quan hệ quốc tế và vấn đề thuế quan 66

4.3.2 Mơi trường vi mơ 67

4.3.2.1 ðối thủ cạnh tranh trực tiếp 67

4.3.2.2 Khách hàng 68

4.3.2.3 Nhà cung ứng 69

4.3.2.4 ðối thủ tiềm ẩn 70

4.3.2.5 Sản phẩm thay thế 71

Chương 5: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU GẠO CỦA CƠNG TY XUẤT NHẬP KHẨU NƠNG SẢN THỰC PHẨM CẦN THƠ 75

5.1 ðịnh hướng các mục tiêu của cơng ty 75

5.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu 75

5.1.2 Mục tiêu nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo của cơng ty 75

5.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 75

5.2 Xây dựng các chiến lược 77

5.2.1 Phân tích ma trận SWOT ñề xuất các chiến lược 77

5.2.2 Phân tích các chiến lược ñề xuất 78

5.2.2.1 Nhóm chiến lược S – O 78

5.2.2.2 Nhóm chiến lược S – T 79

5.2.2.3 Nhóm chiến lược W – O 80

5.2.2.4 Nhóm chiến lược W – T 81

5.2.3 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM 81

5.3 Giải pháp thực hiện các chiến lược 86

5.3.1 Giải pháp về nhân sự 87

5.3.2 Giải pháp về tổ chức 88

5.3.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 88

5.3.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 89

5.3.5 Giải pháp về cung ứng nguyên liệu 89

5.3.6 Giải pháp về marketing 89

5.3.6.1 Giải pháp về sản phẩm 89

5.3.6.2 Giải pháp về giá 90

5.3.6.3 Giải pháp về chiêu thị 90

5.3.6.4 Giải pháp về phân phối 91

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

6.1 Kết luận 93

6.2 Kiến nghị 94

6.2.1 ðối với Công ty 94

6.2.2 ðối với nhà nước 94

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ðẶT VẤN ðỀ

Việt Nam là nước nền nông nghiệp lâu ñời,cây lúa ñã gắn liền mật thiết với sinh hoạt và ñời sống của người dân Hiện nay những hạt lúa vàng ñang tạo nên diện mạo mới cho nền kinh tế của ñất nước, ñưa nền kinh tế nước nhà lên hàng thứ hai thế giới về xuất khẩu gạo Càng nhấn mạnh vai trò của cây lúa, trong diễn văn khai mạc ðại hội lúa gạo quốc tế lần thứ III tại Hà Nội, thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ñã phát biểu: “Sản xuất lúa gạo gắn liền với truyền thống lịch sử hàng nghìn năm dựng nước và giữ nước của dân tộc Việt Nam Cây lúa có vị trí rất quan trọng trong sản xuất nông nghiệp và ñời sống người Việt Nam…” Vì vậy việc ñịnh hướng phát triển

và tìm kiếm thị trường tiêu thụ cho lúa gạo là vấn ñề hết sức quan trọng ñặt ra

Ngày 11-1-2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO (World Trade Organization) ðây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lúa gạo nói riêng, thị trường tiêu thụ ñược mở rộng, cơ chế thông thoáng, tiếp thu tiến bộ khoa học kĩ thuật…bên cạnh ñó là môi trường cạnh tranh khốc liệt và những yếu kém trình ñộ quản lí, công nghệ cũng song hành

ðặc biệt vào năm 2011, các doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở nước ta sẽ gặp thách thức rất lớn khi việc ràng buộc các doanh nghiệp lương thực nước ngoài phải liên doanh với các doanh nghiệp trong nước không còn hiệu lực,các doanh nghiệp ñược quyền bình ñẳng với nhau trong khi ñó những ñiều khoản ràng buộc của Nghị ñịnh 109 về xuất khẩu gạo ñến năm 2012 mới có hiệu lực Vì vậy việc các doanh nghiệp lương thực và thị trường lúa gạo trong và ngoài nước ñứng trước nguy cơ bị thâu tóm bởi các doanh nghiệp lương thực nước ngoài với số vốn khổng lồ và trình

ñộ khoa học kĩ thuật cao

Do ñó ñể tồn tại và phát triển ñòi hỏi lãnh ñạo các doanh nghiệp cần phải sáng suốt trong các chiến lược kinh doanh,tích cực nghiên cứu mở rộng thị trường bên cạnh ñó phải nâng cao khả năng sản xuất, trình ñộ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên trường quốc tế

ðể có ñược thị trường xuất khẩu ổn ñịnh, hạn chế những rủi ro do sự biến ñộng thị trường và sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài thì ñòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có những hướng ñi, những chiến lược phù hợp cho

riêng mình Chính vì sự quan trọng này nên em quyết ñịnh chọn ñề tài: “Xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo tại Công ty cổ phần nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ giai ñoạn 2011-2015” ñể làm ñề tài tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

• Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác ñộng ñến tình hình hoạt ñộng

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Phân tích các yếu tố môi trường bên trong tác ñộng ñến tình hình hoạt ñộng

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Xây dựng chiến lược nâng xuất khẩu của công ty giai ñoạn 2011-2015

• ðưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu quá trình sản xuất và xuất khẩu của Công ty cổ phần nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ

1.3.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu

ðề tài thực hiện trong thời gian từ tháng 2 năm 2011 ñến tháng 4 năm 2011 Các thông tin số liệu thu thập là những số liệu thứ cấp do công ty cung cấp và chọn lọc từ các website, tài liệu chuyên ngành

1.3.3 Không gian nghiên cứu

• Các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu có ảnh hưởng trực tiếp ñến công ty tại các thị trường trong và ngoài nước

• ðề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ

1.3.4 ðối tượng nghiên cứu

• Sản phẩm gạo công ty xuất khẩu

• Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng ñến việc kinh doanh xuất khẩu gạo của công ty nhằm tìm ra ưu nhược ñiểm của công ty và những cơ hội thách thức của thị trường mà công ty phải ñối mặt

• Xây dựng chiến lược giai ñoạn 2011-2015

1.4 KHẢO LƯỢC TÀI LIỆU

ðề tài này ñược thực hiện dựa trên sự tham khảo luận văn tốt nghiệp của

Chiêm Thành Ất (2007 – 2008), ñề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xuất

khẩu tại công ty nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ” Nội dung ñề tài ñề ra một

số giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu của công ty dựa trên sự phân tích tình hình

và hiệu quả hoạt ñộng của công ty, các yếu tố ảnh hưởng ñến lợi nhuận trong giai ñoạn 2005-2007 Bên cạnh ñó ñề tài còn tập trung nghiên cứu các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh của công ty qua các số liệu tương ñối cụ thể Tuy nhiên ñề tài chưa phân tích ñến ảnh hưởng của môi trường nội bộ của công ty, ñồng thời phần giải pháp ñưa ra tương ñối chung chung chưa có cơ sở lí luận cụ thể

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1.1.2 Vai trò của xuất khẩu

• Xuất khẩu tạo ñiều kiện cho các quốc gia tận dụng ñược lợi thế so sánh

• Xuất khẩu tạo nguồn vốn chủ yếu cho nhập khẩu công nghệ, máy móc và những nguyên liệu cần thiết phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước

• Xuất khẩu ñóng góp vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc ñẩy sản xuất sản phẩm

• Xuất khẩu có tác ñộng tích cực ñến việc giải quyết công việc làm và cải thiện ñời sống nhân dân

• Xuất khẩu là cơ sở ñể mở rộng và thúc ñẩy các quan hệ kinh tế ñối ngoại, tăng cường ñịa vị kinh tế của mỗi quốc gia và trên thị trường thế giới

2.1.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu

Việc phân tích tình hình xuất khẩu nhằm mục ñích ñánh giá lại hoạt ñộng kinh doanh của công ty về doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ Qua

ñó, giúp ta có cái nhìn sơ lược toàn cảnh Công ty

2.1.2 Khái niệm chiến lược và tầm quan trọng của việc ñịnh hướng chiến lược

2.1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Một vài ñịnh nghĩa về chiến lược:

• Micheal E Porter nhận ñịnh: 1/chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị

và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt Cốt lõi của việc sáng lập vị thế chiến lược là lựa chọn các hoạt ñộng khác với ñối thủ cạnh tranh, 2/chiến lược là sự lựa chọn ñánh ñổi trong cạnh tranh ðiểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3/chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp cho tất cả các hoạt ñộng của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt ñộng và hội nhập, hợp nhất của chúng Theo ông, chiến lược là sự tạo ra vị thế ñộc ñáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính chất ñánh ñổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho tổ chức

• Trong ñiều kiện kinh tế hiện nay, chúng ta cần qua “chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và mong ñợi của các bên hữu quan”

• Từ ñó có thể rút ra ñược “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, ñược xác ñịnh phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện ñể ñạt ñược mục tiêu ñó một cách tốt nhất, sao cho phát huy ñược những ñiểm mạnh, khắc phục những ñiểm yếu của tổ chức, ñón nhận ñược các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”

2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc ñịnh hướng chiến lược

Chiến lược ñược xem như là một công cụ quản lý cần thiết ñể ñương ñầu với các mối nguy cơ như:

• Nguy cơ phản ứng thụ ñộng trước sự thay ñổi của thị trường Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay ñổi về quy ñịnh pháp lí hay những tiến bộ về công nghệ… ñiều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái ñộ chờ ñợi thụ ñộng, ñể thị trường cuốn theo Trong khi ñó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên

và tư duy linh hoạt, ñịnh hướng chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức

rằng các khả năng hành ñộng của họ thực ra luôn có sẵn, ñồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ ñộng tấn công trong cạnh tranh

• Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp Nếu không

có một quy trình hoạch ñịnh chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào ñó (sự thay ñổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ,…) và ñiều này có thể dẫn ñến việc phải chấm dứt hoạt ñộng ñột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm ñảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay ñổi, không giữ ñược khách hàng,…)

2.1.2 Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.2.1 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 3 giai doạn:

• Hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện ñiều tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các yếu tố khuyết ñiểm bên trong và bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

• Thực thi chiến lược: là huy dộng quản trị viên và nhân viên ñể thực hiện các chiến lược ñã ñược lập ra Thực thi chiến lược gồm ba hoạt ñộng cơ bản là:

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Ðưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc ñẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến lược ñề

ra nhưng không ñược thực hiện thì sẽ không phục vụ một mục ñích hữu ích nào

• Ðánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay ñổi tương lai

vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay ñổi ñều ñặn Ba hoạt ñộng chính yếu của ñánh giá chiến lược là:

Xem xét lại yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

Ðo lường thành tích

Thực hiện các hoạt dộng ñiều chỉnh

Giai ñoạn ñánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo ñảm cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn ñề mới khác, các tổ chức có tư tuởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Tóm lại 3 giai ựoạn và các hoạt ựộng của quản trị chiến lược có thể ựược mô

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục đề ra các Phân phối tiêu ngắn hạn chắnh sách các nguồn lực

đánh giá chiến lược

Xem xét lại So sánh kết quả Thực hiện các yếu tố với tiêu chuẩn ựiều chỉnh bên trong và bên ngoài

Hình 1 Các giai ựoạn và hoạt ựộng của quản trị chiến lược

Nguồn: Chiến lược và chắnh sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp

2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình 2 Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.27

Quá trình quản trị chiến lược là năng ñộng và liên tục Một sự thay ñổi bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể ñòi hỏi một sự thay ñổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do ñó, các hoạt ñộng hình thành, thực thi và kiểm

Xác ñịnh cơ hội và nguy

cơ

Xác ñịnh lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những ñiểm mạnh yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Lựa chọn các chiến lược

ñể thực

ðưa

ra các chính sách

ðo

lường

và ñánh giá việc thực hiện chiến lược

Phân phối các nguồ

n lực

tra ñánh giá chiến lược phải ñược thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời ñiểm cố ñịnh Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường ñể xác ñịnh các cơ hội và ñe dọa chủ yếu 2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu cần phân tích trong môi trường vĩ mô

• Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh huởng vô cùng lớn ñến các ñơn vị kinh doanh Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố: lãi suất ngân hàng, giai doạn của chu trình kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính

và tiền tệ

• Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui ñịnh về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ môi truờng Hoạt ñộng của chính phủ cung có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

• Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu

tố xã hội ñể ấn ñịnh những cơ hội ñe dọa tiềm tàng Những yếu tố xã hội thường thay ñổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng ñôi khi khó nhận ra

• Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác ñộng nhiều vào quyết dịnh kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố tự nhiên như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng nguồn tài nguyên

• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: hầu hết các doanh nghiệp ñều phụ thuộc vào

cơ sở công nghệ Khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển ñòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu phát triển công nghệ trong doanh nghiệp mình

ñể tránh khỏi tình trạng sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

2.1.2.3.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE ñánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp Qua ñó giúp nhà quản trị doanh nghiệp ñánh giá ñược mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và ñưa ra những nhận ñịnh về các yếu tố tác ñộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Vắ dụ: Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Bảng 1 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng

Trọng

số

Tắnh ựiểm

Tăng chi phắ cho bảo hiểm 0,09 2 0,18

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng

Thay ựổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27 Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21 Nhân khẩu thay ựổi trong cơ cấu gia ựình 0,1 4 0,4 Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36

Ớ đánh giá: Tổng số ựiểm quan trọng của công ty là 2,71 cho thấy các chiến

lược mà công ty ựang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình

2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Phân tắch môi trường vi mô thông qua phân tắch mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Ớ Đối thủ cạnh tranh: những tổ chức kinh tế ngày nay hay dùng thủ ựoạn trong cạnh tranh ựể giữ vững vị trắ Cường ựộ cạnh tranh ngày càng gay gắt ựòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tắch mỗi ựối thủ cạnh tranh ựể có sự hiểu biết về những hành ựộng và phản ứng khả di của họ

Ớ Những khách hàng: khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi ựiểm lớn của công ty Công ty phải phân tắch khách hàng ựể hiểu ựược họ từ ựó mới tạo dựng ựược lòng tin và sự trung thành của họ

Ớ Những nhà cung cấp: xây dựng ựược mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng ựồng nghĩa với việc công ty ựã ựảm bảo ựược cung cấp những nguồn tài

nguyên như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn,…Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt dộng của một doanh nghiệp Cho nên việc hiểu biết và quan hệ tốt với nhà cung cấp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi truờng

• Ðối thủ tiềm ẩn mới: ñây rất có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các ñối thủ tiềm ẩn mới ñưa vào khai thác những năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết

• Sản phẩm thay thế: sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý ñến sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm

ẩn

2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

• Ma trận các yếu tố của môi trường vi mô: tóm tắt thông tin về môi trường

vi mô Ðưa ra nhận xết về những ảnh huởng của môi trường này ñối với công ty

• Tóm lại, việc phân tích môi trường vi mô có thể khái quát theo sơ ñồ sau:

Hình 3 Sơ ñồ khái quát môi trường vi mô

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài trong truờng hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài

có tầm quan trọng quyết ñịnh cho sự thành công cũng có thể ñược bao gồm trong ñấy chẳng hạn như sự ổn ñịnh tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn ñối với hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển Tổng số ñiểm ñược ñánh giá của các công ty ñối thủ cạnh tranh ñược so với công ty mẫu Các mức phân loại ñặc biệt của những công ty ñối thủ cạnh tranh có thể ñược ñem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Những người gia nhập tiềm tàng

Sự cạnh tranh giữa những hãng hiện

có

Những khách hàng

của những khách hàng

Khả năng thương lượng

của những nhà cung cấp

2.1.2.4 Phân tích nội bộ ñể nhận diện những ñiểm mạnh, ñiểm yếu 2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội tại: marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin

• Marketing: là quá trình xác ñịnh, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của nguời tiêu dùng ñối với sản phẩm hay dịch vụ Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác ñịnh và ñánh giá các ñiểm mạnh yếu của hoạt ñộng marketing

• Sản xuất: sản xuất là hoạt ñộng của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Ðây là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng chính yếu của doanh nghiệp

và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ ñến khả năng ñạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt ñộng khác

• Tài chính kế toán: ñiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư Ðể xây dựng các chiến lược cần xác ñịnh những ñiểm mạnh yếu về tài chính cả tổ chức Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu ñộng, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

• Quản trị: các chức năng cơ bản của quản trị là hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển và kiểm tra

• Nghiên cứu và phát triển: chất lượng của các nổ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí ñi ñầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp ñầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

• Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết ñịnh quản trị Nó là nền tảng của tất

cả các tổ chức Ðánh giá ñiểm mạnh yếu của hệ thống thông tin trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ

2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Ma trận nội bộ: tổng hợp các yếu tố của mơi trường nội bộ của cơng ty Tĩm tắt những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

2.1.2.5 Xác định xứ mệnh và mục tiêu cho cơng ty

• Sau khi phân tích, đánh giá mơi truờng để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Các quản trị gia cĩ thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ

và mục tiêu chiến luợc để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn,

để từ đây đưa ra chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

• Mọi tổ chức đều cĩ mục đích duy nhất và lý do để tồn tại Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mạng

• Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định hướng được, cĩ tính khả thi, nhất quán và hợp lý

2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Cơng cụ ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khĩ khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nĩ địi hỏi phải cĩ sự phán đốn tốt, và sẽ khơng cĩ một kết hợp tốt nhất

• Các chiến luợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi Tất cả các nhà quản trị dều mong muốn tổ chức của

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong cĩ thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi Thơng thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức cĩ thể ở vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng các chiến lược SO Khi một cơng ty cĩ những điểm yếu lớn hơn thì nĩ sẽ cố

gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành ñiểm mạnh Khi một tổ chức phải ñối ñầu với những mối ñe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng ñể có thể tập trung vào cơ hội

• Các chiến lược WO nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Ðôi khi những cơ hội lớn bên ngoài ñang tồn tại, nhưng công ty có những ñiểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

• Các chiến lược ST sử dụng các ñiểm mạnh của một công ty ñể tránh khỏi hay giảm di ảnh hưởng của những mối ñe dọa bên ngoài Ðiều này không có nghĩa

là một tổ chức vững mạnh luôn luôn gặp những mối ñe dọa từ môi truờng bên ngoài

4

Bảng 2 Mô hình ma trận SWOT

2.1.2.6.2 Lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng ñể ñịnh lượng lại các thông tin ñã ñược phân tích ở các giai ñoạn ñầu từ ñó cho phép nhà quản trị lựa chọn ñược chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối de dọa lớn từ bên ngoài và các diểm yếu/ñiểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

• Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

• Bước 3: Xác ñịnh các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét ñể thực hiện

• Bước 4: Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số ñiểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang ñiểm ñánh giá từ 1 ñến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

• Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn, ñây là kết quả của việc nhân số ñiểm phân loại (buớc 2) với số ñiểm hấp dẫn (buớc 4) trong mỗi hàng Tổng số diểm hấp dẫn càng cao thì chiến luợc càng hấp dẫn

• Bước 6: Cộng các số ñiểm hấp dẫn Ðó là phép cộng của tổng số ñiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức ñộ chênh lệch giữa cộng tổng số ñiểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số ñiểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty cổ phần nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ từ năm 2008 năm 2010 Các số liệu ñược lấy từ : Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh, Bảng cân ñối kế toán, Bảng báo cáo xuất khẩu hàng hóa

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

• Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp từ yếu tố nội bộ ñể ñánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

• Mục tiêu 2 : Sử dụng các ma trận EFE và IFE ñể phân tích các yếu tố môi trường và nội bộ các yếu tố ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của công ty

• Mục tiêu 3 : Sử dụng công cụ SWOT và QSPM ñể xây dựng và lựa chọn các chiến lược cho công ty

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM

XUẤT KHẨU CẦN THƠ

• Giai ñoạn 1983 – 1985:

Ngày 06/05/1983, căn cứ Quyết ñịnh 110/Qð – UB của UBND tỉnh Hậu Giang (ñã quyết ñịnh chuyển từ Công ty hợp doanh sang Công ty quốc doanh ñồng thời mang tên mới là “Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Hậu Giang”) Trong giai ñoạn này do mới chuyển sang hình thức quốc doanh, bộ máy quản lí còn non kém và do tác ñộng của chính sách ñã rang buộc Công ty trong việc mua bán cũng như xuất khẩu nông sản khiến Công ty hoạt ñộng ở thế bị ñộng và gặp nhiều khó khăn Từ ñó, Công ty dù ñã cố gắng hoạt ñộng một cách tích cực nhưng lợi nhuận vẫn chưa cao

• Giai ñoạn 1986 – 1993:

 Năm 1986 do sự cố gắng ñổi mới cơ chế quản lí từ bao cấp sang hạch toán kinh doanh ñộc lập nên Công ty hoạt ñộng ngày càng hiệu quả

 Năm 1988 luật ñầu tư trong nước ra ñời, nắm ñược tình hình và ñược

sự chỉ ñạo của UBND tỉnh, Công ty ñã hợp tác với Công ty Viet – Sing (HongKong) với tỷ lệ góp vốn: Công ty Viet – Sing 55%, Công ty nông sản thực phẩm 45% Từ

ñó Công ty ñược giao hai nhiệm vụ chủ yếu: vừa sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, vừa tham gia liên kết với HongKong ñể thành lập các xí nghiệp Meko bằng vốn tự bổ xung của Công ty theo tỷ lệ tham gia Công ty ñã ñưa vốn vào các xí

nghiệp liên doanh Meko với tổng số là 3,1 triệu USD

 Năm 1991 tỉnh Hậu Giang tách ra làm 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng nên Công ty có tên mới là Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ

Ớ Giai ựoạn 1993 ựến nay:

Ngày 28/11/1993 theo quyết ựịnh 1374/Qđ Ờ UBT 92, về việc thành lập nhà nước ban hành kèm theo Nghị quyết số 388/HđBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng

Bộ Trưởng, UBND tỉnh Cần Thơ ựã công nhận Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ là doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở thương mại và du lịch tỉnh Cần Thơ tổ chức doanh nghiệp theo hình thức quốc doanh, hạch toán kinh tế ựộc lập, có con dấu và tài khoản riêng, có giấy phép xuất khẩu trực tiếp Hình thức này ựược giữ nguyên và hoạt ựộng cho ựến ngày nay

 Tên ựầy ựủ Công ty:

Công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ

 Tên giao dịch quốc tế:

Can Tho Agricultural product & Foodstuff Export Company

 Trụ sở ựặt tại số 152 Ờ 154 Trần Hưng đạo Ờ Thành phố Cần Thơ

 Tên thương mại: MEKONIMEX/NS

 Tel: 071.835542 Ờ 835544

 Fax: 84.71.832060

 Các ựơn vị trực thuộc:

Ớ Xắ nghiệp bao bì: Khu công nghiệp Trà Nóc

Ớ Phân xưởng chế biến gạo xuất khẩu An Bình và phân xưởng chế biến gạo Thới Thạnh

 Các ựơn vị liên doanh:

Ớ Xắ nghiệp thủ công mỹ nghệ Meko (ựường Mậu Thân Ờ Q.Ninh Kiều, Tp Cần Thơ)

Ớ Công nghiệp liên doanh giày Tây đô (khu công nghiệp Trà Nóc)

 Ngành nghề kinh doanh:

Ớ Xuất khẩu : nông sản, lương thực, thực phẩm và rau quả chế biến

Ớ Nhập khẩu : Phân bón, hóa chất, nguyên liệu, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ công nông nghiệp Phương tiện giao thông chuyên chở lương thực Hàng tiêu dùng thiết yếu

Ớ Kinh doanh: lương thực, thực phẩm, vật tư nông nghiệp, xăng dầu

Ớ Xay xát và chế biến gạo

Ớ Nuôi trồng và chế biến nông - thủy sản

Ớ Chế biến thứ ăn cho nuôi trồng thủy sản, gia súc gia cầm

Ớ đầu tư tài chắnh và dịch vụ cho thuê kho

Ớ Làm ựại lý ký gởi hàng hóa xuất nhập khẩu

Ớ Sản xuất, kinh doanh bao bì carton và giấy xeo

3.2 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN

3.2.1 Chức năng

Từ khi thành lập ựến nay, chức năng chủ yếu của Công ty vẫn không thay ựổi Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ là một ựơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu, vừa tham gia liên doanh, liên kết với nước ngoài

Ớ Xuất khẩu: lương thực, thực phẩm, nấm rơm muối, rau quả chế biến, các loại da thuộcvà hàng thủ công mỹ nghệ

Ớ Nhập khẩu: vật tư, nguyên liệu, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất trong nông nghiệp, phân bón hóa chất, hàng tiêu dùng thiết yếu, ựầu mối nhập khẩu thiết yếu xe gắn máy 2 bánh

Ớ Xuất Ờ nhập khẩu ủy thác và gia công cho các ựơn vị trong và ngoài nước

Ớ Sản xuất thùng Carton, bao bì, ựóng gói

3.2.2 Nhiệm vụ

Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ là ựơn vị kinh tế thuộc loại hình nhà nước, trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Cần Thơ nên có những nhiệm vụ chắnh như sau:

Ớ Hoạt ựộng ựúng quy ựịnh của Nhà nước, làm ựủ các thủ tục ựăng kắ kinh doanh, thực hiện ựúng theo công nghệ chế biến hàng xuất khẩu đảm bảo chất lượng

và thời hạn thực hiện tôt vệ sinh môi trường và an toàn chắnh trị

Ớ đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình ựộ và năng lực của công nhân viên có thực hiện phục vụ cho quá trình kinh doanh Công ty

Ớ Thực hiện ựúng nghĩa vụ nộp thuế ựối với Nhà nước, nghiêm chỉnh chấp hành chắnh sách chế ựộ quản lắ kinh tế tài chắnh, lao ựộng tiền lương bảo hiểm chế

ựộ hạch toán kế toán

• Việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả ñảm bảo việc ñầu tư, mở rộng sản xuất, ñổi mới máy móc thiết bị, cải tiến khoa học công nghệ,… ñáp ứng về kinh doanh xuất nhập khẩu mang lại hiệu quả kinh tế cho thành phố

• Công ty Nông Sản Thực Phẩm Xuất Khẩu Cần Thơ là ñơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu, Công ty còn nhận nhiệm vụ của một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế ñộc lập là khai thác và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, vốn ngân sách cấp, vốn tự bổ sung, các nguồn vốn huy ñộng từ mọi cách, ñảm bảo ñầu tư mở rộng sản xuất, ñổi mới thiết bị hiện ñại, cải tiến kĩ thuật công nghệ tiên tiến, kỹ thuật công nghệ hiện ñại nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao

ủy thác xuất nhập khẩu trên cơ sở bình ñẳng, tự nguyện và các bên ñều có lợi

• ðược ñảm phán kí kết hợp tác và thực hiện các hợp ñồng xuất nhập khẩu nước ngoài theo ñúng quy ñịnh của Nhà nước

• ðược dự hội chợ triển lãm giới thiệu hàng sản phẩm của Công ty ở trong hoặc ngoài nước theo ñúng pháp luật của Nhà nước và ñiều lệ của tổ chức ñó

Tóm lại, tôn trọng pháp luật của Nhà nước, tích cực ñấu tranh ngăn ngừa và chống mọi sự vi phạm nền pháp chế xã hội chủ nghĩa, thực hiện nghiêm chỉnh các chế ñộ thể lệ quản lí kinh tế của Nhà nước, các hợp ñồng kinh tế, các hợp ñồng sản xuất và nghiên cứu khoa học – kỹ thuật về ñào tạo công nhân, cán bộ bảo vệ sản xuất, bảo vệ an ninh chính trị, tham gia tích cực vào việc tăng trưởng nền quốc phòng toàn dân

Phòng kinh doanh

Phân Xưởng CB Gạo An Bình

XN Chế Biến Gạo Thới Thạnh

Xắ nghiệp SX kinh doanh bao

bì

đại Hội đồng Cổ đông

Khu nhà kho

Các Xắ nghiệp liên doanh

(02 XN)

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

3.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lắ của công ty

Hình 4 Sơ ựồ cơ cấu bộ máy quản lắ công ty Mekonimex

Nguồn: Phòng kinh doanh

3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

 đại hội ựồng cổ ựông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ ựông

có quyền bỏ phiếu hoặc người ựược cổ ựông ủy quyền

 Hội ựồng quản trị:

Do đại hội ựồng cổ ựông của công ty bầu ra Là cơ quan có ựầy ựủ quyền hạn

ựể thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty Gồm 5 người: chủ tịch, phó chủ tịch và 3 ủy viên

 Ban kiểm sốt:

Cũng do ðại hội đồng cổ đơng bầu ra, gồm 3 thành viên Thay mặt cổ đơng kiểm sốt mọi hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của cơng ty Ban kiểm sốt hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc của cơng ty

 Ban giám đốc:

Gồm 1 Giám đốc và 2 Phĩ Giám đốc phụ trách, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc là người điều hành cơng ty, lãnh đạo trực tiếp các phịng ban, quyết định mọi hoạt động kinh doanh của cơng ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Hai Phĩ Giám đốc thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc phân cơng hoặc ủy quyền

 Phịng tổ chức hành chính:

Cĩ nhiệm vụ theo dõi và quản lý tồn bộ vấn đề cĩ liên quan đến nhân sự như: bố trí lao động, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, cơng nhân viên, đề bạt hay kỷ luật, thực hiện quản lý cơng văn, thu nhận các văn bản, quy định, thơng tư của cấp trên và nhà nước để tham mưu và chỉ đạo các phịng ban cĩ trách nhiệm thi hành Ngồi ra, phịng tổ chức hành chính cịn tổ chức thực hiện các cơng tác tổ chức hành chính như: tổ chức bảo vệ cơng ty, bảo vệ an ninh chính trị…

 Phịng kế tốn:

• Cĩ nhiệm vụ hạch tốn kinh doanh xuất nhập khẩu, và sổ sách kế tốn của cơng ty (thanh lý hợp đồng mua bán, các khoản nợ, phân tích hiệu quả kinh doanh, thực hiện nhiệm vụ nộp thuế đối với Nhà nước, theo dõi tỷ giá hối đối…) quyết tốn hàng quý, 6 tháng, 1 năm

• Tổ chức cơng tác kế tốn, kế hoạch thống kê của cơng ty, phân tích hoạt động kinh tế tài chính phục vụ cho cơng tác lập và theo dõi thực hiện kế hoạch báo cáo nợ vay ngân hàng, vốn lưu động, vốn đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm thiết bị vật tư hoặc kịp thời báo cáo lãi lỗ hàng tháng, kỳ trong xí nghiệp sản xuất kinh doanh và các nguồn khác nếu cĩ Thu chi đúng quy định của Nhà nước và các thơng

tư liên bộ

• ðảm nhận cơng tác quản lý kiểm sốt tài chính của cơng ty và ghi chép các hợp đồng tình hình sử dụng vốn, hạch tốn cơng nợ của các đại lý, các đơn vị

 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu:

• Là bộ phận giúp việc cho Ban Giám ñốc trong các hoạt ñộng mua bán hàng hóa phục vụ cho xuất khẩu

• Thực hiện các giao dịch kinh doanh với khách hàng nước ngoài, hoàn thiện

bộ chứng từ xuất khẩu và theo dõi thanh toán của khách hàng nước ngoài

• Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm trình Ban Giám ñốc xem xét…

 Các bộ phận khác:

• Phân xưởng và xí nghiệp chế biến gạo chuyên thực hiện thu mua gạo từ các nơi trong thành phố Cần Thơ theo hình thức hợp ñồng với người cung ứng, sau ñó chế biến thành thành phẩm phục vụ cho xuất khẩu

• Xí nghiệp bao bì chuyên sản xuất bao bì ñóng gói phục vụ cho công tác xuất khẩu và kinh doanh bao bì phục vụ cho khách hàng như: thùng carton các loại, bao bì phục vụ ñóng gói

Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty:

Hình 5 Sơ ñồ cơ cấu sản xuất của công ty Mekonimex

Nguồn: Phòng kinh doanh

Cơ cấu sản xuất

Phân xưởng bao bì

Công ty hoạt ñộng mua bán và sản xuất theo ñơn ñặt hàng nên Công ty tổ chức thu mua tận gốc, nghĩa là hợp ñồng với người cung ứng và chế biến ñể xuất khẩu

• Bộ phận phục vụ sản xuất

ðội bảo vệ và ñội xe: ñảm nhận công việc bảo vệ tài sản cho Công ty, thực hiện công tác vận chuyển hàng hóa khi cần ñưa, ñi công tác, sẵn sang theo dõi kiểm tra sửa chữa kịp thời các máy móc thiết bị cho công tác chuyên chở hàng hóa

Lợi

Nguồn: Phòng kế toán, 2010

ðơn vị tính: tỉ ñồng

Hình 6 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh giai ñoạn 2007 – 2010

Nguồn: Phòng kinh doanh

Quan sát biểu bảng ta nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty biến ñộng tương ñối rõ nét qua từng năm Năm 2007 doanh thu của công ty ñạt ñược 167,97 tỉ ñồng, ñây là mức doanh thu tương ñối của công ty Cùng với mức chi phí 163,81 tỉ ñồng ñã tạo nên mức lợi nhuận chấp nhận ñược trong năm là 4,17 tỉ ñồng Mặc dù

2007 là năm ñánh dấu mốc sự kiện quan trọng khi Việt Nam gia nhập WTO, hòa mình vào thị trường thế giới, tuy nhiên bước ñầu vẫn chưa có tác ñộng cụ thể, bên cạnh ñó ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu ñã phần nào ảnh hưởng ñến nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành xuất khẩu gạo nói riêng Từ ñó Mekonimex cũng không tránh khỏi tầm ảnh hưởng chung, các ñối tác xuất khẩu biến ñộng, các ñơn ñặt hàng không nhiều dẫn ñến ñầu ra không ổn ñịnh, bên cạnh ñó năng lực nhân viên còn hạn chế trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường Vì vậy mức lợi nhuận 2007 tuy chưa xứng với tiềm năng của công ty nhưng cũng ñạt yêu cầu

Năm 2008 ñánh dấu bước ñột phá về doanh thu và lợi nhuận so với năm

2007 Doanh thu cả năm ñạt 322,23 tỉ ñồng nhiều hơn 154,26 tỉ ñồng so cùng kỳ tương ñương với mức tăng 91,84% Mặc dù chi phí tăng khá cao 284,90 tỉ ñồng hơn 121,10 tỉ ñồng so năm 2007, tuy nhiên do mức tăng trưởng vượt bậc của doanh thu

nên ñã tạo nên mức lợi nhuận siêu ngạch ñạt 37,33 tỉ ñồng tăng 795,73% so với năm trước Lý giải cho sự tăng trưởng này có rất nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu là kết quả từ việc gia nhập WTO từ năm 2007 của Việt Nam ñã bắt ñầu phát huy tác dụng, Việt Nam dần ñược các ñối tác nước ngoài tìm hiểu và xúc tiến thương mại Bên cạnh ñó là sự chỉ ñạo sáng suốt của bộ phận lãnh ñạo công ty, khai thác triệt ñể các yếu tố môi trường, tích cực tìm kiếm ñối tác, kí kết các hợp ñồng xuất khẩu với giá thành có lợi…Ngoài ra, sự thắng lợi này còn có sự ñóng góp không nhỏ từ các nhân viên của công ty luôn hết mình vì công việc, tạo ra sản phẩm chất lượng ñáp ứng nhu cầu từ các ñơn ñặt hàng của ñối tác, mang lại uy tín thương hiệu cho công ty

Sang năm 2009, doanh thu của công ty sụt giảm ñáng kể so với năm 2008, mức tăng trưởng âm dẫn ñến lợi nhuận cũng sụt giảm ñáng kể Cả năm 2009, doanh thu công ty ñạt 206,64 tỉ ñồng giảm 35,87% so với năm 2008 Sự sụt giảm trên một phần là do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặc dù nền kinh tế Việt Nam ít chịu tác ñộng, tuy nhiên ñã số khách hàng của ta ñều bị ảnh hưởng trầm trọng, bên cạnh ñó là chính sách phát triển nông nghiệp, ñảm bảo an ninh lương thực của một số ñối tác chính như Phippines, Cu Ba ñã làm giảm số lượng ñơn ñặt hàng của công ty Trong khi ñó khả năng tìm kiếm mở rộng thị trường của công ty còn tương ñối hạn chế Bên cạnh ñó công ty còn ñang trong giai ñoạn ñầu cổ phần hóa, nên nguồn lực và cơ chế vận hành vẫn còn nhiều khó khăn, ảnh hưởng ít nhiếu ñến hoạt ñộng chung

Năm 2010, doanh thu tiếp tục sụt giảm so với năm 2009; ñạt 153,11 tỉ ñồng ít hơn 53,53 tỉ ñồng so với năm 2010 Nguyên nhân chủ yếu là do các ñối tác xuất khẩu truyền thống của công ty ñều giảm sản lượng nhập khẩu, mặc dù công ty ñã tìm kiếm thêm một số khách hàng mới như East Timo, Bangladesh, tuy nhiên lượng xuất khẩu không cao làm ảnh hưởng không nhỏ ñến doanh thu Bên cạnh ñó tình hình sản xuất trong nước gặp nhiều khó khăn nên nguồn cung ứng nguyên liệu cũng còn hạn chế Doanh thu 2010 tuy sụt giảm nhưng lợi nhuận ñạt ñược của công ty lại tăng gần 30% so năm 2009 ñạt 8,83 tỉ ñồng ðiều này thể hiện hiệu quả từ các hợp ñồng xuất khẩu của công ty ngày càng ñược tăng cao

3.5 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN

Mekonimex là công ty hoạt ñộng lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu thực phẩm, ñã tạo ñược uy tín và thương hiệu ñối với thị trường trong và ngoài nước Mục tiêu chủ yếu của công ty là nâng cao hướng xuất khẩu, tập trung vào sản phẩm xuất khẩu có sức mạnh cạnh tranh và ñạt ñược lợi nhuận cao Do áp lực cạnh tranh và tiềm lực tài chính có hạn nên việc kinh doanh một số mặt hàng của công ty chưa ñạt hiệu quả như mong muốn Vì vậy Mekonimex ñang dần ñịnh hướng lại cơ cấu các mặt hàng kinh doanh, lựa chọn mặt hàng xuất khẩu chủ lực mà cụ thể là sản phẩm gạo ñề tập trung phát triển kinh doanh

Ngoài ra công ty luôn có những chính sách quan hệ cởi mở, thường xuyên với khách hàng ñể giữ chân những khách hàng than thiết ñồng thời luôn tích cực tìm hiểu mở rộng thị trương, tìm kiếm thêm thị trường trong tương lai

Mục tiêu chính của công ty là trở thành một trong những công ty xuất nhập khẩu lớn, tham gia nhiều hơn vào thị trường thế giới

• Nâng cao khả năng tài chính và năng lực quản lý của công ty

• Phấn ñấu tăng doanh thu từ 10 – 15% trên năm, tăng tỷ suất lợi nhuận trên chí phí và doanh thu

ðịnh hướng phát triển:

• Tập trung mọi nguồn lực ñể ñẩy mạnh tiêu thụ các mặt hàng nông sản chế biến, phấn ñấu nâng số lượng, kim ngạch xuất khẩu, doanh thu và lợi nhuận sau thuế lên 03 lần vào năm 2010 Mở rộng phạm vi hoạt ñộng sang lĩnh vực dịch vụ & ñầu

tư tài chính; năm 2009 sẽ thí ñiểm ñầu tư vào vùng nguyên liệu lúa chất lượng cao, trái cây ñặc sản theo quy hoạch của TP Cần Thơ ðến năm 2012 trở thành một trong những công ty hàng ñầu về nông sản & dịch vụ của ðồng Bằng sông Cửu Long