Mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe và hiệu suất phục dịch vụ dựa trên cam kết cảm xúc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa

LÊ THỊ PHƯỢNG THẢOMỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC SỨC KHỎE VÀ HIỆU SUẤT PHỤC HỒI DỊCH VỤ DỰA TRÊN CAM KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ TẠI BỆNH

LÊ THỊ PHƯỢNG THẢO

MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC SỨC KHỎE VÀ HIỆU SUẤT PHỤC HỒI DỊCH VỤ DỰA TRÊN CAM KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN HỒNG NGỰ TỈNH ĐỒNG THÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LÊ THỊ PHƯỢNG THẢO

MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC SỨC KHỎE VÀ HIỆU SUẤT PHỤC

HỒI DỊCH VỤ DỰA TRÊN CAM KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ

TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN HỒNG NGỰ TỈNH ĐỒNG THÁP

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển (Quản Trị Lĩnh Vực Sức Khỏe)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lưu Trọng Tuấn

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

Tôi tên là Lê Thị Phượng Thảo, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này.Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giảng viên hướng dẫn.

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, các số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

TP HCM, ngày tháng năm 2017 Người thực hiện luận văn

Lê Thị Phượng Thảo

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU

Chương 1 1

TỔNG QUAN 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Bối cảnh nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Đóng góp của đề tài 5

1.6 Bố cục nghiên cứu 5

Chương 2 8

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1.1.1 Đào tạo (tranning) 8

2.1.1.2 Trao quyền (empowerment) 9

2.1.1.3 Khen thưởng (rewards) 11

2.1.2 Cam kết cảm xúc của nhân viên (Affectiveorganizationalcommitment) 11 2.1.3 Hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ (ServiceRecoveryPerformance) 14 2.2 Lập luận giả thuyết 15

2.2.1 Biến quan sát 15

2.2.2 Mối quan hệ giữa cam kết quản lý chất lượng dịch vụ của ban lãnh đạo với cam kết cảm xúc của nhân viên y tế tuyến trước 16

2.2.3 Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với tổ chức của nhân viên y tế tuyến trước với hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe 18

Chương 3 21

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 Thiết kế nghiên cứu 21

3.2 Mẫu nghiên cứu 22

3.3 Quy trình nghiên cứu 23

3.4 Thang đo 25

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

Chương 4 34

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 34

4.3 Phân tích hồi quy 40

Chương 5 45

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 45

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 45

5.2 Ý nghĩa về mặt học thuật và kiến nghị 45

5.2.1 Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật 45

5.2.2 Ý nghĩa thực tiển 46

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu kế tiếp của nghiên cứu 47

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 47

5.3.2 Hướng nghiên cứu kế tiếp 48

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1

Phụ lục 2

Sig :Mức ý nghĩa quan sát

:(Observed significance lever)SPSS :Phần mềm thống kê

:(Statistical Package for the Social Sciences)

Bảng 3.1 Thang đo Trang 24Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo sau khi hiệu chỉnh Trang 29

Bảng 4.4 Kết quả hồi quy tuyến tính giữa các biến độc lập

Dao_tao, Trao_quyen, Khen_thuong và biến phụ thuộc Trang 42Cam_ket

Bảng 4.5 Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến độc lập

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu Trang 19

Hình 4.1 Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi Trang 36Hình 4.2 Biểu đồ thống kê nghiên cứu theo học vấn Trang 37

Hình 4.4 Biểu đồ thống kê theo thâm niên công tác tại Bệnh Trang 39viện

Tháp, nằm phía bắc Sông Tiền, phụ trách công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe chonhân dân trong khu vực huyện Hồng Ngự và một bộ phận người Campuchiavới mật độdân số trên 30.000 dân.

Trong những năm qua cùng với sự phát triển của xã hội, mức sống của ngườidân càng được nâng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe được quan tâm hơn Bệnh việntuy đã cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe tuy nhiên vẫn tồn tạinhững thiếu sót làm cho sự than phiền của bệnh nhân ngày càng gia tăng và yêu cầucấp thiết được đặt ra là phải giảm bớt sự than phiền và lấy lại sự tin cậy cũng như sựhài lòng của bệnh nhân đối với chất lượng dịch vụ của bệnh viện Một mô hình thựchiện phục hồi dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa trên mối quan hệ giữa cam kết của nhàquản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe và hiệu suất phục hồi dịch vụthông qua cam kết cảm xúc của nhân viên y tế tuyến trước được đề xuất và thử nghiệm

ở Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngự tỉnh Đồng Tháp

Mục tiêu chính của khảo sát là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đốivới chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe thể hiện qua đánh giá đào tạo, trao quyền vàkhen thưởng đối với nhân viên y tế trực tiếp tiếp xúc với bệnh nhân(nhân viên y tếtuyến trước) và hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sức khỏe thông qua cam kết cảmxúc của nhân viên y tế Hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sức khỏe có mối quan hệvới cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe qua trunggian là cam kết cảm xúccủa nhân viên y tế tuyến trước với bệnh viện

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch

vụ chăm sóc sức khỏe có tác động dương đến hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sứckhỏe Dựa vào kết quả nghiên cứu tác giả đã đề xuất những kiến nghị về cách thức

nước.

Chương 1

TỔNG QUAN1.1 Đặt vấn đề

Xã hội ngày càng phát triển nhu cầu con người ngày càng cao, đápứng nhu cầu conngười trong công tác khám, chữa bệnh, điều trị và chăm sóc tại Bệnh viện lại càng cầnphải hoàn thiện và phát triển về mọi mặt.Trong những năm gần đây chính sách xã hộihóa ngành y tế là tiền đề cho các loại hình dịch vụ y tế ra đời và phát triển với môitrường cạnh tranh mạnh mẽ dẫn đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sứckhoẻ trở thành mục tiêu quan trọng của ngành y tế, sự hài lòng của bệnh nhân về chấtlượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe trở thành vấn đề sống còn của cơ sở y tế, vai trò quantrọng của chất lượng dịch vụ trong việc thực hiện các chương trình quản lý dịch vụđược ghi chép cụ thể trong các nghiên cứu (ví dụ như Schneider, White và Paul, 1998;Zeithaml, Bery và Parasuraman,1996) Tuy nhiên trong thực tế bất kể cam kết dịch vụxuất sắc thì những sai lầm và thất bại trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe vẫnxuất hiện thường xuyên dẫn đến những kết quả bất lợi như sự than phiền ngày càng giatăng, sự suy giảm lòng tin của bệnh nhân…

Việc giải quyết hiệu quả những sai lầm, thất bại có tác động tích cực đến việclấy lại niềm tin của bệnh nhân, tăng sự trung thành và làm khôi phục sự hài lòng củabệnh nhân (Spreng, Harell và Mackoy, 1995; Zeithaml và cộng sự, 1996) Một nghiêncứu gần đây của Maxham và Netemeyer (2002) cho thấy kết quả tích cực ngay cả khi

sự phục hồi không đạt yêu cầu Nhận thức được tầm quan trọng của sự phục hồi dịch

vụ thành công bệnh viện tìm kiếm giải pháp phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sứckhỏe Do vai trò trực tiếp tiếp xúc với bệnh nhânnên nhân viên y tế tuyến trước trởthành trọng tâm của nỗ lực phục hồi dịch vụ (Bowen và Lawler, 1995; Bowen vàSchneider, 1998) Vì gần 2/3 than phiền của bệnh nhân được bắt đầu từ nhân viên y tế

tuyến trước, hành động của họ là một trong những yếu tố quan trọng nhất của hiệu suấtphục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe (Tax và Brown, 1998) và câu hỏi đượcđặt ra ở đây là: Quá trình cơ bản nào thúc đẩy đội ngũ nhân viên y tế trực tiếp thực hiệntốt hơn? Nghiên cứu trước đây cho thấy cam kết của nhà quản lý đối với chất lượngdịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định thúc đẩy hành vi của nhân viên trong việc tạo

ra dịch vụ xuất sắc (Hartline và Ferrell, 1996) Vì thế tác giả đề xuất nghiên cứu đề tài:

“Mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe và hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ dựa trên cam kết cảm xúc của nhân viên y tế” nghiên cứu được tiến hành tại Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngự

tỉnh Đồng Tháp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khảo sát:

 Mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sócsức khỏe và hiệu suất phục hồi dịch vụ dựa trên cam kết cảm xúc của nhân viên y tế

 Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc của nhân viên y tế đến hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Nghiên cứu khảo sát khái niệm về cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụchăm sóc sức khỏe, đo lường nó thông qua các bình diện đào tạo, trao quyền và khenthưởng theo nhận thức của nhân viên y tế tuyến trước hay cam kết cảm xúc của nhânviên y tế tuyến trước từ đó xem xét tác động đến hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sócsức khỏe

Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu trên có hai câu hỏi như sau:

1 Cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe tác động thế nào đến cam kết cảm xúc của nhân viên y tế?

2 Cam kết cảm xúc của nhân viên y tế tác động thế nào đến hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sức khỏe của Bệnh viện?

1.3 Bối cảnh nghiên cứu

Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngự tỉnh Đồng Tháp là bệnh viện tuyến huyện, trựcthuộc Sở Y Tế Đồng Tháp với nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân trong nội tỉnhnói chung và nhân dân trong khu vực huyện Hồng Ngự nói riêng, ngoài ra còn một bộphận nhỏ người Campuchia do bệnh viện thuộc vùng cận biên giới Việt Nam –Campuchia

Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển Bệnh viện Đa Khoa huyện Hồng Ngự

đã từng bước được đổi mới và phát triển về chất lượng cũng như số lượng Với sốgiường bệnh được phân bố là 260 giường và với tổng số cán bộ, nhân viên y tế là 246cán bộ

Trong những năm qua cùng với sự phát triển của xã hội, mức sống người dân ngàycàng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe người dân càng được quan tâm, bệnh viện đã chủđộng đầu tư phát triển kỹ thuật bằng cách mô hình xã hội hóa trong đầu tư trang thiết bị

y tế như: máy xét nghiệm đa thông số, máy X quang, máy siêu âm màu…, nhằm đápứng nhu cầu phục vụ của người dân Hiện tại bệnh viện có 4 phòng chức năng, 13khoa

Bên cạnh hệ thống cơ sở vật chất ngày càng hoàn thiện và hiện đại hơn thì độingũ y bác sĩ và nhân viên y tế được coi là nhân tố quyết định chất lượng của bệnh viện.Bệnh viện bao gồm các khoa lâm sàng, khoa cận lâm sàng và các phòng chức năng.Trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngựđang từng bước phát triển và hoàn thiện hơn trong hệ thống y tế công.Với cuộc sống

phát triển hiện đại thì vấn đề cách tân đổi mới phương pháp khám, chữa bệnh và nângcao chất lượng dịch vụ hoạt động khám chữa bệnh được coi là vấn đề quan trọng trongchiến lược phát triển của bệnh viện.

Một số hoạt động của bệnh viện được phát triển như:

_Thực hiện chức năng khám chữa bệnh: hằng ngày bệnh viện thực hiện khám và điềutrị từ 800 -1000 lượt bệnh nhân và công suất sử dụng giường > 120%

_Đào tạo cán bộ: Bệnh viện có kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn chonhân viên trong bệnh viện nhằm cập nhật nâng cao trình độ chuyên môn và cách giaotiếp trong hoạt động khám chữa bệnh đáp ứng nhu cầu phục vụ bệnh nhân

_Nghiên cứu khoa học: các đề tài nghiên cứu khoa học đã được áp dụng vào thực tếgóp phần nâng cao chất lượng điều trị và sự hài lòng của bệnh nhân

_Chỉ đạo tuyến: Hàng năm bệnh viện đều có kế hoạch tập huấn đào tạo và nhân chuyểngiao kỹ thuật của tuyến trước nhằm nâng cao chất lượng điều trị của bệnh viện

_Hợp tác quốc tế: Tham gia các chương trình dự án quốc tế và tổ chức tiếp nhận vàđiều trị bệnh nhân Campuchia

_Quản lý kinh tế y tế: Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí do ngân sách nhà nước cấpcũng như kinh phí hoạt động xã hội hóa của đơn vị

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối vớichất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe và hiệu suất phục hồi dịch vụ chăm sóc sứckhỏe qua tác động đến cam kết cảm xúc của nhân viên y tế Đối tượng khảo sát nhằmthu thập dữ liệu cho đề tài là nhân viên y tế trực tiếp tiếp xúc với bệnh nhân (nhân viên

y tế tuyến trước) và đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngự tỉnh Đồng Tháp.

đó góp phần giúp bệnh viện lấy lại sự tin cậy và ngày càng được sự tín nhiệm của bệnhnhân để phát triển hoàn thiện hơn

1.6 Bố cục nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 1 trình bày các nội dung sau:

Lý do lựa chọn đề tài

Mục tiêu nghiên cứu từ đó đưa ra câu hỏi nghiên cứu

Bối cảnh tiến hành nghiên cứu

Xác định đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 gồm các nội dung sau:

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm trong mô hình

_Cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ

- Hiệu suất phục hồi

Lập luận cơ sở lý thuyết để chứng minh mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đốivới chất lượng dịch vụ với cam kết cảm xúc của nhân viên tác động đến hiệu suất phụchồi dịch vụ

Từ những lập luận dựa trên cơ sở lý thuyết đưa ra mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Độ tin cậy thang đo

- Xử lý hồi quy tuyến tính

Tất cả để xác định mỗi quan hệ giữa các biến cần khảo sát

Chương 4: Phân tích kết quả

Chương 4 gồm các nội dung:

Kết quả về độ tin cậy của thang đo

Kết quả hồi quy tuyến tính để xem xét và khẳng định xem mối quan hệ có tồn tại hay không?

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương 5 trình bày:

Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Nêu hạn chế đề tài và trình bày đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong công tác quản lý nói chung và quản lý Bệnh viện nói riêng

Đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày các khái niệm trong mô hình nghiên cứu sau đó lược khảo lýthuyết để hình thành các giả thuyết trong nghiên cứu và khung lý thuyết là cơ sở để xâydựng mô hình mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụchăm sóc sức khỏe vàhiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe quacam kết cảm xúc của nhân viên y tế với Bệnh viện Qua đó xây dựng thang đo và mốiquan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Hartline và Ferrell (1996) đã xác định cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch

vụ là: “mong muốn của nhà quản lý dựa trên cảm xúc nhằm cải thiện chất lượng dịch

vụ đơn vị” (trang 59)

Nghiên cứu cho thấy cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ là yếu tốquyết định quan trọng cho hành vi của nhân viên trong việc tạo ra dịch vụ xuất sắc(Hartline và Ferrell, 1996) Tuy nhiên, mặc dù có sự thừa nhận này, ngoài những bằngchứng, vẫn còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm tra hiệu quả hoạt động củacác nhân viên làm việc ở tuyến trước bị tác động như thế nào từ cách quản lý của cácnhà quản lý đến chất lượng dịch vụ (Boshoff và Allen, 2000) Quan sát từ một tổnghợp lý thuyết đối với cam kết của nhà quản lý và vai trò của nó trong dịch vụ xuất sắc.Qua đó, đào tạo và phát triển, trao quyền và khen thưởng được công nhận trở thành babình diện tốt nhất của cấu trúc này (ví dụ như Bowen và Lawler ,1995; Forrester, 2000;Hart, Heskett, và Sasser, 1990)

2.1.1.1 Đào tạo (tranning)

Nghiên cứu cho thấy đào tạo nhân viên trực tiếp cả về kỹ năng làm việc và kỹ nănghành vi để nâng cao khả năng giải quyết các nhu cầu, cá tính và hoàn cảnh của kháchhàng là rất quan trọng để làm chất lượng dịch vụ cao hơn (Bettencourt và Gwinner,1996; Hart và cộng sự, 1990) Những nhân viên không có kỹ năng nghề nghiệp và kỹnăng giao tiếp không thành công trong việc cung cấp dịch vụ thỏa đáng và trong việcgiải quyết các khiếu nại của người sử dụng (Boshoff và Allen, 2000) Thật vậy, mộtnghiên cứu của Bitner, Booms và Tetreault (1990) cho thấy hơn 40% các dịch vụkhông đạt yêu cầu là do sự bất lực của nhân viên hoặc không muốn trả lời các thất bạidịch vụ Trong khi sự thiếu tự tin có thể là do thiếu động cơ, không có khả năng là mộtphần là do thiếu kỹ năng có thể khắc phục bằng cách đào tạo và phát triển Đào tạo cótác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc vì vai trò của nó trong việc phát triểncác kỹ năng và tư duy sáng tạo cần thiết để xử lý các sự cố của dịch vụ một cách hiệuquả (Hart và cộng sự, 1990; Tax và Brown, 1998) Việc có các chương trình đào tạoliên quan sẽ tạo ra một tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên tuyến trướcvề chất lượng dịch

vụ Và như đã trình bày trong một nghiên cứu (Tsui, Pearce, Porter, và Tripoli, 1997),nhân viên trung thành hơn (thể hiện cam kết tinh thần với tổ chức mạnh mẽ hơn) vàlàm việc hiệu quả hơn trong các tổ chức đầu tư nhiều hơn vào đào tạo và phát triểnnhân viên so với những người không nhận được đào tạo Một cuộc điều tra toàn cầugần đây, bao gồm nhân viên của 32 quốc gia, kết luận rằng đào tạo và phát triển toàncầu tác động mạnh đến cam kết cảm xúc của nhân viên với tổ chức (Sweetman, 2001)

2.1.1.2 Trao quyền (empowerment)

Trao quyền là "tự do và khả năng đưa ra quyết định và cam kết" (Forrester, 2000) Kháiniệm này đã được một số các học giả quan tâm như một chìa khóa cho sự hiệu quả củaquản lý tổ chức (ví dụ, Conger và Kanungo, 1988) và để đạt được thành công như minhchứng qua kinh nghiệm của các công ty dịch vụ thành công như Disney World(Tschohl,1998 ).Tuy nhiên, cũng có những người coi khái niệm này là "kẻ thua

cuộc" Ment (Argyris, 1998) Lý do chính cho sự thất bại của nỗ lực trao quyền là một

số nhân viên có thể cảm thấy bị đe doạ bởi trao quyền để tăng trách nhiệm và xử lý sốlượng lớn thông tin (Eylon và Bamberger, 2000) Một lý do khác là thực tế rằng việctrao quyền cho nhân viên có thể không thích hợp đối với một số công việc, do đó mộtphương pháp "một kích cỡ phù hợp với tất cả" là vấn đề (Bowen and Lawler, 1995;Forrester, 2000) Trao quyền có liên quan khi một công việc đặc biệt có một bộ phậnlớn các hoạt động không thể tiên đoán trước nhưng đòi hỏi sự đánh giá cá nhân và sựchú ý của nhân viên (Banker, Lee, Potter và Srinivasan, 1996).Đây là trường hợp trongcác lỗi dịch vụ.Nhân viên dịch vụ làm việc tuyến trước nên được trao quyền bởi vì

"những nhiệm vụ chính xác cần thiết để cải thiện sự hài lòng của khách hàng không thểđược xác định trước" (Banker và cộng sự, 1996).Trao quyền cho nhân viên tuyến trướcvới trách nhiệm và thẩm quyền cần thiết để hành động nhanh chóng mà không có mộtchuỗi dài lệnh (Hart và cộng sự, 1990; Lewis và Gabrielsen, 1998) Bằng cách traoquyền cho nhân viên, quản lý từ bỏ quyền kiểm soát nhiều khía cạnh của việc cung cấpdịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) đối với nhân viên tuyến trước, vì vai trò của họ cóthể cung cấp phản hồi nhanh, thích hợp và công bằng cho khách hàng không hài lòng(Boshoff và Allen, 2000; Bowen và Lawler 1992; Spreng và cộng sự, 1995) Với sựtrao quyền, nhân viên tìm hiểu mối liên hệ giữa hành động và giá trị khách hàng(Dover, 1999).Có bằng chứng đáng kể rằng việc trao quyền lực có tác động đáng kểđến sự hài lòng trong công việc (Eylon và Bamberger, 2000; Spreitzer, Kizilos, vàNason, 1997) và cam kết với tổ chức (Koberg, Boss, Senjem, Goodman, 1999; Liden,Wayne và Sparrowe, 2000) Ngoài ra, nghiên cứu về hành vi của tổ chức cho thấy cáckhái niệm liên quan chặt chẽ đến việc trao quyền như sự giải phóng của quyết định(Dornstein và Matalon, 1989), tăng mức độ cho nhân viên kiểm soát các nhiệm vụ(Singh, 2000), và cảm thấy sự tham gia (Mayer và Schoorman, 1998) có tác động đáng

kể đến cam kết với tổ chức của nhân viên Thật vậy, như Argyris (1998) lập luận, sựtrao quyền có liên quan chặt chẽ với cam kết nội bộ, và sự quản lý cao hơn mong muốn

sự cam kết từ nhân viên của mình, nó càng phải trao quyền cho họ Cụ thể, trong lĩnhvực dịch vụ, nghiên cứu của Fulford và Enz (1995) và Lidenvà cộng sự (2000) cungcấp bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ về tác động trực tiếp của việc trao quyền cho cả

sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức

2.1.1.3 Khen thưởng (rewards)

Có chính sách khen thưởng thích hợp tại chỗ không chỉ quan trọng trong việc thúc đẩynhân viên trực tiếp cung cấp các dịch vụ chất lượng cao mà còn thúc đẩy họ giải quyếtcác khiếu nại của khách hàng (Bowen và Johnston, 1999).Cơ cấu thưởng của tổ chức

có tác động đáng kể đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên (Lawler,2000).Trên cơ sở xem xét tài liệu chất lượng dịch vụ, Brown và Peterson (1993) kếtluận rằng phần thưởng có liên quan đáng kể đến sự hài lòng trong công việc.Farrell vàRusbult (1981) nhận thấy rằng những phần thưởng có tác động đáng kể đến cả sự hàilòng và cam kết trong công việc Bowen, Gilliland, và Folger (1999) đã thuyết phụcthảo luận rằng các phần thưởng dựa trên nguyên tắc công lý sẽ cải thiện cam kết với tổchức của nhân viên dịch vụ và sự hài lòng trong công việc Forrester (2000) lập luậnrằng "tiền rất quan trọng, đặc biệt đối với những người ít có nó" (trang 69) rất phù hợpvới các công việc dịch vụ tuyến trước, thường có mức lương thấp Do đó, nhận thức vềmức lương phù hợp và các hình thức khen thưởng khác có tác động đáng kể đến sự hàilòng và lòng trung thành của nhân viên tuyến trước với các tổ chức của họ (Heskett,Jones, Loveman, Sasser và Schlesinger, 1994) Các nhà lãnh đạo tổ chức cố gắng đểtạo ra một môi trường dịch vụ mạnh mẽ nên thiết lập và thường xuyên thực hiện cácphần thưởng cho hiệu suất vượt trội Khi nhân viên tuyến trước nhận thức được cáchoạt động này như các cam kết của các nhà quản lý tổ chức, những phản ứng tích cựccủa họ sẽ dẫn đến sự hoạt động tích cực của họ trong công việc

2.1.2 Cam kết cảm xúc của nhân viên ( Affective organizational commitment)

Lý thuyết về sự cam kết được các nhà tâm lý học về tổ chức nổi tiếng như Porter,Mowdays, Steers, giới thiệu vào môi trường quản lý tổ chức từ những năm 1970.Trọng tâm ban đầu của lý thuyết này là nhằm lý giải những nhân tố tác động tới sự camkết và trung thành của nhân viên với tổ chức Lý thuyết này sau đó được phát triểnsang một số lĩnh vực khác như sự cam kết của mọi người với nghề nghiệp hay kháchhàng hoặc nguồn cung ứng của họ Mặc dù những luận điểm của lý thuyết khá phù hợp

để lý giải sự cam kết và trung thành của mọi người với mô hình quản lý hay hoạt động

cũ, song mới có rất ít nghiên cứu ứng dụng vào lĩnh vực này

Sự cam kết được định nghĩa là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhânvới một tổ chức, nghề nghiệp, v.v

Mowday và cộng sự (1979), các nhà nghiên cứu đã nhận ra rằng những nhân viên camkết với các tổ chức của họ thể hiện sự sẵn lòng nổ lực cho tổ chức ở mức cao hơn(Iverson, McLeod, và Erwin, 1996) và các thành viên của tổ chức này sẽ có nhiều nỗlực hơn để đạt được mục đích của tổ chức đó (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, vàJackson, 1989) Đã có những nghiên cứu đáng kể về khái niệm và đo lường cam kếtvới tổ chức kể từ khi Mowday và các đồng nghiệp của ông bắt đầu xây dựng Bản câuhỏi cam kết về tổ chức (1979) (xem Meyer và Herscovitch,2001 xem xét tổng thểvàtổng hợp các khái niệm cam kết khác nhau) Định nghĩa hiện hành về cam kết với tổchức phân biệt cam kết tổ chức tình cảm (hoặc giá trị) từ các loại cam kết khác, nhưcam kết về quy phạm và tính toán

Theo các tác giả Meyer và Allen (1997), sự cam kết được thể hiện ở ba hình thái cơbản: cảm xúc, quy phạm và tính toán

_Sự cam kết dựa trên cảm xúc đề cập tới sự gắn bó tình cảm của cá nhân với tổ chức.Các cá nhân có thể cảm thấy tổ chức là một phần cuộc đời của họ, là đứa con tinh thần

của họ.Sự đóng góp và tham gia của một cá nhân vào tổ chức càng cao thì sự cam kếtbằng cảm xúc càng lớn Họ gắn bó với tổ chức vì họ thực sự muốn như vậy.

Cam kết dựa trên cảm xúc là kết quả của quá trình trải nghiệm của cá nhân với tổ chức.Một cá nhân càng có nhiều đóng góp trong việc xây dựng và phát triển tổ chức, càng

có nhiều sự kiện quan trọng trong cuộc đời liên quan tới tổ chức (ví dụ: sự thành danhhay hạnh phúc gia đình) thì càng có cam kết cảm xúc cao với tổ chức Những nhân tốsau có tác động lớn (thuận chiều) tới sự cam kết bằng cảm xúc:

 Tham gia khởi xướng và xây dựng tổ chức

 Đóng góp cá nhân vào sự thành công của tổ chức

 Thời gian tham gia hoạt động cùng tổ chức

 Có sự trùng hợp hoặc liên quan giữa những sự kiện quan trọng trong cuộc đời với tổ chức

_Hình thái thứ hai là cam kết dựa theo các quy phạm đạo đức Sự cam kết này dựa trêncác tiêu chuẩn giá trị và sự đánh giá của các cá nhân về sự phù hợp với đạo đức xãhội.Những người có cam kết quy phạm cao cho rằng việc giữ gìn tổ chức là việc làmđúng, phù hợp với đạo lý.Họ cảm thấy họ có trách nhiệm phải bảo vệ tổ chức

Sự cam kết quy phạm khác với cam kết cảm xúc ở chỗ nó không nhất thiết là sự gắn bótình cảm với tổ chức mà đơn thuần thể hiện trách nhiệm theo các quy phạm đạo đức.Quy phạm là chuẩn mực của cái đúng, ví dụ như sự công bằng, trách nhiệm, sự trungthực, liêm chính Cam kết theo quy phạm là khi cá nhân thấy mình có trách nhiệm phảibảo vệ tổ chức, thấy việc bảo vệ tổ chức là đúng, là phù hợp với tiêu chuẩn đạo đức mà

cá nhân đó tin tưởng

_Hình thái thứ ba là cam kết dựa trên tính toán Sự cam kết này dựa trên việc tính toánlợi ích/chi phí của việc chuyển sang tổ chức hoạt động mới Một cá nhân cam kết với

tổ chức nếu cảm thấy tổ chức có lợi hơn.Lợi ích ở đây bao gồm lợi ích vật chất, chínhtrị, và danh vọng Chi phí bao gồm những mất mát về vật chất, thời gian, vị trí, v.v.Cam kết dựa trên tính toán cũng chịu tác động của việc cá nhân đó có phương án hay

cơ hội nào khác so với việc theo đuổi công việc ở tổ chức hay không

Trọng tâm của nghiên cứu này là cam kết với tổ chức về tình cảm, đặc trưng cho sứcmạnh của sự gắn bó tình cảm của nhân viên với một tổ chức.Nghiên cứu trước đó đãthất bại trong việc thiết lập một liên kết chặt chẽ giữa cam kết tổ chức và hiệu suất(Mathieu và Zajac, 1990) Bằng chứng thực nghiệm gần đây cho thấy rằng cam kết về

tổ chức tình cảm có quan hệ mật thiết với công việc (Iverson và cộng sự, 1996; Siders,George và Dharwadkar, 2001), hành vi ngoài vai trò (xem Meyer và Herscovitch,2001), và nhận thức của khách hàng về hiệu suất của nhân viên (Masterson, 2001).Meyer và Herscovitch (2001) đã gợi ý rằng "hành động cam kết mang tính chất đặctrưng là mong muốn để theo đuổi quá trình hành động liên quan đến mục tiêu" (trang316) Trong trường hợp dịch vụ thất bại, mục tiêu mong muốn là tổ chức hoạt động, vàquá trình hoạt động là sự hồi phục từ thất bại dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng

Do đó, cam kết cảm xúc với tổ chức của nhân viên có một tác động đáng kể trực tiếpđến dịch vụ Những phát hiện gần đây từ lĩnh vực dịch vụ tài chính cho thấy cam kếtvới tổ chức về tình cảm có tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ (Boshoff và Tait,1996) và hoạt động khôi phục dịch vụ (Boshoff và Allen, 2000)

2.1.3 Hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ ( Service Recovery Performance)

Trong nghiên cứu này, dịch vụ được định nghĩa là nhận thức của nhân viên dịch vụtuyến trước về khả năng và hành động của họ để giải quyết sự thất bại của dịch vụ đốivới sự hài lòng của khách hàng Cần lưu ý rằng việc thực hiện của nhân viên có thểđược đặc trưng bằng một số các biện pháp ra ngoài bao gồm chất lượng dịch vụ đượcnhận thức của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng và các chỉ số hoạt động truyền

thống khác (ví dụ như giám sát hành vi và / hoặc dựa trên kết quả, ngang hàng hoặc tựđánh giá) Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào dịch vụ và vai trò quan trọngcủa nó từ quan điểm quản lý Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy của nhân viên được nhậnthức liên quan chặt chẽ đến các chỉ số hiệu suất khác như đánh giá của khách hàng(Bitner, Booms, và Mohr, 1994; Taxvà Brown, 1998).

2.2 Lập luận giả thuyết

Trên cơ sở đánh giá và phê bình các lý thuyết về thái độ hiện tại (lý thuyết hành độnghợp lý, lý thuyết về hành vi dự kiến và lý thuyết về cố gắng), Bagozzi (1992) lập luậnrằng thái độ và các định mức chủ quan không đủ yếu tố quyết định ý định và ý định đókhông cung cấp động lực đủ cho hành động như được duy trì bởi những lý thuyết vềthái độ lãnh đạo Thay vào đó, ông đề xuất rằng các quy trình tự điều chỉnh được thểhiện trong các trình tự giám sát và đánh giá khác biệt, phản ứng cảm xúc và đối phóvới các phản ứng, điều khiển hành vi Cụ thể, theo khái niệm của Bagozzi (1992), một

cá nhân được đánh giá các kết quả khác nhau trong quá khứ, hiện tại và tương lai.Những kết quả này tạo ra những cảm xúc đặc biệt và sau đó dẫn đến các phản ứng đốiphó khác nhau (hành vi) và do đó chuỗi trình tự thẩm định, phản ứng cảm xúc và phảnứng Ví dụ, dự đoán hoặc trải qua một sự kiện dễ chịu sẽ dẫn đến sự hài lòng hay niềmvui, do đó sẽ hướng dẫn cá nhân thực hiện các bước cần thiết để đạt được kết quả đó(Bagozzi 1992) Đương nhiên, trải qua hoặc dự đoán một sự kiện không thuận lợi cóthể dẫn đến những phản ứng tiêu cực tiêu cực, mà sau đó có thể chỉ đạo những nỗ lực

để giảm bớt hoặc tránh những sự xuất hiện như vậy Nói cách khác, đánh giá nhận thức

về các sự kiện, kết quả và tình huống trước phản ứng cảm xúc, và đáp ứng tình cảmđóng một vai trò quyết định để chỉ đạo hành vi cá nhân

2.2.1 Biến ngoại vi

Mặc dù những biến này có sự pha trộn và sự liên quan của chúng không phải lúc nàocũng được minh chứng rõ ràng trên các lý thuyết (Meyer và Herscovitch, 2001), các

biến số nhân khẩu học đã được xem xét như tiền đề về sự hài lòng trong công việc,cam kết với tổ chức và hiệu suất làm việc (ví dụ Brown và Peterson, 1993; Churchill ,Ford, Hartley, và Walker, 1985; Mayer và Schoorman, 1998) Trong nghiên cứu này,một số biến quan sát đã được kiểm tra nhằm mục đích cung cấp một kiểm tra nghiêmngặt các mối liên kết lí thuyết được đề xuất Các biến gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độhọc vấn, thâm niên công tác.

2.2.2 Mối quan hệ giữa cam kết quản lý chất lượng dịch vụ của ban lãnh đạo với

cam kết cảm xúc của nhân viên y tế tuyến trước

Trong hầu hết các nghiên cứu, cam kết của nhà quản lý về quản lý chất lượng dịch vụđược khái niệm và đo lường từ quan điểm của các nhà quản lý (Ahmed vàParasuraman, 1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar, Rajendran vàAnantharaman, 2002) Forrester (2000) gần đây lập luận rằng khái niệm nên được xácđịnh từ quan điểm của nhân viên vì quan điểm của quản lý không có ý nghĩa gì nhiềutrừ khi nhân viên nhận thức được họ nên làm như thế nào Theo lý luận đó cam kết củanhà quản lý để phục vụ cho chất lượng dịch vụ là đánh giá của nhân viên về cam kếtcủa một tổ chức để đào tạo, phát triển, hỗ trợ và khen thưởng cho nhân viên của mình

để đạt được sự xuất sắc của dịch vụ Có một số chỉ số tiềm năng về cam kết của nhàquản lý đối với chất lượng dịch vụ bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên trựctiếp, đào tạo, hỗ trợ, khen thưởng, trao quyền và đánh giá hiệu quả hoạt động (Rogg vàcộng sự, 2001; Schneider và cộng sự, 1998) Tổng hợp các tài liệu liên quan cho thấyrằng đào tạo, trao quyền và khen thưởng là những chỉ số tốt nhất của cam kết của nhàquản lý với chất lượng dịch vụ (Bowen và Lawer, 1995; Hart và cộng sự,1990; Tax vàBrown, 1998) Do đó tác giả quyết định sử dụng ba yếu tố đào tạo, trao quyền vàthưởng làm nhân tố quyết định cam kết của quản lý với chất lượng dịch vụ Đào tạo,trao quyền và khen thưởng đã được nghiên cứu rộng rãi như các công trình riêng biệt

và độc lập trong các bối cảnh khác nhau.Trên thực tế chúng nằm trong danh sách các

thực tiễn tốt nhất về nguồn nhân lực của Pfeffer (1994) Tuy nhiên sự hiện diện chungcủa cả ba bình diện đào tạo, trao quyền và thưởng là chìa khóa để tạo ra một tác độngđáng kể đến hiệu quả tổ chức Ví dụ, các nỗ lực nâng cao năng lực của nhân viên tuyếntrước rất khó để nhận định trừ phi những nỗ lực này được kết hợp với đào tạo và khenthưởng thích hợp (Bowen và Lawler, 1995) Tương tự như vậy đào tạo sẽ không đưa rakết quả như mong đợi trừ phi có chính sách khen thưởng và trao quyền (Forrester,2000; Hart và cộng sự, 1990) Do đó, cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch

vụ được thể hiện thông qua việc tập trung đào tạo, trao quyền và khen thưởng nhânviên Quan trọng hơn, đánh giá nhận thức của nhân viên tuyến trước về mức độ của cácchỉ số này mang lại ý nghĩa cho hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ

Vậy cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ như thế nào tác độngđến nhân viên trực tiếp?Quan điểm của Bagozzi (1992) dự đoán rằng việc đánh giá củamột cá nhân về cam kết của quản lý đối với chất lượng dịch vụ sẽ dẫn đến cam kết tìnhcảm của nhân viên đối với tổ chức.Bằng chứng kinh nghiệm cho thấy cam kết của nhàquản lý đối với chất lượng dịch vụ dẫn đến sự hài lòng công việc của nhân viên(Hartline và Ferrell, 1996) Ngoài ra, những phát hiện gần đây cho thấy cam kết với tổchức về tình cảm được kích hoạt bởi chiến lược định hướng khách hàng và đánh giáhành vi (Hartline, Maxham, và McKee, 2000) Do đó, sự cam kết về tình cảm với tổchức và sự hài lòng công việc là hai phản ứng tích cực liên quan đến cam kết của nhàquản lý để phục vụ dịch vụ xuất sắc

Đào tạo, trao quyền, và phần thưởng đóng vai trò quan trọng để tạo ra phản ứngcảm xúc từ nhân viên tuyến trước.Các nhân tố này giúp tạo ra những nhân viên camkết, hài lòng và đạt được mức độ cao hơn về kết quả hoạt động của tổ chức (Argyris,1998; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000; Heskettvà cộng sự, 1994) Như đã đềcập ở trên, đó là việc triển khai đồng thời việc đào tạo, trao quyền và khen thưởng làcấu trúc có tác động đáng kể đến trạng thái cảm xúc của các nhân viên tuyến trước và

sau đó là hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe của tổ chức Các tổchức truyền đạt những thông điệp quan trọng đến nhân viên thông qua các biến số này

và hình thành các hợp đồng tâm lý (Rousseau và Wade-Benzoni, 1994) Cụ thể, chúng

ta đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: Nhận thức về cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chămsóc sức khỏe (thể hiện qua đào tạo, trao quyền và tưởng thưởng) của nhân viên y tếtuyến trước sẽ có tác động tích cực đến cam kết cảm xúc với tổ chức của nhân viên y tếtuyến trước

2.2.3 Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với tổ chức của nhân viên y tế tuyến trước

với hiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Cam kết cảm xúc với tổ chức của nhân viên y tế tuyến trước có tác động đến hiệu suấtphục hồi chất lượng dịch vụ (Mowday và cộng sự, 1979), các nhà nghiên cứu đã nhận

ra rằng những nhân viên cam kết với các tổ chức của họ (những người xác định với cácmục đích, giá trị, (Iverson, McLeod, và Erwin, 1996) thực hiện công việc ở mức độ nổlực cao hơn (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson, 1989) Bằng chứng kinhnghiệm gần đây cho thấy rằng cam kết về tinh thần với tổ chức có mối quan hệ đáng kểvới công việc (Iverson và cộng sự, 1996; Siders, George và Dharwadkar, 2001) Do đó,giả thiết được đưa ra:

Giả thuyết H2: Các cam kết về tình cảm với tổ chức của nhân viên y tế tuyến trước sẽ

có tác động tích cực đến nhận thức của họ về hiệu quả hiệu suất phục hồi dịch vụ chămsóc sức khỏe

Hình 2.1 trình bày mô hình cụ thể được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên tácphẩm của Bagozzi (1992) và từ những lập luận trên

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứuCam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ→Kết quả cam kết cảm xúc→Kết

quả thực hiện phục hồi dịch vụ

Cam kết của nhà quản lý với chất lượng dịch vụ

Management Commitment to Service Quality

Tóm tắt chương 2

Trong chương này tác giả đã trình bày:

Các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ, cam kếtcảm xúc với tổ chức của nhân viên tác động đến hiệu suất phục hồi dịch vụ trên cơ sởlược khảo một số tài liệu nghiên cứu có liên quan đến đề tài về nội dung và phươngpháp nghiên cứu

Các lập luận lý thuyết từ đó hình thành giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứudựa trên các lập luận kết hợp với mô hình sẵn có

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu,phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang đo đánh giá các nhân tố vàphương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng việc thu thập dữ liệu sơcấp từ những đối tượng khảo sát

Nghiên cứu định lượng (quantitative research) là nghiên cứu điều tra thực nghiệm có

hệ thống về các hiện tượng quan sát được qua số liệu thống kê, toán học hoặc số hoặc

kỹ thuật vi tính Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là phát triển và sử dụng mô hìnhtoán học, lý thuyết hoặc các giả thuyết liên quan tới các hiện tượng Quá trình đo lường

là trung tâm của nghiên cứu định lượng bởi vì nó cung cấp các kết nối cơ bản giữaquan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các mối quan hệ định lượng Số liệuđịnh lượng là bất kỳ dữ liệu ở dạng số như số liệu thống kê, tỷ lệ phần trăm, v.v Trong điều kiện thường, điều này có nghĩa là các nhà nghiên cứu định lượng yêu cầumột câu hỏi cụ thể và thu thập một mẫu dữ liệu số từ hiện tượng quan sát hay từ nghiêncứu người tham gia trả lời các câu hỏi Các nhà nghiên cứu phân tích các dữ liệu với sựgiúp đỡ của các số liệu thống kê Các nhà nghiên cứu hy vọng con số sẽ mang lại mộtkết quả không thiên vị mà có thể được khái quát hóa cho một số lượng dân số lớn hơn.Ngược lại, nghiên cứu định tính (qualitative research) là đặt câu hỏi rộng và thu thập

dữ liệu từ hiện tượng hoặc người tham gia Các nhà nghiên cứu tìm kiếm các chủ đề và

mô tả các thông tin trong các chủ đề và các xu hướng đặc thù của tập hợp các thànhviên tham gia

Nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian (Cross sectional study), là nghiên cứuđược thực hiện tại một thời điểm hay trong một khoảng thời gian ngắn, mỗi đối tượngchỉ thu thập thông tin một lần và không theo dõi xuôi theo thời gian.

Nghiên cứu được thực hiện theo hai bước:

_Nghiên cứu sơ bộ dùng hiệu chỉnh thang đo

_Nghiên cứu chính để thu thập số liệu dùng kiểm định các mối quan hệ trong giảthuyết

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu xác suất Công

cụ hệ số tin cậy Cronbach ‘s Alpha được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trongnghiên cứu Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package forthe Social Sciences)

3.2 Mẫu nghiên cứu

Mẫu là tập hợp các dữ liệu thu thập được lựa chọn từ một tổng thể thống kê bằng mộtquy tắc rõ ràng Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) số lượng mẫuquan sát bằng 4 hoặc 5 lần số biến Trong nghiên cứu này có 25 biến quan sát cần ướclượng kích thước mẫu tối thiểu khoảng 125 quan sát Tuy nhiên, để đảm bảo kết quảnghiên cứu đạt được độ tin cậy và mang tính đại diện cao hơn, kích thước mẫu nên lớnhơn kích thước mẫu tối thiểu nhằm dự phòng cho những trường hợp phải loại bỏ do trảlời không phù hợp hay không cung cấp trả lời

Các giả thuyết đã được nói trên đã được kiểm tra bằng cách sử dụng dữ liệu thu thậpđược từ nhân viên y tế ở Bệnh viện Đa khoa huyện Hồng Ngự tỉnh Đồng Tháp

Nghiên cứu tập trung khảo sát các nhân viên y tế của Bệnh viện Đa Khoa huyện HồngNgự tỉnh Đồng Tháp Mẫu được chọn theo phương pháp xác suất,để thu thập dữ liệu,tác giả chọn nghiên cứu những nhân viên y tế của bệnh viện có vai trò là nhân viên

tuyến trước (nhân viên tiếp xúc trực tiếpvới bệnh nhân) và là nhân viên y tế dành thờigian trực tiếp giải quyết các vấn đề và than phiền của bệnh nhân.

Ban lãnh đạo bệnnh viện và các trưởng khoa các khối lâm sàng, cận lâm sàng,…củabệnh viện thông báo cho nhân viên y tế tuyến trước về cuộc khảo sát và khuyến khích

họ tham gia mà không có sự bảo lưu Những người tham gia cũng được đảm bảo về sựbảo mật

Thời gian thực hiện khảo sát tháng 03/2017 Dữ liệu được thu thập bằng cách điều traqua bảng câu hỏi đối tượng khảo sát qua bảng khảo sát đã thiết kế sẵn Cấu trúc phiếukhảo sát gồm ba phần: (1) Thông tin đối tượng được khảo sát; (2) nội dung các câu hỏikhảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến các nhân viên y tế tuyến trước vào sau các buổihọp giao ban khi đã được sự cho phép của Ban lãnh đạo bệnh viện và trưởng khoa.Thời gian trung bình mỗi nhân viên trả lời bảng khảo sát khoảng 10 phút, tác giả trựctiếp thu thập lại các bảng câu hỏi đã phát ra

3.3 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Lập luận giả thuyết

Thiết kế thang đo

Nghiên cứu định lượng

nhân tố

Báo cáo kết quảnghiên cứu

Các phản hồi được đưa ra dựa trên 5 điểm từ 5 (rất đồng ý) đến 1 (rất không đồng ý)

và được đo lường bằng thang đo Linkert là một loại thang đo trong đó một chuỗi cácphát biểu liên quan đến thái độ trong câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn mộttrong những câu trả lời như trên (trích dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011) Đo lườnghiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ thông qua một phương pháp tự báo cáo là có căn

cứ để nhân viên y tế tuyến trước có căn cứ tốt nhất để đánh giá kết quả công việc, vànhận thức của họ thường liên quan đến bệnh nhân (Bitner và cộng sự, 1994; Schneider

và Bowen, 1985) Độ tuổi và trình độ học vấn được đo bằng 4 điểm với các bậc tươngứng với các trình độ như sau 1: trung cấp, 2: cao đẳng, 3: đại học, 4: sau đại học; vàthời gian được đo bằng 4 điểm, bậc tăng dần từ 1 đến 4 theo độ tuổi Giới tính đượcghi nhận dưới dạng các biến nhị phân (0 = nữ và 1 = nam) Cuộc khảo sát được chuẩn

bị bằng tiếng Việt.

Bảng 3.1 Thang đo

Employees of our bank receive continued Các nhân viên của ngân hàng chúng

tôi sẽ tiếp tục được đào tạo để cung

training to provide good service

cấp các dịch vụ tốt hơn

Employees of our bank receive extensive Các nhân viên của ngân hàng chúng

tôi nhận được các đào tạo liên quan

customer service training before they come

tới các dịch vụ khách hàng mở rộng

into contact with customers

trước khi họ tiếp xúc với khác hàng

Employees of our bank receive training on Các nhân viên của ngân hàng chúng

tôi nhận được các đào tạo về cách

how to serve customers better

thức làm hài lòng khách hàngCác nhân viên của ngân hàng chúng

Employees of our bank are trained to deal with tôi nhận được các đào tạo về đàm

customer complaints phán với các khiếu nại của khách

hàng

Employees of our bank receive training on Các nhân viên của ngân hàng chúng

tôi nhận được các đào tạo về đàm

dealing with customer problems

phán với các vấn đề của khách hàngCác nhân viên của ngân hàng chúng

Employees of our bank receive training on tôi nhận được các đào tạo về đàm

how to deal with complaining customers phán với các khách hàng hay than

phiền

Empowerment (EMPOW) (α=0 81) Trao quyền

I do not have to get management’s approval Tôi không cần có được sự chấp thuận

của ban quản lý trước khi tôi xử lý

before I handle customer problems

các vấn đề của khách hàng

I am allowed to do almost anything to solve Tôi được phép làm bất cứ thứ gì để

customer problems giải quyết vấn đề của khách hàng

I have control over how I solve customer Tôi có kiểm soát cách tôi làm như thế

nào để giải quyết vấn đề của khách

problems

hàng

If I improve the level of service I offer Nếu tôi cải thiện mức độ dịch vụ tôi

cung cấp cho khách hàng tôi sẽ được

customers, I will be rewarded

khen thưởng

The rewards I receive are based on customer Các phần thưởng mà tôi nhận được

dựa trên đánh giá của khách hàng về

evaluations of service

dịch vụ

Nhân viên trong ngân hàng này được

Employees in this bank are rewarded for khen thưởng khi phục vụ tốt khách

serving customers well hàng