Hoạch Định Chiến Lược Xuất Khẩu Tại Công Ty TNHH Thủy Sản Phương Đông Sang Thị Trường Đức

Bên cạnh những thuận lợi cũng có không ắt những khó khăn, ựiển hình là mức ựộ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, ựiều này vô cùng bất lợi khi ựa số các doanh nghiệp nước ta còn rất non yế

TRƯỜNG ðẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ- QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG

SANG THỊ TRƯỜNG ðỨC

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

ðOÀN THỊ CẨM VÂN LÊ THỊ KIM OANH

MSSV: 4074750 LỚP: KT0724A2, K33

Cần Thơ – 2011

phúc nhất ựời mình Nhìn lại quãng thời gian hơn bốn năm ngồi trên giảng ựường đại học bỗng giật mình thấy sao trôi qua nhanh quá, những năm tháng này ựã cho tôi biết bao kỉ niệm vui buồn, tôi ựã học hỏi ựược rất nhiều ựiều từ kiến thức cho ựến lối sống Và giờ ựây khi ựã hoàn thành ựề tài luận văn, tôi cũng thầm hiểu là quãng ựời sinh viên của mình cũng sắp dừng lại, tôi sẽ phải ra ựời ựối mặt với những thử thách, cam go Nhưng tôi tin rằng với những gì ựã ựược thầy cô dạy bảo tôi sẽ làm tốt trách nhiệm của mình ngoài xã hội, ựể xứng ựáng là sinh viên của Trường đại Học Cần Thơ danh tiếng Khoảng thời gian làm Luận văn vừa qua tuy có căng thẳng, bận rộn nhưng tôi thấy rất vui vì qua ựây tôi có thể tổng hợp lại những kiến thức ựã ựược học, giúp thúc ựẩy sự sáng tạo và tìm tòi từ ựó rèn luyện cho tôi tắnh cần cù, ham học hỏi đó là những hành trang quý giá cho tôi vào ựời

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường đại Học Cần Thơ, ựặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh Tế- Quản Trị Kinh Doanh(KT- QTKD) ựã truyền ựạt cho em những kiến thức khoa học, những kinh nghiệm thực tế trong thời gian em học tập tại Trường Em xin cảm ơn Ban Chủ Nhiệm Khoa KT-QTKD và quý thầy cô ựã nhiệt tình giúp ựỡ, tạo ựiều kiện cho em hoàn thành ựề tài một cách tốt nhất

Con vô cùng biết ơn Cha, Mẹ ựã sinh ra con, nuôi nấng, dạy dỗ con và gắng sức cho con học tập ựến hôm nay

Em xin cảm ơn cô đoàn Thị Cẩm Vân ựã nhiệt tình giúp ựỡ, tạo mọi ựiều kiện thuận lợi cho em hoàn thành Luận Văn tốt nghiệp, giúp

em củng cố những kiến thức mà em chưa nắm vững

Cuối cùng tôi xin cảm ơn các bạn Sinh viên ựã giúp ựỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong thời gian làm ựề tài, ựóng góp ý kiến

ựể bài Luận Văn của tôi hoàn chỉnh hơn

Do kiến thức, thời gian và kinh nghiệm thực tế còn nhiều hạn chế nên Luận Văn tốt nghiệp này không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong ựược sự thông cảm và góp ý của quý thầy, cô cùng các bạn

Cần Thơ, ngày 08 tháng 05 năm 2011

Sinh viên thực hiện

LÊ THỊ KIM OANH

Em cam ñoan ñề tài này là do chính em thực hiện, các số liệu thu

thập và kết quả phân tích trong ñề tài là trung thực, ñề tài không trùng

với bất kỳ ñề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày tháng năm 2011

Sinh viên thực hiện

LÊ THỊ KIM OANH

☯☯

.………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Cần Thơ, ngày tháng năm 2011

Thủ trưởng ñơn vị

• Họ và tên người hướng dẫn: ðOÀN THỊ CẨM VÂN

• Học vị:

• Chuyên ngành:

• Cơ quan công tác:

• Tên sinh viên: LÊ THỊ KIM OANH • Mã số sinh viên: 4074750 • Chuyên ngành: Kinh tế Ngoại Thương 02 - K33 • Tên ñề tài: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG SANG THỊ TRƯỜNG ðỨC NỘI DUNG NHẬN XÉT 1 Tính phù hợp của ñề tài với chuyên ngành ñào tạo ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

2 Về hình thức ………

………

………

………

………

………

………

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của ñề tài ………

………

………

………

………

………

………

4 ðộ tin cậy của số liệu và tính hiện ñại của luận văn ………

………

………

………

………

………

5 Nội dung và các kết quả ñạt ñược (theo mục tiêu nghiên cứu,…) ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

7 Kết luận (Cần ghi rõ mức ñộ ñồng ý hay không ñồng ý nội dung ñề tài và các yêu cầu chỉnh sửa ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2010

NGƯỜI NHẬN XÉT

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

……… Cần Thơ, ngày tháng năm 2011

Giáo viên phản biện

MỤC LỤC

Trang CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU 1

1.1 ðẶT VẤN ðỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.1.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4.1 Không gian 2

1.4.2 Thời gian 2

1.4.3 ðối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 3

2.1.1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh 3

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

2.1.1.2 Chiến lược kinh doanh là gì 3

2.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 4

2.1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược 4

a) Phân tích môi trường vĩ mô 4

b) Phân tích môi trường ngành 6

c) Phân tích ñánh giá nội bộ doanh nghiệp 6

2.1.2 Xây dựng chiến lược xuất khẩu 6

2.1.2.1 Chiến lược xuất khẩu là gì 6

2.1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược xuất khẩu 7

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 15

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG 17

3.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY 17

3.2 CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY 18

3.2.1 Chức năng 18

3.2.2 Vai trò 18

3.2.3 Nhiệm vụ 18

3.3 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 19

3.3.1 Cơ cấu tổ chức 19

3.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 20

3.3.2.1 Giám ñốc công ty 20

3.3.2.2 Phòng tổ chức 20

3.3.2.3 Phòng kế toán 21

3.3.2.4 Phòng kinh doanh 21

3.3.2.5 Phòng HACCP-kĩ thuật 22

3.3.2.6 Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - ñiện lạnh 22

3.4 TÌNH HÌNH HOẠT ðỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ðOẠN 2008-2010……… 24

3.5 TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY GIAI ðOẠN 2008- 2010……… 28

3.5.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch 28

3.5.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng 30

3.5.3 Phân tích tình hình xuất khẩu sang thị trường ðức 33

3.5.3.1 Phân tích theo sản lượng và kim ngạch 33

3.5.3.2 Phân tích theo cơ cấu từng mặt hàng 35

CHƯƠNG IV

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY

THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG 36

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 36

4.1.1 Môi trường vĩ mô 36

4.1.1.1 Môi trường vĩ mô ở Việt Nam 36

a) Môi trường kinh tế 36

b) Môi trường chính trị, pháp luật 42

c) Môi trường văn hóa, xã hội 42

d) Môi trường tự nhiên 43

4.1.1.2 Môi trường vĩ mô ở ðức 44

a) Môi trường kinh tế 44

b) Môi trường chính trị, pháp luật 45

c) Môi trường văn hóa, xã hội 48

d) Môi trường tự nhiên 48

4.1.2 Môi trường vi mô 50

4.1.2.1 Môi trường vi mô ở Việt Nam 50

a) ðối thủ cạnh tranh 50

b) Nhà cung cấp 55

c) ðối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55

4.1.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57

4.1.2.3 Môi trường vi mô ở ðức 58

a) ðối thủ cạnh tranh 58

b) Khách hàng 58

c) Nhà cung cấp 59

d) Sản phẩm thay thế 59

4.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 61

4.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG ðẾN HOẠT ðỘNG XUẤT KHẨU 62

4.2.1 Phân tích các nguồn lực 62

4.2.1.1 Nguồn lực vật chất 62

a) Xây dựng nhà máy 62

b) Nguồn cung nguyên liệu 62

c) Bộ phận sản xuất 62

d) Quản lý chất lượng 63

e) Hệ thống thông tin 63

4.2.1.2 Nguồn nhân lực 64

4.2.2 Hoạt ñộng marketing 68

4.2.2.1 Sản phẩm 68

4.2.2.2 Giá cả 68

4.2.2.3 Phân phối 69

4.2.2.4 Chiêu thị 70

4.2.3 Hoạt ñộng tài chính 70

a) Khả năng thanh toán 70

b) Hiệu suất sử dụng vốn 72

c) Khả năng sinh lời của hoạt ñộng kinh doanh 74

4.2.4 Nghiên cứu và phát triển 77

4.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 78

5.1. TẦM NHÌN , SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU HOẠT ðỘNG CỦA

CÔNG TY THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG 79

5.1.1. T ầm nhìn và sứ mệnh 79

5.1.1.1. T ầm nhìn 79

5.1.1.2. S ứ mệnh 79

5.1.2. M

ục tiêu hoạt ñộng của công ty 79

5.1.2.1.

Căn cứ xây dựng mục tiêu 79

5.1.2.2. M ục tiêu của công ty 79

a) Mục tiêu dài hạn 79

b) Mục tiêu cụ thể 80

5.1.3. M a trận SPACE 80

5.2. P HÂN TÍCH ðIỂM MẠNH, ðIỂM YẾU CỦA CÔNG TY THỦY SẢN PHƯƠNG ðÔNG(PHÂN TÍCH S.W.O 83

5.2.1. M a trận SWOT 83

5.2.2. P hân tích các chiến lược ñược ñề xuất 85

5.2.2.1. C hiến lược SO 85

5.2.2.2. C hiến lược ST 85

5.2.2.3. C hiến lược WO 86

5.2.2.4. C hiến lược WT 87

5.3. ð ÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC- MA TRẬN QSPM 88

5.3.1 Ma trận QSPM(Nhóm SO) 88

5.3.2 Ma trận QSPM (nhóm ST) 90

5.3.3 Ma trận QSPM (nhóm WO) 92

5.3.4 Ma trận QSPM(nhóm WT) 94

5.4 PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 96

5.4.1 Giải pháp về marketing 96

5.4.1.1 Giải pháp về sản phẩm 96

5.4.1.2 Giải pháp về giá cả 98

5.4.1.3 Giải pháp về phân phối 98

5.4.1.4 Giải pháp về chiêu thị 98

5.4.2 Giải pháp nhân sự 98

5.4.3 Giải pháp về tổ chức 99

5.4.4 Giải pháp về hệ thống thông tin 100

5.4.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 100

5.4.6 Giải pháp về vùng nguyên liệu 100

CHƯƠNG VI KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102

6.1 KẾT LUẬN 102

6.2 KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY 103

6.2.1 đối với công ty 103

6.2.2 đối với nhà nước 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 1: Bảng cân ựối kế toán của công ty TNHH thủy sản Phương đông 105

PHỤ LỤC 2: Báo cáo kết quả hoạt ựộng kinh doanh 108

PHỤ LỤC 3: Bảng cân ựối kế toán của công ty Caseamex 109

PHỤ LỤC 4: Bảng danh sách chuyên gia 111

PHỤ LỤC 5:Bảng ý kiến chuyên gia 111

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 3.1: Tổng hợp số lượng nhân viên theo trình ựộ ẦẦẦ22

Bảng 3.2: Kết quả hoạt ựộng kinh doanh của công ty từ 2008 ựến quý ẦẦẦ.24

Bảng 3.3 :Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của công ty Phương đông từ 2008 Ờ Quý I/ 2010 ẦẦẦ.28

Bảng 3.4 : Số lượng từng mặt hàng xuất khẩu của Phương đông từ 2008 ựến quý I/2011 ẦẦẦ 30

Bảng 3.5 : Bảng kim ngạch xuất khẩu từng mặt hàng từ 2008-quý I/2011ẦẦẦ31

Bảng 3.6: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của công ty Phương đông sang thị trường đức từ 2008 ựến 2010ẦẦẦ Ầ33

Bảng 3.7: Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu sang đức từ 2008 ựến 2010ẦẦẦ35

Bảng 4.1: Bảng tổng hợp chỉ số tài chắnh của Caseamex năm 2010ẦẦẦ53

Bảng 4.2: Bảng so sánh mức ựộ cạnh tranh giữa Phương đông và các ựối thủ ẦẦẦ.ẦẦ 57

Bảng 4.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ẦẦẦ61

Bảng 4.4:Tỷ số thanh toán hiện hành qua các năm ẦẦẦ.ẦẦẦẦ 70

Bảng 4.5: Tỷ số thanh toán nhanh qua các năm ẦẦẦ71

Bảng 4.6:Hiệu suất sử dụng vốn ẦẦẦ 72

Bảng 4.7: Hiệu suất sử dụng tài sản ẦẦẦ73

Bảng 4.8: Tỷ suất ựòn cân nợ ẦẦẦ74

Bảng 4.9: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ẦẦẦ.74

Bảng 4.10: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Ầ ẦẦẦ75

Bảng 4.11: Bảng tổng hợp các chỉ số tài chắnh của công ty Phương đôngẦẦ Ầ.76

Bảng 4.12: Ma trận các yếu tố bên trong IFEẦẦẦ.ẦẦẦ77

Bảng 5.1: Sức mạnh tài chắnh( Ma trận SPACE)ẦẦẦ.ẦẦẦ 80

Bảng 5.2: Sự ổn ựịnh của môi trường(Ma trận SPACE)ẦẦẦ ẦẦẦ 81

Bảng 5.3:Lợi thế cạnh tranh (Ma trận SPACE)ẦẦẦ.ẦẦẦ 81

Bảng 5.4:Sức mạnh của ngành (Ma trận SPACE)ẦẦẦẦ.ẦẦẦ 82

Bảng 5.5: Ma trận SWORTẦẦẦ.83

Bảng 5.6: Ma trận QSPM(Nhóm SO)ẦẦẦ 88

Bảng 5.7: Ma trận QSPM (nhóm ST)ẦẦẦ.90

Bảng 5.8: Ma trận QSPM (nhóm WO)ẦẦẦ 92

Bảng 5.9: Ma trận QSPM(nhóm WT)ẦẦẦ Ầ 94

Bảng 5.10: Giải pháp và chiến lược ựược áp dụng ẦẦẦ 96

DANH MỤC HÌNH Hình 3.1.Sơ ựồ tổ chức công ty Phương đôngẦẦẦ.ẦẦ 20

Hình 3.2: Biểu ựồ biểu thị kết quả hoạt ựộng kinh doanh của công ty ẦẦẦ 25

Hình 3.3: Biểu ựồ biểu thị sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của công ty

Phương đông từ 2008 ựến quý I/2011 ẦẦẦ 29

Hình 3.4 :Biểu ựồ biểu thị cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của công ty từ 2008

ựến quý I/2011 ẦẦẦ 31

Hình 3.5: Biểu ựồ biểu thị kim ngạch xuất khẩu của từng mặt hàng từ năm 2008 ựến quýI/2011ẦẦẦ.ẦẦẦ.32

Hình 3.6: Biểu ựồ biểu thị sản lượng và kim ngạch xuất khẩu sang thị trường đức từ 2008 ựến 2010 ẦẦẦẦ ẦẦẦ34

Hình 4.1:Kim ngạch xuất khẩu thủy sản chung và sang EU của Việt Nam

theo tháng (1/2008-3/2010) Ờ triệu USD ẦẦẦ 39 Hình 4.2: 5 mối ựe dọa trong cạnh tranh ngànhẦẦẦ ẦẦẦ.50 Hình 4.3: Tỷ lệ lao ựộng của công ty Phương đông năm 2010Ầ.ẦẦẦẦ ẦẦ.64 Hình 4.4: Sơ ựồ tổ chức hoạt ựộng của Phương đôngẦẦẦ.ẦẦẦẦ 65 Hình 4.5:Sơ ựồ kiểm soát chất lượng của Phương đôngẦẦẦ.Ầ 67 Hình 5.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ẦẦẦ 82

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU 1.1 đẶT VẤN đỀ NGHIÊN CỨU:

Trong những năm qua, cùng với xu hướng phát triển chung của kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam ựã có những bước tiến ựáng kể Bên cạnh ựó, việc gia nhập thành công trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO năm 2007 và vị thế ngày càng quan trọng trong khu vực ựã tạo nhiều cơ hội cho nền kinh tế nước ta trong nhiều lĩnh vực, ựặc biệt là lĩnh vực xuất nhập khẩu

Bên cạnh những thuận lợi cũng có không ắt những khó khăn, ựiển hình là mức ựộ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, ựiều này vô cùng bất lợi khi ựa số các doanh nghiệp nước ta còn rất non yếu, trong khi môi trường kinh doanh có nhiều thay ựổi cho phù hợp với thế giới Ngoài ra, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong thời gian gần ựây không những làm ảnh hưởng mạnh mẽ ựến các nền kinh tế lớn như Mỹ, EU,Ầ mà những nền kinh

tế nhỏ như Việt Nam cũng chịu tác ựộng không nhỏ

Trước tình hình ựó, các doanh nghiệp phải biết tận dụng cơ hội cũng như phát huy lợi thế cạnh tranh của chắnh mình ựể phát triển, càng nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường đồng thời nỗ lực nghiên cứu, tìm kiếm những thị trường tiềm năng nhằm hạn chế rủi ro khi có những biến ựộng Muốn làm ựược ựiều ựó thì các doanh nghiệp phải có hướng ựi ựúng ựắn, chiến lược phù hợp điều ựó càng cho thấy việc nghiên cứu, nắm vững về thương mại quốc tế là vô cùng quan trọng và là vấn ựề sống còn của các doanh nghiệp kinh doanh ựặt biệt là trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

Chắnh vì những lý do ựó mà em quyết ựịnh chọn ựề tài ỘHoạch ựịnh chiến lược xuất khẩu thủy sản tại công ty TNHH thủy sản Phương đông sang thị trường đứcỢ làm ựề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

1.2.1 Mục tiêu chung:

Phân tắch tắnh cạnh tranh dựa trên những ựánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của công ty TNHH thủy sản Phương đông, từ ựó ựề ra chiến lược xuất khẩu phù hợp sang thị trường đức cho công ty

Thiết lập ma trận SWOT dựa trên những phân tắch về môi trường kinh doanh của công ty

đề xuất những giải pháp chiến lược nhằm thúc ựẩy việc xuất khẩu

thủy sản sang thị trường đức

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

1.4.1 Không gian:

Công ty TNHH thủy sản Phương đông

1.4.2 Thời gian:

đề tài ựược thực hiện từ tháng 01/2011 ựến tháng 04/2011

Số liệu ựược thu thập từ năm 2008 ựến 2010

1.4.3 đối tượng nghiên cứu:

Hoạt ựộng xuất khẩu của công ty

Tình hình xuất khẩu sang thị trường đức

Các yếu tố nội tại cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài ựến hoạt ựộng của công ty

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN:

2.1.1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh:

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược ñược sử dụng ñầu tiên trong lĩnh vực quân sự

ñể chỉ những kế hoạch lớn, dài hạn ñược ñưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì ñối phương có thể làm và cái gì ñối phương không thể làm Thông thường chiến lược ñược hiểu là kế hoạch và nghệ thuật quân sự

Ngày nay, chiến lược ñược sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh nó cũng ñược sử dụng rộng rãi

2.1.1.2 Chiến lược kinh doanh là gì

Theo Alfred D.Chandler: “Chiến lược là việc xác ñịnh các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt ñộng cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết ñể ñạt dược các mục tiêu ấy.”

Ưu ñiểm của cách tiếp cận này là giúp doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm ñể hoạch ñịnh chiến lược và thấy ñược lợi ích của doanh nghiệp với phương diện là kế hoạch dài hạn, nhược ñiểm là không có khả năng thích ứng linh hoạt với những biến ñộng của môi trường kinh doanh Theo cách tiếp cận hiện ñại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những

gì mà doanh nghiệp dự ñịnh hay ñặt kế hoạch thực hiện ðiều ñó giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó với những biến ñộng của môi trường kinh doanh, ñồng thời phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó ñòi hỏi các nhà lãnh ñạo, quản lý phải có trình ñộ, khả năng dự báo ñược những ñiều kiện ñể thực hiện chiến lược và ñánh giá ñược giá trị của những chiến lược ñột biến

Tóm lại, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm ñịnh hướng và tạo

ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

ðặc trưng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

2.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Giúp doanh nghiệp ñịnh hướng ñược hoạt ñộng của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Giúp doanh nghiệp nắm bắt ñược các cơ hội cũng như ñầy ñủ các nguy cơ ñối với sự phát triển nguồn lực của các doanh nghiệp, từ ñó doanh nghiệp có thể khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, ñồng thời phát huy sức mạnh bản thân doanh nghiệp

Chiến lược tạo một quỹ ñạo cho doanh nghiệp, tạo mối liên kết gắn

bó giữa các nhân viên với nhau và giữa lãnh ñạo với nhân viên Qua ñó tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

2.1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược:

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác ñộng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế:

Có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách ñối với hoạt ñộng của một doanh nghiệp Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc ñộ cao sẽ tác ñộng ñến việc tăng

nhu cầu ðiều này dẫn tới ña dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh

tế có xu hướng tăng Bên cạnh ñó, tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn Việc này làm tăng cầu về ñầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Môi trường chính trị- pháp luật:

ðể có môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc ban hành hệ thống luật pháp ñưa vào ñời sống và chất lượng hoạt ñộng của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là ñiều kiện ñảm bảo môi trường kinh doanh bình ñẳng, tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại

Môi trường văn hóa - xã hội:

Văn hóa - xã hội tuy ảnh hưởng chậm nhưng cũng rất sâu sắc ñến hoạt ñộng kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố này tác ñộng mạnh tới cầu trên thị trường Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác ñộng trực tiếp ñến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình ñang hoạt ñộng

Môi trường tự nhiên:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các ñiều kiện về ñịa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực ñầu vào ñối với các nhà sản xuất và vấn ñề tiêu thụ sản phẩm ñầu ra của doanh nghiệp ðiều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức ñộ khác nhau, cường ñộ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các ñịa ñiểm khác nhau và nó tác ñộng ñến doanh nghiệp theo cả hai

xu hướng : tích cực và tiêu cực Do vậy, tìm hiểu và nắm rõ ñặc ñiểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ ñộng hơn trong việc xây dựng

kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình

b) Phân tắch môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh Các yếu tố này quyết ựịnh tắnh chất và mức ựộ cạnh tranh trong ngành Theo Michael E Poter, phân tắch môi trường ngành là ta phân tắch: -Mức ựộ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt ựộng trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các ựối thủ tiềm ẩn

- Mức ựộ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép của khách hàng

- Sức ép của nhà cung ứng

Phân tắch, thoe dõi và nắm bắt ựầy ựủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết ựược những thời cơ và thách thức ựể từ ựó ựưa ra ựược những ựối sách chiến lược phù hợp

c) Phân tắch ựánh giá nội bộ doanh nghiệp:

đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tắch thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ ựiểm mạnh, ựiểm yếu của doanh nghiệp để

từ ựó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy ựiểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu ựiểm của doanh nghiệp Khi phân tắch thực trạng doanh nghiệp, ta ựi dâu vào phân tắch: cơ cấu tổ chức, hoạt ựộng tài chắnh, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt ựộng marrketing, nghiên cứu và phát triển, Ầ

2.1.2 Xây dựng chiến lược xuất khẩu

2.1.2.1 Chiến lược xuất khẩu là gì

Là chiến lược kinh doanh nhằm giữ vững hoặc nâng cao vị thế cạnh tranh ở thị trường nước ngoài Hai bộ phận chắnh của chiến lược xuất khẩu

là chắnh sách sản phẩm và sự lựa chọn thị trường Chiến lược sản phẩm sẽ quyết ựịnh sự thắch nghi của sản phẩm ựến sự phát triển sản phẩm cho thị trường xuất khẩu Sự lựa chọn thị trường liên quan ựến các quốc gia mục tiêu, bản chất, mức ựộ phân khúc thị trường ở quốc gia ựó Ở mỗi thị trường

khác nhau thì nhu cầu khách hàng sẽ khác nhau, tiềm năng Marketing Mix

khác nhau… do ñó chiến lược xuất khẩu cũng khác nhau

2.1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược xuất khẩu

a) Phân tích và ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài:

Mục ñích của việc phân tích, ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài là ñể nắm ñược thông tin, diễn biến bên ngoài doanh nghiệp và có sự ảnh hưởng như thế nào ñến công doanh nghiệp

Thiết lập ma trận EFE(EFE Matrix-External Factor Evaluation Matrix) bằng việc tổng hợp tóm tắt và ñánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng ñến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược ñánh giá ñược mức ñộ phản ứng của tổ chức ñối với những cơ hội và nguy cơ, ñưa ra những nhận ñịnh môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

Các bước ñể thiết lập ma trận EFE:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ

yếu, có ảnh hưởng lớn ñến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó ñến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của tổ chức ñối với yếu tố ñó, trong ñó: phản ứng tốt=4; phản ứng trên trung bình=3; phản ứng trung bình=2; phản ứng yếu=1

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ñể

xác ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố

ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của ma trận EFE Nếu tổng ñiểm ma trận >2,5

công ty phản ứng tốt với môi trường bên ngoài Ngược lại là môi trường bên ngoài gây nhiều bất lợi cho công ty

Vắ dụ ma trận EFE:

đánh giá: Tổng số ựiểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty ựang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình

b) Phân tắch và ựánh giá các yếu tố môi trường bên trong:

Phân tắch, ựánh giá các nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ựưa ra ựược ựiểm mạnh và ựiểm yếu của công ty nhằm ựưa ra chiến lược phù hợp Tương tự, sau khi phân tắch các yếu tố bên trong doanh nghiệp, nhà quản trị tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ IFE (IFE Matrix- Internal Factor Evaluation Matrix) ựể ựánh giá các yếu tố này

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tắnh ựiểm

ðể thiết lập ñược ma trận IFE ta trải qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 ñến 20 yếu tố, gồm những

ñiểm mạnh và những ñiểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn ñến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của nó ñến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác ñịnh trọng số cho từng yếu tố theo thang ñiểm từ 1

ñến 4, trong ñó ñiểm yếu lớn nhất =1; ñiểm yếu nhỏ nhất =2; ñiểm mạnh nhỏ nhất =3; ñiểm mạnh lớn nhất =4

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó

ñể xác ñịnh số ñiểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số ñiểm của tất cả các yếu tố, ñể xác ñịnh tổng số

ñiểm của ma trận Nếu tổng số ñiểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ Ngược lại, nếu tổng số ñiểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ

Ví dụ ma trận IFE:

quan trọng

Trọng

số

Tính ñiểm

ðiểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn ựối thủ cạnh

Ngân sách ựầu tư R& D tăng lên 80 tỷ

trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu

mã và chất lượng ản phẩm

đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất

Giảm số lượng nhân viên quản lý và công

Giảm giá thành ựơn vị xuống còn 90.000/

đánh giá: Tổng số ựiểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của

doanh nghiệp mạnh các ựiểm nổi bật hơn so với ựối thủ trong ngành

c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm ựưa ra những ựánh giá so sánh công ty với các ựối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng ựến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua ựó

nó cho nhà Quản trị nhìn nhận ựược những ựiểm mạnh và ựiểm yếu của công

ty với ựối thủ cạnh tranh, xác ựịnh lợi thế cạnh tranh cho công ty và những ựiểm yếu cần ựược khắc phục để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chắnh có ảnh hưởng

quan trọng ựến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) ựến

1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của yếu tố ựến khả năng cạnh tranh của công

ty trong ngành Tổng ựiểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

bằng 1,0

Bước 3: Xác ñịnh trọng số từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, trọng số của

mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong ñó 4 là tốt,

3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó

ñể xác ñịnh ñiểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số ñiểm của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng số

Phân loại

ðiểm quan trọng

Phân loại

ðiểm quan trọng

Phân loại

ðiểm quan trọng

Việc xác ñịnh tầm nhìn sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược là rất quan trọng ñối với doanh nghiệp, ñể từ ñó có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả cũng như có thể ñưa ra chiến lược ñặc thù cho một hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

e) Xác ñịnh vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng (ma trận Space):

Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh Các trục của Ma trận

có ý nghĩa như sau:

- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn ñịnh của môi trường

- IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành

ðể thiết lập một ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới ñây:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (

FS), lợi thế cạnh tranh ( CA), Sự ổn ñịnh của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS)

Bước 2: Ấn ñịnh giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi

yếu tố thuộc FS và IS, ấn ñịnh giá trị -1 ( Tốt nhất) tới – 6 ( Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tắnh ựiểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị ựã

ấn ựịnh cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố ựược ựược lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tắnh với IS , ES và CA

Bước 4: đánh số ựiểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục

thắch hợp của ma trận SPACE

Bước 5: Cộng ựiểm số trên trục X và ựánh dấu ựiểm kết quả trên

trục X , tương tự làm với trục Y sau ựó xác ựịnh giao ựiểm của 2 ựiểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ ựiểm gốc của ma trận SPACE qua

giao ựiểm mới Vecto này ựưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn

công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Ta có sơ ựồ ma trận SPACE:

Sơ ựồ ma trận SPACE f) Kết hợp chiến lược (thiết lập ma trận SWOT)

để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2Ầ)

Bước 2: Liệt kê những ựe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2Ầ)

Bước 3: Liệt kê các ựiểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2Ầ)

Bước 4: Liệt kê các ựiểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các ựiểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 6: Kết hợp các ñiểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với ñe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 8: Kết hợp các ñiểm yếu với ñe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

T1: Liệt kê các nguy

cơ theo thứ tự quan trọng

……

SO3:………

……

Các chiến lược ST

ST1: Sử dụng các ñiểm mạnh ñể ñể

né tránh các nguy

cơ ST2:………

WO1: Hạn chế các ñiểm yếu ñể khai thác các cơ hội

Các chiến lược WT

WT1: Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các ñe doạ

g) Lựa chọn chiến lược (ma trận QSPM):

ðể lựa chọn ñược chiến lược phù hợp với doanh nghiệp, ta sử dụng ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ðây là công cụ cho phép các chiến lược giá ñánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Việc thiết lập ma trận QSPM cũng tiến hành theo 5 bước:

Bước 1:Liệt kê các cơ hội, nguy cơ (từ ma trận EFE) và các ñiểm mạnh,

ñiểm yếu của công ty (từ ma trận IFE)

Bước 2:Phân loại cho mỗi yếu tố (từ 14)

Bước 3:Liệt kê các chiến lược có thể chọn lựa (từ ma trận SWOT)

Bước 4:Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược

Bước 5:Tính tổng số ñiểm hấp dẫn Lựa chọn chiến lược có tổng số ñiểm cao nhất

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Các số liệu sơ cấp liên quan ñến quá trình phân tích ñược thu thập trực tiếp từ thống kê về tình hình hoạt ñộng thực tế của công ty giai ñoạn từ năm 2008-2010

Ngoài ra, dựa vào Niên giám thống kê, tạp chí nghiên cứu khoa học

và các website uy tín ñể thu thập số liệu thứ cấp cho ñề tài

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu:

Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh ñể phân tích tình hình hoạt ñộng kinh doanh cũng như xuất khẩu của công ty Phân tích

các yếu tố nội bộ thông qua ma trận EFE và IFE ñể biết ñược khả năng cạnh

tranh của công ty.Một số chỉ tiêu thường gặp:

- Chỉ tiêu tuyệt ñối: là hiệu số của hai chỉ tiêu: kỳ phân tích và kỳ gốc

F= F1- F0 Trong ñó:
F: trị số chênh lệch giữa hai kỳ.

F1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích

F0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc

- Chỉ tiêu tương ñối: Là tỷ lệ phần trăm (%) của những chỉ tiêu kỳ phân tích

so với chỉ tiêu kỳ gốc Chỉ tiêu này thể hiện mức ñộ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt ñối so với chỉ tiêu kỳ gốc ñể nói lên tốc ñộ tăng trưởng

%
F = 1

0

F

F *100 – 100 Trong ñó:
F: phần trăm gia tăng của chi tiêu phân tích

F1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích

F0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc

Sử dụng công cụ SWORT và QSPM ñể xây dựng và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THỦY SẢN

PHƯƠNG ðÔNG

3.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ðÔNG

Tên giao dịch quốc tế:PHUONGDONG SEAFOOD CO., LTD

ðịa chỉ: Lô 17D, ðường số 5, khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ

3.2 CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY

Công ty dùng ngoại tệ thu ñược trong xuất khẩu ñể nhập những thiết

bị vật tư, phục vụ cho nhiệm vụ chế biến thủy sản

3.2.2 Vai trò:

Thông qua việc xuất khẩu các sản phẩm thủy sản chế biến sẵn, công

ty mang về một lượng ngoại tệ lớn cho Việt Nam

ðẩy mạnh giao thương với các nước trên thế giới, góp phần thúc ñẩy tiến trình hội nhập của nước ta

Công ty ñã giải quyết việc làm, nâng cao ñời sống vật chất và tinh thần cho người lao ñộng, ñồng thời góp phần tạo thu nhập ổn ñịnh cho người nuôi trồng và ñánh bắt thủy sản

Việc ñầu tư ñổi mới quy trình công nghệ, cải tiến kỹ thuật góp phần phát triển ñất nước nói chung và ngành thủy sản nói riêng

Làm tăng nguồn thu cho Nhà nước thông qua các khoản thuế

ðảm bảo thực hiện ñúng các ñiều kiện về vệ sinh an toàn thực phẩm

và an toàn lao ñộng, phòng chống cháy nổ

Thực hiện ñầy ñủ nghĩa vụ với người lao ñộng như tiền lương, bảo hiểm xã hội

3.3 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt ựộng chắnh thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể

Sự phân chia những công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác ựịnh

ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ phải cùng nhau làm việc thế nào Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả

3.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Trong doanh nghiệp thì cơ cấu tổ chức có vai trò hết sức quan trọng nó thể hiện sự chặt chẽ của cả một hệ thống Một cơ cấu tổ chức hợp lắ tạo ựiều kiện thuận lợi cho việc quản lắ, các phòng ban ựược phân công trách nhiệm, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng tránh ựược sự chồng chéo công việc cũng Do quy mô công ty tương ựối lớn và nhu cầu không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, công ty Phương đông không ngừng ựổi mới và cải tiến cơ cấu

tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty ựược hình thành trên nguyên tắc tuyển chọn và bố trắ nhân sự phù hợp với từng khâu, từng bộ phận ựiều hành quản

lý, nhờ ựó công ty hoạt ựộng ngày càng hiệu quả hơn

Hiện nay, cơ cấu tổ chức của công ty theo sơ ựồ cấu trúc trực tuyến

Ưu ựiểm của sơ ựồ này là nó tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh ựược tình trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau, thậm chắ mâu thuẩn nhau của nhiều người phụ trách Bên cạnh ựó thì

sơ ựồ cấu trúc trực tuyến vận hành linh ựộng, nhanh, ắt tốn kém chi phắ và kiểm tra dễ dàng

(Nguồn: Phòng tổ chức công ty Phương đông)

Hình 3.1: Sơ ựồ tổ chức công ty Phương đông 3.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

3.3.2.1 Giám ựốc công ty: ông Phạm Sơn Hải

Giám ựốc là người ựại diện của ựơn vị chịu trách nhiệm trước pháp luật của Nhà nước và ngành nghề công tác quản lý ựiều hành các hoạt ựộng của ựơn vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ quy ựịnh

Giám ựốc là người có quyền quản lý và ựiều hành cao nhất trong ựơn

vị, ựịnh hướng hoạt ựộng của cho công ty Tổ chức xây dựng các mối quan

hệ bên trong lẫn bên ngoài công ty nhằm hoạt ựộng có hiệu quả nhất các hoạt ựộng của công ty

Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về sản phẩm do công

ty sản xuất Quyết ựịnh ựầu tư và ựổi mới thiết bị và quyết ựịnh dự án ựầu tư cho công ty

3.3.2.2 Phòng tổ chức: 27 nhân viên

Phòng tổ chức thực hiện quản lắ về lao ựộng, tiền lương, bảo hiểm và các chế ựộ quy ựịnh của nhà Nước, tổ chức thực hiện phong trào thi ựua của công ty, tắch cực tham gia phong trào của liên ựoàn, của khu công nghiệp và của thành phố

Phòng HACCP-kĩ thuật

Bộ phận sản xuất

Bộ phận cơ-ựiện lạnh

Tiến hành tổ chức quản lí, thực hiện trực tiếp công tác quản lí hành chánh quản trị văn phòng, văn thư, tiếp tân, quản lí cơ sở vật chất của công

ty

3.3.2.3 Phòng kế toán: 9 nhân viên

Giúp Giám ñốc quản lí, theo dõi vốn và toàn bộ tài sản của doanh nghiệp về mặt giá trị, sổ sách ñồng thời thanh toán tiền cho khách hàng, lương của cán bộ công nhân viên và các khoản nộp cho ngân sách Nhà nước

Sau mỗi ñợt sản xuất sản phẩm thì phòng kế toán tổng hợp các loại chi phí ñể tính giá thành sản phẩm và ñưa ra giá bán ñể Giám ñốc tham khảo

Lập báo cáo quyết toán hàng tháng, hàng quý, cuối năm lập báo cáo tài chính trình cho Giám ñốc ñồng thời giúp cho giám ñốc ñề ra những chính sách về tài chính phù hợp với tình hình thực tế của công ty cũng như tình hình kinh tế của nước ta

3.3.2.4 Phòng kinh doanh: 10 nhân viên

Chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng, thực hiện kế hoạch và phương án kinh doanh Tổ chức nghiên cứu tiếp nhận thị trường ñể làm cơ

sở cho việc cung ứng và khai thác các nguồn hàng ðồng thời có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng, từ ñó soạn thảo các thủ tục chuẩn bị kí kết hợp ñồng kinh tế, theo dõi tình hình thực hiện hợp ñồng ñó

Thực hiện các hoạt ñộng về xuất nhập khẩu các loại hàng hóa của công ty, tiến hành xúc tiến thương mại và mở rộng thị trường

Thực hiện công tác xuất nhập khẩu và quản lí tập trung hồ sơ xuất nhập khẩu của công ty

Quản lí ñiều phối công tác vận chuyển ñường bộ và quan hệ với các hãng tàu vận chuyển ñường bộ ñể phục vụ công tác xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty

Thực hiện công tác tìm kiếm, thu mua nguồn nguyên liệu cho công

ty

3.3.2.5 Phòng HACCP-kĩ thuật: 4 nhân viên

Quản lắ tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn của HACCP Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những

sửa ựổi về tiêu chuẩn của HACCP

Nghiên cứu phân tắch những ưu nhược ựiểm cuả sản phẩm trong quá trình sản xuất và sử dụng Qua ựó xây dựng và cải tiến các tiêu chuẩn

cho phù hợp với các tiêu chuẩn của HACCP Kiểm tra chất lượng các loại

nguyên vật liệu và thành phẩm trước khi nhập khẩu và xuất khẩu

3.3.2.6 Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - ựiện lạnh:

Có nhiệm vụ ựiều hành hoạt ựộng sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáo với Giám ựốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng Kịp thời giải

quyết các vấn ựề trong sản xuất

Chịu trách nhiệm sữa chữa, bảo trì và vận hành máy móc ựiện cơ tại các phân xưởng, ựảm bảo an toàn lao ựộng cho công nhân

Bảng 3.1: Tổng hợp số lượng nhân viên theo trình ựộ

Chỉ

tiêu đại học Cao ựẳng

Trung học chuyên nghiệp

Thợ Lao ựộng phổ

thông

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ

lệ

Số lượng

Tỷ

lệ

Số lượng

Tỷ

lệ

Số lượng

Tỷ lệ

2008 195 12,9 133 8,8 105 6,9 28 1,85 1045 69,55

2009 195 13,45 133 9,2 105 7,2 30 2,07 987 68,08

2010 210 14 135 9 105 7 30 2 1.020 68

(Nguồn: Phòng kinh doanh- công ty TNHH thủy sản Phương đông)

Hầu hết lao ựộng làm việc tại công ty là những lao ựộng có tay

nghề, làm việc lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm ðặc biệt khối trực tiếp quản lý 100% ñạt chỉ tiêu trình ñộ ðại học- Cao ñẳng Năm 2009 tỷ lệ lao ñộng thấp hơn 2008 là do hợp ñồng cả công nhân hết hạn, trong khi tình hình sản xuất không tăng nên công ty không kí tiếp hoặc kí kết thêm hợp ñồng nào Sang năm 2010, tình hình ổn ñịnh hơn, và công ty có kế hoạch ñiều chỉnh cơ cấu quản lý nên tỷ lệ này tăng lên

ða số lao ñộng phổ thông làm việc theo dạng hợp ñồng, ñiều này giúp công

ty tiết kiệm các chi phí xã hội và chủ ñộng hơn trong những lúc không có nhiều ñơn hàng Tuy nhiên, khi ñến hạn hợp ñồng mà lao ñộng không kí tiếp, thì công ty phải tốn chi phí tuyển dụng và ñào tạo lại cho lao ñộng nếu cần