Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên trường hợp các trường đại học TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---PHAN LÂM THAO TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI TP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI

TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

-PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI

TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việccông nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP Hồ Chí Minh” là do tôinghiên cứu dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đông Phong

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực Nội dung củaluận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nghiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này

Tp HCM, tháng 04 năm 2016

Người thực hiện

Phan Lâm Thao

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .

1.1 Lý do chọn đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

1.6 Kết cấu của luận văn

TÓM TẮT CHƯƠNG I

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Văn hóa tổ chức

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức

2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học

2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức

2.1.1.4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức

2.1.2 Lý thuyết động lực làm việc

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Chăm sóc khách hàng

2.3.2 Khả năng thích nghi

2.3.3 Học hỏi

2.3.4 Định hướng chiến lược

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên

2.3.6 Giao tiếp

2.3.7 Sự tham gia

2.3.8 Sự hợp tác

2.3.9 Truyền tải thông tin

2.3.10 Hệ thống kiểm soát

2.3.11 Sự đồng thuận, tán thành

2.3.12 Phối hợp – hòa nhập 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 34

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Phương pháp nghiên cứu 36

3.3 Chọn mẫu nghiên cứu 37

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 38

3.5 Nghiên cứu định tính 38

3.5.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 38

3.5.2 Kết quả phát triển thang đo 39

3.6 Đánh giá thang đo sơ bộ 49

3.6.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ 49

3.6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ 50

3.7 Nghiên cứu định tính chính thức 56

3.7.1 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu 56

3.7.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 57

3.8 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 60

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 60

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha 62

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 62

4.2.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động 65

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 66

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức (các biến độc lập) 66

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc (biến phụ thuộc) 68

4.4 Phân tích hồi quy 69

4.4.1 Phân tích tương quan 69

4.4.2 Phân tích hồi quy 71

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 73

4.6 Các kiểm định khác 78

4.7 Thảo luận kết quả 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 82

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ 83

5.1 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết 83

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 84

5.2.4 Thực hiện công việc 87

5.2.5 Học hỏi 88

5.2.6 Sự gắn kết 88

5.2.7 Truyền tải thông tin 89

5.2.8 Thỏa mãn nhu cầu người học 90

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 91

Tài liệu tham khảo

PHỤ LỤC

Từ viết tắt

CAADLERICOWOTISCACPEEFA

Bảng 3.2 Kết quả thảo luận nhóm về đánh giá mức độ quan trọng thang đo 41

Bảng 3.3 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ 50

Bảng 3.4 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 50

Bảng 3.5 Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức 51

Bảng 3.6 Kiểm định KMO – Thang đo động lực làm việc 52

Bảng 3.7 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc 52

Bảng 3.8 Thang đo chính thức 53

Bảng 4.1 Kết quả tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát 60

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Văn hóa tổ chức 62

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Động lực làm việc 65

Bảng 4.4 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 67

Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức 67

Bảng 4.6 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 69

Bảng 4.7 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc 69

Bảng 4.8 Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu 70

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình 71

Bảng 4.10 Kết quả hồi quy 72

Bảng 4.11 Hệ số Durbin – Watson 75

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết 77

Bảng 4.13 Bảng tổng hợp mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân với động lực làm việc của công nhân viên 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) 17

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009) 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013) 19

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh 56

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán 72

Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư 74

Hình 4.4: Biểu đồ Q-Q 75

và Đào tạo đã soạn thảo và đang từng bước thi hành đề án Đổi mới giáo dục đại học đến 2020 sẽ xây dựng 900 trường đại học, cao đẳng với tổng số 4,5 triệu sinh

viên, tổng kinh phí đầu tư là 20 tỷ USD Đây là lần đầu tiên vấn đề đổi mới giáo dụcđại học được đặt ra trong một kế hoạch tổng thể và dài hạn, thực hiện từ năm 2006 -

2020 Đổi mới giáo dục đại học là một đề án lớn với bảy nhóm nội dung và giảipháp Để thực hiện đề án này, Bộ chia ra thành ba giai đoạn với những giải phápmang tính đột phá

Cụ thể đề án chỉ rõ, mỗi trường Đại học đều hướng tới mục tiêu xây dựng đổimới nội dung và phương pháp đào tạo, về cơ chế quản lý và tài chính hiệu quả, vềxây dựng, nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, hìnhthành hệ thống giáo dục đại học hiện đại, mạng lưới các trường đại học hợp lý, hộinhập quốc tế và đạt trình độ chất lượng khu vực

Dự án đã đem lại hình ảnh mới cho hầu hết các trường Đại học, thay đổi đáng

kể về bộ nhận diện thương hiệu, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc phục vụ đàotạo, đồng thời tạo nên một sự thay đổi trong bộ máy cán bộ công nhân viên, đòi hỏi

Để xây dựng một tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được những mục tiêu đãhoạch định thì vai trò của văn hóa tổ chức là hết sức quan trọng, văn hóa tổ chứcgiúp giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc và tạo lợi thế

và hãnh diện vì là một thành viên đóng góp của tổ chức.

Mỗi tổ chức nói chung cũng như mỗi trường đại học nói riêng đều xây dựngmột cơ chế quản lý công nhân viên tạo nên văn hóa riêng Nhưng làm cách nào đểvăn hóa đó phát huy tối đa tác dụng thúc đẩy quá trình làm việc và thu được hiệuquả cao nhất từ toàn bộ nguồn lực nhằm xây dựng trường đại học chất lượng

Trên thế giới, đã có những nghiên cứu như: nghiên cứu của RomualdasGinevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) nói về vấn đề phân tích các yếu tố văn hóa tổchức ảnh hưởng đến động lực làm việc Hay nghiên cứu của Bulent & Adnan(2009), nói về vấn đề vai trò của văn hóa tổ chức với động lực làm việc Các nghiêncứu hầu hết làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức tới động lực làm việc củanhân viên nói chung Nhưng ở Việt Nam chưa có nghiên cứu cụ thể nào đối với môitrường giáo dục - đào tạo

Vì vậy, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến

động lực làm việc công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP Hồ Chí Minh” với mong muốn kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho các trường đại học

hiểu rõ hơn về văn hóa tổ chức, thấy được tác động của nó tới động lực làm việc củacán bộ công nhân viên và đặc biệt là xây dựng được mô hình văn hóa phù hợp nhất

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp các tổ chức hiểu rõ và có các thang đophù hợp với điều kiện Việt Nam về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làmviệc Để đạt mục đích này, nghiên cứu cần giải quyết được một số vấn đề sau đây:

của

văn hóa tổ chức đến động lực làm việc.

theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác

chức tới động lực làm việc của cán bộ viên chức trong các trường Đại học tại Tp

Hồ Chí Minh

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

chức

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

trường

đại học tại Tp Hồ Chí Minh

thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ vànghiên cứu chính thức

thảo luận nhóm tập trung vào các cán bộ viên chức và một số cán bộ quản lý làm việc tại các trường Đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, thông tin thu thập được từnghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh thang đo các yếu

tố văn hóa ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên Nghiên cứu

định lượng sơ bộ nhằm đánh giá sơ bộ giá trị của thang đo

cứu định

lượng qua việc xây dựng bảng câu hỏi, gởi câu hỏi trực tiếp cho đáp viên là cán

bộ viên chức làm việc tại các trường đại học tại Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu nàynhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

quan hệ

giữa công nhân viên và môi trường làm việc qua đố thúc đẩy hiệu quả làm việc do

đó nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn

thông tin tổng hợp, đánh giá và kết luận để làm nền tảng hỗ trợ cho những nghiêncứu tiếp theo, do đó nghiên cứu có nghĩa về mặt khoa học

1.6 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn bao gồm những phần trình bày sau:

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương này, tác giả đã trình bày khái quát về vấn đề nghiên cứu, lý dochọn đề tài, tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu các tác động của văn hóa tổ chứcđến động lực làm việc công nhân viên Đồng thời tác giả cũng giới thiệu phươngpháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Với phạm vi nghiên cứu tại Tp.HCM, mục tiêu cốt lõi của đề tài là xác định cáctác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên bằng phươngpháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính

Trong chương tiếp theo, cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm về văn hóa tổchức, văn hóa tổ chức trường đại học và các nghiên cứu trước đây liên quan văn hóa

tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc sẽ được tổng hợp, dựa trên cơ sở đó, giảthuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu sẽ được đề xuất

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại Phạm trù văn hóa rất đa dạng vàphức tạp Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái niệm

có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện Theo Schein(1992): “Văn hóa là những chuẩn mực cơ bản mà khi thực hiện tốt thì được xem làhợp lý và nó định hướng cho các thành viên mới một cách đúng đắn để nhận thức,suy nghĩ và cảm nhận trong mối quan hệ với mọi vấn đề.” Văn hóa doanh nghiệp làtổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học đượctrong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xungquanh

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích hợp từ haikhái niệm "văn hóa" và "tổ chức" Khi kết hợp thành khái niệm "văn hóa tổ chức",

dù nghĩa đã được khu biệt, hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau.Sau đây là một số định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến:

Theo Louis (1980), Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chungcủa các thành viên trong tổ chức Những quan niệm này phần lớn được các thànhviên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng của họ Các quan niệmnày được truyền cho các thành viên mới

Theo nghiên cứu Schein (1990), văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung củamọi người, đó được xem là công cụ đễ thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức.Hofstede (1991), văn hóa tổ chức là những suy nghĩ khác biệt của những ngườitrong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức Điều này bao gồm các giá trị,niềm tin và hành vi của các nhân viên khác nhau từ các tổ chức khác nhau Văn hóa

tổ chức là sự sắp xếp ổn định của niềm tin và tiêu chuẩn, được tổ chức phổ biếntrong tổ chức hay một bộ phận trong tổ chức (Kotter và Heskett, 1992)

Văn hóa được định nghĩa như là một tập hơp của các giá trị, khuynh hướng,niềm tin, truyền đạt và giải thích về hành vi cung cấp hướng dẫn cho mọi người.Ngày nay, văn hóa tổ chức nhìn chung gắn hàm ý quản lý (Kotter và Heskett,1992) Hai yếu tố quan trọng dẫn đến quản lý văn hóa hiệu quả là ổn định cấu trúc

và tích hợp các tiêu chuẩn cao cấp của văn hóa tổ chức (Schein, 1995)

Các định nghĩa hiện tại về văn hóa tổ chức thường thể hiện các giá trị trong tổchức, phong cách lãnh đạo, ngôn ngữ, nguyên tắc, thủ tục, đặc trưng cho tổ chức.Văn hóa tổ chức tạo động lực cho sự thúc đẩy hành vi của nhân viên và đượcxem là tài sản của tổ chức (Lismen, Chan, Margaret, Shaffer 2004) Rất khó saochép, bắt chước văn hóa tổ chức do tính đặc thù, phức tạp và tính tế nghị, khéo léocủa văn hóa tổ chức Theo Robbins Stepehn (1998), văn hóa tổ chức thể hiện nhậnthức chung và hệ thống giá trị, ý nghĩa được chia sẻ giữa các thành viên làm chomột tổ chức khác với tổ chức khác Trần Thị Kim Dung (2007), văn hóa tổ chức cóthể được nhìn như một quá trình có tính hệ thống: Đầu vào là các thông tin phản hồi

từ bên ngoài xã hội, quy định pháp luật ; quá trình dựa trên các giả thuyết, giá trị,chuẩn mực như quan niệm về tiền bạc, thời gian, trang thiết bị, không gian và conngười; sản phẩm hay ảnh hưởng của văn hóa là các hành vi trong tổ chức, côngnghệ, chiến lược, hình ảnh, sản phẩm

Schein (1992) nghiên cứu đặc trưng của văn hóa tổ chức có ba cấp độ Cấp độđầu tiên là hành vi và các thể hiện bên ngoài như trang phục và cách bố trí phònglàm việc cho chúng ta thấy tổ chức đang làm gì Cấp độ tiếp theo là các giá trị của

tổ chức Cấp độ cuối cùng là các giả định và niềm tin của con người trong tổ chức.Robbins (1998) cho rằng bảy đặc điểm thể hiện bản chất của văn hóa tổ chức gồm:

sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng con người, địnhhướng nhóm, định hướng kết quả, tính cạnh tranh, tính ổn định Còn theo Danison

và Mishra (1995) văn hóa tổ chức có bốn đặc điểm quan trọng: tính tham gia tíchcực, tính thích nghi, tính nhất quán và tầm nhìn

Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra một định nghĩa tổng quát về văn hóa tổchức như sau: Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ

chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo nên bản sắc riêng có của một tổ chức

2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học

niềm tin của những người có liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên,sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa trên truyền thống vànhững giao tiếp bằng lời hoặc không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003).Giá trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định

và vai trò to lớn của nó trong việc thay đổi và phát triển nhà trường

Hơn nữa, các trường đại học có những đặc điểm phân biệt, vốn có tương quanmạnh mẽ với văn hóa của họ (Bartell, 2003; Sporn, 1996) Không giống hầu hết các

tổ chức tổ chức hay công ty, các trường đại học thường có những mục tiêu thậtkhông dễ đo lường (Bartell, 2003; Baldridge et al 1978; Birnbaum 1988; Kosko,1993) Thêm nữa, những người có liên quan lại rất đa dạng, và đóng những vai tròkhác thường Các bên liên quan trong nội bộ nhà trường bao gồm từ sinh viên trongnước tới sinh viên quốc tế, đang học hay đã tốt nghiệp, những sinh viên chính quy

và phi chính quy Các bên liên quan bên ngoài bao gồm từ những người trong cộngđồng dân cư nơi trường đặt địa điểm cho đến các nhà chính trị, những người thựcthi pháp luật, các nhà tài trợ, các tổ chức kiểm định, các tổ chức hiệp hội và cơ quantruyền thông Trong bối cảnh đó, trường đại học có thể được nhận thức như là

một mớ phức tạp, nơi mà vai trò của nhà quản lý là nối kết các bộ phận rời rạc củacái mớ bòng bong ấy lại với nhau Như một mạng lưới phức tạp, trường đại họcđược xem là quá trình truyền thông liên tục và đan dệt lẫn nhau giữa các cá nhâncùng chia sẻ trách nhiệm và quyền ra quyết định (Bartell, 2003; Mintzberg & Vander Hayden, 1999).

Theo Nguyễn Việt Lộc (2009): Xét về bản chất, mỗi một trường đại học là một

tổ chức hành chính - sư phạm Văn hóa tổ chức của một trường đại học là hệ thốngniềm tin, giá trị, chuẩn mực, thói quen và truyền thống được tạo ra trong quá trìnhlịch sử, được các thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo và in dấu ấntrong các hình thái vật chất và tinh thần, từ đó tạo nên bản sắc riêng cho mỗi thiếtchế tổ chức sư phạm Theo phân tích ở trên thì văn hóa tổ chức của một trường đạihọc chính là những yếu tố văn hóa được chọn lọc, hình thành, vun đắp trong cả quátrình xây dựng và trưởng thành và những yếu tố văn hóa mới thể hiện ước vọng,mong muốn của cán bộ, giảng viên và sinh viên về nhà trường có thể tạo lập từngbước nhằm đem đến sự phát triển mới phù hợp với yêu cầu của xã hội

Bên cạnh đó, động lực làm việc của cán bộ, giảng viên của nhà trường được tạonên bởi nhiều yếu tố, trong đó văn hóa - tinh thần là một động lực vô hình nhưng cósức mạnh lớn hơn cả động lực vật chất - kinh tế Bởi lẽ, chính văn hóa tổ chức củatrường giúp cho cán bộ, giảng viên thấy rõ sứ mạng cao cả, mục tiêu, định hướng vàbản chất công việc đang làm Văn hoá tổ chức phù hợp, tích cực sẽ tạo ra các mốiquan hệ tốt đẹp giữa các cán bộ, giáo viên, nhân viên trong tập thể sư phạm, giữagiáo viên và học sinh; đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ,lành mạnh Đó là nền tảng tinh thần cho sự sáng tạo - điều vô cùng quan trọng đốivới hoạt động sư phạm mà đối tượng là tri thức và con người Văn hoá tổ chức tíchcực giúp cho người dạy, người học và mỗi người trong lực lượng xã hội xung quanh

tự hào, hãnh diện vì mình là thành viên của tổ chức, được làm việc vì những mụctiêu của nhà trường Muốn tạo động lực cần khơi dậy nhu cầu và đáp ứng nhu cầuchính đáng của mọi người Khi khả năng đáp ứng nhu cầu thấp, động lực với ngườilao động trí óc là tiền lương, thu nhập và những giá trị vật chất Khi thu nhập đạt

Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay, một trường đại học phải là nơi thu hút độingũ cán bộ, giảng viên, các nhà khoa học có chất lượng cao cả trong nước và quốc

tế Tuy nhiên, khi môi trường làm việc có tính đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dântộc hay trình độ học vấn thì dường như sẽ xuất hiện mâu thuẫn, điều đó là làm giảmnhững giá trị văn hóa mà các thành viên của trường đó đang cố gắng để xây dựng vàgìn giữ Do đó, khi xây dựng văn hóa tổ chức nhà trường nếu không xem xét đếnkhía cạnh này, thì chính văn hóa sẽ là rào cản cho sự đổi mới, hợp tác và hội nhập.Bối cảnh hội nhập đòi hỏi phải xây dựng một cơ chế tự điều chỉnh của các thể chếnghề nghiệp, cho phép dung nạp và tiếp biến những yếu tố mới nảy sinh, nếu điều đóphù hợp với xu thế phát triển - vì văn hoá chỉ hình thành và phát triển trong quá trìnhgiao lưu và tiếp biến

Văn hóa tổ chức là một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép Nó là một thứkhông thể mua, không thể mượn, không thể lắp đặt được Nó phải do tổ chức tự xâydựng nên và trải qua một quá trình nuôi dưỡng lâu dài, cho đến lúc nó thực sự trởthành nguyên tắc chi phối mọi hành động và cách xử sự của mỗi người trong côngviệc, thì nó sẽ tạo nên một thứ năng lực nội tại của từng người và tạo ra sự hợp tácvới nhau một cách hiệu quả Nó sẽ làm cho từng người hạnh phúc với công việcmình làm, thay vì làm việc dưới động lực của “củ cà rốt và cây gậy”, người ta đượcthúc đẩy bởi ngọn lửa bừng cháy bên trong, bởi ý nghĩa của công việc mình làm,bởi một viễn cảnh chung, một sứ mệnh chung, về sự hiệp lực giữa sứ mệnh của bản

thân mình và của tổ chức Nó sẽ làm giảm đi những trục trặc va chạm không cầnthiết, thay vì lãng phí thì giờ, công sức, tiền bạc vào việc giải quyết những chuyệnkhông đâu, tổ chức có thể tập trung sức lực vào những việc khác quan trọng hơn và

có ý nghĩa hơn trong việc thực hiện sứ mệnh của mình Hơn nữa, được dẫn dắt bởimột hệ thống giá trị đã định hình, hiểu rõ những gì tổ chức mong đợi mình phải tuânthủ, người ta nhanh chóng biết cách xử sự trong mỗi tình huống, không cần “thửsai” và tránh được một số vấp váp nhất định Do vậy, tổ chức ấy sẽ đạt hiệu quả tốthơn trong công việc

Điều này đặc biệt quan trọng đối với trường đại học Bởi vì những giá trị tinh thần,bao gồm tri thức, truyền thống, những nỗ lực thúc đẩy tiến bộ xã hội, chính là cái

mà nhà trường có bổn phận tạo ra và vun đắp, giữ gìn Làm sao trường đại học cóthể tạo ra những giá trị ấy, nếu như những con người của nó sống trong nhữngnguyên tắc xử sự trái ngược?

2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức

Theo Lê Hương Giang (2013), Các yếu tố quyết định sự thành công của tổchức không phải nguồn vốn nhiều hay ít sử dụng công nghệ gì ở việc tổ chức nhữngcon người như thế nào, nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức.Con người có thể đi lên từ tay không nhưng không bao giờ từ tay không về văn hóa.Văn hóa chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc cuối cùng do vậy xuất phát điểmcủa tổ chức sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa Các tổ chức khixây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để khi đó văn hóa sẽ xuất hiện.Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức, thểhiện qua các mặt sau:

Văn hóa tổ chức là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của tổ chức được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượngsản phẩm, chi phí, sự linh hoạt, thời gian giao hàng….để có được những lợi thế này

tổ chức phải có được những nguồn lực như nhân lực tài chính công nghệ Nguồn lựctài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnhtranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình

chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra vì vậy có ý nghĩa quan trọngtrong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thờigian giao hàng Tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa Nóảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách,

nó tạo ra định hướng có tính chất chiến lược đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việcthực hiện thành công chiến lược cho bản thân tổ chức Môi trường văn hóa của tổchức còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ động cơ lao động củacác thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động vào các yếu tố khác

Văn hóa tổ chức là một nguồn lực của tổ chức

Mục tiêu của văn hóa tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệuquả đưa hoạt động của tổ chức vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làmviệc trên tinh thần hợp tác tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hìnhthành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức, do đó xây dựng mộtnền nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cánhân trong tổ chức Mỗi công ty đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng

Văn hóa tổ chức giữ chân người tài giỏi

Sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của Việt Nam những năm gần đâyngày càng cao Người lao động có nhiều sự lựa chọn công việc hơn trước do vậyviệc biến động nhân lực là điều không thể tránh khỏi Để giữ chân và phát huy hếtnăng lực của nhân viên thì ngoài lương, các khoản phúc lợi xã hội và cơ hội thăngtiến thì người lao động còn quan tâm đến văn hóa tổ chức của tổ chức có phù hợpkhông, có cảm thấy thoải mái khi công tác không đó là các yếu tố gắn bó lâu dài với

tổ chức

Văn hóa tổ chức tạo nên bản sắc của tổ chức

Văn hóa tổ chức là tài sản tinh thần của tổ chức và phân biệt với các tổ chứckhác, các thế hệ thành viên đã cùng chung tay xây dựng bảo tồn bản sắc văn hóa tổchức qua nhiều thế hệ thành viên tạo ra khả năng phát triển bền vững của tổ chức.Những tổ chức thành công là những tổ chức chú trọng xây dựng tạo ra môi trường

văn hóa khác biệt với văn hóa tổ chức khác Bản sắc văn hóa là phương thức sinhhoạt và hoạt động chung của tổ chức Tạo ra môi trường hoạt động chung của tổchức bầu không khí tình cảm, sự giao lưu mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinhthần hợp tác phối hợp trong thực hiện công việc.

Văn hóa ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển của tổ chứcchọn lọc thông tin thích hợp áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp đặt ra nhữngmức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc chocác hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thànhviên thấy hết các vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng đểcác thành viên tổ chức hiểu được môi trường vị trí của họ và vị trí của tổ chức trongmôi trường, tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyếtđịnh để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức

Văn hóa tổ chức thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó của người lao động

Văn hóa tổ chức phát triển hiệu quả sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của

tổ chức, đưa hình ảnh của tổ chức ra ngoài bởi việc quản lý chặt chẽ và hiệu quả cáchoạt động truyền thông đại chúng đối với tổ chức cũng như sự thành công thực tếcủa tổ chức trên thị trường kinh doanh Những thành công sẽ giúp tổ chức thu hútnhân tài vào làm việc bằng chính VHDN ổn định rõ ràng, có tính định hướng cao sẽgiúp cho tổ chức giữ lại người lao động ở lại với mình lâu hơn, có ý muốn gắn bó vàphát triển lâu dài cùng tổ chức do họ tìm thấy môi trường làm việc ổn định phù hợp

và có tương lai

Văn hóa tổ chức tạo động lực làm việc

Văn hóa tổ chức chính là sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức bằng mối liên hệgiữa công việc mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức thôngqua việc thực thi các chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu Văn hóa tổchức chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành tốtcông việc của mình Văn hóa tổ chức được thúc đẩy bởi sự lãnh đạo hiệu quả nếu

một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển văn hóa tổ chức họ sẽ xây dựngphương thức và hệ thống làm việc hiệu quả để giúp nhân viên thực hiện tốt côngviệc như hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao việc hiệu quả hay

là xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thuận lợi Chính những điều đó đãgóp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Ngoài ra, một môi trường vănhóa tổ chức ổn định, thuận lợi sẽ giúp cho các thành viên thấy gắn bó và nhìn thấytương lai của họ trong tương lai của tổ chức và vì vậy họ càng nỗ lực để hoàn thànhcông việc, góp phần tạo nên sự thành công cho tổ chức

2.1.1.4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), việc lựa chọn các khía cạnhvăn hóa tổ chức được thực hiện tại ba giai đoạn:

giả đã không chọn ra khía cạnh cụ thể; Do đó bằng cách phân tích nội dung của

mô tả các hiện tượng đặc trưng các khía cạnh văn hóa đã được đưa ra

nội dung chúng trở nên rõ ràng và tương tự nhau

hiệu quả được dựa theo kinh nghiệm hoặc là về mặt lý thuyết

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), sau bài nghiên cứu của mìnhvới việc phân tích 53 nghiên cứu trước đó, đã tổng hợp và đưa ra các khía cạnh củavăn hóa tổ chức như sau:

- Khả năng thích nghi (Adaptability),

Động lực làm việc thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như sựhứng thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc

Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trìthực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đặt được mục tiêu (Mitchell 1982)

Có thể nói, động lực làm việc là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc vàđóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, các cánhân cần hiểu rõ những gì họ mong muốn đạt được, cần phải được khuyến khích và

có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc

Hơn hai thập kỷ qua, nhiều nhà nghiên cứu đã thực hiện và tích lũy các kháiniệm và các thành phần của văn hóa tổ chức Học giả nghiên cứu về sự tham gia củanhân viên trong sự thành công của tổ chức đồng ý rằng, có một ảnh hưởng quantrọng từ văn hoá tổ chức tới sự thành công của người lao động Việc thực hiện các

hệ thống phần thưởng tốt và động lực liên tục khuyến khích nhân viên làm việc tốtnhất để nhắm mục tiêu thành tích của tổ chức, thay vì đưa ra tập trung nhiều hơnvào các cơ cấu và chính sách (Juetchter, Fisher, và Alford, (1998)

Theo Kandula (2006) chìa khóa để thực hiện tốt công việc là một nền văn hóamạnh mẽ Ông cũng cho rằng do sự khác biệt trong văn hóa tổ chức, cùng một chiếnlược không mang lại kết quả tương tự cho hai tổ chức trong cùng ngành và trongcùng một vị trí Một nền văn hóa tích cực và mạnh mẽ có thể làm cho một cá nhântrung bình thực hiện và đạt được kết quả tốt, trong khi một nền văn hóa tiêu cực vàyếu có thể làm một nhân viên xuất sắc hoạt động kém hiệu quả và kết thúc vớithành tích không khả quan Vì vậy văn hóa tổ chức có vai trò tích cực và trực tiếptrong việc tạo động lực và nâng cao hiệu quả công việc Murphy và Cleveland(1995) tin rằng nghiên cứu về văn hóa sẽ góp phần vào sự hiểu biết về nâng caođộng lực Văn hóa lành mạnh trong tổ chức là rất hữu ích để nâng cao động lực củanhân viên dẫn đến việc đạt được mục tiêu và làm tăng hiệu suất tổng thể của các tổchức (Deal và Kennedy, 1982)

Các nghiên cứu gần đây cũng đưa ra nhận xét rằng có mối quan hệ tích cực giữavăn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viên hoặc tổ chức (Wallach 1983,Denision 1990, Ginevicious & Vaitkunaite 2006, Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,Muhammad Gulzar 2013).Điều đó cho thấy văn hoá tổ chức là một yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Một tổ chức không quan tâm xây dựng mộtnền văn hoá vững mạnh có nguy cơ gặp phải những rủi ro liên quan đến việc khôngtuân thủ các quy tắc, thủ tục; giảm sút về năng suất lao động; sự vắng mặt của nhânviên, ý định rời bỏ công việc;… gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến sự tồn tại của

tổ chức Do đó, việc xây dựng văn hoá tổ chức là chìa khóa quan trọng để nâng caođộng lực làm việc của người lao động, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định vàphát triển của tổ chức

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006):

Theo nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) với việcphân tích 53 bài nghiên cứu của các tác giả trước đó, ông đã tổng hợp được ra 25khía cạnh (yếu tố): truyền thông (Communication), phong cách lãnh đạo

(Management style ), hệ thống khen thưởng, khuyến khích (Reward and incentivesystem), ra quyết định (Decision making ), chiến lược và mục tiêu (Strategy andgoals), hợp tác (Cooperation (collaboration)), phối hợp và hội nhập (Coordinationand integration), đổi mới (Innovation), sự thích ứng ( Adaptation), học hỏi(Learning), định mức quy tắc và các giá trị (Norms, rules and values), cơ cấu tổchức (Organizational structure ), hành vi đối với các đối tượng ngoại cảnh(Behaviour with subjects of external environment), không khí (Climate), cơ chếkiểm soát (Mechanism of control), sự tham gia (Involvement), lan truyền thông tin(Transmission of information), sự lo lắng của nhân viên (Concern for employees),

sự đồng thuận (Agreement), ý thức trách nhiệm và quyền tự do của nhân viên(Degree of employees’ responsibility and freedom), sự trao quyền (Empowerment),

hệ thống lựa chọn nhân viên (System of selection of employees), tầm nhìn ( Vision),

sứ mạng ( Mission), yếu tố chính trị của tổ chức (Politics of enterprise)

Bằng các phương pháp nghiên cứu, tác giả sàng lọc ra các khía cạnh của vănhóa tổ chức và sau đó nghiên cứu tác động của các khía cạnh văn hóa tổ chức đếnđộng lực làm việc Các khía cạnh của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tới động lựclàm việc:

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006)

Định hướng chiến lược

Hê thống khen thưởng

Nghiên cứu này được khảo sát 23 tổ chức ở Châu Âu và Châu Á, nghiêncứu hướng đến động lực làm việc của người lao động So với nghiên cứu củaDenison (1990) nghiên cứu này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và

đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn

Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009):

Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009)

Với việc sử dụng mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & VidaVaitkūnaite (2006) Tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Thổ Nhị Kỳ với mẫu khảosát 578 nhân viên tại tổ chức chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS 11.5

Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã khám phá ra 6 nhân

tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc: Lương thưởng và động viên, sự chămsóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng, sự hòa nhập

Hạn chế: Tính đại diện chưa cao do nghiên cứu chỉ thực hiện tại một tổ chức cụ thể,nghiên cứu chỉ đạt được mục đích đưa ra những chỉ dẫn cần thiết cho hoạt động của

tổ chức mà chưa thể đưa ra hàm ý quản trị cho ngành hay quốc gia

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013)

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013) đãnghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viêntại các Công ty phần mềm ở Pakistan

Sự tham gia của

được thu thập thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn chính thức và không chính thứcvới cỡ mẫu là 110 nhân viên làm việc tại các Công ty phần mềm tại Pakiastan Kếtquả tổng thể hỗ trợ cho rằng nền văn hóa của tổ chức có tác động tích cực đáng kểđến động lực làm việc của nhân viên tại nhà phần mềm được lựa chọn ở Pakistan,trong đó hướng đến khách hàng, sự tham gia của nhân viên, hệ thống khen thưởng,đổi mới và chấp nhận rủi ro và hệ thống thông tin liên lạc, được coi là các biến chonghiên cứu này Sự tham gia của người lao động là một yếu tố quan trọng nhất đểđạt được những mục tiêu của tổ chức Nghiên cứu đưa ra một đòi hỏi cần phải thừanhận việc có tác động của văn hóa tổ chức đến động lực trong công việc của nhânviên của ngành công nghiệp phần mềm ở Pakistan.

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đếnđộng lực làm việc của người lao động, việc xây dựng văn hóa tổ chức không phùhợp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân viên, bên cạnh đó sẽ dẫnđến sự ra đi của hàng loạt nhân viên giỏi

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Có rất nhiều yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc đãđược nghiên cứu trong các công trình nghiên cứu trước đây Tuy nhiên do thời giancủa nghiên cứu có hạn nên tác giả chỉ lựa chọn một số yếu tố phù hợp với đặc điểmcủa văn hóa tổ chức tại các trường đại học để nghiên cứu

Sau khi đã nghiên cứu qua một số mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức, tácgiả đã quyết định chọn mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevicius & VidaVaitkunaite (2006), đây là mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức được nghiên cứunhiều nơi trên thế giới, nghiên cứu trong thời gian tương đối dài và trên phạm vịrộng với 23 tổ chức tại nhiều quốc gia Châu Âu và Châu Á, nghiên cứu này kế thừa

và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợphơn Mô hình của nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng là mô hìnhban đầu để xây dựng nghiên cứu của họ Hơn nữa, tại Việt Nam và trong lĩnh vựcgiáo dục chưa có tác giả nào sử dụng mô hình này để nghiên cứu tác động của cácyếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc

Mô hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa tổ chức thành 4 nhómchính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi), hướngđến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, Hệ thống khen thưởng và độngviên, sự giao tiếp/truyền thông), hướng đến loại công việc (sự tham gia, sự hợp tác),hướng đến hệ thống tổ chức (truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận,

sự phối hợp)

Nhóm hướng đến khách hàng

Nhóm yếu tố này luôn chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm thích ứng vớiyêu cầu của khách hàng Chính vì vậy cần phải có hành động cụ thể trong việc đưa

ra chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nhóm

này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi.

Nhóm hướng đến nhân viên

Nhóm yếu tố này được xây dựng nhằm chú trọng vào nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Nhóm này nhằm xây dựng mối hòa đồng, đoàn kết giữa các thànhviên, các cấp quản lý luôn quan tâm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên

cấp dưới, nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất Nhóm này bao gồm 4

yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và động viên, sự

giao tiếp/truyền thông

Nhóm hướng đến loại công việc

Nhóm các yếu tố văn hóa này quan tâm đến sự hòa nhập của từng nhân viêntrong doanh nghiệp, mỗi loại công việc đều có sự tương tác với nhau, nhóm văn hóa

này luôn đề cao việc nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân Nhóm

này bao gồm 2 yếu tố: Sự tham gia, sự hợp tác.

Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức

Nhóm các yếu tố văn hóa này luôn quan tâm đến hoạt động của từng tổ chức và

sự phối hợp của các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp Nhóm này bao gồm 4

yếu tố: Truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận, sự phối hợp.

Phần sau đây giới thiệu các giá trị và các tài liệu liên quan cho mỗi nhân tố:

2.3.1 Chăm sóc khách hàng

Theo Bulent & Adnan (2009): Chăm sóc về khách hàng có liên quan với sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ thường được sử dụng trong tiếp thị

Nó là thước đo các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặcvượt qua sự mong đợi của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa

là "số lượng khách hàng, hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng số khách hàng được báo cáobởi một công ty có kinh nghiệm về sản phẩm, hoặc dịch vụ của mình vượt quá mụctiêu nhất định." Trong một cuộc khảo sát gần 200 chuyên gia marketing cao cấp, 71phần trăm trả lời rằng họ đã tìm thấy một thước đo sự hài lòng của khách hàng rấthữu ích trong việc quản lý và giám sát các doanh nghiệp của họ (Farris, Paul W.;Neil T Bendle; Phillip E Pfeifer; David J Reibstein (2010))

Gitman, Lawrence J.; Carl D McDaniel (2005), Nó được coi là một chỉ số hoạtđộng quan trọng trong kinh doanh và thường là một phần của một Thẻ điểm cânbằng Trong một thị trường cạnh tranh mà các doanh nghiệp cạnh tranh về kháchhàng, sự thỏa mãn khách hàng được xem như là một khác biệt quan trọng và ngàycàng trở thành một yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh Vì vậy, nó là điềucần thiết cho các doanh nghiệp quản lý hiệu quả sự thỏa mãn khách hàng Để có thểlàm được điều này, các công ty cần các biện pháp đáng tin cậy và tiêu biểu của sựhài lòng

Thường xuyên tìm hiểu ý kiến khách hàng để cải tiến theo hướng tốt cho tổ chức.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

2.3.2 Khả năng thích nghi

Theo Andresen và Gronau (2005), khả năng thích nghi trong lĩnh vực quản lý tổchức nói chung được xem như là một khả năng thay đổi một cái gì đó hoặc chínhmình để phù hợp với những thay đổi xảy ra Trong hệ sinh thái, khả năng thích ứng

đã được mô tả như khả năng để đối phó với rối loạn bất ngờ trong môi trường.Michael (1983), Đối với hệ thống kinh doanh và sản xuất, khả năng thích nghiđược nhìn thấy ngày càng là một yếu tố quan trọng đối với hiệu quả của nó và thànhcông kinh tế

 Tổ chức luốn đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Đòi hỏi người lao động cũng phải thích nghi được với sự thay đổi bên trong và bên

một tổ

kiện cho việc học tập của tất cả các thành viên của mình và liên tục biến đổi bảnthân để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình" (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991)

soát chiến lược nội bộ cần thiết cho việc xây dựng năng lực học tập Goh (1998) xácđịnh năm điểm cốt lõi để xây dựng chiến lược: sự rõ ràng và hỗ trợ cho sứ mệnh vàtầm nhìn, lãnh đạo chia sẻ và sự tham gia, một nền văn hóa khuyến khích thửnghiệm, khả năng truyền đạt kiến thức qua ranh giới tổ chức, làm việc theo nhóm

và hợp tác

và biến đổi của chính nó Học tập là liên tục, là quá trình sử dụng chiến lược - kếthợp song song với công việc "(Watkins & Marsick, 1996)

 Tổ chức luôn chú trọng nâng cao kiến thức của người lao động Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức lẫn nhau trong công việc.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H3: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

2.3.4 Định hướng chiến lược

Theo Bulent & Adnan (2009): Định hướng chiến lược là việc thực hiện mụctiêu trước khi xác định và lên kế hoạch của tổ chức Định hướng chiến lược của một

tổ chức là một sự kết hợp của tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của mình và các giá trịcốt lõi của nó (các hành vi và chuẩn mực xã hội điều khiển các nền văn hóa) Nếukhông có sự rõ ràng và đặc trưng ở đây, các tổ chức sẽ gặp khó khăn để đưa raquyết định chiến lược, phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, gắn kết những nỗ lựccủa nhân viên, và đo lường hiệu quả và tiến độ so với mục tiêu

 Tổ chức cần có 1 chiến lược, kế hoạch, mục tiêu dài hạn rõ ràng, mọi thành viên trong tổ chức nắm rõ điều đó Công việc được lên kế hoạch để mọi

người biết và thực hiện công việc của mình.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H4: Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên

Theo Bulent & Adnan (2009): Khen thưởng và hệ thống khuyến khích cung cấpđộng lực cho người lao động

Tổ chức để đạt được các mục tiêu cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch cũngđược thiết kế chiến lược, mô tả công việc toàn diện và các khóa đào tạo, ngoài racần có một hệ thống lương, khen thưởng đủ khả năng khích lệ tinh thần làm việc vàđộng viên người lao động, Luthans (1998) Bovee (1993), xác định rằng hệ thốnglương, thưởng trong tổ chức nên được dùng để tăng cường hay khuyến khích cáchành vi có lợi và hạn chế các hành vi bất lợi cho tổ chức, chứng minh rằng để tăngcường nền văn hóa của một tổ chức và kết quả của nhân viên, hệ thống khen thưởngcủa tổ chức được coi là một công cụ mạnh mẽ.Khen thưởng cần phù hợp với vănhóa của doanh nghiệp, phát huy hết tiềm năng của nhân viên nhờ biết cách phânphối chính sách lương thưởng hợp lý vào đúng thời điểm

 Nhân viên được nhận lương thưởng theo kết quả và nỗ lực Các tổ chức quan tâm đến phúc lợi của người lao động Hệ thống lương, khen thưởng

đủ khả năng khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H5: Hệ thống khen thưởng, động viên có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

Theo Luthans (1998), Giao tiếp hiệu quả đóng một vai trò rất quan trọng tronghạn chế Giao tiếp sai lệch, những lời bàn tán, và sự phân kỳ của tổ chức, bên cạnh

đó, Giao tiếp hiệu quả còn phát huy hiệu quả khi những nội dung quan trọng đượctruyền đạt đến người tiếp nhận chính xác và kịp thời, giúp tăng hiệu quả công việccũng như kết quả mang lại

 Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, quản lý luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho người lao động, giao tiếp giữa nhân viên rất thân thiện.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H6: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

2.3.7 Sự tham gia

Theo Bulent & Adnan (2009): Sự tham gia là việc cung cấp điều kiện thuận lợicho tất cả các thành viên của tổ chức trong việc ra quyết định và đưa ra những ýtưởng khác nhau hoặc đề nghị

Theo Schein (1992), sự tham gia của người lao động được coi là yếu tố quantrọng để thiết lập mục tiêu tổ chức Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu, sự tham giacủa các nhân viên có thể làm tăng sự chấp thuận các mục tiêu của tổ chức TheoZairi (1999), sự tham gia của nhân viên một thuộc tính quan trọng, có tác động tích

cực đến hiệu quả chung của tổ chức Ông cũng nói rằng sự tham gia có liên quanđến việc giao nhiệm vụ theo trách nhiệm của từng các cá nhân Sự tham gia củanhân viên đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho việc thiết lập các kế hoạch của tổ chức,xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng nhân viên.

Sherry Arnstein (1969) mô tả quá trình tham gia của tập thể như là một chiếcthang với bảy bước:

Giả sử kế hoạch kiến nghị là tốt nhất và phải giành được sự ủng hộ từ tập thểthông qua quan hệ công chúng

tham gia nhưng thường thông tin chỉ mang tính một chiều mà không có phảnhồi

ý kiến tập thể Thường lại chỉ là những nghi thức

quyền Cả hai đều phải có trách nhiệm trong lên kế hoạch và ra quyết định

quyền quyết định Quần chúng đã có thể chịu trách nhiệm

 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định,

được tổ chức tạo điều kiện làm việc tốt, tạo sự yêu thích trong công việc, nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt công việc của mình.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H7: Sự tham gia có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

nên thành công hơn.

Appley và Winder (1977) xác định hợp tác như là một hệ thống quan hệ của các

cá nhân trong nhóm, trong đó:

niệm phổ biến khuôn khổ,

bằng";

nhân ý thức về động cơ của mình về phía cai khac; bởi tâm hay lo lắng cho khác, vàbằng cách cam kết làm việc với khác theo thời gian với điều này cam kết là một vấn

khác nhau của điện thoại, mail, và du lịch; và đầu tư cá nhân cần thiết để duy trì sựhợp tác

phân bổ

tín dụng dự án

Kết quả của sự hợp tác tích cực là tăng quy mô dự án và hiệu quả nghiên cứukhoa học, tạo ra một "sáng tạo tập thể." Ngược lại, hợp tác có thể ức chế sự sáng tạo

cá nhân, cản trở việc xác minh các kết quả nghiên cứu, đe dọa hệ thống giám sátnghiên cứu của các đồng nghiệp, và trong nhăn cơ hội cho gian lận

 Có sự tham khảo ý kiến nhân viên từ các cập quản lý trong công việc, làm việc nhóm được đẩy mạn, có sự thống nhất để giải quyết các công việc giữa các cả nhân trong các nhóm làm việc.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H8: Sự hơp tác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

2.3.9 Truyền tải thông tin

Theo Bulent & Adnan (2009): Truyền tải thông tin được định nghĩa là tiếp cậnthông tin quan trọng mới hay khác cho người lao động đúng thời gian

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhàquản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách vàkhả năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổchức như công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết

bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và laođộng; thông tin dự bảo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất

và tiêu thụ của doanh nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà nước vàcác cơ hội liên doanh hợp tác đang hàng ngày, hàng giờ hộ mở cho mọi doanhnghiệp Như vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua

xử lý, sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó.Nói cách khác, thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểubiết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó).Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, conngười.Thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh đó, biến phản ánh