Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh bạc liêu

NGUYỄN CÔNG MINHẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY THỦY SẢN TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẠC LIÊU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướn

NGUYỄN CÔNG MINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH

ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY THỦY SẢN

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẠC LIÊU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỄN CÔNG MINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH

ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC

CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY THỦY SẢN

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẠC LIÊU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh – 2016

Tôi xin cam đoan đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa từng được công bố ở

bất kỳ công trình nào khác Các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên cứu này làtrung thực và đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, tháng năm 2016

Học viên

Nguyễn Công Minh

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký kiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 5

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 6

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 LÃNH ĐẠO 7

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 7

2.1.2 Các thuyết về phong cách lãnh đạo 8

2.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI 12

2.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 12

2.2.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi 13

2.2.3 Thang đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi 14

2.3 GẮN KẾT CẢM XÚC TRONG TỔ CHỨC 15

2.3.1 Khái niệm gắn kết tổ chức 15

2.3.2 Gắn kết cảm xúc trong tổ chức 16

CẢM XÚC 18

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC 19

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 23

2.7 TÓM TẮT 25

Chương 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 27

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1.1 Nghiên cứu định tính 27

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 29

3.1.2.1 Chọn mẫu 29

3.1.2.2 Kích thước mẫu 30

3.1.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo 32

3.1.2.4 Thu thập số liệu 35

3.1.2.5 Kiểm định thang đo sơ bộ 35

3.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 37

3.2.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 38

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) 38

3.2.3 Phân tích hồi quy 38

3.2.4 Kiểm định thống kê 39

3.2.5 Thống kê mô tả 39

3.3 TÓM TẮT 40

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 41

4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 44

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo 44

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) 47

4.3.2 Phân tích hồi quy 55

4.4 KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH 67

4.4.1 Kiểm định sự khác nhau về mức độ gắn kết cảm xúc theo giới tính 67

4.4.2 Kiểm định sự khác nhau về mức độ gắn kết cảm xúc theo thời gian làm việc với cấp trên 68

4.6 TÓM TẮT 70

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

5.1 KẾT LUẬN 72

5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU CHO NHÀ QUẢN TRỊ 73

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AC Gắn kết cảm xúc

VIF Hệ số phóng đại phương sai

Bảng 3.1 Phân bổ nhân sự trong thảo luận nhóm 28

Bảng 3.2 Điều chỉnh thang đo 29

Bảng 3.3 Danh mục công ty tiến hành khảo sát 31

Bảng 3.4 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 33

Bảng 3.5 Thang đo gắn kết cảm xúc 34

Bảng 3.6 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của các thang đo 36

Bảng 4.1 Đặc điểm giới tính của mẫu nghiên cứu 41

Bảng 4.2 Đặc điểm thời gian làm việc tại tổ chức của mẫu nghiên cứu 42

Bảng 4.3 Đặc điểm thời gian làm việc với cấp trên của mẫu nghiên cứu 42

Bảng 4.4 Đặc điểm độ tuổi của mẫu nghiên cứu 43

Bảng 4.5 Đặc điểm trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu 43

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo 45

Bảng 4.7 Kiểm định KMO and Bartlett's Test 48

Bảng 4.8 Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập 49

Bảng 4.9 Kết quả phân tích nhân tố biến Gắn kết cảm xúc (AC) 53

Bảng 4.10 Ma trận hệ số tương quan 55

Bảng 4.11 Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 57

Bảng 4.12 Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy 57

Bảng 4.13 Kiểm tra đa cộng tuyến 58

Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 61

Bảng 4.15 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 66

Bảng 4.16 Kiểm định T-test đối với biến giới tính 67

Bảng 4.17 Kiểm định ANOVA đối với biến thời gian làm việc 69

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011) 20

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của May Chiun và ctg (2009) 21

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và ctg (2013) 21

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013) 22

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 25

Hình 4.1 Biểu đồ phân tán phần dư 59

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 60

Hình 4.3 Mô hình nghiên cứu khẳng định theo số liệu nghiên cứu 65

Chương 1

GIỚI THIỆU1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trải qua các thời đại kinh tế khác nhau, nguồn nhân lực vẫn luôn là nhân tốtrung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổchức Đặc biệt, trong môi trường đầy thách thức và cạnh tranh như hiện nay, khi màkhoảng cách về địa lý không còn là quan trọng, càng khẳng định vị trí và tầm quantrọng của yếu tố con người

Vấn đề cấp bách đối với các doanh nghiệp hiện nay là làm sao có thể thu hút,giữ chân nhân tài để họ tự nguyện gắn kết một cách sâu sắc với tổ chức Thực tiễnhiện nay, khi mọi thứ đều có thể quy đổi và thu hút bằng giá trị vật chất như lương,thưởng, thì giá trị tinh thần là một yếu tố cần phải được xem xét hơn bao giờ hết.Một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên tự nguyện xem mục tiêu của tổ chức là mụctiêu của chính bản thân mình, làm việc và cống hiến hết mình thì chắc chắn doanhnghiệp đó sẽ có thể phát triển lâu dài trên một nền tảng bền vững

Tại tỉnh Bạc Liêu, chế biến thủy sản được xem là ngành nghề xuất khẩu chủlực Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu có hơn 20 doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu, sản lượng chế biến trong năm 2012 đạt 32.286tấn chiếm tỷ lệ 121,84% so kế hoạch tăng 15,89% so cùng kỳ năm 2011 (trong đó:tôm đông lạnh đạt 29.656 tấn, thủy sản khác đạt 2630 tấn) Thời gian qua, tỉnh đãtập trung hỗ trợ đối với ngành công nghiệp chế biến thủy sản, làm tăng kim ngạchxuất khẩu Đi cùng với những kết quả đó, chủ yếu là sự tham gia của các doanhnghiệp thủy sản trên địa bàn Để quá trình hoạt động được diễn ra thành công ngoàicác vấn đề về tài chính, kỹ thuật, thì các công ty thủy sản xem con người là yếu tốthen chốt, là chìa khóa cho sự phát triển Do vậy, các công ty luôn hướng đến xâydựng một môi trường mà đây không chỉ là một nơi để làm việc mà còn là nơi đểmọi người có thể chia sẻ và cùng nhau thực hiện ước mơ, hoài bão

Những năm gần đây, trước sự cạnh tranh trên thị trường, tình hình kinh doanhcủa các Công ty thủy sản gặp không ít khó khăn Bên cạnh các lý do về tài chính, kỹthuật, lý do chủ yếu vẫn là do con người như: số lượng nhân sự biến động và xáotrộn lớn trong khoảng thời gian ngắn, đa số các nhân viên nghỉ việc đều là nhữngnhân sự chủ lực, nắm những vị trí quan trọng trong công ty Song bên cạnh đó, việcduy trì công tác hiện nay của các nhân viên đa phần đều xuất phát từ lợi ích cá nhânhơn là vì trách nhiệm công việc hay vì tổ chức Ngoài ra, có không ít nhân viên tỏthái độ khá bất mãn về cách quản lý của nhà lãnh đạo của mình, dẫn đến thái độ vàtinh thần làm việc kém Thành công vượt trội của một doanh nghiệp được xây dựngdựa trên khả năng người lãnh đạo gắn kết mọi người trong tổ chức hơn các đối thủcạnh tranh Nhân viên trong tổ chức càng gắn kết, doanh nghiệp sẽ càng vững mạnh

và nếu như sự gắn kết này xuất phát từ chính cảm xúc, tình cảm của nhân viên thì

đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nghiên cứu về gắn kếtcảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu đã trởnên cấp thiết trong bối cảnh hiện nay Có như vậy, các công ty thủy sản trên địa bàntỉnh Bạc Liêu mới ổn định sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh góp phần làm

tăng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn Vì vậy, đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu” được chọn làm luận văn thạc sĩ.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu

- Đo lường mức độ tác động của các thành phần trong phong cách lãnh đạochuyển đổi đến gắn kết gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địabàn tỉnh Bạc Liêu

- Xem xét sự khác biệt giữa các nhóm theo giới tính, độ tuổi, thâm niên đếnmức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh BạcLiêu

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tácđộng đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh BạcLiêu

- Đối tượng khảo sát: là người lao động đang làm việc tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

+ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo sơ bộ

HIỆU CHỈNH THANG ĐO

+ Thảo luận nhóm và chuyên gia

+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng một khảo sát sơ bộ với cỡ mẫu 62

NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

+ Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu

+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo

+ Phân tích tương quan và hồi quy

Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu

VIẾT BÁO CÁO

Thứ nhất, xác định câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu Dựa vào tổng kết lý thuyết

và các nghiên cứu trước đó để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo.Tiếp theo sẽ thực hiện nghiên cứu định tính theo hình thức thảo luận nhóm đểhiệu chỉnh thang đo Và sau đó, tiến hành một nghiên cứu sơ bộ để đánh giá độ tincậy của thang đo được điều chỉnh Từ đó đưa ra mô hình và thang đo chính thức.Tiến hành nghiên cứu chính thức: chọn mẫu khảo sát, xử lý và phân tích dữliệu thu thập được Kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá

và phân tích hồi quy

Cuối cùng là viết báo cáo nghiên cứu cũng như đưa ra những thảo luận về kếtquả nghiên cứu

Việc xử lý và tính toán dữ liệu được thực hiện trên máy tính theo các phầnmềm thống kê thông dụng SPSS 16.0 trong suốt quá trình xử lý và phân tích dữ liệu.Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích thông tin thu thập từmẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát

Phương pháp xử lý số liệu được sử dụng như: Phương pháp kiểm định bằng hệ

số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm tra mức độ phù hợp của thang đo;Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA; Phương pháp phân tích hồi quy;Kiểm định T -Test và kiểm định ANOVA để so sánh sự khác biệt giữa các nhómđối tượng

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắnkết cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu.Kết quả nghiên cứu làm cơ sở giúp cho các nhà lãnh đạo trong tổ chức có sự quantâm thích đáng hơn đến việc thực hành lãnh đạo cũng như giúp họ có được cách tiếpcận hiệu quả khi thực hiện hành vi lãnh đạo nhằm nâng cao sự gắn kết của nhânviên Đồng thời, cũng là tài liệu tham khảo có giá trị đối với những người làm côngtác nghiên cứu, học tập về chuyên ngành Quản trị kinh doanh

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Kết cấu của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu Chương này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài, mục

tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

và ý nghĩa của đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này sẽ

giới thiệu cơ sở lý thuyết, các học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc Từ đó, giới thiệu mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đặt ra.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Chương này sẽ trình bày quy trình

nghiên cứu, xây dựng thang đo và điều chỉnh thang đo; chọn mẫu; kiểm định thang đo và các phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày ở chương 4.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương này sẽ trình bày phương

pháp phân tích dữ liệu thu thập được Kết quả nghiên cứu được trình bày cụ thể bằng các biểu bảng, hình về và lời phân tích nhận xét.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này trình bày tóm tắt kết

quả nghiên cứu và đề xuất một số hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu

ở chương 4, cũng như những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 luận văn sẽ giới thiệu các khái niệm, các lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, gắn kết cảm xúc và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc Các nghiên cứu trước

về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc Trên cơ sở đó xây dựng

mô hình và các giả thuyết.

2.1 LÃNH ĐẠO

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Có khá nhiều quan điểm về khái niệm lãnh đạo, Janda (1960) lãnh đạo là dạngđặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng:một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với cácthành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm

Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng lãnh đạo là ảnh hưởng(tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạothông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể

Jacobs (1970), lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó mộtngười trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục vớinhững kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xửtheo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi

Rauch và Behling (1984), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạtđộng của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu

Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiệnmột quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao

House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gâyảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của

tổ chức họ đang làm thành viên

Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cáchhiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra

Ở Việt Nam, thuật ngữ “lãnh đạo” được hiểu là các cán bộ quản lý cấp caohoặc các nhân sự trong ban giám đốc, điều hành Tuy nhiên, nhận định như vậy thì khôngchuẩn theo như các phát biểu trên, vì thực tế, nhân viên trong các doanh nghiệp không cónhiều cơ hội để tương tác với ban tổng giám đốc, ban điều hành

nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét (Trần Thị Thu Trang, 2006)

Trong nghiên cứu này, tác giả nhận định lãnh đạo thiên về hướng ảnh hưởngcủa nhà lãnh đạo đến những người phò tá, cộng sự của mình, không xem xét các tácđộng ngược lại từ các cộng sự lên nhà lãnh đao Cụ thể hơn, thông qua phong cáchlãnh đạo của nhà lãnh đạo sẽ có tác động lên sự gắn kết trong tổ chức như thế nào.Tác động của nhà lãnh đạo ở đây được thể hiện qua cách tạo ra môi trường, điềukiện và truyền cảm hứng từ đó tìm kiếm sự tự nguyện tham gia của người phò tá đểđạt được mục tiêu, nhiệm vụ đề ra Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luậnvăn này là các cấp trên có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc

họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức và được nhân viênxem là lãnh đạo

2.1.2 Các thuyết về phong cách lãnh đạo

Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai tròlãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau: Thuyết đặc trưng tính cách(Traits Theories); Thuyết hành vi (Behaviours Theories); Thuyết tình huống(Situations Theories); Thuyết chuyển dạng (Transform Theories)

2.1.2.1 Thuyết đặc trưng tính cách (Traits Theories)

Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởngmột cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làmsao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục

mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thếnào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3) Nhưng điều gì làm ngườilãnh đạo nổi bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những ngườilãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khácnhau Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, MargaretThatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ.

Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhànghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là ngườilãnh đạo phải có Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một

số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo Tuy nhiên, PeterWright (1996) nhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩmchất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người cónhững phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo" Ngày nay, chỉ cầnđọc hầu như bất kỳ những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ vẫn còn tìmthấy một bản liệt kê những đặc tính cá nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnhđạo hữu hiệu Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ

sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau

Thuyết đặc trưng tính cách là một trong những nỗ lực hệ thống hóa đầu tiêntrong nghiên cứu về lãnh đạo Bằng cách giả định rằng một số đặc điểm cá nhân củacác nhà lãnh đạo hiệu quả có thể được tìm thấy, lý thuyết này cố gắng xác định đặcđiểm cụ thể (thể chất, tinh thần, tính cách) liên quan với sự lãnh đạo thành công.Tuy nhiên, việc tìm kiếm một danh sách các đặc trưng tính cách trong việc lãnh đạohiệu quả đã không thành công, nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữaphẩm chất của người lãnh đạo và những phò tá, thậm chí họ còn thấy những người

có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo

Một hạn chế của thuyết đặc trưng tính cách là hầu hết các nghiên cứu về đặcđiểm cá nhân liên quan đến các nhà lãnh đạo hiệu quả đã không xem xét đến tácđộng của những tình huống cụ thể

2.1.2.2 Thuyết hành vi (Behaviours Theories)

Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìmkiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạolàm gì, nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ Các nhà nghiêncứu chuyển từ việc nghiên cứu cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo vàcách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết đểnghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960 Lýthuyết hành vi mang đến nhiều thông tin hơn về những điều mà nhà lãnh đạo cầnthiết phải làm thông qua mối quan hệ giữa hành vi đến hiệu quả lãnh đạo Hành vilãnh đạo có thể được nghiên cứu bằng cách phân tích những gì mà các nhà lãnh đạolàm để những người phò tá hoàn thành nhiệm vụ và duy trì được những nỗ lực của

họ Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khácnhau được gom lại thành những nhóm được gọi là phong cách lãnh đạo Theo thuyếtnghiên cứu về cách hành xử, có bốn phong cách lãnh đạo chính:

Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành

những mục tiêu rõ rệt Họ nhắm tới mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhânviên và công việc để đạt được những mục tiêu đó

Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các

người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến vànhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là nhữngphương tiện để đạt được mục tiêu cuối cùng

Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra

quyết định cho những người khác và họ mong muốn những người đi theo hay thuộccấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn

Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định

với những người khác (Wright 1996: 36-7)

Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách

vở và tài liệu huấn luyện Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại

với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trựctiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo.

2.1.2.3 Thuyết tình huống (Situations Theories)

Ý tưởng cho rằng phong cách hoặc hành vi lãnh đạo cần thay đổi theo nhucầu của từng tình huống cụ thể đã dẫn đến một loạt các lý thuyết tình huống hay dựphòng Những tiền đề cơ bản của cách tiếp cận này là không có phong cách lãnh đạonào là thành công cho mọi tình huống tốt nhất Sự thành công của người lãnh đạophụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống cụ thể vì có sự khác biệt

về tính cách giữa nhà lãnh đạo và người phò tá, công việc phải được thực hiện, mức

độ khẩn cấp và hoặc tầm quan trọng của công việc, mức độ cấu trúc công việc, khảnăng và chuyên môn của những người phò tá và nhiều yếu tố khác, cùng nhau xácđịnh những gì sẽ là thích hợp nhất và hiệu quả trong các tình huống cụ thể

2.1.2.4 Thuyết chuyển dạng (Transform Theories)

Burns (1977), cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo theokiểu chuyển tác (transactional leadership) và người lãnh đạo kiểu chuyển dạng.Lãnh đạo chuyển tác đối xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổichuyện này với chuyện khác, còn lãnh đạo chuyển đổi là những người lãnh đạo cóviễn kiến họ dẫn thuộc cấp đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn, tổngquát hơn Nói cách khác, theo thuyết này, người lãnh đạo được xem như là nhân tốlàm thay đổi

Bảng 2.1. So sánh lãnh đạo kiểu chuyển tác và kiểu chuyển dạng

Người lãnh đạo kiểu chuyển tác Người lãnhđạo kiểu chuyển đổi

Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ Nâng cao mức độ nhận thức, trình độchức và tìm cách bảo đảm rằng chúng ta hiểu biết của chúng ta về ý nghĩa và giá

sẽ được hưởng những điều đó nếu làm trị của mục tiêu cần đạt đến và phương

tốt công việc pháp nhằm đạt các mục tiêu này

Trao đổi phần thưởng và những lời hứa Giúp cho chúng ta vượt qua những quanhẹn cho những cố gắng của chúng ta tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng

vào quyền lợi của tập thể, tổ chức haychính thể

Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về

chúng ta làm xong việc những nhu cầu cần có (theo Maslow) và

mở rộng tầm nhận thức về những nhucầu và mong muốn của chúng ta

Nguồn: Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996: 213

Bass (1985) nhận xét là Burns (1978) đã sắp đặt loại người lãnh đạo chuyểntác và chuyển dạng ở hai cực đối nghịch Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nêntìm cách nào để sử dụng và chuyển dạng những hình thái chuyển tác Vai trò lãnhđạo chuyển đổi được cho là cần thiết vì càng ngày càng có nhiều thêm nhiều nhucầu phức tạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo, luận văn này lấy thuyết này làm gốc

để phát triển mô hình nghiên cứu

2.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

2.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo

“Phong cách lãnh đạo” là một câu hỏi có rất nhiều câu trả lời nhưng khó có

câu trả lời nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh mà nó đề cập Xung quanh câuhỏi phong cách lãnh đạo là gì ? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau

Van Linden & Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mô hình hành

vi được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo khi làm việc với những người khác

Lê Thanh Hà (2004), thì cho rằng Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặccách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dướitrong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức

McShane & Von Glinow (2006), cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năngtác động, thúc đẩy, và tạo điều kiện cho người khác đóng góp vào hiệu quả của tổchức mà họ là thành viên

Robbins & Judge (2010), thì cho rằng Phong cách lãnh đạo là khả năng tácđộng đến một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung

Dễ dàng nhận thấy, điểm chung lớn của các phát biểu nêu trên về phong cáchlãnh đạo đó là phương pháp, cách thức hoặc mô hình mà người lãnh đạo chọn sửdụng để quản lý, tác động, ảnh hưởng đến nhân viên của mình nhằm thực hiện mụctiêu chung của tổ chức

Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu vànhược điểm riêng tùy thuộc vào mục tiêu của nhà lãnh đạo Nghiên cứu này dựa vào

lý thuyết của Bass và Avolio (1997) về phong cách lãnh đạo chuyển đổi(Tranformational leadership) để đo lường tác động phong cách lãnh đạo này đếngắn kết cảm xúc trong tổ chức

2.2.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua

và là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm

1978 (Lê An Khang, 2013)

Burns (1978), cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách, trong đó cácnhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợiích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Các nhàlãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình đối với các mục tiêu chung

và các giá trị của tổ chức Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậynhững người phò tá bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có thểđạt được nhiều hơn sự mong đợi từ đó tìm cách khơi dậy và đáp ứng nhu cầu caohơn Các nhà nghiên cứu đã phát triển các định nghĩa khác nhau nhưng bổ sung chonhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và trong thực tế, lãnh đạo chuyển đổi đãnhận được sự quan tâm ngày càng tăng từ các nhà nghiên cứu.

Bass (1985), cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành động với một hệthống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Người phò tá tintưởng các nhà lãnh đạo chuyển đổi bởi vì các nhà lãnh đạo như vậy luôn luônhướng về tổ chức và những người phò tá Họ khuyến khích người phò tá tìm kiếmnhững cách thức mới để tiếp cận công việc của họ, kết quả là động lực truyền cảmhứng và kích thích trí tuệ

Yukl (1989), cho rằng lãnh đạo chuyển đổi mang lại những thay đổi trong thái

độ và hành vi của các thành viên tổ chức và tạo ra cam kết đối với các nhiệm vụ vàmục tiêu của tổ chức

Bass (1990), nhận định lãnh đạo chuyển đổi, không những tập trung vào việctrao đổi giữa các nhà lãnh đạo và những người phò tá mà còn nâng cao sự quan tâmcủa nhân viên đến lợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêngcủa họ và khuyến khích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụcủa chính họ Ngược lại với các lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển đổi bắt nguồn

từ các giá trị cá nhân và niềm tin của các nhà lãnh đạo, chứ không phải trong việctrao đổi vật chất giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới

Yukl (2006), phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến người phò tá;khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhàlãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn là dự kiến ban đầu

2.2.3 Thang đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển

đổi Có hai dạng bảng MLQ Một dạng dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành

vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình Dạng còn lại được sử dụngchung cho mọi người Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau

được các nhà nghiên cứu sử dụng Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiên bảnchỉnh sửa với phiên bản gốc bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lườngnăm nhân tố lãnh đạo, phiên bản này đã vấp phải nhiều chỉ trích liên quan đến các

từ ngữ của các biến quan sát, các biến này hầu như chỉ diễn đạt kết quả của sự lãnhđạo thay vì chỉ rõ các hành động cụ thể để dẫn đến kết quả Nhằm khắc phục điềunày, Bass & Avolio (1990) đã điều chỉnh lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đathành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạotoàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh chuyển dạng)

Bass và Avolio (1997) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho rađời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên bản này gồm 45 mục hỏi Trong đó có 20 mụchỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo chuyển đổi

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằngcấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được

sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữcảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và

về giới tính lãnh đạo (Antonakis et al 2003)

Trong luận văn này tác giả sử dụng bản câu hỏi phiên bản 5X dùng chung củaBass và Avolio (1997) để khảo sát ảnh hưởng của lãnh đạo đến người phò tá Bảngcâu hỏi sử dụng thang đo Liker 5 điểm để đánh giá mức độ đồng ý của người trả lờivới: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và 5-Hoàn toàn đồng ý

2.3 GẮN KẾT CẢM XÚC TRONG TỔ CHỨC

2.3.1 Khái niệm gắn kết tổ chức

Raju và Srivastava (1994), định nghĩa gắn kết tổ chức là yếu tố thúc đẩy sựgắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức, phản ánh nhân viên mong muốn cam kết lâudài với tổ chức.

Meyer và Allen (1991), xác định có ba loại gắn kết: gắn kết cảm xúc(Affective commitment), gắn kết chuẩn mực (Normative commitment) và gắn kếtbắt buộc (Continuance commitment) Trong đó, gắn kết chuẩn mực phản ánh cảmgiác về nghĩa vụ phải tiếp tục công việc, là“một cảm giác trách nhiệm” Đó là lậpluận cho rằng gắn kết chuẩn mực chỉ là cảm giác tự nhiên như cách chúng ta đượcsống trong xã hội, có thể được giải thích bởi các cam kết khác như hôn nhân, giađình, tôn giáo… Gắn kết bắt buộc được mô tả như là một trạng thái tâm lý buộcchặt cá nhân vào tổ chức, phản ánh sự nhận thức của người lao động về sự mất mát

mà họ phải gánh chịu nếu họ rời khỏi tổ chức (Lê An Khang, 2013) Họ sẵn sàng ởlại trong một tổ chức vì họ có các khoản đầu tư "không thể chuyển nhượng" Cáckhoản đầu tư không chuyển nhượng bao gồm những khoản như hưu trí, mối quan hệvới các nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt khác của tổ chức (Reichers,1985) Gắn kết bắt buộc cũng bao gồm các yếu tố như tuổi lao động hoặc lợi ích mànhân viên có thể nhận được khi gắn bó với một tổ chức duy nhất (Reichers, 1985).Khác với hai dạng gắn kết trên, gắn kết cảm xúc được định nghĩa là tình cảmgắn bó và sự tham gia của một nhân viên vào mục tiêu của tổ chức

Trọng tâm của nghiên cứu này sẽ tập trung vào một khía cạnh của gắn kết tổchức đó là gắn kết cảm xúc trong tổ chức

2.3.2 Gắn kết cảm xúc trong tổ chức

Porter và cộng sự (1974) mô tả gắn kết cảm xúc có ba yếu tố: (1) "niềm tin vàchấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổ chức, (2) sự sẵn sàng để tập trung nỗlực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, và (3) mong muốn để duy trì

là thành viên của tổ chức"

Meyer, Allen & Smith (1993), cho rằng gắn kết cảm xúc là mức độ mà một nhânviên xác định để gắn bó, duy trì và cống hiến cho tổ chức Có thể nhận thấy rằng, đây

là một mức độ gắn kết mà bất kể doanh nghiệp nào cũng mong muốn, người laođộng trong trạng thái tâm lý gắn kết cảm xúc thực sự xem tổ chức như “ngôi nhàthứ 2”, họ cống hiến và thực hiện mục tiêu chung cùng với tổ chức bằng nhiệthuyết, tình cảm chứ không vì một mục đích cá nhân hay cảm giác trách nhiệm nào.Meyer & Allen (1991), đã sử dụng gắn kết cảm xúc, chuẩn mực và bắt buộc

để nắm bắt được bản chất đa chiều của gắn kết tổ chức, gắn kết cảm xúc được xem

là một thước đo hiệu quả hơn hai thành phần còn lại của gắn kết tổ chức Meyer &Allen (1997), củng cố sự ủng hộ của họ đối với tầm quan trọng của gắn kết cảm xúcbằng cách giải thích rằng nhân viên có mức độ gắn kết cảm xúc mạnh mẽ sẽ có hiệusuất làm việc cao hơn và những đóng góp có ý nghĩa hơn những nhân viên thể hiện

sự bắt buộc hoặc gắn kết chuẩn mực

2.3.3 Thang đo lường gắn kết cảm xúc trong tổ chức

Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức thì thường sử bảng câu hỏi đo lường

sự gắn kết với tổ chức OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) củaMowday et al (1979) Ngoài ra còn có thang đo của Allen & Meyer (1990, 1996),thang đo NOS (National Organizations Study) của Kalleberg (1996) (theo Trần,2011) Tuy nhiên, do luận văn chỉ nghiên cứu về một phần của gắn kết tổ chức làgắn kết cảm xúc nên thang đo của Allen & Meyer được xem là phù hợp vì thang đotách riêng ba thành phần trong khái niệm về gắn kết tổ chức là: gắn kết cảm xúc,gắn kết chuẩn mực và gắn kết bắt buộc Trong khi đó, thang đo NOS (NationalOrganizations Study) của Kalleberg (1996), nhấn mạnh sự khác nhau về ảnh hưởnggiới tính tới gắn kết tổ chức, thang đo của Mowday et al (1979) cũng chia gắn kết tổchức ra thành ba phần, tuy nhiên, lại tập trung chủ yếu vào lòng trung thành (theoTrần, 2011) Do vậy, việc chọn thang đo của Allen & Meyer được cho là phù hợpvới mục tiêu của nghiên cứu

Meyer & Allen (1984) lần đầu đề xuất sự khác biệt giữa hai loại gắn kết: gắn kếtcảm xúc và gắn kết bắt buộc Gắn kết cảm xúc biểu hiện một cảm giác thuộc về và tìnhcảm gắn bó với tổ chức, trong khi đó, gắn kết bắt buộc nhấn mạnh các chi phí

nhận thức khi rời khỏi tổ chức Allen & Meyer (1990) sau đó đã giới thiệu một thànhphần thứ ba của gắn kết, gắn kết chuẩn mực trong đó phản ánh nghĩa vụ nhận thức ở lạivới tổ chức Sau đó, Meyer, Allen, và Smith (1993) sửa đổi quy mô của gắn kết chuẩnmực để làm rõ sự khác biệt giữa gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực Trong khiphiên bản trước đó (Meyer & Allen, 1984, 1991; Allen & Meyer, 1990) OCQ gồm có

24 biến quan sát, trong đó mỗi thành phần gắn kết tổ chức được đo lường bằng 8 biến,các phiên bản sau này của Meyer, Allen, và Smith (1993) và Meyer & Allen (1997) chỉcòn 18 biến quan sát với mỗi thành phần sẽ được đo lường trong 6 biến Mặc dù sốlượng biến quan sát đều giảm, sự thay đổi này chủ yếu ảnh hưởng đến gắn kết chuẩnmực, không phải là gắn kết cảm xúc và gắn kết bắt buộc

Trong luận văn, tác giả sẽ sử dụng thang đo Allen & Meyer (1996), hiện cũngđược sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu gần đây làm thang đo cho thành phần

“gắn kết cảm xúc” của nghiên cứu Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Liker 5 điểm đểđánh giá mức độ đồng ý của người trả lời với:

1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và Hoàn toàn đồng ý

5-2.4 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC

Phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên.Nhiều nghiên cứu đã khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ giữa phong cách lãnhđạo và gắn kết tổ chức Koopman (1991), đã nghiên cứu ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo đến sự gắn kết nhân viên như thế nào và tìm thấy những nhân viên ưachuộng phong cách lãnh đạo của cấp trên của họ cũng quan tâm đến tổ chức nhiềuhơn Mặc dù không có sự liên quan trực tiếp đến sự gắn kết, nhưng có thể lập luậnrằng điều này sẽ ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của họ Các mối tươngquan đã làm sáng tỏ tầm quan trọng của các nhà quản lý và vai trò mạnh mẽ của họtrong tổ chức

Betsabeh Aghashahi và ctg (2013), đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữalãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực, nhưng không cómối quan hệ đáng kể với gắn kết bắt buộc Điều này cho thấy, phong cách lãnh đạochuyển đổi có xu hướng khiến cho nhân viên gắn bó với tổ chức một cách tựnguyện Kết luận này cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của Lê An Khang(2013 tìm ra được các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác độngdương đến các thành phần của gắn kết tổ chức Cụ thể, nghiên cứu chỉ ra hai thànhphần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “Quan tâm cá nhân - Truyền cảmhứng” và “Ảnh hưởng hành vi” tác động tích cực lên “Gắn kết cảm xúc” và “Gắnkết chuẩn mực”.

Kết quả nghiên cứu của May-Chiun Lo và ctg (2009), đã cho thấy phong cáchlãnh đạo chuyển đổi có tác động nhiều hơn lên sự gắn kết với tổ chức hơn là phongcách lãnh đạo chuyển tác

Rehman et al (2012) cũng phát hiện ra rằng trong khi cả phong cách lãnh đạochuyển đổi và chuyển tác có tác động đến gắn kết tổ chức, thì phong cách lãnh đạochuyển đổi đã có một đóng góp lớn hơn cho mức độ gắn kết của tổ chức Thậm chí,trong nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và ctg (2013) phong cách lãnh đạochuyển tác không có tác động đáng kể nào đến các thành phần của gắn kết tổ chức

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC

Tabassum Riaz và ctg (2011), nghiên mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạochuyển đổi và gắn kết cảm xúc của 293 nhân viên trong 4 ngân hàng được chọn.Nghiên cứu chỉ ra có mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực giữa các thành phần củalãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của người lao động Nghiên cứu cung cấpmột công cụ để giữ lại các nhân viên bằng cách kích thích mức độ gắn kết tình cảmcho tổ chức Nghiên cứu này đề nghị các nhà lãnh đạo phải thích ứng với biến đổiphong cách lãnh đạo để gia tăng mức độ gắn kết tình cảm trong các nhân viên tronglĩnh vực ngân hàng

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011)

May Chiun và ctg (2009), nghiên cứu về mối quan hệ của phong cách lãnh đạođến gắn kết tổ chức trong nền công nghiệp sản xuất tại Malaysia Nghiên cứu tậptrung vào lao động sản xuất tại Malaysia 200 bảng câu hỏi dựa theo bảng câu hỏicủa Bass & Avolio (1997) với 32 câu hỏi để đo lường về phong cách lãnh đạochuyển đổi và chuyển tác, nghiên cứu thông qua phương pháp đo lường của Allen

& Meyer (1996) để đo lường 3 thành phần của gắn kết tổ chức đã được phân phát thu hồi về 158 bảng

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa ba khía cạnh củaphong cách lãnh đạo chuyển đổi là: “kích thích trí tuệ”, “ảnh hưởng lý tưởng”,

“truyền cảm hứng” đến 2 thành phần của gắn kết tổ chức là: “gắn kết cảm xúc” và

“gắn kết chuẩn mực”; ngoài ra, còn có mối quan hệ giữa “kích thích trí tuệ” và

“xem xét cá nhân” đến “gắn kết bắt buộc” Trong khi đó, không có tác động nàođáng kể đến gắn kết tổ chức từ phong các lãnh đạo chuyển tác

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của May Chiun và ctg (2009)

Betsabeh Aghashahi và ctg (2013), nghiên cứu về mối quan hệ giữa phongcách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển tác đến gắn kết tổ chức Nghiên cứu được khảosát tại một trung tâm liên lạc ở Kuala Lumpur, Malaysia

Mẫu nghiên cứu được phát ra cho 300 nhân viên đang làm việc tại trung tâmliên lạc và thu hồi về được 173 phiếu với 162 phiếu trả lời hợp lệ Nghiên cứu sửdụng bảng câu hỏi của Bass & Avolio (1997) và Meyer & Allen (1997) để đo lường

về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chuyển tác và gắn kết tổ chức

Các phân tích được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20.0, kết quả nghiên cứuchứng minh rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đáng kể đến gắn kếtcảm xúc và gắn kết chuẩn mực nhưng không có tác động mạnh đến gắn kết bắtbuộc Trong khi đó, phong cách lãnh đạo chuyển tác không có tác động đáng kể nàođến các thành phần của gắn kết tổ chức

Gắn kết cảm xúc Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi (TF)

Gắn kết chuẩn mực Phong cách lãnh đạo

chuyển tác (TA)

Gắn kết bắt buộc Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và ctg (2013)

Lê An Khang (2013), nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạochuyển đổi đến sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam thông qua

321 nhân viên mọi ngành nghề đến từ các công ty trên địa bàn TP.HCM Kết quảchỉ ra rằng có mối quan hệ dương mặc dù rất yếu giữa hai thành phần của phongcách lãnh đạo chuyển dạng với gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực Kết quảđược Lê An Khang nhận định là tương đồng với kết quả nghiên cứu tương tự củaBass (1985) - Phong cách lãnh đạo chuyển dạng cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắtmối quan hệ chặt chẽ từ cảm xúc với cấp dưới của mình Điều này cho thấy, lãnhđạo chuyển dạng kích thích sự gắn kết của nhân viên cao hơn

Quan tâm cá nhân - Truyền cảm hứng

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013)

Có thể nhận thấy, các tác giả đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnhđạo tác động đến gắn kết tổ chức tại quốc gia Malaysia, Pakistan cho từng lĩnh vực,ngành nghề, loại hình doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiêncứu hiện nay thường xem xét đến các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức mộtcách tổng quan mà chưa chú trọng quan tâm sự gắn kết này xuất phát từ đâu: vì lợiích cá nhân, vì trách nhiệm với công việc hay vì tổ chức Vì vậy việc nghiên cứu

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc tại các Công

ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu là cần thiết

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

Theo Bass & Avolio (1997), có năm yếu tố đại diện cho các thành phần củalãnh đạo chuyển đổi như sau: Lôi cuốn qua tính cách; Lôi cuốn qua hành vi; Quantâm đến từng cá nhân; Kích thích trí tuệ; Truyền cảm hứng Các nghiên cứu trước

đã chỉ ra được có mối liên hệ khá rõ giữa các thành phần trong phong cách lãnh đạochuyển đổi đến các thành phần của sự gắn kết trong tổ chức Cụ thể, hầu hết đều chothấy có mối quan hệ tích cực phong cách lãnh đạo chuyển đổi đên gắn kết cảm xúccủa nhân viên Những cơ sở sau, một lần nữa được nêu ra nhằm làm rõ tác động củatừng thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết cảm xúc trong

tổ chức

Lôi cuốn qua tính cách/Lôi cuốn qua hành vi (Idealised Influence): Hành vinhà lãnh đạo được xem như là những hình mẫu mạnh mẽ, lý tưởng cho những ngườiphò tá, họ được kính trọng, ngưỡng mộ, và tin cậy ngay từ hành động cho đến sựthể hiện bản thân…nghĩa là họ đang thể hiện khía cạnh lãnh đạo bằng sự lôi cuốn

Có hai khía cạnh về sự lôi cuốn đó là: lôi cuốn qua tính cách (nghĩa là người lãnhđạo thể hiện được sự tự tin, quyết đoán trong công việc) và lôi cuốn qua hành

vi (có nghĩa là người lãnh đạo cho thấy được giá trị đạo đức, trách nhiệm và các giátrị chuẩn mực luôn được xem xét khi ra quyết định) Theo nghiên cứu của BetsabehAghashahi và ctg (2013), thành phần sự lôi cuốn có tác động dương tích cực đến sựgắn kết cảm xúc Do đó, để kiểm tra tác động tích cực này có xảy ra với các nhânviên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu hay không Do đó, ta có cácgiả thuyết sau:

H1: Lôi cuốn qua tính cách có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc.

H 2 : Lôi cuốn qua hành vi có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc.

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Nhà lãnh đạo kích thích cho ngườiphò tá được sáng tạo và đổi mới Đây là loại lãnh đạo thúc đẩy trí thông minh và

giải quyết vấn đề hợp lý, cẩn thận Kết quả là, những người phò tá được khuyếnkhích thử cách tiếp cận mới và phát triển cách thức sáng tạo để đối phó với vấn đềcủa tổ chức Kích thích trí tuệ là là việc nhà lãnh đạo thách thức những giá trị cũ vàkích thích ý tưởng thời đại (Bass và Avolio, 1997) Và theo nghiên cứu của MayChiun và ctg (2009) thì thành phần kích thích trí tuệ có tác động dương đến gắn kếtcảm xúc trong tổ chức Chính vì vậy, giả thuyết thứ 3 sẽ là:

H3: Kích thích trí tuệ có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc.

Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): các nhà lãnh đạo truyền cảmhứng thông qua việc cung cấp những viễn cảnh tốt đẹp, sự lạc quan hay niềm tinrằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được Các nhà lãnh đạo cho phép người phò tá thamgia vào việc phác họa một tương lai tươi sáng của tổ chức, họ tạo ra những kỳ vọng

rõ ràng mà người phò tá mong muốn và cũng thể hiện cam kết của họ với các mụctiêu và tầm nhìn chung của tổ chức Truyền cảm hứng làm tăng kỳ vọng và niềm tinliên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ, tầm nhìn của tổ chức (Bass và Avolio,1997) Kết quả nghiên cứu của May Chiun và ctg (2009), Lê An Khang (2013) đãchỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa thành phần truyền cảm hứng đến gắn kết cảmxúc Do đó, giả thuyết tiếp theo là:

H4: Truyền cảm hứng có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc.

Quan tâm đến từng cá nhân (Individualised Consideration): những nhà lãnhđạo luôn quan tâm, chú ý và cư xử đối với từng nhân viên riêng biệt Họ lắng nghe

và chia sẻ mối quan tâm của từng cá nhân, đồng thời góp phần xây dựng sự tự tin,phát huy điểm mạnh của người đó, có nghĩa là họ đang thực hiện sự lãnh đạo bằng

sự quan tâm cá nhân Quan tâm đến từng cá nhân là việc nhà lãnh đạo xác định nhucầu cá nhân và nâng chúng lên mức độ cao hơn (Bass và Avolio, 1997) Kết quảnghiên cứu của May Chiun và ctg (2009), Betsabeh Aghashahi và ctg (2013), Lê AnKhang (2013) đều chỉ ra rằng, sự quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến gắn kếtcảm xúc

Bằng những lập luận trên, nghiên cứu này có giả thuyết cuối cùng là:

H5: Quan tâm đến cá nhân có tương quan thuận gắn kết cảm xúc.

Dựa vào các lập luận trên và nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011)

với mô hình gồm các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn

kết cảm xúc của nhân viên, mô hình nghiên cứu được đề xuất ở Hình 2.5

Lôi cuốn qua tính cách

(IA)

H1 (+)

Lôi cuốn qua hành vi

Quan tâm cá nhân

(IC)

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu

2.7 TÓM TẮT

Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên

quan đến lãnh đạo, sự gắn kết tổ chức, gắn kết cảm xúc và mối quan hệ giữa

chúng Nội dung chương 2 đã chỉ ra mô hình làm nền tảng cho nghiên cứu là

của Tabassum Riaz và ctg (2011) với mô hình gồm các thành phần của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên Dựa vào các

lập luận đó, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu với 5 giả thuyết nghiên

cứu được tóm tắt ở ở Bảng 2.2

Bảng 2.2. Tóm tắt các giả thuyết

H1 Lôi cuốn qua tính cách có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc

H 2 Lôi cuốn qua hành vi có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc

H3 Kích thích trí tuệ có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc

H4 Truyền cảm hứng có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc

H 5 Quan tâm đến cá nhân có tương quan thuận gắn kết cảm xúc

Chương 3

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Để kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra ở chương 2, nhằm mục đích xác định mô hình lý thuyết này có thể chấp nhận được hay là không, chúng ta cần phải có một phương pháp nghiên cứu khoa học và phù hợp Như đã giới thiệu ở chương 1, đề tài nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước nghiên cứu: nghiên cứu khám phá sử dụng phương pháp định tính (qualitative methodology) được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm phát hiện, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để thực hiện đo lường các khái niệm nghiên cứu; nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng (quantitative methodology) được thực hiện thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra.

Chương 3 bao gồm các nội dung sau: nghiên cứu sơ bộ (định tính), nghiên cứuchính thức (định lượng), xây dựng thang đo và phương pháp xử lý số liệu

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Mục đích của bước nghiên cứu định tính này là nhằm mục đích điều chỉnh môhình lý thuyết và điều chỉnh thang đo thông qua việc nghiên cứu khám phá (sơ bộ)các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến gắn kết cảm xúc của nhânviên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu

Sau khi xây dựng được bản phỏng vấn sơ bộ dựa trên thang đo của các nghiêncứu trước, tác giả tiến hành thảo luận nhóm gồm 20 nhân viên hiện đang làm việctại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu Mẫu nghiên cứu bao gồm cả cấpbậc quản lý và nhân viên, được tác giả phân bổ rải rác ở các phòng ban có thể Điềunày nhằm đảm bảo giảm thiểu mức độ hiểu sai về ý nghĩa của các câu hỏi, đồngthời, thông qua nhiều góc nhìn (sự khác nhau về vị trí công việc) có thể làm phong

phú hơn các ý kiến đóng góp Mẫu nghiên cứu gồm các thành viên trong nhóm thảoluận này cũng đồng thời được tác giả cho khảo sát sơ bộ sau khi xác định lại sự phùhợp của các thang đo lãnh đạo chuyển đổi và thang đo gắn kết cảm xúc trước khi đivào khảo sát chính thức.

Bảng 3.1. Phân bổ nhân sự trong thảo luận nhóm

2 Lao động gián tiếp, lao động các phòng: nhân sự;

10

kế hoạch; kinh doanh

Kết quả sau khi nghiên cứu định tính dựa vào phương pháp thảo luận nhóm vàhỏi ý kiến chuyên gia rút ra được như sau:

- Đối tượng khảo sát là các nhân viên trong các công ty thủy sản trên địa bàntỉnh Bạc Liêu, ngoại trừ các nhân viên thuộc phòng kỹ thuật và các nhân viên thu muanguyên liệu và công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ thấp Ý kiến các chuyên gia đưa

ra là các nhân viên này chủ yếu thực hiện công việc bảo trì, thường xuyên tiếp xúc vớinông dân ở trại nuôi tôm và họ cũng thường xuyên phải di chuyển nhiều nơi với thời giankéo dài Do vậy, việc tiếp xúc với cấp trên hạn chế sẽ đưa ra nhận định không kháchquan Ngoài ra, nghiên cứu này chỉ khảo sát các công nhân trực tiếp sản xuất nếu người

đó có trình độ phổ thông trên 12/12, các nhân viên này chủ yếu là gắn bó với công việcdựa vào tay nghề lâu năm, nên xét đến yếu tố gắn kết cảm xúc các chuyên gia cho rằngkhông hợp lý Do vậy, đối tượng khảo sát của luận văn sẽ không khảo sát các nhân viênphòng kỹ thuật và các nhân viên thu mua và những công nhân trực tiếp sản xuất đó

- Khi xem xét đến nội dung của bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạochuyển đổi và gắn kết cảm xúc, nhìn chung nhóm thảo luận đồng ý các biến trong thang

đo là phù hợp Tuy nhiên, cần điều chỉnh một số từ ngữ cho dễ hiểu hơn ở 4 biến quan sát,

cụ thể ở Bảng 3.2:

Bảng 3.2. Điều chỉnh thang đo

Cấp trên luôn xem xét lại các giả Cấp trên luôn xem xét lại các giả

1 định cho các vấn đề nêu ra có thích định cho các vấn đề đã nêu ra đểđáng, phù hợp hay không xem sự phù hợp của nó

Cấp trên đối xử với Anh/Chị như Cấp trên đối xử với Anh/Chị như

2 một cá nhân hơn là xem Anh/Chị chỉ một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối

là thành viên trong nhóm với cấp dướiCấp trên luôn gợi ý các cách thức Cấp trên luôn gợi ý các cách thức xử

3 mới để hoàn thành nhiệm vụ được lý mới cho các vấn đề cũ

giao

4 Cấp trên hi sinh sở thích cá nhân cho Cấp trên luôn hi sinh lợi ích cá nhânlợi ích của nhóm cho lợi ích của tổ chức

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo lường và xác định mức độảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viênthông qua các biến quan sát đã được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn cóđược từ nghiên cứu định tính

3.1.2.1 Chọn mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, đây là phương phápchọn mẫu phi xác suất, trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với các đối tượng nghiêncứu bằng phương pháp thuận tiện Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vìngười trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốnkém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu

Theo Cooper và Schindler (1998), lý do quan trọng khiến người ta sử dụngphương pháp chọn mẫu phi xác suất là tính tiết kiệm về chi phí và thời gian Về mặtnày thì phương pháp chọn mẫu phi xác suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất.Ngoài ra, hai tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn mẫu xác suất không phải lúc nàocũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường hợp chọn mẫu xác suất làkhông thể thực hiện được Tuy nhiên hai tác giả này cũng khẳng định nhược điểmlớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan thiên vị trong quátrình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu.

3.1.2.2 Kích thước mẫu

Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thậpđược và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng phứctạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớnthì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao Tuy nhiên trên thực tế thìviệc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng lànăng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được

Đối với đề tài này, do các giới hạn về tài chính và thời gian, kích thước mẫu sẽđược xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của cuộcnghiên cứu Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 350

Theo Hair & ctg (2006), cho rằng khi phân tích EFA kích thước mẫu tối thiểu

là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến quansát cần tối thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên và phân tích hồi quy bội, mộtcông thức kinh nghiệm thường dùng để tính kích thước mẫu là:

n ≥ 50 + 8pTrong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết;

p là số biến độc lập trong mô hình (Nguyễn Đình Thọ 2011: 499).Đối với đề tài này, mô hình có số biến độc lập là 5, vậy n = 50 + 8*5 = 90 là

số lượng mẫu tối thiểu cho phép Tác giả muốn có được 350 mẫu để kết quả xử lý