Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực TP HCM

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồnnhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lựcTPHCM” hoàn toàn do tôi th

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh -Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

_

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Tp Hồ Chí Minh -Năm 2017

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồnnhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lựcTPHCM” hoàn toàn do tôi thực hiện.

Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và

có độ chính xác, đáng tin cậy

Số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố chocông trình nào khác

TP Hồ Chí Minh, tháng 7/2017

Người cam đoan

VÕ MINH LUẬT

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu bố cục luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc 7

1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.2 Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.2.1 Tuyển dụng 14

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 15

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc 16 1.4 Đề xuất thang đo 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH 21

2.1.3 Phương thức kinh doanh 22

2.1.4 Quy mô 23

2.2 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 26

2.2.1 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên 26

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng 29

2.2.3 Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên 34

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 38

2.3.1 Tuyển dụng 38

2.2.2 Đào tạo 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH 45

3.1 Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 45

3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 45

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 46

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 48

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng 48

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 60 KẾT LUẬN 61 TÀI LIÊU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

SAIDI

SAIFI

TPHCMTổng công tyUBNDQTNNL

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Thang đo của các biến 18

Hình 2 1 Số lao động qua các năm 23

Hình 2 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016 23

Hình 2 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016 25

Hình 2 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016 25

Bảng 2 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC 23

Bảng 2 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính 26

Bảng 2 3 Thống kê số lượng lao động đạt các danh hiệu thi đua 27

Bảng 2 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 28

Bảng 2 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm 30

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng 31

Bảng 2 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm 34

Bảng 2 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015 35

Bảng 2 9 Kết quả khảo sát đào tạo 36

Bảng 3 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm 52

Với vai trò là một đơn vị cung ứng điện cho Thành phố Hồ Chí Minh - là một

đô thị đông dân nhất nước và là đầu tàu nền kinh tế của đất nước, Tổng công tyĐiện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đã đề ra phương châm hoạt động là

“đáp ứng các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịchvụ ngày càng hoàn hảo” phấn đấu đến năm 2020, EVNHCMC là một trong 05 công

ty có dịch vụ cung cấp điện tốt nhất Đông Nam Á

Để thực hiện những mục tiêu và phương châm EVNCHCM đã đề ra, Trongnhững năm qua, EVNHCMC đã đặt ra nhiều chỉ tiêu như: đào tạo tối thiểu 40giờ/nhân viên/năm; giảm trên 1,5% tổng số lao động/năm, thực hiện các bản mô tảchức danh công việc, chế độ đảm bảo làm việc lâu dài, yên tâm công tác, kết quảthống kê từ năm 2013 đến năm 2015 cho thấy, năng suất lao động có tăng nhưngkhông cao năm 2013 tăng 4,3%; năm 2014 tăng 4,5%; năm 2015 tăng 6,3% (năngsuất lao động tính theo số khách hàng/nhân viên điện lực – năm 2015 năng suất laođộng là 218 khách hàng/nhân viên điện lực), nếu so sánh năng suất lao động củaEVNHCMC so với các công ty Điện lực khác như PEA-Thái Lan là 622, Singapore

là 519, MERAL CO – Philippine là 916, KEPCO-Hàn Quốc là 1.527, TEPCO-NhậtBản là 773 (đơn vị tính: khách hàng/nhân viên điện lực) (EVNHCMC, 2015);

Việc tuyển chọn nhân viên vào công tác trong Tổng công ty Điện lực Thànhphố Hồ Chí Minh là khâu quan trọng, quyết định đến chất lượng lao động của nhânviên tại đơn vị Tuy nhiên trong những năm qua, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiềubất cập, công tác tuyển dụng nội bộ chưa thật sự hiệu quả, trước khi thực hiện tuyểndụng nội bộ, người sử dụng lao động chưa định hướng cho nhân viên hoặc chưa thậtsự lắng nghe nguyện vọng công tác của nhân viên Trong quá trình công tác, do sựthay đổi của khoa học công nghệ, quy trình làm việc, hay các luật pháp thay đổi, cầnphải đào tạo, bồi dưỡng để các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được giao,việc đào tạo là khâu quyết định đến chất lượng công việc của nhân viên, tuy nhiên,theo thực tế, công tác đào tạo chưa thật sự đáp ứng với yêu cầu thực tế của nhu cầucông việc, việc xác định nhu cầu đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công việc củacác Phòng, Ban, Đội, vẫn còn tập trung tại bộ phận nhân sự

Như vậy, EVNHCMC cần áp dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học công nghệvào trong các lĩnh vực quản lý, phân phối và bán lẻ điện năng Để làm được nhữngđiều trên, đòi hỏi EVNHCMC phải có đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi, đủ năng lựctrình độ, phẩm chất đạo đức để có thể làm chủ được các công nghệ mới Muốn vậy,EVNHCMC cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cụ thể là phải nâng caohiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao các công tác như tuyểndụng và đạo tạo

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM”để làm luận văn thạc sĩ và rất mong nhận

được nhiều ý kiến góp ý để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM với cácmục tiêu cụ thể như sau:

Xác định các thang đo tuyển dụng, thang đo đào tạo nguồn nhân lực và thang

đo hiệu quả công việc

Đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnhhưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

Đề xuất giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực cung cấp điện tại Tổng công ty Điện lựcTPHCM

- Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2016 đến tháng 8/2016; Lấy dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016

Đối tượng khảo sát: Cán bộ Công nhân viên làm việc tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng thực hiện cụ thể như sau

- Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kếtquả làm việc của nhân viên Tác giả tổng quan các nghiên cứu đi trước về công táctuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân

viên, đưa ra thang đo sơ bộ và thảo luận với 07 chuyên viên quản trị nguồn nhân lựctại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh.

- Nghiên cứu định lượng: nhằm phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và

đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổngcông ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhằm phát hiện những bất cập trong côngtác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại EVNHCMC làm cơ sở đề xuất các giảipháp, nghiên cứu định lượng dựa vào 02 nguồn dữ liệu là sơ cấp và thứ cấp, dữ liệuthứ cấp bao gồm các kế hoạch, các báo cáo, các số liệu về nguồn nhân lực củaEVNHCMC trong các năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằngcách khảo sát 320 nhân viên tại 16 Chi nhánh Công ty, 02 Trung tâm trực thuộcTổng công ty Điện lực TPHCM Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sátđịnh sẵn Phương pháp thu thập dữ liệu là thuận tiện, phân tích theo phương phápthống kê mô tả

Các phương pháp xử lý dữ liệu gồm phân tích thống kê mô tả trung bình,thống kê mô tả tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Anpha Phântích tần số và trung bình các biến quan sát các thang đo để đánh giá mức độ nhậnthức của nhân viên về các hoạt động tuyển dụng đào tạo và kết quả làm việc củanhân viên

4.2 Mẫu nghiên cứu của đề tài

Có 330 bảng câu hỏi được phát ra dưới hình thức phát trực tiếp Sau khi loạibỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu do trả lời thiếu nhiều mục hoặc đánh tùytiện vài câu trả lời, 320 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được đưa vào nghiên cứu chínhthức Bảng 0.1 cho thấy trong 320 nhân sự tại Tổng công ty Điện lực Thành phố HồChí Minh tham gia trả lời câu hỏi: có 77,2% là nam và 22,8% là nữ; 1,9% số lượngngười trong mẫu khảo sát có trình độ học vấn là 12/12; 21,6% trong số họ có trình

độ học vấn công nhân/trung cấp; 69,7% trong số họ có trình độ cao đẳng/đại học,6,9% có trình độ sau đại học Số lượng nhân sự trong độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm56,9%, từ 35 đến 45 tuổi chiếm 41,3%, nhân sự trên 45 tuổi chiếm 1,9 Trong mẫu

khảo sát, thâm niên làm việc của nhóm từ dưới 5 năm không có; 50,9% trong số họ

có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, số lượng nhân sự còn lại có thâm niên làmviệc trên 10 năm chiếm tỷ lệ 49,1% Như vậy, mẫu có tính đại diện đám đôngnghiên cứu khi đo lường, nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công tyĐiện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 0 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu Phân bố mẫu theo

Giới tính

Trình độ học vấn

Độ tuổi

Thâm niên công tác

(Nguồn Kết quả khảo sát của tác giả)

5 Ý nghĩa của đề tài:

Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công tyĐiện lực Thành phố Hồ Chí Minhnhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổngcông ty Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng vàđào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công tyĐiện lực TPHCM

6 Kết cấu bố cục luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực

và hiệu quả làm việc

- Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệuquả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công

ty Điện lực TPHCM

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc

1.1.1 Khái niệm kết quả làm việc

Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thànhchỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011) Theo Draft và Richard (1734;dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu rahoặc là kết quả của một quá trình Quá trình có nghĩa là làm xong công việc vớimức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn Hoặc kết quả thực hiệncông việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quyđịnh trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổchức (Andrew, et al., 1998)

Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúclợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương Vì vậy, kết quả làm việc là một trongnhững biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera &Lankau, 2007) Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tấtcả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức.Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được Và là nền tảng cho các nhàquản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viênngười lao động và phát triển nguồn nhân lực Điều này cũng rất quan trọng để một

tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thầnnhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việcnâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002) Kết quả làm việc là một biểu hiện củathái độ làm việc của người lao động Thái độ này cần được quan tâm và động viênngười lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou(2003) Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng đầucho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006)

Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện quakết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện côngviệc Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả làmviệc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu cầu.Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thànhnhững mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức Kết quả làm việc là công cụ đểđánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc Kếtquả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động

và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của ngườilao động Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao độngdựa vào chính bản thân họ đánh giá Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việccủa cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá

về kết quả làm việc của họ

1.1.2 Thang đo kết quả làm việc

Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộngsự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đolường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo nhữngcông việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân,tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý Hunter (1984; dẫn theoEbrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quảlàm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức vềcông việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năngxã hội, và thái độ liên quan đến công việc Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫntheo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quảlàm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giaotiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức vềcông việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận

Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát

đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyềnđược giao, cam kết và sự vượt trội Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu củaManouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc,nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúngthời gian, tiết kiệm Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việcsang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữmột vị trí không thay đổi Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gầnđây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các

kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổikinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầunhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác.Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm việcbao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đếnkhách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ năng/học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận thức vềhoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính

Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra

có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc Cách thứ nhất liên quan đến năngsuất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác màkhông phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá Mặc dù, tự đánh giá bị phêbình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trịkhi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhậnthức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp,đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này (Van

de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ &Nguyễn Thị Mai Trang, 2011)

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân.Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đocủa Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo (NguyễnĐình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc gồm : hàilòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được đồngnghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân Vì thang đo này được(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một nghiên cứuthực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao Ngoài ra, tác giả cũng bổ sungthêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm

: quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị Vì vậy, nghiêncứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân nhưsau :

- Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả

- Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi

- Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên cónăng lực

- Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một nhân viên xuất sắc

- Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

- Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi tới hoạt động của tổ chức

1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay.Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thuhút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả vàsự sống còn của các tổ chức và các thành viên (Delery & Doty, 1996) khái niệm

thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phươngpháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đónggóp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìnnhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ ápdụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút,khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồnlực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoànthành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al., 1994) Cũng cùng quan điểm,(Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hànhđược sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiệnphát triển năng lực.

Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quanđiểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổchức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Thực tiễn QTNNL

có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các nhà quảntrị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình Mỗidoanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà quản trịnguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp có những triết lý và qquan điểm riêng vềQTNNL Tùy đặc điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp vận dụng linh hoạt các yếu

tố trong thực tiễn QTNNL

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu ởnhững góc độ khác nhau nhưng tổng quát lại thực tiễn QTNNL là hệ thống các quanđiểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổchức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Thực tiễn QTNNL

là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển khuyến khích pháthuy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu nhiệm vụ của tổchức

1.2.2 Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Preffer (1998) xác định có 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Bảo đảm

ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trungtrong việc ra quyết định; Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảngcách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổchức Singh (2004) xác định thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: Mô tả công việc; Hệthống đào tạo; Hệ thống tuyển chọn; Hệ thống phát triển nghề nghiệp; Hệ thốngđánh giá kết quả làm việc; Hệ thống trả lương, thưởng xứng đáng và Sự tham giacủa nhân viên Qureshi & Ramay (2006) xác định thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố:tuyển dụng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xácđịnh công việc; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động

Zubair và Qureshi (2011) chứng minh thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố : tuyểndụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức độ lươngthưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc Nghiên cứu của (Yasir, etal., 2011) thì thực tiễn QTNNL gồm có 3 yếu tố tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo vàđánh giá hiệu quả làm việc (Shanthi, et al., 2012) đã chứng minh có 4 của thực tiễnQTNNL gồm : công việc đảm bảo; đào tạo và phát triển; phụ cấp và tuyển dụng cóchọn lọc Akhater, et al., (2013) đã chứng minh thực tiễn QTNNL gồm đào tạo vàphát triển; đánh giá kết quả làm việc; thù lao, tiền thưởng; nghệ thuật lãnh đạo.Shaukat, et al., (2015) đã chứng minh thực tiễn QTNNL bao gồm tuyển dụng; đàotạo; phát triển nghề nghiệp; lương bổng; đánh giá hiệu quả làm việc; định danh côngviệc và sự đóng góp của người lao động đến năng suất của tổ chức Hassan, (2016)xác định thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả làm việc;

kế hoạch công việc; sự tham gia của người lao động và hệ thống phụ cấp

Trần Kim Dung (2011) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần, bên cạnh 6 thành phần căn bản là cáchoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ; công việc; Thu

hút; tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ;Phát triển nghề nghiệp còn có 6 thành phần khác gồm: Thống kê nhân sự; Thực hiệnquy định Luật pháp và tạo môi trường; đổi mới; thông tin; tham gia của nhân viênvào quản lý và điều hành chung.

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, có thể thấy thực tiễn QTNNL bao gồmnhiều yếu tố thành phần Bảng 1.1 tóm lược đưa ra các yếu tố thành phần của thựctiễn QTNNL đã các nghiên cứu về thực tiễn QTNNL xác định :

Bảng 1 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thành phần

Phân tích công việc

Thu hút, tuyển chọn

Thống kê nhân sự

Thực hiện quy định

của luật pháp

Thu hút nhân viên

tham gia các hoạt

động

Bảo đảm ổn định

công việc

Giảm khoảng cách về

chức vụ, tiền lương

Chia sẻ thông tin và

kết quả tài chính

Vai trò của nhân viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên)

Mặc dù các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần KimDung (2011) đã xác định đầy đủ và các yếu tố của thực tiễn QTNNL như : xác địnhcông việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, thù lao lao

động, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia vàocác hoạt động Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả thực hiện nghiêncứu chỉ trong 02 tháng nên trong nghiên cứu của tác giả tập trung vào hai yếu tốquan trọng của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng, đào tạo.

1.2.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phùhợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực, hệ thống tuyển dụng khoahọc giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nótạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả(Preffer, 1998) Việc tuyển dụng là một trong những phương pháp QTNNL khi lựachọn được đúng người với các phẩm chất và kiến thức như mong đợi cho những vịtrí còn trống để hòa hợp với môi trường và văn hóa nơi làm việc (Shanthi, et al.,2012) Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyếtđịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tíchcông việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn côngviệc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp (TrầnKim Dung, 2011)

Các nguồn nhân sự tuyển dụng.

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ 2 nguồn, ở bên trongdoanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhân lực bêntrong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộnglớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn

Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc chodoanh nghiệp Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họđảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cáchcủa họ nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khi lựa chọn nguồn nhân lực này,doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được

công việc như cũ; kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên Tuynhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chấtlượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: sinh viên các trường Đại học, Caođẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làmviệc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp cónhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từbên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tưyển dụng, đào tạo, hướng dẫn…nguồnnhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹnăng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đếnviệc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.Đào tạo là đường hướng có hệ thống giúp người lao động đạt được kiến thức và kỹnăng để hoàn thành công việc có hiệu quả với sự thay đổi lớn trong hành vi ứng xử(Armstrong, 2006) Đào tạo được xem như là các phương pháp được sử dụng đểphát triển các kỹ năng có trong người lao động cần thiết nhằm hoàn thiện công việc(Dessler, 2008)

Đào tạo có thể được mô tả như là một sự nỗ lực để phát triển các năng lực bổsung cần thiết cho hiện tại và tương lai để nâng cao năng suất làm việc của ngườilao động (Jackson & Shuler, 2000) Đào tạo có thể được sử dụng như là một côngcụ để tăng tính hiệu suất và hiệu quả của người lao động (Cook & Hunsaker, 2001).Thực tế ngày nay các tổ chức đều đánh giá đào tạo và phát triển là hoạt động quantrọng trong quản trị nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một trong những hoạtđộng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao kết quả làm việc vànăng suất lao động thông qua cung cấp cho người lao động các kiến thức và các kỹnăng thực hiện công việc

Ngoài lợi ích trên, đào tạo và phát triển có thể làm hài lòng người lao động, vìthế cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động (Shanthi, et al.,2012) Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu nhữngkiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng caokhả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011) Như vậy, đào tạo

và phát triển là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấpcho cho người lao động kiến thức, kỹ năng để tăng năng lực của người lao động vànăng suất của tổ chức Người lao động được đào tạo có thể chia sẻ tri thức cho đồngnghiệp và sử dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo để cải thiện kết quảlàm việc của họ Lợi ích của việc đào tạo và phát triển bao gồm: tăng sự thỏa mãncủa người lao động với công việc, tăng kết quả làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.MCElroy (2011) còn cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽtạo ra danh tiếng cho nhân viên về giá trị và sự phát triển, điều này thu hút nhânviên phù hợp với quan điểm của tổ chức

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc

Guest (2011) đã chứng minh rằng tác động của quản lý nhân sự trên hiệusuất phụ thuộc vào phản ứng của công nhân đối với hoạt động quản lý nhân sự, do

đó tác động sẽ di chuyển theo hướng nhận thức của nhân viên thông qua quản lýnhân sự

Ghebregiorgis & Karsten (2007) cho rằng, nhận thức của người lao độngcung cấp đánh giá rộng hơn về hệ thống quản lý nhân sự, ông cũng đánh giá mộthình ảnh tích cực của hoạt động quản lý nhân sự như tuyển dụng và lựa chọn, đàotạo phát triển và bồi thường

Qureshi & Ramay (2006) đã chứng minh thực tiễn quản trị nguồn nhân lựctác động dương đến hiệu hiệu quả làm việc của nhân viên trong nghiên cứu vềngành viễn thông Pakistan gồm 7 nhân tố: tuyển dụng lao động; đào tạo; hoạch địnhnghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác định công việc; thu hút nhân viêntham gia vào các hoạt động

Patterson, et al., (1997) đã giải thích rằng thực tiễn nhân sự trong việc lựachọn và đào tạo hiệu quả của các nhân viên là cung cấp các kỹ năng thích hợp.(Verbeeten, 2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quanđến các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường; ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việcthực hiện công việc

Chand & Katou, (2007) đã chứng minh rằng việc tuyển dụng và lựa chọn,một phần của hệ thống quản lý nhân sự có mối tương quan mạnh mẽ với khả năngsinh lời và cho thấy rằng quản lý của tổ chức phải tập trung vào các hoạt động quản

lý nhân sự (tuyển dụng và lựa chọn) dẫn đến lợi nhuận tổ chức được cải thiện

O’Meara & Petzall (2009) phát hiện ra rằng người trả lời câu hỏi xác nhậnrằng phân tích công việc cho các vai trò cụ thể bao gồm kiến thức năng lực và kinhnghiệm, được thực hiện bởi các nhà quản trị nhân sự Điều quan trọng là phải xemxét sự phù hợp giữa ứng cử viên thành công và tổ chức Tiêu chí lựa chọn được sửdụng làm cơ sở trên các câu hỏi của hội đồng tuyển chọn và trong cuộc phỏng vấn

Theo mô hình nghiên cứu Singh (2004) thực tiễn quản trị nguồn nhân lựcgồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hútnhân viên vào các họat động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng

Mô hình nghiên cứu của Zubair & Qureshi (2011) về thực tiễn quản trị nguồnnhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm

có 7 thành phần: Tuyển dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghềnghiệp; mức độ lương thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc

Dựa vào các nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn quản trị nguồnnhân lực có mối tương quan kết quả làm việc của nhân viên Vì thời gian có hạn, tácgiả không nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lựcảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên mà chỉ nghiên cứu hai thành phần làtuyển dụng và đào tạo phát triển ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tạiTổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Đề xuất thang đo

Qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảoluận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã đề xuất mô hình dựatrên mô hình nghiên cứu của Singh (2004) và Boselie, et al., (2001), đây là mô hìnhnổi bật minh họa cho mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quảlàm việc Trên cơ sở đó đề xuất mô hình thang đo cho đề tài này như Bảng 1.2

Đào tạo nguồn nhân lực

Tổ chức quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thứcDT1

để thực hiện công việcDT2 Tổ chức tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao

Các khóa đào tạo của Tổ chức cung cấp kiến thức và kỹ năng cầnDT3

thiết cho công việc

Tổ chức thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiếnDT4

thức thực hiện công việc

Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viênDT5

được tổ chức định kỳNhu cầu đào tạo ở Tổ chức được xác định dựa vào kết quả làmDT6

việc của nhân viên

Kết quả làm việc của nhân viên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái niệm về thực tiễn quản trị nguồnnhân lực, các khái niệm tuyển dụng và đào tạo, mối quan hệ giữa tuyển dụng và đàotạo đối với hiệu quả công việc của nhân viên Qua đó, tác giả cũng trình bày cácnghiên cứu liên quan giữa tuyển dụng, đào tạo với hiệu quả công việc của nhânviên, từ đó tác giả đề xuất thang đo cho công tác tuyển dụng, đào tạo, hiệu quả làmviệc của nhân viên để phục vụ cho các nghiên cứu ở các chương tiếp theo

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó sẽ phân tíchnhững ưu nhược điểm thực trạng các công tác này

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Mô hình doanh nghiệp

Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh (gọi tắt là EVN HCMC) được thànhlập trên cơ sở tổ chức lại và chuyển đổi mô hình Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minhtrước đây theo quyết định số 768/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công Thương,

hoạt động theo Luật doanh nghiệp với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 100% vốn điều lệ vàđược tổ chức quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Vốn điều lệ của EVN HCMC là 7.318 tỷ đồng

EVN HCMC là công ty mẹ được hoạt động theo cơ cấu không có hội đồngthành viên, bao gồm Chủ tịch; Tổng Giám đốc; Kiểm soát viên; 15 Ban chức năng;

16 Công ty Điện lực trực thuộc và 8 đơn vị trực thuộc khác gồm: 4 Công ty, 2 Trungtâm và 3 Ban quản lý, các đơn vị này hạch toán phụ thuộc dưới hình thức là chinhánh của EVN HCMC

Tổ chức Đảng, Đoàn thể: Đảng bộ Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minhtrực thuộc Thành ủy TP Hồ Chí Minh, hiện có 24 đảng bộ, chi bộ cơ sở trực thuộc(trong đó có 17 đảng bộ cơ sở và 07 chi bộ cơ sở), với tổng số 1.023 Đảng viên;Đoàn Thanh niên Tổng Công ty trực thuộc Thành Đoàn TP Hồ Chí Minh, hiện có 23

cơ sở Đoàn trực thuộc; Công đoàn Tổng Công ty trực thuộc Công đoàn Điện lựcViệt Nam, hiện có 28 Công đoàn cơ sở trực thuộc

- Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu về điện ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn

hảo

- Tầm nhìn: Trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng

điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam và khu vực

- Giá trị cốt lõi:

 Công tâm, minh bạch và trung thực trong các mối quan hệ nhằmnâng cao thương hiệu; giữ gìn uy tín đối với khách hàng, đối tác và đảmbảo phát huy dân chủ đối với người lao động

 Tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng và phục vụ khách hàngbằng năng lực, trách nhiệm cao nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượngcuộc sống cộng đồng và xã hội

 Năng động, sáng tạo, hiện đại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc để đảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất

- Sologan: Lương tâm – Trách nhiệm – Hiệu quả

- Logo:

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất, phân phối và kinh doanh mua bán điện

Đầu tư phát triển lưới điện có tính chất phân phối

Quản lý vận hành, sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấpthiết bị điện, cơ khí, điều khiển, tự động hóa thuộc các công trình lưới điện đến cấpđiện áp 110kV và các công trình lưới điện 220kV có tính chất phân phối

Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửachữa lưới điện

2.1.3 Phương thức kinh doanh

Đến nay, EVN HCMC đã áp dụng thống nhất hệ thống quản lý chất lượngISO 9001:2008 trong công tác quản lý và điều hành sản xuất với chính sách chất

lượng “Lương tâm – trách nhiệm – hiệu quả”, cam kết phục vụ khách hàng với phương châm “Chất lượng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo”.

2.1.4 Quy mô

Đến cuối tháng 03/2015, toàn EVN HCMC có 7.349 CBCNVC-LĐ (trong đóSXKD điện là 6.777 người; lao động nữ có 1.237 người, chiếm tỷ lệ 16%); lựclượng lao động trực tiếp 5.906 người (chiếm tỷ lệ 80,4%), lao động gián tiếp 1.443người (chiếm tỷ lệ 19,6%); tuổi đời bình quân là 39,4 tuổi Trong đó:

- Nhân sự có trình độ đại học và trên đại học có 2.105 người (chiếm tỷlệ 28,6%), trong đó, ở độ tuổi từ 31 đến 45 chiếm tỷ lệ cao (70%)

- Lực lượng công nhân kỹ thuật có 3.891 người, chiếm tỷ lệ 53% Trong đó lực lượng thu ngân viên là 220 người, ghi điện viên là 360 người.Hệ thống lưới điện do EVN HCMC quản lý bao gồm:

Bảng 2 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC

Đường dây hạ thế (kể cả tài sản KH):

Trạm 110/15(22)kV:(kể cả trạm 110kV

nối cấp trong trạm 220kV)

Trạm 220/110/15(22)kV:

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016)

Tính tới tháng 12/2016 tổng số khách hàng sử dụng điện trên địa bàn thànhphố Hồ Chí Minh là 2.112.018 tăng 40.703 khách hàng so với cuối năm 2015 là1.971.311 khách hàng, tương ứng tỷ lệ tăng trưởng là 2,01% Trong đó 91,9% kháchhàng thuộc đối tượng ký hợp đồng mua điện sinh hoạt và 8,1% khách hàng thuộcđối tượng ký hợp đồng ngoài mục đích sinh hoạt

2.1.5 Tình hình nhân sự của EVNHCMC

Tính đến cuối tháng 06 năm 2015, Tổng công ty có tổng cộng 7.315

CNVC-LĐ, lao động nữ có 1.234 người (tỷ lệ 16,9%), tuổi đời bình quân là 40,2 tuổi Laođộng trong SXKD và phân phối điện có 6.716 người; lực lượng lao động trực tiếp

có 5.883 người (chiếm 80,4%), lực lượng lao động gián tiếp có 1.432 người (chiếm19,6%)

Hình 2 1 Số lao động qua các năm

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Lao động giao kết hợp đồng không xác định thời hạn có 6.971 người(chiếm 95,3%) và lao động giao kết hợp đồng xác định thời hạn có 344 người(chiếm 4,7%)

Hình 2 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Cơ cấu theo chức danh quản lý: Trưởng/phó trưởng Ban TCT trở lên:

47 người; CB lãnh đạo đơn vị (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng): 102người; CB quản lý đơn vị (trưởng/phó trưởng phòng/đội/ban): 480 người;

Chuyên viên, kỹ sư chính: 47 người; Chuyên viên, kỹ sư: 1.378; Cán sự, kỹ

thuật viên: 598; Nhân viên hành chính, phục vụ: 472; Công nhân: 4.191

Cán

sự, kỹ thuật viên

9%

Chuyên

viên chính

1%

Hình 2 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Trình độ chuyên môn của CNVC-LĐ theo số lượng là: sau đại học có

122người (chiếm 1,7%), đại học có 1.963 người (chiếm 26,8%), cao đẳng và

trung cấp có 871 người (chiếm 11,9%), công nhân kỹ thuật có 2.453 người

(chiếm 33,5%)

Hình 2 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Ngành nghề được đào tạo: Kỹ thuật điện (hệ thống điện, tự động hóa): 1.125;Tin học, viễn thông: 595; Kinh tế (QTKD, ngoại thương): 418; Kế toán - Tài chính:483; Xây dựng: 27; Luật: 35; Ngoại ngữ: 31; Y, dược: 14; các ngành khác: 228.

Với mục tiêu tăng năng suất lao động trong EVNHCMC, EVNHCMC đã chủtrương tuyển dụng mới lao động ở mức khoảng 50% số lao động nghỉ hưu, nghỉviệc trong năm.

Về quản lý lao động: đã xây dựng được định mức lao động để bố trí hợp lý,lao động thực tế thấp hơn định mức; có hơn 20 quy định liên quan đến công tácquản lý lao động và tiền lương, đặc biệt là bổ sung hoàn thiện quy chế phân phốitiền lương để khuyến khích tăng năng suất lao động; Kiểm soát tình hình bố trí, điềuđộng lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, CNTT, chuyển sang thuêngoài lao động giản đơn,… góp phần nâng cao năng suất và quản lý lao động hiệuquả

Bảng 2 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính

2.2 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.2.1 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên

Hiện nay, tần suất đánh giá kết quả làm việc nhân viên tại Tổng công ty Điệnlực Thành phố Hồ Chí Minh là một lần/tháng để làm cơ sở xét lương năng suất hàngtháng và Đơn vị tổng kết các kết quả đánh giá làm việc của nhân viên trong 12