Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam – chi nhánh nam đồng nai theo thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quảcông việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành nhữngmục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS TRẦN THỊ KIM DUNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

– Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Thị Kim Dung Các số liệu

trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tàinghiên cứu này

Đồng Nai, ngày … tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hải Vân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3 DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU 5

6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc 6

1.2 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 8

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 8

1.2.2 Khái niệm 9

1.2.3 Vai trò 11

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động 14

1.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng 16

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng 16 1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng 16

1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng 23

1.4 Kết luận chương 32

Chương 2: THỰC TRẠNG VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI 33

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 33

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 33

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ 38

2.2 Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai 39

2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV 39

2.2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai 40

2.2.3 Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh (2015) 49

2.3 Kết luận chương 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI 56

3.1 Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 56

3.2 Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia 58

3.2.1.Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia 58

3.2.2 Nguồn số liệu 58

3.2.3 Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC 59

3.2.4 Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện 60

3.2.5 Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu 74

3.3 Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 79

3.4 Các kiến nghị 81

3.4.1 Đối với Nhà nước 81

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai 81

3.4.3 Đối với Hội sở chính 82

3.4.4 Đối với Chi nhánh 82

3.5 Kết luận chương 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng trong và ngoài nước

Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015

Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng NaiBảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại

Bảng 3.1 – Tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh

Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo

Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo

Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo

Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo

Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs

Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuấtBảng 3.10 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 – Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia Sơ

đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai Sơ

đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 – Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.3 – Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Hình 1.4 – Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộcNgân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nóbao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung tâmđiều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia Những năm gần đây,ngành ngân hàng tại Việt Nam không ngừng lớn mạnh với sự ra đời của nhiều ngânhàng bao gồm vốn Nhà nước, tư nhân và cả nước ngoài Hiện tại, hệ thống ngân hàngViệt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần Ngoài ra còn hơn

Nam

Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắtgao Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhậpcác ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả haykhông một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng Hiện tại trong nước đã có một

số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kếtquả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP

Á Châu Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quảcông việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành nhữngmục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tàichính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Thẻ điểm cân bằng đã tạonên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định vàtriển khai chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc

Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc,Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ điểm cânbằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra Tháng 9/2015,Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm mô hình chấmđiểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của từng chi nhánhtrong quý IV/2015 Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giáđược toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do việcthiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược Vì vậy,

đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theoThẻ điểm cân bằng đã tạmdừng để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệthống các chỉ tiêu cũ

Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tàichính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnhcủa Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việcđem lại thành công và sự phát triển lâu dài bền vững cho hoạt động kinh doanh củatừng Chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV nói chung

Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chinhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc củatoàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắcphục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống BIDV

Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn

thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” để

từ đó đi đến việc đề xuất những yếu tố bổ sung hay cần điều chỉnh về chỉ tiêu, thước

đo nhằm hoàn thiện việc đo lường kết quả công việc, phản ánh đầy đủ và kháchquan sự cố gắng của cán bộ nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung cũng nhưBIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai nói riêng

1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan là đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Thẻ điểmcân bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư &Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai Các mục tiêu cụ thể cần giải quyết

là những mục tiêu sau đây:

 Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV NamĐồng Nai hiện tại để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giákết quả hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhânlực có trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDVNam Đồng Nai

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểmcân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối với Chi nhánh Nam Đồng Nai

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai thông quabốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020

+ Về giới hạn: do thời gian và nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiêncứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của

ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong năm 2016 theo định hướng hoạtđộng của Chi nhánh đến năm 2020 mà không đi sâu vào việc phân tích Thẻ điểmcân bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin

3 Dữ liệu nghiên cứu

các quy trình, quy định và cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từnăm 2010 đến 2016

gia

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện

đề tài

Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia đểthu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sungthêm cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá,

dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹpcủa khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia

có thể chia thành ba giai đoạn lớn:

 Lựa chọn chuyên gia

 Trưng cầu ý kiến chuyên gia

 Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp kinh nghiệm cao của các chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu diễn sau:

Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia

Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia

Lựa chọn phương pháp trưng cầu

Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia

Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên giaTác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn Đây là hình thức trưng cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến

về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiếnđánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình

5 Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Tác giả đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánhNam Đồng Nai Từ tháng 9/2015, Thẻ điểm cân bằng bắt đầu được Hội sở chínhtriển khai đến các Chi nhánh để đánh giá xếp loại kết quả hoạt động kinh doanhtrong thời gian thí điểm là quý IV/2015 Tuy nhiên, khi áp dụng các thang đo, chỉtiêu từ Hội sở chính đưa xuống cho Chi nhánh thì còn một số bất cập trong thực tếnhư: các thước đo chưa phản ánh được toàn diện kết quả hoạt động của Chi nhánh

và CBNV chưa nhận thức rõ ràng việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường sẽđem lại lợi ích gì nên chưa quyết tâm thực hiện việc thay đổi phương thức đánh giá

Hiện tại, BIDV cấp chi nhánh vẫn thực hiện việc đo lường kết quả hoạt độngtheo bảng chấm điểm cũ với các thước đo tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tàichính Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xâydựng hệ thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đềxuất các chỉ tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đolường kết quả công việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả côngviệc được công bằng và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộnhân viên của chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư &Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng

Kết luận Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Giới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái

niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quantrọng của Thẻ điểm cân bằng Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ điểmcân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và quốc tế để

từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai

1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc

1.1.1 Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc đượchoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giákết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc

cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập

thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2015)

1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc

a Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rấtrộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽđược sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kếtquả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểmchính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả

sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếunhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó

áp dụng phương pháp này

b Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lầnlượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽđược cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người đượcđánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho

1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trongbảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đếnthấp nhất Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánhgiá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn

c Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tácphong, hành vi, v.v…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, cáctiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điềuhành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ cókết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

d Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trongviệc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không đượcghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đượcđánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ýkiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Trong những doanh nghiệp cóquy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

e Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vithực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần sốnhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện côngviệc chung của nhân viên Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trongdoanh nghiệp có quy mô lớn

f Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

viên trong một khoảng thời gian nhất định

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọngđến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ cóthể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

g Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ sốthực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được ápdụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kếtquả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Với mỗiKPI, cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tínhchính xác và khách quan Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có nhữngquy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng

(Trần Thị Kim Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứngdụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanhnghiệp

1.2 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảotrợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đolường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốcđiều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyênmôn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệpnặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng(Balanced Scorecard – BSC) ra đời

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lạinhững lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm

lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 cótên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ôngcũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làmcăn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻđiểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 vàtháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống

đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard BusinessReview số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằngnhư một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hànhđộng)

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liênkết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng vàđược đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kếtquan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard BusinessReview đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.2.2 Khái niệm

Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy

đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phicông, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đếnmôi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến nhữngkết quả tốt đẹp trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lýcác thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầytính cạnh tranh trong tương lai BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ

tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: ieit.edu.vn)Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu

đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạtđược mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãnnhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009)

kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng Những thước đo khíacạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãnkhách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ởnhững phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996)

 Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác độngmạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tănggiá trị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ chophép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhấtnhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996)

 Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và tăng trưởng mang tính

tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức.Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tạitrên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khảnăng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình với những thứ cần có để đạthiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn

vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệthông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức.(Kaplan và Norton, 1996)

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt

và Phát triển Nhân Viên Kaplan và Norton đã giả thuyết một cách đúng đắn rằngcác thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứdoanh nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình, songchúng phải được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đốisánh tài chính đó ra sao.

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắmvững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệthống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả Trong khi mục đíchban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với nhữngyếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệmkhái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạtđộng ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm đãhạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập

điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế

BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân

bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữmới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằmđạt được phương hướng đã được tuyên bố

BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là

dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vàochiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình

bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn

BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,

chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho

việc phẩn bổ ngân sách và hoạch định chiến lược

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được cácmục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình

dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùyý

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân

bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang môhình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc ràsoát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp

Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nốithuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫntới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ

Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thếnào?” thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì đểthực thi chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sửdụng bổ sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước

đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều

Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽkhông có ghi chú kết quả gì ở đây Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khángiả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được nhữngmục đích cuối cùng Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giaotiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên

họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của

tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phảnhồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trởnên lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động Xét ở điểm mấuchốt kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tàichính ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyếtnhững khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các táisản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai

a Sự gia tăng của tài sản vô hình

Sự định giá tài sản vô hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sảnphẩm và dịch vụ chất lượng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao …đặc biệt có ích vì đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này

có ý nghĩa quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chấttruyền thống Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh:

khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trườngmới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên

tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

-Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,

các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếmkhoảng ¼ giá trị của tổ chức Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị

của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Paul

R.Niven, 2009, trang 32).

b Những hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phươngpháp đo lường truyền thống Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được

ca ngợi Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụthuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chứcxuyên suốt những môi trường cạnh tranh Chúng là những chỉ số “theo sau”, khôngthể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản

lý trong kỳ kế toán gần nhất

Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:

- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị

của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp.Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm vềkhách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội

cho tương

lai

- Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của đơn

vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng thuthập thành một phần của bức tranh tổng thể Phương pháp này không còn phù hợpvới các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo.

tổng hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm

là đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận

ra được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý

cũng như nhân viên (Paul R.Niven, 2009)

1.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt đượcmục tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thuđược, phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy thamvọng như trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào

để đo lường được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòavới số lượng ngân hàng ngày càng tăng Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằngthì các ngân hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tàichính nhưng không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt nhữngmôi trường cạnh tranh

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họcần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trongtương lai BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợphoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động

1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng

a Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

trên bước đường hội nhập kinh tế thế giới là tư vấn, hỗ trợ và cung cấp các dịch vụtài chính cho các khách hàng để có thể cùng nhau “chia sẽ cơ hội, hợp tác thànhcông”.

 Các giá trị cốt lõi:

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng

Những nguyên tắc này có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự làtrung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian Đặc điểm củacác giá trị cốt lõi:

 Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng

Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà ngân hàng muốn đến và cung cấp một sựchỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó Ví dụ, câu hỏi trong 05 năm nữa chúng ta sẽ đạtđược gì, đi đến đâu?

 Chiến lược:

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm đểtạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của mộtngân hàng, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho ngân hàng mộtcách ứng xử nhất quán Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động

để đạt được mục tiêu trong một thời kỳ nhất định để đạt được mục tiêu

b Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lượccủa một đơn vị kinh doanh đó Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mốiquan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động củanhững kết quả đó

Thông qua bản đồ chiến lược để thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốnkhía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triểntương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúcThẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình như sau:

Hình 1.3: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng(Nguồn: Kaplan và Norton, Harvard Business Review, 1996)

c Bản đồ chiến lược áp dụng trong các ngân hàng

Trong quá trình phát triển chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mốiquan hệ nhân quả qua lại, Kaplan & Norton đã cho ra đời khái niệm Bản đồ chiếnlược Bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị về những điều ngân hàng cầnlàm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình Một ví dụ về bản đồ chiến lược áp dụng trong ngân hàng được trình sau đây:

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ

thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

(Nguồn: xaydungkpi.com, 2016)

Việc vận dụng Bản đồ chiến lược tại các tổ chức kinh doanh đã cho thấynhững thành công khi nó mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụtruyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công Trước lànsóng thời đại mạnh mẽ đó, các ngân hàng cũng không thể ngoài cuộc khi khôngngừng tìm hiểu và ứng dụng công cụ này vào việc xây dựng và thực thi chiến lượckinh doanh của mình

Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng của các thước đo, vấn

đề quan trọng cần cân nhắc chính là việc có bao nhiêu viễn cảnh và bạn sẽ chọnviễn cảnh nào Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng khía cạnh và kèm theotừng lời khuyên về cách thức mà bạn có thể xác định được những mục tiêu phù hợp

với mình ra sao (Paul R.Niven, 2009)

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh này có ba giai đoạn cần quan tâm:

Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn

Những thước đo được sử dụng cho những đơn vị kinh doanh này kiên kếtthu nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh Lợi nhuận trên đầu tư(ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểucho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vịkinh doanh này

Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch,thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:

Giảm chi phí/ cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện khách hàng

Đối với một đơn vị kinh doanh như ngân hàng thì để đạt được các mục tiêu

về tài chính thì việc đáp ứng nhu cầu & thỏa mãn khách hàng là yếu tố quan trọngnhất

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất

cả các loại hình tổ chức Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo về:

Thị phần

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thõa mãn khách hàng Khả năng sinh lời từ khách hàng

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện quy trình nội bộ

Việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính và phi tài chính mộtcách đơn giản đối với các quy trình kinh doanh hiện tại sẽ không giúp cho các tổchức đạt được những cải tiến lớn trong hiệu quả hoạt dộng kinh tế của họ Chỉ cácthước đo hiệu quả hoạt động rất tốt về các quy trình hiện có hoặc thậm chí các quytrình được xây dựng lại mới có thể thúc đẩy những cải tiến nội bộ, nhưng ít có khảnăng thiết lập được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông

Đối với một tổ chức kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt như ngân hàng, việcquản lý chặt chẽ và logic đối với quy trình kinh doanh sẽ giúp dẫn tới những lợi thếcạnh tranh bễn vững và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng các quá trình tạo ra giá trị cho kháchhàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thểdùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinhdoanh nội tại của mình Mô hình này gồm 3 quá trình kinh doanh chính:

- Đổi mới: thủ tục nhanh chóng, quy trình tinh gọn

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện học hỏi & phát triển

Một trong những cơ sở, nền tảng quan trọng nhất của việc xây dựng và thựcthi chiến lược của tổ chức là nhân tố con người Người nhân viên được đào tạo đầy

đủ kiến thức và khả năng giải quyết công việc sẽ là chìa khóa dẫn đến trái tim củakhách hàng Đồng thời, việc phát triển lực lượng cán bộ chủ chốt kế thừa là nềntảng cho sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức

Khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:

(Kaplan và Norton, 1996)

d Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và thước đo

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệthống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mụctiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao chochúng có thể được quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải baotrùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng

Do đó, một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biếtđược chiến lược của một đơn vị kinh doanh đó Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗigiả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻđiểm Cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa

của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức (Kaplan và

Norton, 1996)

Sứ mạng của các ngân hàng là cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho kháchhàng Và điều hiển nhiên là đối với mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh thì mục tiêucuối cùng là lợi nhuận sinh ra từ chính hoạt động đó Tuy nhiên để đạt được mụctiêu tài chính thì mục tiêu đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng chính là yếu

tố then chốt đem lại sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác trong tâm trí củakhách hàng Để có khả năng đáp ứng được sự khác biệt đó thì một quy trình hợp lý

và chặt chẽ cùng với đội ngũ nhân viên có khả năng đáp ứng công việc là chìa khóadẫn tới sự thành công của một tổ chức

Tóm lại, các mục tiêu và thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lượccủa ngân hàng bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệgiữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện Việc thiết lập mô hình nhân quả phức tạp không phải là điều kiện tiên quyết để đạt được nhiều lợi ích mà

mô hình này mang lại (Paul R.Niven, 2009).

1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân

hàng.

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng trong vàngoài nước cấp chi nhánh theo bảng sau:

Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng trong nước và

ngoài nước

PHƯƠNG DIỆN

(EBIT)

CHÍNH

Lợi nhuận từ hoạt độngthu nợ xử lý rủi roLợi nhuận trên một cổphiếu (EPS)

Tỷ suất lợi nhuận ròngtrên vốn chủ sở hữu

Tỷ suất lợi nhuận ròngtrên tổng tài sảnThu nhập từ hoạt độngbán lẻ

Thu nhập từ hoạt độngdịch vụ

Số lượng khách hàng mớiDoanh thu từ sản phẩm,dịch vụ cải tiến

Doanh thu từ sản phẩmdịch vụ mới

Gia tăng số lượng khách

Gia tăng số lượng kháchhàng cá nhân vay mớiGia tăng số lượng kháchhàng doanh nghiệp vừa

và nhỏ vay mớiGia tăng số lượng kháchhàng cá nhân thân thiết vàquan trọng

Tỷ lệ % khách hàng sửdụng trên ba dịch vụ củangân hàng

Tỷ lệ % khách hàng cókhiếu nại, phàn nàn

Tỷ lệ % khách hàng cũcòn giao dịch

Số dư huy động vốn cuốikỳ

Dư nợ tín dụng cuối kỳ

Dư nợ bán lẻ cuối kỳ

Thị phần huy động vốnThị phần tín dụng

Mức độ hài lòng củakhách hàng

Tỷ lệ số quy trình đượccải tiến tại đơn vị

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụcung ứng của đơn vịđược ban hành tiêu chuẩn

Tỷ lệ giao dịch tiền gửithực hiện trong thời gianchuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được

QUY xét duyệt trong thời gian

NỘI BỘ

Tuân thủ thời gian kiệntoàn phòng giao dịch (T1+ T2)

Tỷ lệ quy trình có sẵnthông tin trên tổng số quytrình

Công tác quy hoạch cánbộ

Mức độ hài lòng của nhân

Tỷ lệ cán bộ có trình độchuyên môn đáp ứng tiêu