Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm phú hưng đến năm 2020

Tuy nhiên, với công tác QTNNL chưa thực sự chuyên nghiệp, đội ngũ cán bộcòn thiếu kinh nghiệm trong công tác cũng như chưa được đào tạo kiến thức vềQTNNL nên đã chưa có nhận thức đúng đắ

HOÀNG THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PHÚ HƯNG

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM – NĂM 2016

HOÀNG THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PHÚ HƯNG ĐẾN

NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

TP.HCM – NĂM 2016

Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các số liệu điều tra, kết quả

nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệunào khác

Tác giả: Hoàng Thu Thủy

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Định nghĩa 9

1.1.2 Mục tiêu 10

1.2 Quy trình và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 12

a) Hoạch định nguồn nhân lực 12

b) Phân tích công việc 17

c) Quá trình tuyển dụng 18

d) Trắc nghiệm, phỏng vấn 21

1.2.2 Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 22

a) Xác định nhu cầu đào tạo 22

b) Thực hiện quá trình đào tạo 23

c) Đánh giá hiệu quả đào tạo 24

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 24

1.3 Đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số

đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 27

1.3.1 Định nghĩa 27

1.3.2 Ý nghĩa 27

1.3.3 Đặc điểm 28

1.3.4 Các KPI phổ biến đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 28

1.3.4.1 KPI trong thu hút nguồn nhân lực 28

1.3.4.2 KPI trong đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 29

1.3.4.3 KPI trong duy trì nguồn nhân lực 29

1.3.4.4 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 30

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng 30

1.4.1 Yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Yếu tố bên trong 33

1.5 Bài học kinh nghiệm từ công ty Google trong giải quyết thực trạng nghỉ việc liên tiếp của nhân viên 33

1.5.1 Thực trạng về việc các nhân sự liên tiếp rời bỏ Google 33

1.5.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này 35

1.5.3 Google đã làm gì để giải quyết tình trạng “chảy máu chất xám” 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BẢO HIỂM PHÚ HƯNG THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng 40

2.1.1 Lịch sử hình thành 40

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 40

2.1.3 Ý nghĩa logo công ty 41

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 42

Bảo hiểm Phú Hưng thời gian qua 43

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 43

2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động 44

2.2.1.2 Biến động số lượng lao động 45

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 45

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ 47

2.2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ 48

2.2.1.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 49

2.2.2 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 50

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 50

2.2.2.2 Công tác phân tích công việc 51

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên 52

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 59

2.2.4 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực 62

2.2.4.1 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 62

2.2.4.2 Trả công lao động 64

2.2.4.3 Tiền hoa hồng, tiền thưởng 66

2.2.4.4 Phúc lợi 67

2.2.4.5 Cơ hội thăng tiến 68

2.2.4.6 Môi trường và điều kiện làm việc 69

2.2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng 70

2.2.5.1 Những mặt đã thực hiện được 71

2.2.5.2 Những mặt còn hạn chế 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

PHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 74

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 74

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 74

3.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 75

3.3 Một số giải pháp góp phận hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 76

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 77

3.3.1.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 77

3.3.1.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79

3.3.1.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng 80

3.3.1.4 Giải pháp 4: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực thông qua các chỉ số đo lường thành quả hoạt động cốt yếu (KPI) .81 3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 82

3.3.2.1 Giải pháp 1:Nâng cao hiệu quả của trung tâm đào tạo trực tuyến 82

3.3.2.2 Giải pháp 2: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo phát triển và sử dụng NNL thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 83

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 85

3.3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 85

3.3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện trả công lao động và đề bạt thăng tiến 86

3.3.3.3 Giải pháp 3: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 87

3.4 Kiến nghị 89

3.4.1 Đối với Nhà nước 89

KẾT LUẬN 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH – Bảo hiểm xã hội

BHYT – Bảo hiểm ý tế

CNTT – Công nghệ thông tin

Bảng 1.2 – Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên phân tích cung cầu

nguồn nhân lực 15

Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo 23

Bảng 1.4 – Tổng quan thị trường bảo hiểm tại Việt Nam giai đoạn 2010-2014 32

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2015 43

Bảng 2.2 – Cơ cấu nguồn lực theo hợp đồng 44

Bảng 2.3 – Biến động số lượng lao động 45

Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 46

Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo trình độ 48

Bảng 2.6 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ 48

Bảng 2.7 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 49

Bảng 2.8 – Khảo sát về lĩnh vực làm việc của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào công ty Phú Hưng 54

Bảng 2.9 – Khảo sát tên công ty bảo hiểm của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào công ty Phú Hưng 55

Bảng 2.10 – Khảo sát về lý do nghỉ việc của các ứng viên từng hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm 56

Bảng 2.11 – Khảo sát về phương tiện tuyển dụng hữu hiệu 57

Bảng 2.12 – Khảo sát các cách thức tìm việc hiệu quả 58

Bảng 2.13 – Khảo sát đánh giá về bài học trực tuyến 59

Bảng 2.14 – Khảo sát đánh giá về công tác đào tạo 61

Bảng 2.17 – So sánh lương các cấp bặc tại Phú Hưng với thị trường 65

Bảng 2.18 – Khảo sát về công tác trả tiền hoa hồng, tiền thưởng tại công ty Phú Hưng 66

Bảng 2.19 – Khảo sát về phúc lợi tại công ty Phú Hưng 67

Bảng 2.20 – Khảo sát về lý do nghỉ việc tại công ty Phú Hưng 68

Bảng 2.21 – Khảo sát về lý do nghỉ việc trên www.vietnamworks.com 69

Bảng 2.22 – Khảo sát về môi trường và điều kiện làm việc tại công ty Phú Hưng 62

Bảng 3.1 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực 81

Bảng 3.2 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 84

Bảng 3.3 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác duy trì nguồn nhân lực 88

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức và việc đáp ứng nhu

cầu, môi trường làm việc 10

Hình 1.3 – Các yếu tố thành phần chức năng 11

Hình 1.4 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13

Hình 1.5 – Lợi ích của phân tích công việc 17

Hình 1.6 – Quy trình thực hiện phân tích công việc 18

Hình 1.7 – Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 20

Hình 1.8 – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn 21

Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 26

Hình 2.1 – Phương châm kinh doanh 41

Hình 2.2 – Ý nghĩa logo 41

Hình 2.3 – Cơ cấu tổ chức của công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng 42

Hình 2.4 – Các bước tuyển dụng nhân viên 53

Hình 3.1 – Ma trận thứ tự ưu tiên hành động 78

Hình 3.2 – Quy trình hoàn thiện công tác phân tích công việc đề xuất 79

Thế kỷ XXI chứng kiến thế giới đạt được sự phát triển vượt bậc về khoa học,công nghệ, kỹ thuật mang tới nhiều cơ hội, thuận lợi cũng như nhiều thách thức,khó khăn cho sự phát triển kinh tế, xã hội nói chung và hoạt động sản xuất, kinhdoanh tại các công ty nói riêng Sự phát triển đó giúp nâng cao chất lượng sảnphẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu không ngừng gia tăng của con người Thếnhưng điều đó cũng làm cho khoảng cách chất lượng, sự khác biệt bên ngoài củacác sản phẩm đến từ các công ty khác nhau được rút ngắn lại Từ đó cạnh tranhbằng sự khác biệt về chất lượng cũng như ấn tượng vẻ ngoài của sản phẩm đã khôngmang lại hiệu quả như mong đợi.

Mặt khác, sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối của thế

kỷ XX đã làm cho nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trởnên lạc hậu Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cáchchỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng, và bằngkhả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính và tài sản nợ nữa (Kaplan & Norton,1996) Trong thời đại bùng nổ công nghệ ngày nay thì việc chuyển giao các thôngtin đặc điểm, tính năng và lợi ích của sản phẩm đến tâm trí người tiêu dùng dù làchủ động hay bị động thì cũng trở nên cực kỳ dễ dàng Đối thủ cạnh tranh sẽ nhanhchóng nắm bắt được tất cả thông tin về sản phẩm và đưa ra các chiến lược hànhđộng cụ thể và hiệu quả Người tiêu dùng cũng đưa ra những so sánh chủ quan từnhững thông tin đa chiều và từ đó làm giảm cơ hội kinh doanh sản phẩm của côngty

Khi sự khác biệt hoá về sản phẩm không còn nhiều ý nghĩa và sự phát triểnvượt ngoài tầm kiểm soát của thời đại thông tin ngày nay thì điều gì sẽ mang lại lợithế cạnh tranh vượt trội cho các công ty? Câu trả lời sẽ dựa vào khả năng khai thácnguồn lực quý giá nhất mà các công ty đều có đó là con người hay còn gọi là nhânlực Con người xuất hiện gần như trong tất cả các hoạt động, bộ phận, quy trình củacác công ty kinh doanh sản phẩm hữu hình cũng như vô hình Vì thế, trong tất cả

các nhiệm vụ quản trị thì quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọngnhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trịcon người (Trần Kim Dung, 2015) Do đó, đầu tư, quản lý và khai thác nguồn trithức của mọi nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công của các công tytrong kỷ nguyên thông tin (Kaplan & Norton, 1996).

Trong khi đó, công ty CPBH Phú Hưng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cungcấp các sản phẩm bảo hiểm, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính Đó hoàn toàn là cácsản phẩm vô hình, nên tự bản thân chúng không có khả năng thể hiện đặc điểm, tínhnăng và lợi ích thông qua việc tác động trực tiếp vào thị giác người tiêu dùng Vìthế, để đi vào tâm trí người tiêu dùng và chứng minh lợi thế vượt trội thì chỉ có mộtphương thức duy nhất là thông qua hoạt động của con người Từ đó có thể chắcchắn rằng con người là nguồn lực cực kỳ quý giá đối với công ty CPBH Phú Hưng

và công tác QTNNL là công tác quan trọng, mang tầm chiến lược đối với sự thànhcông của công ty thời điểm hiện tại cũng như các giai đoạn phát triển trong tươnglai

Tuy nhiên, với công tác QTNNL chưa thực sự chuyên nghiệp, đội ngũ cán bộcòn thiếu kinh nghiệm trong công tác cũng như chưa được đào tạo kiến thức vềQTNNL nên đã chưa có nhận thức đúng đắn về vai trò và chức năng củaQTNNL.Hiện tại công tác QTNNL chỉ thực hiện các công việc hành chính nhân sựđơn giản như: chấm công, tính lương, thống kê nhân sự và các hoạt động tuyểndụng… còn các hoạt động chiến lược như phân tích môi trường, hoạch định chiếnlược nhân sự, phân tích hiện trạng nhân sự cũng như liên kết, phối hợp với cácphòng ban khác thì còn yếu kém, thậm chí là chưa thực hiện được bảng mô tả côngviệc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí công việc.Công tác đào tạo củacông ty cũng chưa phát huy được hiệu quả như mong đợi, chưa đáp ứng tốt cho nhucầu học tập của nhân viên và nội dung đào tạo cũng không được cập nhật để phùhợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Cuối cùng, công tác đánh giá hiệuquả làm việc còn yếu kém khi chưa phản ánh đầy đủ sự đóng góp và năng lực củanhân viên; song song đó thì công tác trả công vẫn chưa tương xứng với mặt bằng

chung trên thị trường nên đã không thúc đẩy nhân viên cải thiện năng suất và đónggóp nhiều hơn cho công ty.

Với ý nghĩa quan trọng và cấp thiết nêu trên, luận văn này thể hiện sự cần thiết

và chủ động tìm kiếm MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNGTÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂMPHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt củacạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nềnkinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Namphải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vữngđược những kỹ năng mới về quản trị con người (Trần Kim Dung, 2015) Luận văncũng đáp ứng được yêu cầu thực tiễn đó thông qua việc áp dụng các chỉ số đo lườnghiệu suất chủ yếu (KPI) trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tácQTNNL của công ty dựa trên ba nhóm chức năng quan trọng: (1) thu hút nguồnnhân lực, (2) đào tạo, phát triển và sử dụng NNL, cuối cùng là (3) duy trì NNL

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

2.1 Phân tích thực trạng của công tác QTNNL

Phân tích thực trạng thông qua ý kiến đánh giá của các chuyên gia và các sốliệu từ cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ giúp đánh giá những kết quả mà công tácQTNNL của công ty đã đạt được cũng như những điểm yếu trong công tác mà công

ty cần khắc phục, cải thiện

Việc phân tích sẽ bao gồm phân tích về đặc điểm cấu trúc nguồn nhân lực củacông ty và phân tích thực trạng dựa trên ba chức năng chính của QTNNL: (1) thuhút nguồn nhân lực; (2) đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực; (3) duy trìnguồn nhân lực

2.2 Đánh giá hiệu quả của công tác QTNNL

Từ thực trạng đã phân tích thì chúng ta có thể thấy được hiệu quả mà công tácQTNNL mang lại cho công ty

Phân tích thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực sẽ thể hiện mức độ phù hợp của cơcấu so với quy mô công ty, đặc điểm ngành nghề kinh doanh và môi trường hoạtđộng của công ty Cơ cấu phù hợp sẽ giúp cho công ty hoàn thành các mục tiêu đề

ra với hiệu quả cao, chi phí hợp lý và tận dụng tối đa hiệu suất nguồn nhân lực.Thực trạng QTNNL dựa trên ba chức năng chính cho biết hiệu quả của côngtác QTNNL đã đạt được mức độ thấp, mức độ trung bình hay mức độ cao của chứcnăng QTNNL Mức độ thấp thể hiện công tác QTNNL chỉ thực hiện được các côngviệc có tính chất sự vụ,thủ tục hành chính, tuân thủ quy định Pháp luật (thống kê,lưu trữ hồ sơ; chấm công trả lương; thực hiện các chế độ, chính sách) Mức độ trungbình thì công tác QTNNL thực hiện tuyển dụng, đào tạo nhân viên; tính định mức;đánh giá năng lực, kết quả công việc; quản trị lương bổng; khen thưởng, kỷ luật…

Ởmức độ cao nhất thì chức năng của QTNNL phải thực hiện được vai trò then chốttrong công tác xây dựng chiến lượcở cả cấp chức năng và cấp công ty (tham gia xâydựng chiến lược kinh doanh; tham vấn cho lãnh đạo; tư vấn chiến lược nhân sự chocác phòng ban khác…)

2.3 Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty

Giải pháp được đưa ra sẽ tập trung hoàn thiện công tác QTNNL thông quaphân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả của ba chức năng QTNNL Đồng thờithông qua các giải pháp thì tác giả cũng đề xuất cách đo lường hiệu quả của côngtác QTNNL bằng các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI)

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác QTNNL tại Công ty CPBH Phú Hưng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: thực hiện tại Công ty CPBH Phú Hưng

- Thời gian nghiên cứu: thực hiện từ tháng 11/2015 đến tháng 3/2016

- Dữ liệu được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015

3.3 Giới hạn đề tài nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu công tác QTNNL liên quan đến đối tượng là nhân viên

mà không đề cập đến các nhà quản trị cấp cao, Hội đồng quản trị và các thành phần

cổ đông khác

Mặt khác, công ty cũng có quy trình tuyển chọn và đào tạo các cá nhân, tổchức làm đại lý kinh doanh bảo hiểm cho công ty, các đối tượng này nằm ngoài cơcấu tổ chức của công ty nên cũng không được đề cập trong luận văn

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo mà luận văn áp dụng đó là phương pháp thống kê Tác giả thu thập các số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2013 – 2015 từ các tài

liệu công ty và các tổ chức liên quan Sau đó tác giảtổng hợp lại và trình bày dướidạng bảng biểu và hình ảnh để so sánh, đối chiếu với các dữ liệu trong quá khứnhằm thể hiệnsự thay đổi và xu hướng của đối tượng nghiên cứu

Ngoài phương pháp thống kê thì luận văn còn có sự phối hợp của phươngpháp phỏng vấn trực tiếp,khảo sát bằng bảng câu hỏi, tổng hợp và phân tích

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được tác giả thực hiện với năm chuyên gia

là Giám đốc tài chính, Trưởng phòng Marketing cơ giới, Trưởng phòng Marketingnội địa, Trưởng phòng Tái bảo hiểm , Phó phòng Công nghệ thông tin Mục đíchcủa phương pháp này là từ các ý kiến của các chuyên gia thì tác giả sẽ đánh giáđược tổng quát thực trạng cũng như hiệu quả công tác QTNNL, và đó cũng là địnhhướng cho tác giả đưa ra các giải pháp

Phương pháp khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát với

các nhân viên của công ty Bảng câu hỏi khảo sát sẽ tập trung vào ba chức năngchính của công tác QTNNL Sau đó tác giả sẽ tổng hợp lại các số liệu để làm cơ sởcho việc phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả và đưa ra giải pháp hoàn thiện côngtác QTNNL

4.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp

 Đối tượng khảo sát:

- Ứng viên nộp hồ sơ phỏng vấn vào các vị trí công ty đang tuyểndụng bao gồm: nhân viên phòng Marketing nội địa, nhân viên phòngMarketing xe cơ giới, nhân viên phòng Marketing quốc tế, chuyên viênphòng Tái bảo hiểm, trợ lý ban tổng giám đốc, lễ tân, chuyên viên phòngGiám định và Bồi thường, chuyên viên phòng Xét nhận bảo hiểm

- Người lao động đang làm ở công ty;

- Người lao động đã nghỉ việc từ năm 2012 đến 2015;

- Trưởng phòng Hành chính và Nhân sự, Marketing nội địa,Marketing xe cơ giới, Marketing quốc tế, Xét nhận bảo hiểm, Tái bảohiểm, Tài chính và đầu tư, Công nghệ thông tin

 Phương pháp khảo sát:

Tác giả gửi bản câu hỏi trực tiếp hoặc qua email cho đối tượng khảo sát, phỏng vấn trực tiếp

- Đối với các ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí đang tuyển dụng: tác

giả gửi bảng câu hỏi đến các ứng viên qua email và nhận được trả lời

trong vòng 4 tuần Để đảm bảo nhận được kết quả khảo sát, tác giả lưu ýứng viên rằng họ sẽ nhận được thông tin phản hồi về hồ sơ đã nộp sau khihoàn tất bản khảo sát

- Đối với nhân viên đang làm việc tại công ty: tác giả gửi bản câu hỏi

trực tiếp đến nhân viên, bản khảo sát chỉ đề cập đến phòng ban nhân viên

đó đang làm, không đề cập đến tên nhân viên để đảm bảo tính khách quantrong khảo sát, kết quả khảo sát được đảm bảo bảo mật và chỉ sử dụng chonghiên cứu này

- Đối với nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2012 đến 2015: tác giả đã

liên hệ và gửi email khảo sát đến 18 nhân viên đã nghỉ việc.

- Đối với các trưởng phòng: để nhận định và đánh giá các hoạt động

QTNNL của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cáchphỏng vấn trực tiếp ban Tổng Giám đốc và các trưởng phó phòng trong

công ty về những hoạt động chủ yếu của QTNNL tại công ty Các thôngtin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạtđộng của các chức năng QTNNL tại công ty.

 Mẫu khảo sát:

- Cách chọn mẫu: vì đối tượng khảo sát thuộc nhiều phòng ban, bộ phận, độ tuổi và số năm làm việc khác nhau nên tác giả sẽ sử dụng cách chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng Lợi ích của cách chọn mẫu này là với các tầng khảo sát có đặc điểm khác nhau sẽ cho thấy được sự khác nhau

khi nhận xét cùng vấn đề nghiên cứu

- Cách thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

+ Đầu tiên, tác giả phân chia đối tượng nghiên cứu thành ba tầng (nhóm)

có cùng đặc tính trạng thái làm việc tại công ty là: (1) các ứng viên nộp hồ

sơ phỏng vấn vào các vị trí tuyển dụng; (2) các lao động đang làm việc tạicông ty; (3) các lao động đã nghỉ việc

+ Đối với các lao động đang làm việc tại công ty thì tác giả tiếp tục phân

thành ba tầng (nhóm) theo chức năng nhiệm vụ như: (1) nhân viênmarketing; (2) nhân viên xét nhận bảo hiểm, tái bảo hiểm và bồi thường;(3) nhân viên văn phòng

+ Sau khi thực hiện lập các đơn vị chọn mẫu bằng cách phân tầng (hayphân nhóm đồng nhất)thì nghiên cứu có tất cả năm đơn vị chọn mẫu Tácgiả tiếp tục thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên bằng cách gửi bảng câu hỏikhảo sát (trực tiếp hoặc bằng thư điện tử) tới tất cả các phần tử Các phần

tử có xác suất tham gia cuộc khảo sát là như nhau

- Kích thước mẫu:dự tính là 250, tác giả gửi đi 300 bảng câu hỏi và nhận được 247 bảng trả lời hợp lệ, tỷ lệ là 82,33%.

 Địa điểm khảo sát: tại trụ sở Công ty CPBH Phú Hưng.

 Xử lý số liệu khảo sát: bằng công cụ Excel 2007

 Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi khảo sát:

Các câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên ba chức năng chính của công tácQTNNL là: thu hút; đào tạo, phát triển và duy trì NNL Kết hợp với ý kiến đóng góp

từ các trưởng bộ phận, các lãnh đạo cấp cao và đặc biệt là Trưởng phòng Nhân sự

và Hành chính thì cũng khẳng định được tính thực tiễn của nội dung câu hỏi khảosát

Và để có những đánh giá đúng đắn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho côngtác QTNNL thì bảng câu hỏi khảo sát cũng sử dụng hỗn hợp nhiều thang đo:

- Thang đo opened – ended (các câu hỏi và trả lời mở): tạo điều kiện cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL;

- Thang đo Likert 5 điểm: có mức độ đơn giản hơn so với thang đoLikert 7 điểm nhưng phù hợp với các vấn đề nghiên cứu và cũng cho thấyđược mức

độ quan trọng của từng vấn đề nghiên cứu;

4.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Được thu thập từ tài liệu nội bộ của công ty (báo cáo thường niên,quy chế đào tạo, quy chế nhân sự, tập san nội bộ, tài liệu đại hội cổ đôngthường niên, internet…), thư viện, dữ liệu điện tử, tập san ngành bảo hiểm,báo cáo của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam từ năm 2012 đến 2016

- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp

để xử lý dữ liệu thu thập được

5 Kết cấu của luận văn

Nghiên cứu bao gồm 3 chương:

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty CP Bảo hiển

Phú Hưng thời gian qua;

- Chương 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty CPBH Phú Hưng đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Định nghĩa

Quan điểm quản trị học

Dựa trên quan điểm của quản trị học, QTNNL có thể được phân tách thành hai

khái niệm là quản trị và NNL Vậy QTNNL là việc thực hiện hoạch định, tổ chức,

thực hiện và kiểm soát nguồn lực con người nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra.

 Quá trình hình thành và phát triển quản trị nguồn nhân lực

Cuối thế

kỷ 19

Hình 1.1 – Quá trình hình thành và phát triển của quản trị NNL

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Khởi đầu công việc quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân

sự (personnel management) với các hoạt động quản trị đơn thuần nhằm giải quyếtcác công việc hành chính liên quan đến con người

Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hànhchính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnhđạo trực tuyến (Trần Kim Dung, 2015).

Đến giai đoạn cuộc cách mạng công nghiệp lần hai diễn ra mạnh mẽ từ cuốithế kỷ 19 tại Anh và lan rộng ra toàn thế giới thì công tác quản trị con người đượctiếp cận theo ba hướng chủ đạo: (1) quản trị trên cơ sở khoa học, (2) quản trị dựavào mối quan hệ con người và (3) quản trị NNL Và ngày nay khi mà khoa học kỹthuật phát triển vượt trội, khoảng cách về địa lý không còn là vấn đề, vòng đời sảnphẩm ngắn hơn rất nhiều, kiểm soát thông tin là vấn đề nan giải và sự khác biệtkhông còn phụ thuộc nhiều vào trình độ kỹ thuật và sản phẩm như trước đây Vì lẽ

đó con người không đơn giản chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất mà còn là mộttài sản cực kỳ quý giá của tổ chức

Khái niệm quản trị con người đã được nâng lên cấp độ cao hơn đó là QTNNL,

là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015)

1.1.2 Mục tiêu

Năng suấthiệu quảcủa tổchức

TỔ CHỨC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Đáp ứngnhu cầumôitrườnglàm việc

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức và việc đáp

ứng nhu cầu, môi trường làm việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động và năng lực con người, ngoài việc tổ chức phảicó cơ chế lương bổng, phúc lợi và chính sách nhân sự hợp lý

thì tổ chức còn phải tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động phát huy tối đatiềm lực và khả năng bản thân Từ đó năng suất lao động tăng cao, lượng và chấtcủa sản phẩm sẽ vượt trội, các hoạt động khác của tổ chức cũng đạt hiệu quả mongđợi, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của tổ chức Tổ chức phát triển thì mới

có điều kiện để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động, môi trường vàcác điều kiện làm việc mới được cải thiện

Vì lý do đó mà công tác QTNNL trong tổ chức sẽ tập trung vào hai mục tiêuquan trọng đó là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.2 Quy trình và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn lực trong một tổ chức nói chung và NNL nói riêng không thể tự thânchúng xuất hiện và tự vận hành được mà cần có một quá trình tìm kiếm, xây dựng,phát triển và duy trì thì nguồn lực mới có thể phù hợp với định hướng phát triển của

Thu hút NNL

MỤC TIÊU QTNNL

ĐT PTNNL

tổ chức và phát huy hiệu quả mà chúng vốn có Vì vậy QTNNL cũng tập trung vào

ba chức năng chính: (1) Thu hút, (2) Đào tạo – phát triển và (3) Duy trì nguồn nhânlực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu của chức năng này gồm:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

- Quá trình tuyển dụng

- Trắc nghiệm và phỏng vấn

a) Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lượccủa doanh nghiệp

Hình 1.4 thể hiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực dựa trên mối quan hệ

mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh của tổ chức

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Để phân tích môi trường kinh doanh của tổ chức thì phải sử dụng phân tích matrận S.W.O.T để có thể xác định được điểm mạnh (Strength), điểm yếu (Weakness)của nội bộ tổ chức, đồng thời thấy được cơ hội (Opportunity) và nguy cơ (Threat)

mà môi trường bên ngoài mang lại để từ đó đưa ra các chiến lược và chính sáchphản ứng phù hợp

Xác định mục tiêu là xác định kết quả cụ thể mà tổ chức sẽ phấn đấu để đạtđược, là định hướng cho các nhà làm chính sách và chiến lược Mục tiêu hiệu quả làmục tiêu phải đáp ứng được tiêu chí S.M.A.R.T

Tiêu chí S.M.A.R.T thể hiện rằng mục tiêu thì phải cụ thể, rõ ràng (Specific),phải đo lường được (Measurable), có thể thực hiện được (Achievable), có tính thực

tế (Realistic) và phải có thời gian hoàn thành chính xác (Time bound)

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu,

lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng

công việc

Phân tích hiện trạngnguồn nhân lực

Hình 1.4 – Quá trình hoạch định nguồn nhân

lực Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Mặt khác, dựa vào mục tiêu chung của tổ chức mà thiết lập mục tiêu cho từngchức năng bộ phận, cũng như mục tiêu ngắn hạn phải được xây dựng trên cơ sở củacác mục tiêu dài hạn.

Thêm vào đó, phải xác định được mối quan hệ giữa chiến lược QTNNL vàchiến lược kinh doanh của tổ chức Chiến lược QTNNL phải phù hợp và gắn kết vớichiến lược kinh doanh, theo đó M.Porter đề xuất ba nhóm chiến lược như sau:

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược đổi mới

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược tăng chất lượng sản SP

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược hạ giá/giảm chi phí

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bảng 1.1 – Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

tiêu đó thì phải phân tích cả phương diện hệ thống và phương diện quá trình của

QTNNL Nội dung phân tích hiện trạng NNL được thể hiện trong Bảng 1.1.

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc

Dự báo khối lượng công việc là dự báo số công việc phải thực hiện để đạtđược mục tiêu và kế hoạch dài hạn, đó là cơ sở để xác định khối lượng công việccần thực hiện đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn thông qua tiến hành phân tíchcông việc

Có hai phương pháp phổ biến phục vụ cho công tác dự báo là:

- Phương pháp định lượng gồm các phương pháp: phân tích xu

hướng, phân tích tương quan, các phương pháp hồi quy và sử dụng máy

tính để dự báo

- Phương pháp định tính gồm phương pháp theo đánh giá của các

chuyên gia và phương pháp Delphi.

Để đạt được dự báo có mức độ chính xác cao thì chúng ta có thể kết hợp cả haiphương pháp định tính và phương pháp định lượng

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Là dự báo số lượng lao động có các đặc điểm phù hợp và cần thiết để sử dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn của tổ chức

Bảng 1.2 – Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên phân tích cung

cầu nguồn nhân lực

Cầu vượt cung

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề bạt nội bộ

- Tuyển từ bên ngoài

- Sử dụng lao động không thường xuyên

tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

Cung vượt cầu

- Cho nghỉ việc tạm thời/vĩnh viễn

- Cho thuê lao động

- Giảm bớt giờ lao động

- Làm chung công việc

- Không đề bạt nhân viên

- Tinh giản biên chế

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta có thể sử dụng một trong hai phương pháp: phương pháp dự báođịnh lượng và phương pháp dự báo định tính để dự báo nhu cầu nhân lực Hoặc cóthể thực hiện kết hợp cả hai để có kết quả dự báo chính xác hơn.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL

Phân tích quan hệ cung cầu NNL phải dựa vào việc so sánh dự báo nhu cầuNNL trong dài hạn với NNL sẵn có trong tổ chức

Sau khi đã phân tích quan hệ cung cầu, điều chỉnh NNL thích hợp và cho rakết quả là số lượng công việc cần thiết phải thực hiện thì tiến hành phân tích côngviệc để xác định nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết,làm tiền đề cho việc thực hiện các chính sách và chương trình hành động trongtương lai

Bước 6:Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Trước khi thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL thì nhàquản trị phải lập bảng dự toán ngân sách cho phòng nhân lực với các nội dung sau:

- Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức

- Chi phí văn phòng

- Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên

Nhà quản trị phải thống kê, phân tích số liệu của các năm để có một dự toánngân sách thích hợp và phân bổ chúng theo từng quý Có thể tham khảo nội dung

chi tiết của bảng dự toán ngân sách trong Phụ lục 7.1

Bước 7:Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có những đặc điểm khác nhau ởtừng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nên nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện các chính sách và chương trình hành động, từ đó xácđịnh các sai lệch, nguyên nhân và đưa ra các điều chỉnh kịp thời cho các sai lệchgiữa kế hoạch và thực hiện

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các sai lệch cũng là tiền đề cho các hướngdẫn của công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai

b) Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Tuyển dụng

Chọn lựa

Tuyển dụngChọn lựa

Tuyển dụngChọn lựa

Tuyển dụngChọn lựa

Tuyển dụngChọn lựa

Hình 1.5 – Lợi ích của phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân

lực việc.

Hai nội dung quan trọng cần phải thực hiện trong phân tích công việc là xâydựngBảng mô tả công việc và hình thànhBảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việclà văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và cáctiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Mục đích là giúp nhân viên hiểuđược nội dung, yêu cầu của công việc cũng như trách nhiệm, quyền hạn khi thựchiện công việc

Theo xu hướng ngày nay, việc xây dựng Bảng mô tả công việc thường gắn liềnvới chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI), giúp xácđịnh rõ ràng mức độ thường xuyên và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ; kết quả

cần đạt được và năng lực tương ứng cần có để thực hiện nhiệm vụ Phụ lục 7.2 thể hiện Bảng mô tả công việc theo KPI của chức danh Trưởng Phòng Nhân lực.

Mặc khác, Bảng mô tả công việc cũng được xây dựng cho từng phòng ban, bộ

phận để thể hiện mục tiêu, sứ mệnh, nhiệm vụ của phòng ban và mối quan hệ của

phòng ban với các yếu tố khác trong môi trường kinh doanh của tổ chức (Phụ lục

7.3 – Bảng mô tả công việc phòng nhân lực)

Mục tiêu củaphân tích côngviệc

Bảng mô tả côngviệc, Bảng tiêuchuẩn công việc

Hình 1.6 – Quy trình thực hiện phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Đó là cơ sở để

tổ chức xác định loại nhân viên như thế nào sẽ thực hiện công việc tốt nhất (Phụ

lục 7.4 – Bảng tiêu chuẩn công việc chức danh Giám đốc Kinh doanh)

c) Quá trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng có quy định rõ ràng về số lượng thành viên,

thành phần và quyền hạn của Hội đồng; nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định

của Nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

bao gồm tiêu chuẩn chung của tổ chức, tiêu chuẩn của phòng ban/bộ phận và tiêu

chuẩn cá nhân thực hiện công việc Trong đó, tiêu chuẩn cá nhân rất quan trọng

nhưng để trúng tuyển thì ứng viên phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn chung của tổ

chức và tiêu chuẩn của phòng ban/bộ phận

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng được phân làm nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyểndụng bên ngoài nên phương tiện thông báo tuyển dụng không những phải phù hợpvới quy mô, đặc điểm của tổ chức mà còn phải phù hợp với từng nguồn tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển thì phải thực hiện nghiên cứu hồ sơ nhằmmục đích là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng hoàn toàn tiêu chuẩn công việc đểtiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng Việc nghiên cứu hồ sơ phải đạt được cácthông tin cụ thể về:

- Học vấn, kinh nghiệm và quá trình công tác

- Khả năng tri thức, nhận thức và sức khỏe

- Kỹ năng chuyên môn, mức độ lành nghề và sự khéo léo

- Tính cách, đạo đức, tình cảm và nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Quá trình phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 10 đến 15 phút với mục đích làloại bỏ những ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn công việc hoặc có những yếukém rõ rệt so với các ứng viên khác

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Bước này nhằm đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản và khả năng ứngdụng các kiến thức đó vào thực tiễn công việc Mặt khác, thông qua bài trắc nghiệm,nhà tuyển dụng cũng có thể biết một số khả năng đặc biệt của ứng viên như trí nhớ,khả năng tính toán hoặc mức độ khéo léo…, qua đó lựa chọn các ứng viên xuất sắccho lần phỏng vấn thứ hai

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Mục tiêu của lần phỏng vấn thứ hai là tìm kiếm và đánh giá các ứng viên vềmặt kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng mềm, nhân cách, phẩm chất cá nhân có phù hợpvới văn hóa của tổ chức hay không

Bước 7: Xác minh điều tra

Xác minh và điều tra thông tin các ứng viên tiềm năng cho vị trí tuyển dụng là

công việc cần thiết nhằm đánh giá tính đúng đắn của thông tin có được trong quá

trình trắc nghiệm và phỏng vấn đồng thời khai thác thêm các thông tin hữu ích khác

thông qua bạn bè, thầy cô và đồng nghiệp cũ của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Để đảm bảo sự liên tục và tính hiệu quả trong công việc thì đòi hỏi ứng viên

phải có sức khỏe tốt và đủ, từ đó đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc được giao

Việc khám sức khỏe ứng viên trước khi đảm nhận công việc cũng giúp cho công ty

đạt hiệu quả về mặt kinh tế cũng như tránh các rắc rối có thể về mặt pháp luật

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng vì sẽ quyết định ai sẽ là

người được tuyển chọn cho vị trí công việc trong các ứng viên xuất sắc nhất Có các

cách ra quyết định tuyển dụng như sau:quyết định kiểu hội đồng; quyết định kiểu

thống kê; quyết định kiểm đàm phán.

Bước 10: Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên

Không tốt

Hình 1.7 – Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển

dụng Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Trong Hình 1.7, ô số (1) và số (3) thể hiện các quyết định tuyển dụng chính

xác vì công ty đã tuyển dụng được ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc; ô

số (2) là quyết định loại bỏ ứng viên sai lầm khi nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên

thấp hơn khả năng thực tế; ô số (4) là quyết định tuyển dụng sai lầm vì nhà tuyểndụng đã đánh giá ứng viên quá cao và khi được tuyển vào tổ chức thì sự thể hiệntrong công việc của ứng viên quá yếu kém.

d) Trắc nghiệm, phỏng vấn

Thực hiện trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên sẽ giúp cho nhà quản trị tìmđược đúng người cho đúng việc một cách hiệu quả nhất Từ kết quả của bài trắcnghiệm và phỏng vấn, nhà quản trị sẽ thống kê được các ưu, nhược điểm về trình độhọc vấn, kỹ năng, tính cách cũng như mức độ hòa hợp của ứng viên với công việc

và môi trường văn hóa tổ chức nhằm đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất

 Sức ép kinh tế

 Vai trò phỏng vấn

 Tỷ lệ tuyển

 Điều kiện tổ chức

kỹ thuật phỏng vấn

 Số thành viên hội đồng phỏng vấn

 Ngôn ngữ, hành vi

PHỎNG VẤN

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Hình 1.8 – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Trong tuyển dụng có rất nhiều loại hình thức trắc nghiệm, tùy theo vị trí tuyểndụng mà nhà quản trị sẽ lựa chọn một hoặc phối hợp nhiều hình thức trắc nghiệm.Mục đích và tính ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm sẽ được thể hiện chi tiết

trong Phụ lục 7.6 Các hình thức trắc nghiệm sẽ được thực hiện qua bốn bước: (1)

Phân tích công việc, (2) Lựa chọn bài trắc nghiệm, (3) Tổ chức thực hiện bài trắcnghiệm và (4) Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Sau khi hoàn tất trắc nghiệm với ứng viên, nhà quản trị thực hiện bước quantrọng nhất đó là phỏng vấn ứng viên để đánh giá ứng viên về diện mạo, tác phong,tính cách, khả năng hòa nhập và mức độ đáng tin cậy…

Quá trình phỏng vấn đòi hỏi các bước thực hiện như sau: (1)Chuẩn bị phỏngvấn, (2) Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, (3) Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giácác câu trả lời và (4) Thực hiện phỏng vấn; quá trình này chịu nhiều sự tác động củacác yếu tố gây ra bởi: ứng viên, tình huống phỏng vấn và phỏng vấn viên (thể hiện

trong Hình 1.8)

1.2.2 Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực

Đào tạo NNL và phát triển NNL là hai khái niệm khác nhau về bản chất nhưnggiống nhau về mục tiêu hướng đến Nếu đào tạo NNL hướng vào hiện tại, nghĩa làchú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp họ có ngay những kỹ năng đểthực hiện tốt công việc; thì phát triển NNL lại hướng vào tương lai, giúp nhân viên

có được sự chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, kỹ năng nhằm đáp ứng tối ưu cho yêucầu công việc mới Mục đích của quá trình đào tạo và phát triển là trực tiếp giúpnhân viên thực hiện công việc tốt hơn; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới chonhân viên; tránh tình trạng quản lý lỗi thời; giải quyết các vấn đề tổ chức; hướngdẫn công việc cho nhân viên mới; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kếcận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Quá trình ĐT&PT NNL được thực hiện qua ba giai đoạn: (1) Xác định nhu cầuđào tạo, (2) Thực hiện quá trình đào tạo và (3) Đánh giá hiệu quả đào tạo

a) Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện phân

tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Bảng 1.3 thể hiện

nội dung phân tích cần thực hiện và mục tiêu cần đạt được đối với mỗi hoạt độngphân tích Có hai phương pháp phổ biến để xác định nhu cầu đào tạo, đó là:

Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo

PHÂN TÍCH

Tổ chức

Tác nghiệp

Nhân viên

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào Bảng phân tích công việc, tình hình thực

hiện công việc và cơ cấu tổ chức, nhà quản trị xác định số lượng nhân viên cần thiếtcho từng bộ phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu của toàn tổ chức Phương phápnày phức tạp, tốn thời gian nhưng độ chính xác không cao

mà nhà quản trị áp dụng các công thức tính toán để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp.

b) Thực hiện quá trình đào tạo

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, nhà quản trị tiếp tục tiến hành xác địnhcác nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Trước khi tiến hành một chươngtrình đào tạo thì nhà quản trị phải giải quyết được các công việc cần chuẩn bị cho

chương trình đào tạo, các nội dung này được liệt kê trong Phụ lục 7.7.

Các chương trình đào tạo có thể được thực hiện tại nơi làm việc hoặc ngoàinơi làm việc Một số phương pháp phổ biến được thực hiện trong chương trình đào

tạo tại nơi làm việc như sau:đào tạo tại chỗ; cố vấn/tư vấn; huấn luyện; thực tập và

luân phiên thay đổi công việc

c) Đánh giá hiệu quả đào tạo

Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, ta có thể sử dụng các phương pháp:phân tích thực nghiệm, đánh giá dựa trên những thay đổi của nhân viên, các phươngpháp định lượng dựa vào tổng giá trị hiện thời (NPV) và hệ số hoàn vốn nội tại(IRR).Nhưng trong luận văn này, tác giả đề xuất một phương pháp mới và được ápdụng phổ biến trong việc đánh giá công tác đào tạo ngày nay đó là sử dụng các chỉ

số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI); nội dung chi tiếtcủa phương pháp này sẽ được trình bày trong phần sau của luận văn

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Tìm kiếm, sàng lọc, đào tạo và phát triển các ứng viên có phẩm chất và nănglực phù hợp để thực hiện yêu cầu và mục tiêu của tổ chức là một công việc khókhăn Và để duy trì hiệu quả công việc và mức độ cống hiến của NNL lại đòi hỏi tổchức phải thực hiện những nỗ lực to lớn nhằm đáp lại những thành quả mà NNLmang lại cho tổ chức

Hoạt động duy trì NNL phải trải qua hai giai đoạn là: (1) Đánh giá kết quảthực hiện công việc và (2) Thực hiện trả công lao động

a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là giúp nhân viên biết được côngviệc cần thực hiện và mức độ hoàn thành; kích thích, động viên nhân viên sáng tạo,

có ý thức trách nhiệm, thúc đẩy nâng cao hiệu quả công việc; là cơ sở cho các cuộcthảo luận giữa cấp trên và cấp dưới; là cơ sở khách quan cho việc tuân thủ theo quyđịnh pháp luật; là tiền đề cho việc hoàn thiện hệ thống quản trị NNL

Bước 1: Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

Xác định mục tiêu là xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá

và những yếu tố này liên quan đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhưthế nào Các mục tiêu được lựa chọn phải đảm bảo được nguyên tắc SMART

Thông thường, những mục tiêu này có thể được lấy từ Bảng mô tả công việcbao gồm cả tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn hành vi

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Nhà quản trị có thể thực hiện các phương pháp đánh giá khác nhau tùy theomục đích, quy mô và phạm vi đánh giá Một số phương pháp đánh giá bao gồm:xếphạng luân phiên; so sánh cặp; phương pháp bảng điểm; phương pháp lưu giữ;phương pháp quan sát hành vi; phương pháp quản trị theo mục tiêu; đánh giá theocác chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI)

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Người tham gia vào công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên phảiđược huấn luyện về tư tưởng, quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá khácnhằm tránh tình trạng không công bằng trong việc đánh giá, kết quả đánh giá khôngchính xác gây lãng phí hoặc thiếu chính xác trong việc trả lương, khen thưởng

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản lý phảithông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi, lĩnh vực, phương pháp và tầm quantrọng của kết quả đánh giá đối với cá nhân lẫn tổ chức

Bước 5:Đánh giá kết quả đã thực hiện, xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Sau khi đã hoàn tất đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhàquản lý cần phải thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá với nhân viên nhằm mục

đích:thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc; phân tích các yếu tố

ảnh hưởng đến kết quả đó; thiết lập các mục tiêu mới cho nhân viên; trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn.

Cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện qua các bước sau:chuẩn bị phỏng

vấn; đánh giá kết quả thực hiện công việc; thiết lập các mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới; những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp.

b) Thực hiện trả công lao động

Cơ cấu

hệ thốngtrả công

Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực