Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến kết quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diện công trình xây dựng

Do đó, nghiên cứu vai trò của năng lực lãnh đạo tác đông ̣ đến kết quả việcthưc ̣ hiêṇ TQM tại các BQLDA đaịdiêṇ chủđầu tư, các chủ đầu tư trên điạ bàn tinh̉Binh̀ Đinḥ nhằm xác định

ĐỖ THÀNH NGỌC

N

T LƯƠNG̣ TOÀN DIÊṆ CÔNG TRÌNH XÂY DƯNG̣

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỖ THÀNH NGỌC

N

T LƯƠNG̣ TOÀN DIÊṆ CÔNG TRÌNH XÂY DƯNG̣

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

kết quả thực hiện công tác quản lý chất lương ̣ toàn diêṇ công trình xây dưng ̣” là

công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Người thực hiện luận văn

Đỗ Thành Ngọc

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.3.1 Mục tiêu tổng quát 8

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 8

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 9

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.6 Cấu trúc dư ̣kiến của đề tài 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Cơ sở lý thuyết 11

2.1.1 Môṭsốkhái niêm,̣ đinḥ nghiã 11

2.1.2 Vai tròcủa công tác quản lýchất lương ̣ CTXD và áp dụng TQM trong thực hiện quản lý chất lượng CTXD 17

2.1.3 Năng lực lãnh đạo, vai trònăng lưc ̣ lanh̃ đaọ vàtác đông ̣ của nóđến kết quả thưc ̣ hiêṇ TQM 21

2.2 Các nghiên cứu đãđươc ̣ thưc ̣ hiêṇ cóliên quan: 28

2.3 Đềxuất giả thuyết, lập luận giả thuyết và mô hinh̀ nghiên cứu 37

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 48

3.1 Quy trình thiết kếnghiên cứu 48

3.4.1 Chọn mẫu: 50

3.4.2 Thang đo: 50

3.4.3 Bảng hỏi điều tra khảo sát chính thức: 57

3.4.4 Phương pháp thu thập số liệu: 57

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 59

4.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 64

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 72

4.4 Phân tích tương quan các biến 79

4.5 Tiến hành phân tích hồi quy 80

4.5.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 81

4.5.2 Kết quả chạy mô hình hồi quy 83

4.5.4 Kiểm định tự tương quan: 86

4.5.5 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 86

4.6 Tổng hợp kết quả phân tích các giả thuyết 87

4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến chất lượng CTXD bằng T – Test và ANOVA 90

4.7.1 Kiểm định Giới tính 90

4.7.2 Kiểm định Độ tuổi 91

4.7.3 Kiểm định Học vấn 91

4.7.4 Kiểm định Vị trí công tác 92

4.7.5 Kiểm định Thâm niên công tác 93

4.8 Một số thực trạng liên quan đến năng lực lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng đến việc thực hiện TQM tại các BQLDA từ đó ảnh hưởng đến chất lượng các CTXD tại Bình Định: 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

5.1 Kết luận 1005.2 Một số kiến nghị 1015.2.1 Các kiến nghị đến lãnh đạo cấp cao tại các tổ chức sử dụng nguồn vốn ngânsách Nhà nước trong việc thực hiện đầu tư các CTXD: 1015.2.2 Các kiến nghị đối với tổ chức sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước trongviệc thực hiện đầu tư các CTXD: 1035.2.3 Các kiến nghị đối với các cán bộ, công nhân viên thuộc các tổ chức sử dụngnguồn vốn ngân sách Nhà nước trong việc thực hiện đầu tư các CTXD: 1075.2.4 Các kiến nghị đối các cơ quan quản lý nhà nước, các cơ quan chủ quản, các tổchức chính trị, chính trị - xã hội trong công tác QLCL CTXD trên địa bàn: 1085.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 1095.4 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1 TQM Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện)

2 QLCL Quản lý chất lượng

3 CTXD Công trình xây dựng

5 ĐT&XD; ĐTXD Đầu tư và xây dựng; Đầu tư xây dựng

6 XDCB Xây dựng cơ bản

7 UBND Ủy ban nhân dân

8 EFA Exploratory Factor Analysis (phân tích nhân tố khám phá)

9 ANOVA Analysis of Variance (phân tích phương sai)

Statistical Product and Services Solutions: Giải pháp thống

10 SPSS kê sản phẩm và dịch vụ - được hiểu là phần mềm máy tính

phục vụ công tác t hống kê cho các nghiên cứu điều tra xãhội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo về năng lực lãnh đạo cấp cao 51

Bảng 3.2: Thang đo về Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao 52

Bảng 3.3: Thang đo về Quản lý chất lượng của các nhà cung cấp 53

Bảng 3.4: Thang đo về Cải tiến liên tục 53

Bảng 3.5: Thang đo về Đổi mới sản phẩm 54

Bảng 3.6: Thang đo về Hoạt động điểm chuẩn 54

Bảng 3.7: Thang đo về Sự tham gia của nhân viên 55

Bảng 3.8: Thang đo về Khen thưởng và công nhận 55

Bảng 3.9: Thang đo về Giáo dục và đào tạo 56

Bảng 3.10: Thang đo về Tập trung vào khách hàng 56

Bảng 3.11: Thang đo về Chất lượng CTXD 57

Bảng 4.1: Thống kê các tổ chức khảo sát 59

Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát 60

Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát 64

Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Năng lực lãnh đạo cấp cao 65

Bảng 4.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Cam kết nhà lãnh đạo cấp cao 66

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach’s Alpha nhân tố Quản lý chất lượng nhà cung cấp 67

Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Thực hiện cải tiến liên tục 67

Bảng 4.8: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Đổi mới sản phẩm 68

Bảng 4.9: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Hoạt động điểm chuẩn 68

Bảng 4.10: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Sự tham gia của nhân viên 68

Bảng 4.11: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Khen thưởng và công nhận 69

Bảng 4.12: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Giáo dục và đào tạo 69

Bảng 4.13: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Tập trung vào khách hàng 70

Bảng 4.14: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Chất lượng CTXD 70

Bảng 4.15: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 71 Bảng 4.16: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 73 Bảng 4.17: Phân tích nhân tố khám phá EFA Nhân tố Năng lực lãnh đạo cấp cao.75

Bảng 4.21: Các biến trong các nhóm nhân tố 79

Bảng 4.22: Tổng hợp mối tương quan các nhân tố 80

Bảng 4.23: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy 81

Bảng 4.24: Độ phù hợp của mô hình 82

Bảng 4.25: Phân tích phương sai 82

Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả hồi quy 83

Bảng 4.27: Mức độ tác động các nhân tố 84

Bảng 4.28: Kiểm tra đa cộng tuyến 85

Bảng 4.29: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy 87

Bảng 4.30 Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau 90

Bảng 4.31 Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi 91

Bảng 4.32 Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn 92

Bảng 4.33 Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác 93

Bảng 4.34 Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác 94

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hinh̀ 2.1: Mô hinh̀ nghiên cứu của Ismail (2011) 29

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 47

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 48

Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) 61

Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi (%) 62

Hình 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%) 62

Hình 4.4: Tỷ lệ vị trí công tác (%) 63

Hình 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%) 63

Hình 4.6: Biểu đồ Histogram tần số của phân tư chuẩn hóa 86

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Theo môṭnghiên cứu của Metri (2005), ngành công nghiệp xây dưng ̣ của bất

cứ nước nào đều là xương sống của cơ sở hạ tầng và nền kinh tế của nước đó Mặc

dù nó cóđóng góp to lớn cho nền kinh tế của bất cứ nước nào, nhưng nó đang phải

đối mặt với các vấn đề của sư ̣không tâp ̣ trung vềtinh́ ổn định, năng suất thấp, chấtlượng kém và thiếu các tiêu chuẩn Majid và McCaffer (1998) cho rằng hầu hết cácnước đang đối phó với các vấn đề chung như nhau mặc dù có sự khác biệt trong nềnkinh tế của mỗi nước Do các vấn đề chất lượng nêu trên, các khách hàng không hàilòng với hiệu suất đạt được trên nhiều dự án của họ (Kometa và Olomolaiye, 1997).Kometa và Olomolaiye (1997) phát biểu rằng mặc dù có nhiều nỗ lực, ngoài tiến đô ̣

và chi phí vượt so với dư ̣kiến, khách hàng luôn không hài lòng và những khó khăn khác tiếp tục ăn sâu ngành công nghiệp xây dưng ̣

Các vấn đề về chất lượng CTXD có một tầm quan trọng khác khau, tráingược với các hoạt động sản xuất vật chất khác, ở đây nó không cho phép thừa nhậnsản phẩm xây dựng có chất lượng kém, đặc biệt là chất lương ̣ kém liên quan đến sự

ổn định, độ bền vững vàthiếu an toàn trong khai thác vàsử dụng Trách nhiệm củacác bên có liên quan đến việc đảm bảo chất lượng không chỉ được gói gọn đối vớinhà thầu xây dựng hoặc người sử dung ̣, mà nó đã trở thành một vấn đề quốc gia vàthậm chí là vấn đề của Châu Âu và của toàn cầu (Hedre, 2010) Vì vậy việc quản lýchất lượng CTXD luôn là mục tiêu cho ngành xây dựng ở bất kỳ một quốc gia nàotrên thế giới

Trong những năm qua, cùng với quátrinh̀ công nghiêp ̣ hóa, hiêṇ đaịhóa, hộinhập và phát triển đất nước, ngành công nghiêp ̣ xây dưng ̣ nước ta làngành luôn điđầu trong quá trình phát triển đó Trong đó, chất lương ̣ CTXD đang làvấn đềđươc ̣toàn xa ̃hôị đăc ̣ biêṭquan tâm Cùng với sự phát triển về khoa học và công nghệ, chấtlương ̣ các CTXD ở nước ta đa ̃từng bước đươc ̣ nâng lên so với trước đây Công tácquản lýchất lương ̣ đa ̃đươc ̣ các bên liên quan trong hoaṭđông ̣ xây dưng ̣ quan

tâm thưc ̣ hiêṇ vàtừng bước phát huy hiêụ quả Tuy nhiên, viêc ̣ quản lýchất lương ̣trong hoaṭđông ̣ xây dưng ̣ ởnước ta chưa thâṭsư ̣bài bản vàchuyên nghiêp ̣, chưa ápdung ̣ các phương pháp quản lýmới hiêṇ đai,̣ khoa hoc,̣ do đóvẫn còn có nhiều côngtrình chưa đảm bảo chất lương ̣ theo tiêu chuẩn thiết kế, chưa đáp ứng tốt các yêucầu của chủđầu tư vàcủa người sử dung,̣ vâṇ hành công trinh̀

Thưc ̣ tiễn chứng minh trong thời gian vừa qua đa ̃cóhàng loaṭCTXD găp ̣ sư ̣ cốvềchất lương,̣ đươc ̣ dư luận xa ̃hôịđăc ̣ biêṭquan tâm Theo Báo cáo của SởXây dưng ̣ Binh̀ Đinḥ vềtình hinh̀ chất lương ̣ vàcông tác QLCL CTXD trên điạ bàn tinh̉ trong những năm gần đây, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lương ̣ công trinh̀ xây dưng ̣ trên điạ bàn tinh̉ tâp ̣ trung vào các khâu: lâp ̣ hồsơ thiết kếchưa đảm bảo, năng lưc ̣ QLCL của chủ đầu tư, nhàthầu tư vấn thiết kế- giám sát, nhàthầu thi công chưa đáp ứng đươc ̣ yêu cầu; thất thoát lãng phí trong ĐTXD còn ở mức cao Nhiǹ chung, hầu hết các CTXD hiêṇ nay đều găp ̣ phải vấn đềvềchất lương ̣ nhưng chưa có giải pháp hữu hiệu để khắc phục triệt để, măc ̣ dùcác chủđầu tư, các công ty tư vấn, nhàthầu thi công xây dưng ̣ tich́ cưc ̣ áp dung ̣ các biêṇ pháp QLCL nhưng tinh̀ trang ̣ kém chất lương ̣ ởcác CTXD vẫn diễn ra phổbiến, ảnh hưởng đến muc ̣ tiêu đầu tư vàtác đông ̣ xấu đến quá trình phát triển

Nguyên nhân dẫn đến chất lương ̣ CTXD không đaṭso với yêu cầu ban đầu của dư ̣án xuất phát từ nhiều yếu tố, nhất làcác dư ̣án đầu tư xây dưng ̣ từ nguồn vốn ngân sách Nhànước; trong đónổi lên là vấn đề quản lý chất lượng CTXD của các chủ đầu tư (các BQLDA) Năng lực và ý thức trách nhiệm của chủ đầu tư, của các BQLDA, các tổ chức tư vấn, các doanh nghiệp thi công chưa đáp ứng yêu cầu

QLCL Các chủ đầu tư (BQLDA) còn thiếu năng lực chuyên môn và kỹnăng lanh̃ đaọ quản lý, công tác QLCL ở đây lỏng lẻo và nặng về hình thức Các nhàthầu tư vấn xây dựng về khảo sát, thiết kế, giám sát thi công cũng hạn chế về kinh nghiệm

và năng lực chuyên môn dẫn tới các khiếm khuyết gây sự cố công trình Các doanh nghiệp thi công xây dựng chưa chú trọng bảo đảm yếu tố chất lượng, chưa xem chất

lượng là yếu tố cơ bản của cạnh tranh, giữ gìn thương hiệu trong cơ chế thịtrường(1).

TQM thâṭsư ̣là rất cần thiết vì nómang laịkết quảtốt cho các bên liên quantham gia hoaṭđông ̣ xây dưng ̣ (Ganapathy, 2015) Một nghiên cứu đa ̃khẳng định sựcần thiết hàng đầu làphải quản lý để thực hiện vai trò lãnh đạo trong thực hiệnTQM Các công ty có năng lực lãnh đạo cao hơn trong thực hiện các nguyên tắc củaTQM thì có hiệu quả hơn và có thể sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao hơn(Das, 2011) Lãnh đạo có vai trò xác lập các định hướng, tầm nhìn, và mục tiêu chấtlượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá, xây dựng các giá trị củanền văn hóa chất lượng Lãnh đạo cấp cao, ngoài việc nắm bắt tổng thể các quátrình trong hệ thống và các vấn đề chất lượng trong tổ chức, cần nắm rõ các phươngpháp, công cụ hỗ trợ cũng như biết lựa chọn và sử dụng các giải pháp, công cụ thíchhợp trong điều kiện cụ thể của tổ chức mình Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao cũngcần có các kỹ năng xã hội khác như: truyền đạt, thuyết phục, khích lệ để tập hợpmọi người tham gia cải tiến hệ thống chất lượng Họ cũng cần có năng lực tổ chức,chỉ đạo các hoạt động triển khai, các cuộc đánh giá và có lối tư duy theo hệ thống

Năng lực lãnh đạo, quản lý nói chung và năng lực QLCL CTXD nói riêng làmột trong những nhân tố cơ bản góp phần nâng cao chất lượng CTXD Mỗi chủ thểtham gia trong hoạt động xây dựng có sự đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phậnchức năng tạo thành mô hình tổ chức quản lý; có chiến lược tối ưu và khả thi Cho

dù là chủ đầu tư hay nhà thầu thi công hay là các nhà tư vấn thì cũng cần đặt mụctiêu rõ ràng, cụ thể Chất lượng đối với doanh nghiệp đi đôi với hiệu quả kinh tế,điều đó phụ thuộc vào phương pháp quản lý của doanh nghiệp đó Ở khía cạnh nhấtđịnh, chất lượng quản lý đi kèm với chất lượng công trình (Đồng Kim Hạnh và ĐàoDuy Dương, 2014)

Ở ViêṭNam nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng, viêc ̣ áp dung ̣ các phươngpháp QLCL như ISO 9000, kiểm soát chất lương ̣ nôị bô ̣ trở nên phổbiến trong

1 cong-trinh-xay-dung-phai-bat-dau-tu-con-nguoi.html (truy câp ̣ ngày 20/6/2016)

ngành xây dưng ̣; viêc ̣ áp dung ̣ TQM trong hoaṭđông ̣ quản lýchất lương ̣ CTXD vẫn còn găp ̣ nhiều trởngai,̣ khókhăn trong tư duy lanh̃ đaọ cũng như các quy trinh̀ thưc ̣ hiên,̣ do đódẫn đến tinh̀ trang ̣ nhiều CTXD kém chất lương ̣ hoặc chậm cải thiện về chất lượng Hiện nay tại Việt Nam, ít có nghiên cứu thực nghiệm về thực hiện TQM trong ngành xây dựng; do đó, tình hình thực hiện TQM của các chủ thể tham gia hoạtđộng xây dựng hiện nay vẫn còn chưa rõ, nhất là của các chủ đầu tư thực hiện các dự

án thuộc nguồn vốn ngân sách Nhà nước Do thiếu các nghiên cứu thực nghiệm về thực hiện TQM nên các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng không có được đầy đủ thông tin để hỗ trợ quá trình thực hiện TQM của họ Kết quả là, các chủ đầu tư, các nhà thầu tham gia hoạt động xây dựng trải qua nhiều khó khăn, thậm chí thất bại trong việc thực hiện TQM

Do đó, nghiên cứu vai trò của năng lực lãnh đạo tác đông ̣ đến kết quả việcthưc ̣ hiêṇ TQM tại các BQLDA (đaịdiêṇ chủđầu tư), các chủ đầu tư trên điạ bàn tinh̉Binh̀ Đinḥ nhằm xác định rõ mức đô ̣tác đông ̣ của năng lưc ̣ lãnh đạo cấp cao trongthưc ̣ hiêṇ TQM taịcác BQLDA, từ đó tạo tiền đề cho việc nghiên cứu, thiết kế vàxây dựng chiến lược hoạt động để thực hiện TQM được tốt hơn nhằm muc ̣ đíchnâng cao chất lượng CTXD trong khu vưc ̣ công của Tinh̉ Chính vì vậy, tác giả

quyết định chọn và thực hiện đề tài “Năng lực lãnh đạo cấp cao tác đông ̣ đến kết quả thực hiện công tác quản lý chất lương ̣ toàn diêṇ công trình”.

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

Bình Định là tỉnh duyên hải miền Trung Việt Nam Lãnh thổ của tỉnh trải dài

110 km theo hướng Bắc - Nam, diện tích tự nhiên: 6.025 km², diện tích vùng lãnhhải: 36.000 km² Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Ngãi, phía Nam giáp tỉnh Phú Yên, phíaTây giáp tỉnh Gia Lai, phía Đông giáp biển Đông với bờ biển dài 134 km BìnhĐịnh được đánh giá là có vị trí chiến lược hết sức quan trọng trong phát triển kinh tế

- xã hội của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, được xem là một trong những cửangõ ra biển của các tỉnh Tây Nguyên và vùng nam Lào, đông bắc Campuchia Địa hìnhcủa tỉnh tương đối phức tạp, thấp dần từ Tây sang Đông, với độ chênh lệch khá lớn(khoảng 1.000m) Trong công cuộc đổi mới, Bình Định có những chuyển biến

tích cực trong phát triển kinh tế - xã hội Nền nông nghiệp đang chuyển dần sangsản xuất hàng hoá, cơ cấu cây trồng vật nuôi được chuyển đổi hợp lý và ngày cànggắn với công nghiệp chế biến và xuất khẩu Ngành công nghiệp đạt nhịp độ tăngtrưởng khá Đã phát triển và hình thành một số ngành công nghiệp phù hợp với lợithế của tỉnh và nhu cầu của thị trường Thương mại và dịch vụ cũng được mở ra khá

đa dạng Hàng xuất khẩu của tỉnh được tập trung vào những nhóm hàng có nhiều lợithế đang có nhiều nhu cầu trên thị trường thế giới Đời sống nhân dân từng bướcđược cải thiện Hệ thống quản lý hành chính nhà nước từng bước được xây dựngvững mạnh, đáp ứng tốt các nhu cầu của tổ chức và nhân dân Trong định hướngnhững năm đến về phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh là: Đẩy mạnh công nghiệp hóahiện đại hóa, trước hết trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn; chuyển dịch nhanh cơcấu kinh tế; tạo bước chuyển về quy mô, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế.Nâng cao năng lực sử dụng công nghệ tiên tiến và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật; pháttriển nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo, văn hóa, y tế; giải quyết tốt hơn các vấn

đề bức xúc của xã hội; cải thiện đời sống nhân dân Tăng cường xây dựng kết cấu

hạ tầng, tạo tiền đề cần thiết cho các bước tiếp theo Để đạt được các mục tiêu nêutrên, cùng với chủ trương phát huy nội lực, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần,tỉnh đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, thu hút nhân tài, thực hiệnmạnh mẽ cải cách hành chính, cải thiện môi trường đầu tư, triển khai thực hiện hộinhập kinh tế quốc tế (nguồn: Cổng thông tin điện tử tỉnh Bình Định:http://www.binhdinh.gov.vn)

Theo Báo cáo số 198/BC-UBND ngày 01/12/2014 của UBND tỉnh Bình Định

về tình hình kinh tế - xã hội năm 2014 và Báo cáo số 247/BC-UBND ngày16/12/2015 của UBND tỉnh Bình Định về tình hình kinh tế - xã hội năm 2015: tổngsản phẩm địa phương (GRDP) giá so sánh năm 1994 cả năm 2015 tăng 9,51% (năm

2014 tăng 9,34%); trong đó ngành công nghiệp, xây dựng năm 2015 tăng 11,53%(năm 2014 tăng 10,78%); tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội trên địa bàntỉnh năm 2015 đạt 25.733 tỷ đồng, chiếm 42,3% GRDP (năm 2014 đạt 22.942 tỷ

Tính đến cuối năm 2015, trên địa bàn tỉnh Bình Định có 577 doanh nghiệphoạt động trên lĩnh vực xây dựng; số lượng lao động làm việc trong ngành xây dựng

là 30.592 người; tổng vốn đầu tư XDCB theo giá hiện hành đạt 18.565 tỷ đồng,trong đó vốn đầu tư XDCB trong khu vực Nhà nước chiếm 7.742 tỷ đồng; lĩnh vựcxây dựng đóng góp 28,9% giá trị tổng sản phẩm trên địa bàn tính theo giá hiện hành(nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Bình Định năm 2015)

Trong năm 2015, tổng số công trình trên địa bàn được xây dựng là 167 côngtrình; các cơ quan chức năng của Nhà nước tổ chức thẩm định hồ sơ thiết kế cho 61

dự án và 497 công trình các loại; trong đó hồ sơ thiết kế công trình phải chỉnh sửalại là 136 (chiếm tỷ lệ 24,2%); cắt giảm chi phí đầu tư thông qua công tác thẩm định

là 163,94 tỷ đồng (xấp xỉ 4%) Qua công tác kiểm tra chất lượng CTXD tại hiệntrường và công tác nghiệm thu đối với 105 công trình thì số lượng công trình đượcđánh giá có chất lượng tốt là 05 công trình (4,7%), số công trình có chất lượng khá

là 80 công trình (76,2%), chất lượng trung bình và dưới trung bình là 20 công trình(19,04%) (Báo cáo số 112/BC-SXD ngày 23/12/2015 của Sở Xây dựng Bình Định

về tình hình chất lượng và công tác QLCL CTXD trên địa bàn tỉnh năm 2015) Kếtquả đánh giá trên cho thấy tỷ lệ hồ sơ thiết kế có sai sót phải chỉnh sửa còn nhiều,các CTXD có chất lượng trung bình và dưới trung bình còn chiếm tỷ lệ khá cao

Tổ chức và hoạt động của các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định: Hiện naytrên địa bàn tỉnh Bình Định có 05 loại hình BQLDA thực hiện quản lý ĐTXD các

dự án từ nguồn ngân sách nhà nước: BQLDA trực thuộc UBND tỉnh (quản lý

ĐTXD các dự án từ nguồn ngân sách do tỉnh quản lý); BQLDA trực thuộc UBNDcác huyện, thị xã, thành phố (quản lý ĐTXD các dự án từ nguồn ngân sách doUBND cấp huyện quản lý); BQLDA trực thuộc các Sở (quản lý ĐTXD các dự ánchuyên ngành từ nguồn ngân sách do tỉnh quản lý) và các BQLDA do UBND cấpxã, các cơ quan, đơn vị được giao làm chủ đầu tư trực tiếp thành lập để thực hiệnquản lý các dự án ĐTXD có tính chất đơn lẻ, không thường xuyên, khi hoàn thành

dự án thì BQLDA tự giải thể Các BQLDA trực thuộc tỉnh và các sở do UBND tỉnhquyết định thành lập; BQLDA trực thuộc UBND huyện, thị xã, thành phố do UBNDhuyện quyết định thành lập Các BQLDA là đơn vị sự nghiệp công lập, hoạt độngtheo nguyên tắc tự bảo đảm kinh phí hoạt động (từ nguồn kinh phí QLDA được bốtrí trong từng công trình, dự án) Các BQLDA được chủ đầu tư ủy quyền thực hiệnQLDA các công trình, là tổ chức chịu trách nhiệm về chất lượng CTXD theo quyđịnh của pháp luật

Đánh giá hoạt động QLCL CTXD của các chủ đầu tư, các BQLDA trên địa bàntỉnh trong thời gian qua: nhìn chung, công tác quản lý đầu tư, QLCL CTXD đã được các chủ đầu tư, các BQLDA trên địa bàn tỉnh quan tâm; đã tổ chức thực hiện cơ bản đầy đủ quy trình quả lý đầu tư, QLCL từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư, đến khi triển khaithi công và hoàn thành dự án/công trình Tuy nhiên, hầu hết các BQLDA chưa ban hành quy trình quản lý chất lượng phục vụ công tác quản lý, nghiệm thu…, do đó công tác tổ chức nghiệm thu chưa được thống nhất, đồng bộ; công tác cập nhật các tiêu chuẩn dùng làm căn cứ để thi công, nghiệm thu còn rất sơ sài, chưa được quan tâm; do đó một số tiêu chuẩn không phù hợp đã được áp dụng làm căn cứ để nghiệm thu công việc hoàn thành (Kết luận số 04/KL-SXD ngày 09/8/2016 về kết quả kiểm tra công tác QLCL CTXD trên địa bàn tỉnh đợt 1 năm 2016 của Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định) Công tác lựa chọn các nhà thầu tư vấn, nhà thầu xây lắp và năng lực các cá nhân tham gia hoạt động xây dựng để chỉ đinḥ thầu tư vấn của chủ đầu tư

và BQLDA còn buông lỏng; công tác đôn đốc, chấn chỉnh chất lượng giám sát thi công của đơn vị tư vấn giám sát còn nhiều hạn chế, do đó một số sai sót trong quá trình thi công không được phát hiện, chấn chỉnh (Kết

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu những tác động của năng lực lãnh đạo cấp cao lên kết quả thưc ̣ hiêṇTQM taịcác BQLDA trên điạ bàn tinh̉ Bình Định nhằm xác định rõ mức đô ̣ tác đông ̣ của năng lưc ̣ lãnh đạo trong viêc ̣ quản lý chất lương ̣ toàn diện các CTXD thuôc ̣ nguồn vốn đầu tư XDCB từ ngân sách trên địa bàn tinh,̉ từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo thực hiện TQM, góp phần nâng cao chất lượng CTXD, tăng hiệu quả sử dụng của các CTXD

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố năng lực lãnh đạo tác động đến kết quả thực

hiện TQM trong các BQLDA (thuộc các dự án đầu tư trong khu vực công) trên địabàn Tỉnh

Mục tiêu 2: Đo lường tác động của năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao đến kết

quả thực hiện TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

Mục tiêu 3: Phân tích thực trạng các yếu tố năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao

tác động đến kết quả thực hiện TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh BìnhĐịnh

Mục tiêu 4: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao nhằm thực

hiện tốt TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định, từ đó góp phần nângcao chất lượng CTXD trên địa bàn Tỉnh

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực lãnh đạo thực hiện TQM của lãnh đạo cấpcao tại các BQLDA ĐT&XD, các đơn vị của Nhà nước thường xuyên sử dụng vốnngân sách thực hiện đầu tư XDCB trong khu vưc ̣ công trên địa bàn tỉnh Bình Định

cây xanh và chiếu sáng đô thị Quy Nhơn

+ BQLDA ĐT&XD trực thuộc các sở: Sở Nông nghiêp ̣ vàPhát triển nôngthôn; Sở Giáo duc ̣ vàĐào tao;̣ Sở Văn hóa, Thểthao vàDu lich;̣ Sở Y tế; Sở Tài

nguyên và Môi trưởng

+ BQLDA ĐT&XD trực thuộc các huyên,̣ thi ̣xa,̃ thành phốquản lý: thànhphố Quy Nhơn, thị xã An Nhơn, các huyện: Tuy Phước, Tây Sơn, Phù Cát, Phù Mỹ,Hoài Nhơn, Hoài Ân, Vân Canh, Vĩnh Thạnh và An Lão

b Phạm vi thời gian

Các BQLDA ĐT&XD trên địa bàn tỉnh giai đoạn 2011-2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thôngqua thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia nhằm điều chỉnh thang đo và xây dựng bảngcâu hỏi phục vụ cho nghiên cứu chính thức Và nghiên cứu chính thức được thựchiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng

bảng câu hỏi khảo sát Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được chọn bằngcách lấy 420 mẫu tại 23 BQLDA ĐT&XD và đơn vị có liên quan trên địa bàn tỉnhBình Định

Thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 sửdụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha) vàphân tích nhân tố Sau đó tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết

1.6 Cấu trúc dư ̣kiến của đề tài

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1, Giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu,

mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, vàphương pháp nghiên cứu

Chương 2, Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, trinh̀ bày các khái niêm,̣ cơ

sở lýthuyết vàcác nghiên cứu cóliên quan vềnhân tốnăng lực lãnh đạo tác động đếnkết quả thực hiện TQM taịcác BQLDA qua viêc ̣ lươc ̣ khảo tài liêu,̣ từ đó xây dưng ̣

mô hinh̀ nghiên cứu vàcác thang đo

Chương 3, Thiết kếnghiên cứu, giới thiêụ quy trình nghiên cứu, cách choṇ

mẫu, xác đinḥ kích thước mẫu, công cu ̣thu thâp ̣ dữliêu,̣ phương pháp thu thâp,̣ cáckỹthuâṭphân tich́ dữliêụ

Chương 4, Kết quảnghiên cứu, phân tich,́ diễn giải các dữliêụ đa ̃thu thâp ̣ từ

khảo sát, tìm ra mức độ ảnh hưởng của nhân tốnăng lực lãnh đạo đến kết quả thựchiện TQM tại các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định Đánh giáthưc ̣ trang ̣ năng lưc ̣lanh̃ đaọ thưc ̣ hiêṇ TQM taịcác BQLDA

Chương 5: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao nhằm thực hiện thành công TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

Có một số định nghĩa về chất lượng như sau:

"Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (Juran, 1970).

"Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" (Crosby,1979)

"Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất"(Ishikawa, 1950)

“Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối,

dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản” (Oxford Pocket Dictionary).

“Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu

cầu người sử dụng” (Tiêu chuẩn Pháp NF X 50 - 109).

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 chất lượng được định nghĩa là: "Mức độ đápứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có" Đây là định nghĩa về chấtlượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế

Các khái niệm về chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp

Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch

vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố màkhách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãnnhu cầu của họ

Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của kháchhàng Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của kháchhàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đạiđến đâu đi nữa Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ngườitiêu dùng Cùng một mục đích sử dụng như nhau, sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầutiêu dùng cao hơn thì có chất lượng cao hơn Yêu cầu của khách hàng đối với sản

phẩm hay dịch vụ thường là: tốt, đẹp, bền, sử dụng lâu dài, thuận lợi, giá cả phùhợp

b) Quản lýchất lương ̣

Quản lý chất lượng là việc giám sát tất cả các hoạt động và nhiệm vụ cầnthiết để duy trì một mức độ mong muốn tốt nhất Điều này bao gồm việc xác địnhchính sách chất lượng, sáng tạo và thực hiện các kế hoạch chất lượng, đảm bảo,kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng (ISO 9001)

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soátmột tổ chức về chất lượng, và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch địnhchất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng (ISO9000:2000 và TCVN ISO 9000:2000)

Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫunhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ vớinhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắncác yếu tố này Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lýchất lượng Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mớigiải quyết tốt bài toán chất lượng Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọingành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loạihình tổchức, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tếhay không Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổchức làm đúng những việc phải làm

và những việc quan trọng Nếu các tổchức muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế,phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả Quản lýchất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức

về chất lượng Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lậpchính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng(2)

2 khao-d24fa950.aspx?AspxAutoDetectCookieSupport=1 (truy câp ̣ ngày 15/7/2016).

http://www.tcvn.gov.vn/sites/head/vi/tin-chi-tiet-mot-so-khai-niem-ve-quan-ly-chat-luong-tham-c) Quản lýchất lương ̣ toàn diêṇ (TQM)

Vào giữa thập niên 40 thế kỷ 20, Edward Deming xây dựng phương pháp

TQM dựa trên : 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp dụng tại Nhật và đã

tạo thành công vang dội Tiếp sau đó, Juran đưa ra Kế hoạch chiến lược toàn diệnvới việc phát triển “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chấtlượng và Cải tiến chất lượng Vào thập niên 70 thế kỷ 20, Crosby nghiên cứu, pháttriển về Chi phí chất lượng và Ishikawa đơn giản hóa các công cụ thống kê để kiểmsoát chất lượng và sáng tạo ra “Chu trình chất lượng”

Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý như nhómchất lượng, kiểm soát quátrình bằng thống kê, TQM đã được áp dụng khởi đầu ởNhật, sau đó lan truyền sang Đài Loan, Hàn Quốc, TQM phong cách Nhật Bảnđược phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 thế kỷ 20 Phương pháp này đã làm thay đổichiến lược chất lượng (thay vì số lượng) và nay đã được phổ biến trên toàn thế giới.TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng chưa được phát triển

vìdoanh nghiêp ̣ tập trung hơn vào ISO 9001 Sau khi đạt ISO, một số doanh nghiệphàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô hình Giải thưởng Chấtlượng Quốc gia

Từ 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật,công cụ QLCL Trong đó, TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chấtlượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dàinhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội.Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì,phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị,

áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toànnhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất (Feigenbaum, 1991)

TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vữngthông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chấtlượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng (Histoshi Kume, 1996) Tóm lại,TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng,

“Quản lý” như là điều kiện để cho chất lượng toàn diện (Whyte và Witcher, 1992).Như vậy, TQM được định nghĩa như là một triết lý quản lý toàn diện để được cảitiến liên tục cho tất cả các chức năng của một tổ chức, và nó được thực hiện khi chủ

đề của chất lượng toàn diện được sử dụng từ việc mua lại các nguồn lực để phục vụkhách hàng (Kaynak, 2003)

TQM nhấn mạnh rằng các yêu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh doanh làkhông thể tách rời Nó khẳng định một cách tiếp cận quản lý tổng hợp dựa trên mộttập hợp các kỹ thuật để đạt được mục tiêu này Nó đòi hỏi sự hợp tác giữa tất cả cácthành phần và yêu cầu thay đổi cơ bản trong mọi khía cạnh của tổ chức Nó cũng đòihỏi phải cải tiến liên tục không chỉ trong chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà còntrong tất cả các hoạt động để tạo ra một nền văn hóa chất lượng tổ chức Điều quantrọng là thiết lập một môi trường TQM tích cực trong toàn bộ tổ chức để thực hiệnTQM Nếu mỗi bộ phận và cá nhân hiểu nhu cầu, quy trình và lợi ích của TQM,nhân viên sẽ chấp nhận triết lý TQM và kết quả là sẽ làm công việc của mình hiệuquả hơn (Yusuf và ctg 2007)

Trong thế giới công nghiệp hiện đại, việc tập trung vào khách hàng và cácdịch vụ khách hàng đã tiếp tục phát triển Điều này đã trở nên quan trọng hơn tạiHoa Kỳ và châu Âu, vì trong nhiều trường hợp, nền kinh tế đã chuyển từ một nềnkinh tế công nghiệp dựa trên sản xuất sang dựa trên dịch vụ và do đó cần phải đápứng sự mong đợi của khách hàng, các dịch vụ đối với khách hàng mà họ nhận đượchơn là chất lượng của hàng hóa mà họ mua TQM đáp ứng các yêu cầu này bằng

cách thông qua các phương tiện nhờ đó mà các nhà quản lý có thể giám sát và kiểmsoát rủi ro… Nó cung cấp phương pháp cho phép bất kỳ vấn đề liên quan đến chấtlượng dịch vụ hoặc sản phẩm phải được giải quyết một cách hiệu quả và hiệu quảcủa những người có trách nhiệm, và do đó, nó đảm bảo chất lượng cao nhất của cácdịch vụ hoặc sản phẩm (Al-Ibrahim, 2014).

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng

ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản

lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý vàcải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộphận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra

Môṭsốnhànghiên cứu vềTQM trên thếgiới đồng thuâṇ rằng TQM có các đặc điểm cơ bản sau:

+ Khách hàng là tiêu điểm số 1, thực hành PDCA (Plan–Do–Check–

+ Chất lượng tổng hợp là ưu tiên số 1 để cạnh tranh

+ Con người là nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp, thực hành QCC

+ Cơ cấu tổ chức linh hoạt và quản lý chéo

+ Đảm bảo thông tin và áp dụng SPC (quản lý chất lượng bằng các công cụ thống kê) để liên tục cải tiến

+ Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người

+ Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo

+ Đảm bảo mọi người và cả xã hội đều có lợi

+ Chất lượng được tạo bởi sự tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, cùng có lợi

+ Quản lý bằng cách triển khai hệ thống chính sách toàn công ty

+ Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức năng chéo

+ Quản lý dựa trên sự kiện có được bởi thống kê và thông tin chính xác, kịpthời

+ Khuyến khích các ý tưởng cải tiến, sáng tạo

+ Gạt bỏ sợ hãi, e dè, tự hào về nghề nghiệp

+ Thường xuyên xem xét, đánh giá nội bộ ởcác cấp

TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự thamgia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn kháchhàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội (Feigenbaum, 1991).TQM là một phương pháp để không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá và cungcấp dịch vụ thông qua sự tham gia của các cá nhân ở tất cả các cấp độ của một tổchức (Pfau, 1989)

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cảithiện hiệu quả hoạt động cũng như tiết kiệm được chi phí cho toàn bộ hệ thống nhờvào nguyên tắc luôn làm đúng ngay từ lần đầu(3)

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng củaquản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tậtngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụkhác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng sản phẩm và dịch vụ(4)

Nhiều công ty đã đi đến kết luận rằng việc thực hiện TQM hiệu quả có thểnâng cao khả năng cạnh tranh của họ và cung cấp lợi thế chiến lược trên thị trường(Anderson, Fornell và Lehmann, 1994) Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc ápdụng TQM có thể cho phép các công ty cạnh tranh trên toàn cầu (Easton, 1993;Ernst và Young, 1991; Handfield, 1993; Hendricks và Singhal, 1996; Womack vàRoos, 1990) Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng việc thực hiện TQM đã dẫn đến

3 https://www.scribd.com/document/93447079/Total-Quality-Management (truy câp ̣ ngày 20/7/2016)

4 https://www.scribd.com/document/93447079/Total-Quality-Management (truy câp ̣ ngày 25/7/2016)

những cải tiến về chất lượng, năng suất và khả năng cạnh tranh nhưng trong khi chỉ

có 20-30% doanh nghiệp đã thực hiện nó (Benson, 1993)

Theo một cuộc khảo sát của các công ty sản xuất ở Georgia (Mỹ), những lợiích của TQM là cải thiện chất lượng, sự tham gia của nhân viên, làm việc theonhóm, mối quan hệ, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, năngsuất làm việc, thông tin liên lạc, lợi nhuận và thị phần (Dale, Zairi, Van der Wiele

và Williams, 2000)

Quản lý chất lượng là văn hóa của tổ chức được xác định và hỗ trợ bởi việcliên tục duy trì được của sự hài lòng của khách hàng thông qua một hệ thống tíchhợp các công cụ, kỹ thuật và đào tạo Điều này liên quan đến việc cải tiến liên tụccủa quá trình tổ chức, kết quả của nó là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Sự hàilòng của khách hàng thông qua chất lượng các sản phẩm, dịch vụ và cải tiến liên tụccác quy trình, hệ thống, con người, các nhà cung cấp, đối tác, sản phẩm và dịch

vụ(5)

Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sựthoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất Kết quả thực hiện TQM được thể hiện ở nhiềukhía cạnh, nhưng kết quả bao trùm của nó vẫn tập trung vào việc duy trì và liên tụccải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự hài lòngcủa khách hàng

2.1.2 Vai tròcủa công tác quản lýchất lương ̣ CTXD và áp dụng TQM trong thực hiện quản lý chất lượng CTXD

Công tác QLCL CTXD bao gồm các hoạt động QLCL trong các giai đoạnkhảo sát, thiết kế, thi công, nghiệm thu, bảo hành, bảo trì và xử lý sự cố CTXD Đốivới giai đoạn ĐTXD: Hoạt động đảm bảo chất lượng CTXD phụ thuộc vào quátrình ĐTXD, từ bước chuẩn bị đầu tư đến thực hiện đầu tư, công tác khảo sát thiết

kế, thẩm định, phê duyệt và thi công xây dựng công trình Đối với giai đoạn quản lýkhai thác và bảo trì cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: công tác tổ chức quản lý khaithác, bảo trì CTXD; các điều kiện xã hội, ý thức của người và phương tiện trong

5

http://info.psu.edu.sa/psu/cis/asameh/IS470/Ch01 TQM.ppt (truy câp ̣ ngày 30/7/2016)

khai thác, sử dụng công trình; các quy định trong quản lý khai thác (quy định bảotrì, duy tu sửa chữa); nguồn vốn đảm bảo cho công tác bảo trì, duy tu sửa chữa; cáchoạt động quan trắc, kiểm định đánh giá chất lượng, khả năng chịu lực của côngtrình trong quá trình khai thác, sử dụng Trong đó, hoạt động QLCL trong giai đoạnĐTXD mang tính quyết định đến chất lượng CTXD(6)

Theo môṭ sốnha nghiên cưu cua My(7) thi kiểm soát chất lượng trong xây

dựng thường liên quan đến việc đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn tối thiểu của vật liệu và tay nghề để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công trình theo thiết kế Những tiêu chuẩn tối thiểu được chứa đưng ̣ trong các chi tiết kỹ thuật được mô tả trong hồ

sơ thiết kế Đối với mục đích tuân thủ các tiêu chuẩn, viêc ̣ sử dung ̣ mẫu ngẫu nhiên

và phương pháp thống kê thường được sử dụng làm cơ sở để chấp nhận hoặc từ chối nghiêṃ thu các lô nguyên liêụ đầu vào vàcông việc hoàn thành Từ chối một lô nguyên liêụ được dựa trên sự không phù hợp hoặc vi phạm các thông số kỹ thuật thiết kế có liên quan Một giả định ngầm trong viêc ̣ thưc ̣ hiêṇ kiểm soát chất lượng

truyền thống là khái niệm về một mức chất lượng chấp nhận được đó là cho phép

một phần nhỏ của các sản phẩm lỗi Vật liệu thu được từ các nhà cung cấp hoặc côngviệc được thực hiện bởi một tổ chức được kiểm tra và thông qua se ̃đươc ̣ chấp nhận được nếu tỷ lệ lỗi trong phạm vi ởmức chất lượng chấp nhận được Ngược lại với

cách tiếp cận truyền thống này kiểm soát chất lượng là mục tiêu của tổng kiểm soát

chất lượng Trong hệ thống này, không có sản phẩm lỗi được cho phép bất cứ nơi

nào trong quá trình xây dựng, nhưng điều này làkhóxảy ra môṭcách liên tuc ̣ Hê

̣thống tổng kiểm soát chất lương ̣ cung cấp một mục tiêu để một tổ chức không bao giờ hài lòng với chương trình kiểm soát chất lượng của ho,̣thậm chí nếu khuyết tật được giảm một lượng đáng kể sau 5 năm Khái niệm này và cách tiếp cận để kiểm soát chất lượng lần đầu tiên được phát triển trong các công ty sản xuất tại Nhật Bản

và châu Âu, nhưng kể từ đó lan sang nhiều công ty xây dựng Việc xác nhận

6 nhiem-cua-co-quan-quan-ly-nha-nuoc-286-a512.aspx (truy câp ̣ ngày 02/10/2016)

http://cucgiamdinh.gov.vn/Quan-ly-chat-luong-cong-trinh-Tang-cuong-va-phan-dinh-ro-trach-7 http://pmbook.ce.cmu.edu/13_Quality_Control_and_Safety_During_Construction.html (truy câp ̣ ngày 02/10/2016)

chính thức được biết đến được xem làtốt nhất để cải thiện chất lượng của Tổ chứcquốc tế về tiêu chuẩn ISO 9000 Tiêu chuẩn ISO 9000 nhấn mạnh đây làmôṭ tài liệutốt, hướng đến mục tiêu chất lượng và đềra một loạt các chu kỳ lập kế hoạch, thựchiện và đánh giá Tổng kiểm soát chất lượng là một cam kết chất lượng thể hiện trongtất cả các bộ phận của một tổ chức và thường liên quan đến nhiều yếu tố Thiết kếđánh giá để đảm bảo quy trình thi công an toàn và hiệu quả là một yếu tố quan trọng.Các yếu tố khác bao gồm đào tạo chuyên sâu cho cán bộ, chuyển trách nhiệm choviệc phát hiện các khuyết tật từ thanh tra kiểm soát chất lượng cho người lao động vàliên tục duy trì nó Quan điểm kinh tế vi mô truyền thống vềkiểm soát chất lượng làcómột sư ̣"tối ưu" tỷ lệ các sản phẩm lỗi Viêc ̣ cố gắng để đạt được chất lượng cao hơnmức tối ưu này sẽ làm tăng đáng kể chi phí của công tác kiểm tra và làm giảm năngsuất lao động Tuy nhiên, nhiều công ty đã phát hiện ra rằng sự cam kết cho viêc ̣ tổngkiểm soát chất lượng có lợi ích kinh tế đáng kể nhưng đã không được đánh giá trongcách tiếp cận truyền thống Đólàcác chi phí liên quan đến hàng tồn kho, sửa chữa lại,tỷlê ̣phế liệu đã được giảm Nhân viên nhiệt tình và cam kết cải thiện, khách hàngthường đánh giá chất lượng công việc cao hơn và sẽ trả tiền bảo hiểm cho sản phẩmcóchất lượng tốt Kết quả là, cải thiện kiểm soát chất lượng đã trở thành một lợi thếcạnh tranh Tất nhiên, tổng kiểm soát chất lượng là rất khó áp dụng, đặc biệt trongxây dựng Các tính chất đăc ̣ thùcủa mỗi tổchức, sự thay đổi trong lực lượng lao động,chi phí thực hiện cần thiết trong viêc ̣ triển khai và thủ tục thực hiện chương trình tổngkiểm soát chất lượng trong xây dựng là khó khăn Tuy nhiên, cam kết chất lượngđược cải thiện có thể mang laịcác giátri ̣ lớn thực sự cho các tổ chức.

Trên thếgiới, viêc ̣ áp dung ̣ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã trở thànhmột thực tế phổ biến trong ngành các công nghiệp hiện đại trong những năm qua.Các nghiên cứu về TQM cũng cósư ̣khác nhau ởmức độ đáng kể (AndersonvàSchroeder, 1994; Claver vàctg, 2003), tuy nhiên có một sự đồng thuận cao rằngnếu thực hiện TQM, hiệu quả và hiệu suất tổng thể của một tổ chức có thể được cảithiện (Zhang vàctg, 2000)

Hoạt động xây dựng là môṭloaịhinh̀ sản xuất màsản phẩm của nó rất phức tạp;chuỗi cung ứng sản phẩm của nó mang tinh́ đơn chiếc, phân tán; các quá trình thưc ̣hiêṇ của nó hơi khác so với sản xuất các sản phẩm khác (Oakland và Marosszeky,2006) Do đó, nhiều công ty xây dựng đa ̃gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòngtheo yêu cầu của khách hàng Quản lý chất lượng đã được chứng minh là một công

cụ hữu ích trong việc đảm bảo đạt được các cải tiến vềnăng suất, tiêu chuẩn và thànhcông trong ngành công nghiệp xây dựng Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện liênquan đến việc thực hiện TQM và người ta tin rằng những lợi ích về sự hài lòng củakhách hàng đươc ̣ cao hơn, sản phẩm chất lượng đươc ̣ tốt hơn sau khi áp dụng TQMtrong các công ty xây dựng (Abu Hassan Bin Abu Bakar, Khalid Bin Ali vàOnyeizu,2011)

Ngành xây dựng có xu hướng nhầm lẫn giữa TQM với kiểm soát chất lượng(QC) và đảm bảo chất lượng (QA), ho ̣tin rằng việc tuân thủ các tiêu chuẩn bảo đảmchất lượng như ISO 9001 và 9002 là những thứ cóthểáp dụng TQM vào các dự ánxây dựng (Jaafari, 2001) Sự nhầm lẫn này đã dẫn đến việc sử dụng các biểu thứcthay thế cho nhau QA và QC có thể được coi như là các phần tử riêng biệt và liênquan đến chất lượng tổng thể(TQ) Tuy nhiên, QA và QC không đại diện cho yếu tốduy nhất của TQM, vì TQM là một khái niêṃ toàn diện và rộng hơn nhiều QA và

QC được áp dụng trong thực hiện từng dự án, trong khi TQM là một triết lý chiếnlược được thông qua bởi một tổ chức và thực hiện trên cơ sở liên tục, ngay cả khi tổchức này đang chờ đợi để thực hiện một dự án mới

Tuy nhiên cho đến nay, các nghiên cứu liên quan vềTQM trong lĩnh vực xâydựng đã nhận được ít sự chú ý so với các ngành sản xuất khác Một số phương phápquản lýchất lương ̣ đã được đề xuất để sử dụng trong xây dựng có những hạn chế đốivới các ứng dụng của họ Một khuôn khổ đã được phát triển trong đó có chính sáchchất lượng, sản phẩm và chất lượng dịch vụ để giúp nâng cao chất lượng trong các

dự án (Delgado, 2008) Thưc ̣ hiêṇ TQM trong ngành công nghiêp ̣ xây dựng giúptăng chất lượng của sản phẩm đa ̃buộc các công ty xây dựng thực hiện hệ

thống quản lýchất lương ̣ Thực hiện TQM đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tổ chức (Rizwan, 2008).

2.1.3 Năng lực lãnh đạo, vai trònăng lưc ̣ lãnh đaọ vàtác đông ̣ của nó đến kết quả thưc ̣ hiêṇ TQM

Trong môṭnghiên cứu của minh,̀ Das (2011) cho rằng năng lực lãnh đạo là những kiến thức, kỹ năng, khả năng và thuộc tính mà các nhà lãnh đạo cần phải có, chứng minh để thực hiện vai trò và thành thạo công việc của họ Anupam Das đa ̃ khẳng định sự cần thiết hàng đầu làphải thực hiện vai trò lãnh đạo quản lý để thực hiện TQM Các công ty có năng lực lãnh đạo cao hơn trong thực hiện các nguyên tắccủa TQM thì có hiệu quả hơn và có thể sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao hơn

Theo Kotter (1990), các nhà lãnh đạo đóng ba vai trò: thiết lập một đinḥhướng, gắn kết mọi người và động viên truyền cảm hứng mọi người Một đánh giávềnăng lực lãnh đạo cho thấy rằng các nghiên cứu đã tập trung vào các vấn đề vềnăng lực lãnh đạo với ýtưởng vềviệc xác định những phẩm chất và khả năng có đươc ̣bởi các nhà lãnh đạo thành công Ngoài ra, trong báo cáo vềnăng lực lãnh đạo được

sử dụng làm cơ sở cho việc tăng cường đội ngũ lãnh đạo của một tổ chức, từ đóxácđịnh cách giáo dục và cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo cần thiết cho các nhà lãnhđạo trong tương lai (Barner, 2000; Ulrich vàctg, 2000)

Theo Barner (2000), năng lực lãnh đạo có thể được định nghĩa như khả năngthích ứng, giao tiếp có hiệu quả giữa các cá nhân, và đưa ra đươc ̣ các quyết định tốt.Năng lực lãnh đạo được coi là quan trọng vì nhiều lý do, bao gồm thực tế là họhướng dẫn, chỉ đạo, họ có thể đo lường, và năng lực có thể được học hỏi (Intagliatavàctg, 2000) Sự phát triển bước đầu vềnăng lực lãnh đạo cóthểdựa trên các báo cáocủa cán bộ quản lý cónăng lực (như quản lý ngân sách, quản lý nhân sự và kếhoạch) và về năng lực lãnh đạo (như nhận ra tầm nhìn của tổ chức, mô hình hành vi

có giá trị và sử dụng có hiệu lực thông tin giữa các cá nhân) (Mahmoodi và King,1991)

Theo Brake (1997), các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có một tư duy toàn cầu;

họ tìm kiếm kiến thức và chuyên môn vượt trôịvà cóđươc ̣ thông tin từ nhiều nguồnbằng nhiều cách Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền tập trung vào cải tiến chất lượngliên tục (Srinivas, 1995) Theo Spreitzer và ctg (1997), các nhà lãnh đạo có thẩmquyền cócác kỹ năng cá nhân giúp họ trong việc nhâṇ ra các điểm tốt ở con người,làm tăng khả năng của họ cho viêc ̣ hợp tác và xây dựng đội ngũ, thu hút và pháttriển tài năng, thúc đẩy và gắn kết mọi người với một tầm nhìn, và giao tiếp trong cảhai hình thức nói và viết Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền cần có kiến thức kỹ thuậtcần thiết để thực hiện một số nhiệm vụ Họ cần cókiến thức tổng hơp ̣ để có thể nhận

ra sự quan trọng trong viêc ̣ lưạ choṇ và ra quyết định, và có thể hiểu được sự quantrọng vềtổ chức quy trình, hệ thống, quy trình và phương pháp Các nhà lãnh đạocần phải hiểu và có thể phân tích các xu hướng hiện tại và điều kiện thị trường(Branke, 1997)

TQM là một triết lý quản lý được dựa trên một tập hợp lý thuyết vềcác

nguyên tắc, trong đótìm cách huy động các nguồn lực của tổ chức để làm tăng sự hàilòng của các bên liên quan Mặc dù việc thực hiện TQM của các tổ chức ngày càngtăng, nhưng kết quả thìkhông phải lúc nào cũng thành công Đa ̃cónhiều kết quảnghiên cứu trong viêc ̣ thực hiện TQM nhưng chưa thống nhất, do đóyêu cầu phải xácđịnh những vấn đề mà cần phải cósư ̣giải thích cho sự thành công và thất bại khithực hiện TQM (Perles, 2002) Các tài liệu nghiên cứu cho thấy thất bại trong thựchiện được cho là xuất phát từ sự lựa chọn sai các nguyên tắc TQM (Ahire, 1996),thiếu thông tin về mối liên kết giữa các nguyên tắc TQM (Srdoc và ctg, 2005), và sựthiếu hiểu biết về vai trò của năng lực lãnh đạo để thực hiện các nguyên tắc TQM(Perles, 2002) Một đánh giá của tài liêụ TQM đã chỉ ra rằng các nguyên tắc TQMnhư: cam kết của nhàlanh̃ đaọ cấp cao, quản lý chất lượng của nhà cung cấp, cải tiếnliên tục, đổi mới sản phẩm, tiêu chuẩn đánh giá, sự tham gia của nhân viên, khenthưởng và công nhận, giáo dục và đào tạo, tập trung vào khách hàng và chất lượngsản phẩm là điều kiện tiên quyết quan trọng để thực hiện thành công TQM Các tàiliệu vềTQM đa ̃công bốrộng rãi rằng sự cần thiết phải cam kết

quản lý và lãnh đạo thực hiện TQM thành công, nhưng cũng có ít sự đồng thuận vềnăng lực lãnh đạo là cần thiết để thực hiện các nguyên tắc TQM cụ thể (González vàGuillén, 2002) Vai trò của nhà quản lý cũng như các nhà lãnh đạo cũng cần thiếtcho sự thành công trong các sáng kiến thưc ̣ hiêṇ TQM (Perles, 2002) Sử dụngquyền lưc ̣ chính thức của họ, các nhà lanh̃ đaọ cam kết có thể dẫn quá trình nàybằng cách tạo điều kiện cho các phân bổ nguồn lực và hỗ trợ những người phát triển

dự án TQM Khả năng lãnh đạo đãvượt ra ngoài ranh giới của quyền lực chính thức.Nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường mới trong tổ chức bởi các mối quan hệ của họ

và ảnh hưởng giữa các cá nhân có liên quan đến những người khác trong các sángkiến thay đổi Một số tác giả trong tài liêụ vềTQM chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo cóthể ảnh hưởng đến cảm giác của người đi theo họ để kích thích ho ̣sáng tạo, pháttriển đội, xác định và truyền đạt một tầm nhìn chung, và tạo ra sự thỏa hiệp (GuillénvàGonzález, 2001; Goetsch vàDavis, 2006)

Các viện nghiên cứu và các nghiên cứu sinh đều đồng ý rằng sự lãnh đạoquản lý thích hợp là một trong những yếu tố quyết định sự thay đổi trong tỷ lệ thànhcông của thực hiện TQM (Perles, 2002) Giải thưởng Deming, Giải thưởng Chấtlượng Châu Âu (EQA), và Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige(MBNQA) cũng thừa nhận vai trò quan trọng của nhàlãnh đạo cấp cao trong việctạo ra các mục tiêu, giá trị và hệ thống hướng dẫn theo đuổi các cải tiến liên tục vềhiệu suất

Theo Perles (2002), đểthực hiện đầy đủ tất cả các nguyên tắc của TQM làkhông thể không có sự tham gia của các nhà lãnh đạo có năng lực

Nguyên tắc TQM có thể được chia thành hai loại lớn: nguyên tắc dẫn dắt vànguyên tắc nguồn gốc (González vàGuillén, 2002) Các nguyên tắc dẫn dắt là mộtkỹ thuật tư ̣nhiên và việc thực hiện phụ thuộc vào năng lực của các nhà lãnh đạo.Những nguyên tắc này được tập trung vào việc cải thiện hiệu quả và là một vấn đềchính thức cơ bản đểthiết kế tổ chức (Nadler vàTushman, 1997) Các nguyên tắccónguồn gốc đối phó với các khía cạnh xã hội của tất cả các kỹ thuật-xã hội và hành

vi của tổchức Các nguyên tắc có nguồn gốc liên quan không chỉ đến từ các

thỏa thuận chính thức, nhưng cũng cho cảm xúc và niềm tin cá nhân thuộc các tổchức chính thức (Nadler và Tushman, 1997) Để thực hiện nhóm các nguyên tắc,các nhà quản lý tham gia là cần thiết, cùng với sự nỗ lực của những người kháctrong tổ chức (March vàSimon, 1958) Sự ảnh hưởng của lãnh đạo để thực hiện hainhóm nguyên tắc rất quan trọng vì sư ̣tham gia của tất cả các nhân viên trong tổchức là cần thiết để thực hiện… Để thực hiện thành công TQM, một năng lực lãnhđạo đặc biệt là cần thiết; các năng lực lớn có tác động không chỉ về thay đổi chínhthức của tổ chức mà còn thay đổi vềhành vi và về thái độ của người dân (Perles,2002)

Fotopoulos và Psomas (2009) nhận thấy rằng cải thiện chất lượng chủ yếudựa vào yếu tốTQM mềm và sau đó làbởi các yếu tố TQM cứng Hơn nữa, trongnghiên cứu của họ về mối quan hệ giữa TQM và OP (hiêụ suất chất lương ̣ vàhiêụsuất hoaṭđông ̣ của tổchức), họ đã tiết lộ rằng các nguyên tắc thưc ̣ hiêṇ TQM như:vai trò quản lý hàng đầu, sự tham gia của nhân viên, tâp ̣ trung vào khách hàng, cáccông cụ quản lý chất lượng và kỹ thuật đa ̃có một tác động đáng kể đến OP của công

ty (Fotopoulos vàPsomas, 2010)

Lãnh đạo là một yếu tố thưc ̣ hiêṇ TQM bao gồm cung cấp tầm nhìn và địnhhướng cho các nhân viên, nâng cao khả năng chia sẻ thông tin và nâng cao cáchthức giao tiếp, nâng cao giá trị đoàn kết và dẫn đến sư ̣ nhâṇ thức (Zairi, 1994).Tương tự như vậy, các nhàquản lý cấp cao phải hiểu mục đích và nguyên tắc của

TQM và cũng nên xem xét các chiến lược vềquy trinh̀ quản lý nội bộ, đào tạo vàphát triển, sự tham gia của nhân viên và vai trò của nhàlanh̃ đaọ trong việc thực hiệnTQM, phương pháp tiếp cận trong việc quản lý các OP (Taylor và Wright, 2003).Lãnh đạo đươc ̣ xem như làmột yếu tốTQM mềm, Zehir vàctg (2012) trong nghiêncứu của họ trên các nhàquản lý cho rằng lãnh đạo mang laịsư ̣tích cực và đáng kểliên quan đến kết quảcủa các tổ chức như tính sáng tạo, hiệu suất chất lượng và hiệusuất hoạt động

Justin Mrotek (2012) cho rằng, lãnh đạo se ̃đưa những nguyên tắc TQM trở thành các hành động Nếu không có sư ̣lãnh đạo đúng đắn, quy trình kiểm soát chất

lượng có thể sẽ ít hiệu quả Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng là mộtphần quan trọng của bất kỳ chiến lược phát triển của tổ chức Nếu các nhà lãnh đạo

có thể duy trì một môi trường thúc đẩy trách nhiệm của nhân viên, tổ chức sẽ cónhiều khả năng để đáp ứng các mục tiêu chất lượng đầu ra của họ, vì mỗi cá nhân sẽđược tham gia vào tiến bộ của doanh nghiệp

Trong bài viết nghiên cứu về "Vai trò của lãnh đaọ trong viêc ̣ thưc ̣ hiêṇ

TQM trong các tổchức"(8) của Ratesh (2012) cócác nhâṇ đinh,̣ đánh giánhư sau:

TQM được định nghĩa như là một triết lý tích hợp của quản lý để khôngngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và các quy trinh̀ TQM dưạ trên tiền đề rằngchất lượng của sản phẩm và quy trình là trách nhiệm của tất cả những người có liênquan tới việc tạo ra hoặc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi một tổchức Nói cách khác, TQM tận dụng sự tham gia quản lý, lực lượng lao động, nhàcung cấp, và thậm chí làcả khách hàng, nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng Cảithiện chất lượng đã từng chỉđược xem là trách nhiệm duy nhất của các chuyên gia(kỹ sư chất lượng, thiết kế sản phẩm ) Ngày nay, phát triển chất lượng trong toàn

bộ tổchức có thể là một chức năng quan trọng của lãnh đạo Một thất bại se ̃cóthểxuất phát từ viêc ̣ lanh̃ đao,̣ dẫn đến sự thiếu của trách nhiệm trong thực hiện TQMcủa các phòng ban khác khi có ít kinh nghiệm về đào tạo và phát triển Kết quả cuối

cùng của sự tổn thất này là một quy trinh̀ không hiệu quả của chiến lược TQM Do

đó, lãnh đạo phải hành động như là tác nhân thay đổi quan trọng cần thiết cho việcthực hiện thành công TQM

Vai trò của lãnh đạo trong TQM thực hiện là gì? Lãnh đạo có thể hoạt độngnhư một công cụ quản lý cấp cao trong việc thực hiện TQM trong hai cách cơ bản.Đầu tiên, bằng cách mô hình triết lý TQM và nguyên tắc trong hoạt động các phòngban của tổchức, lãnh đạo có thể thưc ̣ hiêṇ như là một đầu mối cho những quá trìnhTQM trong toàn tổchức Thứ hai, lãnh đạo, với sự hỗ trợ quản lý cấp cao, có thể đưatiến trình TQM toàn tổchức bằng cách phát triển và cung cấp việc đào

8 http://smartinvestorsreports.blogspot.com/2012/03/role-of-leadership-in-implementation-of.html (truy câp ̣ ngày 05/8/2016)

tạo và phát triển lâu dài cần thiết cho việc chuyển đổi văn hóa tổ chức lớn theo yêucầu của TQM Mỗi người tham gia vào việc quản lý thay đổi đều phải có tráchnhiệm của mình, và điều quan trọng là đểcho cảtổ chức hiểu được vai trò của lãnhđạo trong TQM để làm cho trách nhiệm ủy quyền hiệu quả hơn

Theo Ratesh (2012), vai tròlanh̃ đaọ thưc ̣ hiêṇ TQM đươc ̣ thểhiên:̣

Sự tham gia: TQM đòi hỏi sự tham gia của tất cả các phòng ban liên quan

trong tổchức Lãnh đạo tổchức cần xác định xem những bộ phận nào và tạo một độingũ thực hiện bao gồm các đại diện từ mỗi nhóm bị ảnh hưởng Nhu cầu quản lý đểtạo ra một cấu trúc xác định các nhà lãnh đạo nhóm khác nhau, trách nhiệm củanhững người lãnh đạo nhóm và một hệ thống trách nhiệm giải trình mà đảm bảorằng các nhóm thực hiện đáp ứng thời gian biểu của mình để nhận được chươngtrình mới hoặc chính sách tại chỗ

Sư ̣quan tâm: Thực hiện TQM trong tổchức đòi hỏi một cảm giác cấp bách

trên một phần hoăc ̣ toàn bộ tổchức Đó là công việc của quản lý để tạo ra sư ̣nhanhchóng hơn bằng cách giải thích để các nhân viên hiểu tại sao việc thực hiện là cầnthiết Lãnh đạo làcần thiết để giúp người lao động hiểu như thế nào từ những lợi íchcủa tổchức từ việc thực hiện cái mới, nhưng nó cũng cần phải được tổ chức xem lànhững thất bại nếu không thưc ̣ hiêṇ cho một sự thay đổi

Giám sát: TQM trong tổchức không phải là một quá trình chính xác Đây là

một thủ tục năng động cần phải được theo dõi bởi quản lý và thay đổi để đáp ứngcác mục tiêu thực hiện Đó là trách nhiệm của lãnh đạo để đặt một hệ thống giám sáttại chỗ, phân tích các dữ liệu được tạo ra trong quá trình thực hiện và thực hiện bất

kỳ thay đổi cần thiết để làm cho việc thực hiện hiệu quả hơn

Bước tiếp theo: Thực hiện TQM thường được thực hiện trong từng giai

đoạn Các lãnh đạo tổchức cần xác định mỗi giai đoạn của TQM là đầy đủ và sẵnsàng để chuyển công ty sang giai đoạn tiếp theo Ví dụ, nếu công ty được đưa vàomột chương trình phần mềm mới cho quản lý khách hàng, sau đó là giai đoạn đầutiên của chương trình có thể thực hiện nó trong các bộ phận bán hàng Quản lý cầnxác định khi các thay đổi thích hợp để các phần mềm đã được thực hiện mà sẽ cho

phép nó được thực hiện ở các bộ phận khác của công ty Triển khai thực hiện một hệthống TQM đã trở thành phương pháp ưa thích để nâng cao chất lượng và năng suấttrong các tổ chức TQM, đã được thông qua bởi các công ty công nghiệp hàng đầu,

là một hệ thống có sự tham gia trao quyền cho tất cả các nhân viên chịu trách nhiệm

về nâng cao chất lượng trong tổ chức Thay vì sử dụng thực thi quy tắc quan liêutruyền thống, TQM đòi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, nơi mà bầu

không khímới có các đặc điểm sau: (1) một bầu không khí giải quyết vấn đề mở; (2)

có sự tham gia trong thiết kế; (3) tin tưởng giữa các nhân viên (nhân viên, dâychuyền, công nhân, nhà quản lý); (4) một cảm giác chủđông ̣ và cótrách nhiệm chomục tiêu hướng đến thành tích và giải quyết vấn đề; và (5) tự chủđông ̣ và kiểm soátcủa tất cả nhân viên Kết quả cuối cùng của TQM là việc sử dụng hiệu quả của tất cảcác quy trình của tổ chức trong việc cung cấp môṭchất lượng phù hợp với giá cả cạnhtranh Triết lý TQM là một nỗ lực dài hạn đểkết nối mọi người và các quá trình trongmột hệ thống làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp, để trở thành một trong những nơitaọ ra chất lượng là yếu tố cốt lõi của chiến lược kinh doanh Sự nhấn mạnh về chấtlượng như một chiến lược cạnh tranh đã taọ ra rất nhiều quan điểm liên quan đến cáchành động cần thiết để đạt được nó Các nhà lãnh đạo tiên phong trong vấn đềchấtlượng (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ) đã đề xuất cách tiếp cận có thể đượctóm tắt bởi 5 nguyên tắc cơ bản sau: (1) tập trung vào nhu cầu của khách hàng; (2)tập trung vào phòng ngừa vấn đề, không cósửa chữa; (3) thực hiện cải tiến liên tục:tìm cách đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian, từ trong lần đầu tiên, vàtrongmỗi lần như thế; (4) đào tạo nhân viên để cải thiện chất lượng; và (5) áp dụng cácphương pháp tiếp cận làm viêc ̣ theo nhóm để giải quyết vấn đề Tóm lại, vai trò lãnhđạo trong quá trình thực hiện TQM bao gồm:

1 Khởi đông ̣ môṭ thỏa thuận về các mục tiêu và biện pháp cho toàn bộ tổchức;

2 Cung cấp các nguồn lưc ̣ thich́ hơp ̣ (con người, tiền bạc, đào tạo, thiết

bi, ̣);

3 Phân quyền và thiết lập thời hạn để đầu tư nguồn lực vào hành động;

Như vây,̣ măc ̣ dùchưa cónhiều các nghiên cứu sâu vềnăng lưc ̣ lanh̃ đaọ tác đông ̣ đến thưc ̣ hiêṇ TQM trong các tổchức hoaṭđông ̣ xây dưng ̣ nói chung vàtrong quản lýchất lương ̣ CTXD nói riêng, nhưng các lýthuyết đa ̃đươc ̣ nghiên cứu trước đa

̃mang tinh́ khái quát, cóthểáp dung ̣ đểnghiên cứu vềtác đông ̣ của năng lưc ̣ lanh̃ đaọ cấp cao trong viêc ̣ cải thiêṇ chất lương ̣ CTXD khi thưc ̣ hiêṇ TQM trong tổ chức

2.2 Các nghiên cứu đãđươc ̣ thưc ̣ hiêṇ cóliên quan:

Hiện nay ởtrong nước vàthếgiới córất it́ nghiên cứu chuyên sâu nào vềvaitrònăng lưc ̣ lanh̃ thưc ̣ hiêṇ TQM trong ngành xây dưng ̣ nhằm nâng cao chất lương ̣CTXD Do đó, trong luâṇ văn này, viêc ̣ vâṇ dung ̣ các nghiên cứu tương tư ̣của cácnhànghiên cứu trước đa ̃thưc ̣ hiêṇ trên các ngành, linh̃ vưc ̣ vàcác nguyên tắc TQMkhác đểlàm cơ sởvâṇ dung ̣ cho nghiên cứu trong luâṇ văn

- Nghiên cứu của Ismail (2011) về"Vai tròcủa hành vi lãnh đaọ trong viêc ̣

xác đinḥ thưc ̣ hiêṇ thành công TQM và hiêụ suất của tổchức: Môṭ nghiên cứu trong bênḥ viêṇ công taị Pakistan " Nghiên cứu này là một nỗ lực để đáp ứng với các vấn đề liên

quan đến tính hành vi lãnh đạo trong việc đánh giá thưc ̣ hiêṇ TQM và hiêụ suất của tổchức tương ứng trong các lĩnh vực y tế công cộng của

Pakistan Kamariah Ismail đặt các giả thuyết:

H-1: TQM (TQMP) liên quan tích cực đến hiêụ suất của tổ chức (OP) của

bệnh viện công

H-2: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) liên quan tích cực đến việc thực

hiện hiêụ suất của tổ chức (OP) trong các bệnh viện công

H-3: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) cómối quan hệ trung gian giữa

TQM (TQMP) và hiêụ suất của tổ chức (OP)

H-4a: Hành vi của lanh̃ đaọ (LBI) tích cực làm hài hoàmối quan hệ giữa

nguyên tắc TQM (TQMP) và thực hiện thành công TQM (TQMI)

H-4b: Hành vi của lanh̃ đaọ (LBI) tích cực làm hài hoàmối quan hệ giữa

thực hiện thành công TQM (TQMI) và hiêụ suất của tổ chức (OP) trong bệnh việncông

Hành vi của nhàlanh̃ đaọ chínhtrưc ̣ (LBI)

Hiêụ suất hoaṭ

- Nghiên cứu của Das vàctg (2008): "Phát triển và xác nhận quản lý chất lượng toàn diện (TQM): xây dựng trong bối cảnh ngành công nghiệp sản xuất của Thái Lan": Nghiên cứu đãxác định 10 nguyên tắc thưc ̣ hiêṇ TQM đáng tin cậy và hợp lệ,trong đócó9 nguyên tắc thực hiện và 01 nguyên tắc kết quả xây dựng

Nguyên tắc thưc ̣ hiêṇ TQM trong các tài liệu nghiên cứu khác nhau từ cáctác giả khác nhau đa ̃đươc ̣ nhóm nghiên cứu thảo luân,̣ mặc dù có những chủ đềthường được hình thành bởi các yêu cầu sau: cam kết quản lý hàng đầu; quản lý

chất lượng của nhà cung cấp; cải tiến liên tục; đổi mới sản phẩm; tiêu chuẩn đánhgiá; sự tham gia của nhân viên; khen thưởng và công nhận; giáo duc ̣ vàđào taọ và