Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh hồ chí minh của công ty cổ phần navigos group việt nam

Xu thế ngày càng thay đổi, vấn đề người lao động trong doanh nghiệp quan tâm không chỉ gồm các yếu tố về côngviệc, thu nhập…mà họ còn quan tâm đến các yếu tố về văn hóa công ty bao gồmcá

TRẦN DƯƠNG QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

TRẦN DƯƠNG QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

Nam” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS TS TrầnThị Kim Dung.

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng đượccông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Dương Quỳnh Như

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH - BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm chung về văn hóa 6

1.1.1 Khái niệm văn hóa 6

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 8

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 8

1.3 Các thành phần của VHDN 10

1.3.1 Những giá trị văn hóa hữu hình 10

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố 12

1.3.3 Các quan niệm chung 14

1.4 Các nghiên cứu trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 16

1.4.1 Giới thiệu về văn hóa ở công ty Nhật Bản 16

1.4.2 Các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 17

1.5 Mô hình đo lường Văn hóa doanh nghiệp 24

1.5.1 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP VIỆT NAM 28

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam 28

2.1.1 Khái quát về công ty Navigos Group Việt Nam 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3 Văn hóa cốt lõi 30

2.2 Đặc điểm nhân sự tại Navigos Group 30

2.2.1 Thời gian làm việc 31

2.2.2 Tình hình nhân sự tại Navigos Group 31

2.3 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh HCM của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam 35

2.3.1 Cấp độ thứ 1 – Các giá trị hữu hình 36

2.3.2 Cấp độ thứ 2 – Các giá trị được tuyên bố 43

2.3.3 Cấp độ thứ 3 – Các quan niệm chung 46

2.4 Định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh HCM Navigos Group Việt Nam 49

2.4.1 Nhận diện mô hình văn hóa ở hiện tại 49

2.4.2 Định vị mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai 51

2.5 Đánh giá chung VHDN tại CN HCM của Navigos Group 53

2.5.1 Ưu điểm 53

2.5.2 Hạn chế 53

3.1 Mục tiêu chiến lược để hoàn thiện VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của

Navigos Group 60

3.1.1 Mục tiêu và quan điểm định hướng của công ty 60

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại CN Hồ Chí Minh của Navigos Group 61 3.2 Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại CN HCM của Navigos Group 62

3.2.1 Giải pháp về cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình 62

3.2.2 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ hai: Những giá trị được tuyên bố 67

3.2.3 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ ba: Những quan niệm chung 68

3.2.4 Giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN tại CN HCM của Navigos Group 71

3.3 Kiến nghị 77

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 77

3.3.2 Những hạn chế của đề tài 78

KẾT LUẬN 80 PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN VỀ VHDN TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BẢNG KHẢO SÁT NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY NAVIGOS GROUP VIỆT NAM

PHỤ LỤC 4: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ

Bảng 2.2: Bảng thống kê độ tuổi của nhân viên trong công ty 32

Bảng 2.3: Trình độ nhân viên trong công ty 33

Bảng 2.4: Đánh giá của nhân viên về mô hình văn hóa của Chi nhánh HCM Navigos Group 50

Bảng 2.5: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ nhất 55

Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ hai 55

Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên về cấp độ thứ ba 56

Bảng 2.8: Thứ tự ưu tiên các yếu tố văn hóa cần giải quyết 58

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI 26

Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu giới tính tại Navigos Group 32

Hình 2.2: Cơ cấu quốc tịch tại Navigos Group 34

Hình 2.3: Logo công ty Navigos Group và logo hai nhánh kinh doanh 40

Hình 2.4: Mô hình VHDN hiện tại và mong muốn của nhân viên tại Navigos Group (chi nhánh HCM) 52

Hình 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố văn hóa tại CN HCM Navigos Group 57

và giữ chân nhân viên là “Văn hóa doanh nghiệp” Mỗi doanh nghiệp sẽ có cáchhiểu và cách thực hiện khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng nhằm tạo ra một môitrường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên, tạo ra một tiếng nóichung giữa các thành viên và thu hút nguồn lực những nhân viên tài năng về vớidoanh nghiệp cùng xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững.

Được thành lập vào năm 2002 bởi Jonah Levey và Sean McDonald, đến năm

2013, Navigos Group bước sang cột mốc mới: trở thành một thành viên của japan, tập đoàn quốc tế chuyên về các dịch vụ liên quan đến ngành nhân sự Từ

en-2013 đến nay, Navigos đang trải qua sự chuyển giao văn hóa mạnh mẽ, do đó điều

mà công ty cần nhất chính là sự gắn bó của những nhân viên đang làm việc, đặc biệt

là những nhân viên lâu năm đã trải qua bao thăng trầm cùng công ty Xây dựng mộtmôi trường làm việc và một cộng đồng nghề nghiệp văn minh, năng động, gắn kết,giàu bản sắc và nhân văn là mục tiêu Navigos hướng tới và sẽ là nơi mỗi nhân viêncủa công ty mong muốn chung tay vun đắp, cống hiến và phát triển

Cùng với sự thay đổi chủ sở hữu từ Mỹ sang Nhật và sự phát triển ngày càng lớnmạnh của en-japan, Navigos đang dần thay đổi môi trường và văn hóa của mình Nếunhư nền văn hóa Mỹ công ty thiên về phúc lợi lương cao cùng cơ hội thăng tiến nhiềuthì nền văn hóa Nhật lại chú trọng hơn về mặt đào tạo, ổn định và cơ hội tốt cho nhânviên Theo những nhân viên đã trải qua thời gian chuyển giao văn hóa này, Ban lãnhđạo kiểu Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công của cá nhân nhân viên, họ

quan tâm đến lợi nhuận và kết quả kinh doanh trước mắt do thời gian đó công ty vẫncòn đang phát triển những bước đầu tiên để khẳng định tên tuổi trên thị trường; vìvậy những nhân viên xuất sắc lúc ấy thường được thưởng và đề bạt nhanh chóng.Hiện nay với nền văn hóa khi lãnh đạo là người Nhật, công ty đầu tư nhiều hơn vềđào tạo, tổ chức rất nhiều khóa học để nhân viên mọi cấp bậc có thể tham gia (từnhân viên mới, chuyên viên, trưởng nhóm…đến trưởng bộ phận) thay vì chỉ có cấpquản lý mới có cơ hội đào tạo như trước kia Ngoài ra, công ty ngày càng quan tâmđến lợi ích của nhân viên hơn, thay đổi các quy trình hoạt động để đem đến chonhân viên cảm giác thân thiện, gần gũi Đối với người Nhật, một mối quan hệ tốtđẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụngcách đó để giữ được lòng trung thành của nhân viên Hiện nay, tại Navigos, đặc biệt

là chi nhánh Hồ Chí Minh ngày càng đón chào nhiều thành viên người Nhật sangViệt Nam làm việc để chia sẻ những quy trình và hệ thống tân tiến; do đó sự thíchnghi của những nhân viên hiện tại với những nhân viên mới người Nhật đóng vai tròrất quan trọng trong quá trình làm việc để vận hành công việc trôi chảy hơn và giúpmọi người vượt qua cảm giác bỡ ngỡ ban đầu Ngoài những nhân viên người Nhật

mà công ty còn có các nhân viên quốc tịch khác như: Pháp, Philippines, Tây BanNha…góp phần giúp văn hóa công ty thêm đa dạng Xu thế ngày càng thay đổi, vấn

đề người lao động trong doanh nghiệp quan tâm không chỉ gồm các yếu tố về côngviệc, thu nhập…mà họ còn quan tâm đến các yếu tố về văn hóa công ty (bao gồmcác yếu tố như khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến, làm chủ và phát huy năng lực

cá nhân, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, công nhận đóng góp của nhân viên đốivới tổ chức, lộ trình xây dựng và phát triển nhân viên, v.v…)

Bên cạnh đó, tại Navigos Group đã tồn tại các giá trị văn hóa nhưng một số nét vănhóa đó chưa được biểu hiện một cách rõ nét và có hệ thống chung cho toàn công tychẳng hạn như việc thiết kế văn phòng công ty chưa có kiến trúc riêng biệt ở các chinhánh, hay việc mặc đồng phục cũng chưa được áp dụng và chưa thống nhất giữa cácphòng ban (Bộ phận Kinh doanh có đồng phục còn các phòng ban khác thì không)…Đồng thời với chương trình gia tăng nhận thức của nhân viên về văn hóa

công ty, Navigos mong muốn văn hóa doanh nghiệp trở thành phẩm chất, đạo đức,nếp sinh hoạt và làm việc của “Dream Maker” (người kiến tạo ước mơ – cách gọinhân viên tại công ty), củng cố niềm tin của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường vànâng cao sức cạnh tranh về chất lượng dịch vụ trên phạm vi cả nước.

Với những lý do và phân tích nêu trên, đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam” được tác giả chọn làm đề tài cho luận văn thạc sĩ kinh tế Do thời gian

và điều kiện hạn chế, đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi chi nhánh Hồ Chí Minh,

đây cũng là chi nhánh quan trọng của công ty Thực hiện đề tài, tác giả mong muốndựa trên nền tảng của chi nhánh Hồ Chí Minh sẽ giúp Ban lãnh đạo có được thôngtin phản hồi từ nhân viên tại công ty để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của Văn hóadoanh nghiệp, đánh giá lại quá trình xây dựng VHDN khi có sự chuyển giao chủ sởhữu để sau đó đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và xây dựng môitrường văn hóa chứa đựng nhiều giá trị tích cực giúp nhân viên cảm thấy an tâm gắn

bó và cam kết phát triển lâu dài với doanh nghiệp, ổn định nguồn nhân lực và tănglợi thế cạnh tranh của Navigos trên thị trường nhân sự Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấuthành VHDN và định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty

Cổ phần Navigos Group Việt Nam để trả lời cho câu hỏi “Văn hóa công ty có cần thay đổi và thay đổi như thế nào để phù hợp với chủ sở hữu mới (từ văn hóa Mỹ sang văn hóa Nhật)?” Trên cơ sở đó xác định phương hướng và đề xuất một số giải pháp điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos

Group phù hợp với tình hình thực tế hiện nay

Các mục tiêu cụ thể là:

nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam Tìm ra sự khácnhau khi có sự thay đổi văn hóa từ Mỹ sang Nhật

- Khảo sát để nhận dạng, định vị mô hình VHDN tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty hiện nay và mô hình nhân viên mong muốn trong tương lai.

Chí Minh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này tìm hiểu cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Navigos Group Việt Nam

hình thức biểu hiện của VHDN, các cấp độ của VHDN

Việt Nam

- Đối tượng khảo sát: Các cấp giám đốc, quản lý và nhân viên tại Navigos Group Việt Nam chi nhánh Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu: Đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu

và mô hình văn hóa hiện tại

bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáotrình và Internet, những số liệu từ phòng Nhân sự của công ty CP NavigosGroup Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp định tính bằng thảo luậnnhóm và phương pháp định lượng với các nhân viên tại chi nhánh Hồ Chí Minh củaNavigos Group Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện tại chi nhánh TP.HCM nhằmmục đích xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn Kỹ thuật thảo luận nhóm được sửdụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp vớiđiều kiện của công ty Navigos Group Nghiên cứu chính thức được thực hiện

bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đượcthiết kế sẵn kết hợp với việc sử dụng thang đo văn hóa tổ chức OCAI để đánh giá,nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh HCM của Navigos Group.

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài là cơ sở để Ban giám đốc Navigos Group có sự đánh giá tổng quan khi

có sự thay đổi chủ sở hữu, củng cố và điều chỉnh những nội dung trong các cấp độvăn hóa cũng như định hướng xây dựng mô hình văn hóa được toàn thể nhân viênmong muốn trong tương lai khi có sự thay đổi sau thương vụ M&A

6 Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu, phần kết luận và có 03 chương trong nội dụng chính như sau: PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về văn hóa doanh nghiệp, các đặctính của công ty Nhật, các nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đềxuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công

ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam

Qua bảng câu hỏi khảo sát, xác định được các yếu tố cấu thành VHDN tạiChi nhánh Hồ Chí Minh của Navigos Group Việt Nam, định vị mô hình VHDN củachi nhánh công ty hiện nay và mô hình mong muốn của nhân viên trong tương lai.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Hồ Chí Minhcủa Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam khi có sự thay đổi chủ sở hữu từ nền

VH Mỹ sang VH Nhật Thông qua việc xác định được các vấn đề và nguyên nhân

về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cũng như các mục tiêu chiến lược của NavigosGroup, tác giả đề xuất các giải pháp củng cố và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đểthu hút, giữ chân nhân tài và tạo lợi thế cạnh tranh của Navigos Group trên thịtrường KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Phần mở đầu đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu và nhận diện các vấn

đề về văn hóa tại Chi nhánh Hồ Chí Minh của Công ty Cổ phần Navigos Group ViệtNam Mục đích của chương 1 là trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiêncứu liên quan trước đây trên thế giới Trên cơ sở những lý thuyết đó, xây dựng môhình nghiên cứu và phát triển thành các giả thuyết nghiên cứu

1.1 Khái niệm chung về văn hóa

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa là khái niệm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đếnmọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người, do con người sáng tạo rabằng lao động và hoạt động thực tiễn trong quá trình lịch sử của mình, biểu hiệntrình độ phát triển xã hội trong từng thời kỳ lịch sử nhất định Văn hóa bao gồm tất

cả những sản phẩm của con người, và như vậy, văn hóa bao gồm cả hai khía cạnh:khía cạnh phi vật chất của xã hội như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và các khía cạnhvật chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện, v.v

Mỗi định nghĩa về văn hóa lại phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khácnhau Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred Kroeber và ClydeKluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong cáccông trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiêncứu như dân tộc học, nhân loại học (theo cách gọi của Mỹ hoặc dân tộc học hiện đạitheo cách gọi của châu Âu), dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hộihọc, và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu đó định nghĩa về văn hóa cũng khác nhau

Theo E.Heriôt thì “cái gì còn lại khi tất cả những cái khác quên đi – cái đó làvăn hóa” Theo nhà xã hội học Herskovist trong cuốn “Man and this work” cho rằng

“văn hóa là lối sống của một tập đoàn người và xã hội là tập thể được tổ chức bởi cánhân tuân theo lối sống đó Nói rõ hơn thì xã hội là tổ chức của con người, cònnhững hoạt động của họ là văn hóa”

Văn hóa là sự kế thừa từ các kinh nghiệm và niềm tin được đúc kết từ cuộcsống (Sapir, 1911) Văn hóa là tổng hợp giá trị của hành động suy nghĩ, quá khứ vàhiện tại của một xã hội Nó là sự tổng hợp cả các truyền thống, thủ tục, phươngpháp được kế thừa ( Bogardus, 1934) Văn hóa là những mô hình hành động minhthị và ám thị được truyền đạt dựa trên những biểu trưng, là những yếu tố đặc trưngcủa từng nhóm người… Hệ thống văn hóa vừa là kết quả hành vi, vừa trở thành

nguyên nhân tạo điều kiện cho hành vi tiếp theo (Kroeber và Kluckhohn, 1952)

Năm 2002, UNESCO đã đưa ra khái niệm văn hóa như sau: “Văn hóa nên được đề cập đến như một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” Có thể thấy khái niệm văn hóa của UNESCO (2002) bao hàm đầy đủ ý nghĩa nhất: văn hóa bao gồm toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần, có

tính kế thừa từ lịch sử, chủ thể là con người và các mối quan hệ, là những qui tắc,giá trị, quan điểm chung được xã hội thừa nhận

Do đó khi tiếp cận khái niệm văn hóa, tùy từng mục tiêu, mục đích khác nhaucủa người nghiên cứu mà dựa trên cách tiếp cận khác nhau và từ đó hình thành các địnhnghĩa khác nhau về khái niệm văn hóa Xem xét mối tương quan giữa văn hóa và xã hộichúng ta có thể lựa chọn ra bốn cách tiếp cận chủ yếu sau, đó là : tiếp cận giá trị học,tiếp cận hoạt động, tiếp cận nhân cách và tiếp cận ký hiệu học Cả bốn góc tiếp cận nàytuy khác nhau nhưng chúng đều dựa trên những nguyên tắc chung đó là dựa trên mốiquan hệ giữa tồn tại xã hội và ý thức xã hội, dựa trên hình thái kinh tế xã hội và những

nghĩa có khác nhau như thế nào đi chăng nữa thì bao giờ nó cũng có điểm chung đó là:văn hóa là cái do con người tạo ra, cái đặc hữu của con người Mọi thứ văn hóa đều làvăn hóa thuộc về con người, các thứ tự nhiên không thuộc về khái niệm văn hóa.Vănhóa là đặc trưng căn bản, phân biệt con người với động vật, cũng

là tiêu chí căn bản, phân biệt sản phẩm nhân tạo và sản phẩm tự nhiên (Trần NgọcThêm, 2009).

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa công ty bởi nhiều tác giả và cácnhà nghiên cứu khác nhau trong khái niệm về hành vi tổ chức Tuy nhiên, có nhiềulập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống các giá trị,các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốtlõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003;Pool, 2000)

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạođức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công

ty Còn theo quan điểm của Schein (1992) văn hóa là một hình thức của các giảthuyết cơ bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cáchđối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập vớibên trong đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyềnđạt cho các thành viên mới noi theo

Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997) văn hóa công ty là hệ thống các giá trị

và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nềnvăn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và cácchính sách trong tổ chức

Nhìn chung, văn hóa công ty có thể được hiểu chính là nền tảng cho các hành vi

và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản quý giá củacông ty

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý giá và quyết định sự trường tồn củadoanh nghiệp Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực vănhóa doanh nghiệp thể hiện ba vai trò quan trọng sau:

Thứ nhất, VHDN tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân

họ đối với công ty.

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họđang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụthể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghinhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếucủa công ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Vànếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Thứ hai, VHDN là công cụ triển khai chiến lược Trong bất kì hoạt động

kinh doanh nào, doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng bản chiến lược hoạt động,xây dựng mục tiêu kinh doanh cần thực hiện, chỉ rõ thị trường tiềm năng của doanhnghiệp và định hướng hoạt động như sản xuất sản phẩm, chất lượng, giá cả và dịch

vụ như thế nào Mỗi người tham gia vào một tổ chức với nhiệm vụ chiến lược riêng.Từng thành viên là phụ trách những công việc khác nhau, và để doanh nghiệp hoạtđộng theo hướng đã định thì các mắt xích từ mỗi thành viên phải thống nhất và phốihợp ăn ý với nhau Tất cả những hành động đó chỉ có thể đạt được nếu có nhữngquy tắc thống nhất để hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọithành viên trong tổ chức, và không thể là gì khác ngoài yếu tố văn hóa

Thứ ba, VHDN là cách tạo động lực trong làm việc và sự gắn bó với

doanh nghiệp.

Nhân viên chỉ thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất của công việctrong một nền văn hóa tích cực và điều này có ý nghĩa rất lớn đến việc nỗ lực thựchiện công việc của họ Đồng thời, nó cũng tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạovới nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môi trường làm việc như vậy, các

cá nhân đều cảm thấy nỗ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vaitrò của mình vào nỗ lực chung của doanh nghiệp

VHDN còn giúp quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp vì có VHDN tốtgiúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhânviên với doanh nghiệp Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi

doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát triển Việc thu hút, giữchân người tài là tiền đề quan trọng để con tàu doanh nghiệp có thể đi đến bến thànhcông.

1.3 Các thành phần của VHDN

Edgar H.Schien (1983, trang 23 – 24) lập luận rằng căn hoá tổ chức thực sựđược tạo thành từ một số thành phần cơ bản khác nhau Ở mức độ rộng nhất và trừutượng nhất là "các giá trị" mô tả trạng thái hoặc kết quả mong muốn mà các nhàlãnh đạo của tổ chức muốn đạt được thông qua các hoạt động của các thành viêntrong tổ chức “Các tiêu chuẩn” là các quy tắc về hành vi hoặc các tiêu chuẩn hành

xử đã tồn tại trong một tổ chức để kiểm soát hành vi của các thành viên Cuối cùng,các tổ chức sử dụng "Các hình thức văn hoá" khác nhau bao gồm nghi thức, nghithức, thần thoại, câu chuyện, ký hiệu, ngôn ngữ, cử chỉ và môi trường xung quanh,như là các cơ chế liên kết để phát triển các chuẩn mạng lưới của tổ chức Cùng vớinhau, các thành phần này cung cấp hướng dẫn để giảm bớt gánh nặng cho thànhviên khi họ bắt đầu tham gia các hoạt động trong tổ chức

1.3.1 Những giá trị văn hóa hữu hình

Đây là những biểu hiện hữu hình và các yếu tố chính của văn hoá tổ chức Nếuchúng ta bước chân vào các tổ chức khác nhau, chúng ta sẽ nhận thấy rằng mỗi đặcđiểm đều độc đáo về bố cục vật lý, cơ sở vật chất, v.v Những đặc điểm này khôngphải là ngẫu nhiên, thay vào đó, chúng đại diện cho giá trị và niềm tin, những ýnghĩa tiềm ẩn được thực hiện và chia sẻ bởi những nhân viên trong tổ chức Văn hoánơi làm việc ảnh hưởng lớn đến hoạt động của một tổ chức

1.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo bên ngoài luôn đượccác doanh nghiệp quan tâm, xây dựng Nó sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đốitác về sự thành đạt, sức mạnh và tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp Diện mạo bênngoài thể hiện ở kiến trúc hình khối, quy mô về không gian của doanh nghiệp Kiếntrúc thể hiện ở sự thiết kế phòng làm việc, sắp xếp nội thất trong phòng, màu sắc chủđạo,…Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc điểm nổi bật

cho doanh nghiệp Tâm lý người lao động trong quá trình làm việc cũng bị ảnhhưởng bởi kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp.

1.3.1.2 Lễ kỉ niệm và các sinh hoạt văn hóa

Các buổi lễ là cơ hội để thể hiện một cách công khai và củng cố các giá trị vănhoá mong muốn đến cho mỗi cá nhân và cho các nhóm lớn hơn trong doanh nghiệp.Nhiều tổ chức thường xuyên sử dụng các sự kiện xã hội như đi dã ngoại, cho nhân viêncùng nhau ăn mừng và truyền đạt các giá trị văn hóa của tổ chức; và các nhà quản lýcấp cao có cơ hội thường xuyên tham gia cùng các nhân viên không cùng cấp trong cáchoạt động hằng ngày như là một cách trực tiếp truyền thông đến nhân viên về sứ mệnhcũng như mục tiêu kinh doanh của tổ chức Khía cạnh nghi lễ của tổ chức cũng có thểđược nhìn nhận dưới hình thức các nghi thức tổ chức khác nhau, có thể đó là các buổi

lễ dành cho nhân viên đạt được các mốc quan trọng trong quá trình làm việc với tổchức như kỉ niệm ngày tham gia công ty, các chương trình khuyến mại, đạt được cấpthâm niên và cuối cùng là nghỉ hưu (Schein, E H., 2010)

1.3.1.3 Ngôn ngữ và khẩu hiệu:

Ngôn ngữ tổ chức là yếu tố văn hoá quan trọng vì nó cho phép các thành viênthể hiện suy nghĩ và cảm xúc của họ và là phương tiện chủ yếu để truyền đạt, ápdụng các giá trị văn hoá và các chuẩn mực của công ty Thuật ngữ "ngôn ngữ" đãđược định nghĩa bao gồm bất kỳ hình thức hoặc cách thức đặc biệt nào trong đó cácthành viên của tổ chức sử dụng âm thanh và các dấu hiệu bằng văn bản để truyềnđạt ý nghĩa cho nhau Ngoài ra, tính chính thức của ngôn ngữ được sử dụng bởi cácnhà quản lý và nhân viên khi trao đổi với nhau cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độphân cấp trong cơ cấu tổ chức và mức độ tôn trọng lẫn nhau được mong đợi giữacác thành viên Nhiều tổ chức có chủ ý hoặc vô tình phát triển các từ và cụm từ kỹthuật cho phép các thành viên liên lạc với nhau một cách nhanh chóng và rõ ràng để

mô tả các vấn đề hoạt động chung phát sinh thường xuyên khi họ thực hiện cáccông việc và hoạt động thường nhật của mình (Schein, E H., 2010)

1.3.1.4 Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục:

Kết quả nghiên cứu của Schein (2010) cho thấy văn hoá tổ chức cũng đượcminh hoạ và củng cố bởi các ký hiệu không lời làm biểu tượng trực quan của các giátrị tổ chức "Biểu tượng" được định nghĩa là bất kỳ đối tượng, hành động, sự kiện,chất lượng hoặc mối quan hệ đóng vai trò là phương tiện truyền đạt ý nghĩa hoặc đạidiện cho một điều gì đó của tổ chức Một số công ty đã áp dụng cấu trúc tổ chức cóthứ bậc và quản lý cấp cao đánh giá một số biểu tượng về tình trạng và quyền hạn

có khả năng tách biệt các văn phòng của ban điều hành và hạn chế quyền truy cậpvào các văn phòng đó như một cách để phân chia quyền hạn của ban quản lý vớiphần còn lại của công ty

Bài hát truyền thống và đồng phục cũng là những giá trị văn hóa rất quan trọngcho doanh nghiệp, bên cạnh đó còn tạo ra niềm tự hào của nhân viên khi đượckhoác lên chiếc áo chung của đơn vị và tạo ra sự gắn kết khắp các phòng ban

1.3.1.5 Giai thoại

"Các tổ chức thường có và chia sẻ những câu chuyện về một số anh hùng tổchức, như một trong những người sáng lập, một cách để minh họa các giá trị vănhoá và các chuẩn mực của tổ chức và các lý do mà các thành viên được chọn thamgia vào tổ chức Cần có đầu tư vào các câu chuyện phổ biến nhất về tổ chức và xácđịnh những bài học quan trọng mà những câu chuyện này cung cấp cho các thànhviên về các giá trị và chuẩn mực văn hóa của tổ chức Ví dụ, các tổ chức có thể thuêbiên tập viên chuyên nghiệp để ghi lại các cuộc phỏng vấn với những người sánglập và những nhân tố chủ chốt khác trong sự phát triển của tổ chức và do đó tạo ramột bản ghi những câu chuyện truyền cảm hứng từ những ngày đầu của tổ chức khicác giá trị văn hoá của họ được hình thành (Schein, 2010)

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố

Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị baogồm các mục tiêu, các nội quy, chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh Các giá trị nàyđược công bố rộng rãi và công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực góp sức và trởthành định hướng cho mọi hoạt động của nhân viên Chúng ta có thể nhận biếtnhững giá trị đó cũng như diễn đạt một cách rõ ràng nên chúng mang tính hữu hình

1.3.2.1 Tầm nhìn

Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai,

là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Đó là mối giao thoa giữagiá trị và mục đích của doanh nghiệp

1.3.2.3 Mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cảyếu tố khách quan và chủ quan Chúng có thể tạo ra điều kiện thuận lợi hay tháchthức cho DN Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích nhưsau: Khi DN xây dựng chiến lược cần thu thập rất nhiều thông tin từ môi trường.Các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữriêng trong DN nên chúng sẽ chịu ảnh hưởng từ VHDN Văn hóa cũng giúp mọingười có cái nhìn và hành động thống nhất chương trình của doanh nghiệp

1.3.2.4 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm, suyngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh Triết lý kinh doanh là lý

tưởng, là phương châm hoạt động của DN Những nội dung cơ bản triết lý kinhdoanh của một DN bao gồm: hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục tiêu

cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích,…); các biện pháp và phongcách quản lý, các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử Triết lý kinh doanh có vai trò đặcbiệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của cácthành viên trong DN và đó là những ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc riêngcủa DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

1.3.3 Các quan niệm chung

Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâutrong tiềm thức mỗi thành viên trong DN Các ngầm định là cơ sở cho các hànhđộng, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân Hệthống giá trị ngầm định được thể hiện qua các mối quan hệ sau: Schein (1985) đưa

ra năm loại giả định hình thành mô hình cho mọi tổ chức:

1.3.3.1 Quan hệ giữa con người với môi trường

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau Cónhững người cho rằng họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động củamôi trường không ảnh hưởng đến vận mệnh của họ Một số khác cho rằng cần hòanhập và cố gắng thích nghi với môi trường Khi cho rằng không phải chịu những tácđộng bất lợi của môi trường, những tổ chức và cá nhân mang suy nghi tích cực.Những tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho rằng không thể thay đổi được

số phận nên đành phải chấp nhận số phận đó Đây là những tổ chức, cá nhân có xuhướng an phận, không muốn cố gắng (Schein, 2010)

1.3.3.2 Quan hệ giữa con người với con người

Không những có mối quan hệ trong xã hội, các thành viên trong tổ chức còngắn kết nhau bằng mối quan hệ trong công việc Các quan hệ này có ảnh hưởng lẫnnhau Một số tổ chức ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân Một số kháclại khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể Triết lý quản lý của mỗi tổ chức cóthể coi trọng tính độc lập, tự chủ hoặc ngược lại đề cao tính dân chủ Để xác định

chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức, cầnđánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại.

1.3.3.3 Giả định về bản chất con người

Các doanh nghiệp khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con người.Một số tổ chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, khả năng sáng tạo kém vàtinh thần tự chủ thấp Một số tổ chức khác lại cho rằng bản chất con người là có tinhthần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn Trái ngược lại, một

số tổ chức khác lại đánh giá cao khả năng của con người, đề cao con người và coi

đó là chìa khóa của sự thành công Các quan điểm khác nhau dẫn đến nhữngphương pháp quản lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khácnhau (Schein, 2010)

1.3.3.4 Bản chất hành vi con người

Cơ sở của hành vi cá nhân được xem xét thông qua bốn yếu tố: thái độ, tínhcách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người Chúng là những yếu tố chủ yếu ảnhhưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân có

sự khác nhau giữa phương Tây và phương Đông Người phương Tây quan tâmnhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm đượctrong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng tỏ mình

là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được (Schein, 2010)

so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện (Schein, 2010)

1.4 Các nghiên cứu trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

1.4.1 Giới thiệu về văn hóa ở công ty Nhật Bản

Ouchi (1981) cho rằng Nhật Bản đồng nhất về chủng tộc, lịch sử, ngôn ngữ,tôn giáo và văn hoá Điều này có thể giải thích cách quản lý của Nhật Bản đượchình thành rõ từ thời cổ đại Tokugawa Trong thời gian đó, người Nhật bị cấmkhông được tiếp xúc với bất kỳ người nước ngoài nào Sự thành công trong kinh tế,kinh doanh có năng suất cao ảnh hưởng đến Nhật Bản nên họ sở hữu niềm tự hàodân tộc cao và sự đồng thuận mạnh mẽ về các mục tiêu quốc gia

Các nền văn hoá của các tổ chức Nhật Bản về nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh

và chiến lược có thể chứa đựng những khác biệt và độc đáo của riêng họ Tuy nhiên,văn hoá tổ chức của các công ty Nhật Bản có chung cấu trúc, đặc điểm và giá trị cốtlõi tương ứng với môi trường cấp quốc gia của họ Văn hoá thiên về chủ nghĩa tậpthể (Kato, 1992)

Có nhiều mối liên hệ chiều dọc và sự khác biệt so với quan hệ ngang giữa cácthành viên của tổ chức Nhật Bản (Lincoln, Hanada và Olsen, 1981) Tình trạng củacác thành viên trong các tổ chức của Nhật Bản có thể chia thành 3 nhóm: Nhữngngười cao niên (sempai), trung niên (kohai) và những người đồng nghiệp (dohai)(Kato, 1992) Các nhà quản lý Nhật Bản có mối quan hệ mật thiết với nhân viên trẻtuổi, và những người cao niên (sempai) dạy những đồng nghiệp và cấp dưới (kohai),

và họ nhận được sự tôn trọng (Nonaka và Johansson, 1985)

Người Nhật có nhiều khả năng giữ bí quyết hoặc công nghệ của mình chứkhông lan rộng đến các nhân viên địa phương vì họ không thể làm năng suất caonhư người Nhật Do đó, người Nhật quản lý môi trường làm việc với các mô hình

và hệ thống kiểm soát dẫn các thành viên của các tổ chức đi theo cùng một cách.McDonald (2003) cho biết các tổ chức Nhật Bản mong muốn các nhân viên nòngcốt hoàn thành và "phù hợp" với nhau trong các tổ chức và cảm thấy tự hào khiđược làm việc với công ty Và trong suốt quá trình làm việc lâu dài của mỗi nhânviên, các công ty Nhật Bản quan tâm và rất nhạy cảm về danh tiếng xã hội của nhânviên đó (Yoshimura và Anderson, 1997)

So với các công ty phương Tây, các công ty Nhật Bản quan tâm nhiều hơn đếnmục tiêu công ty hơn là các mục tiêu cá nhân Điều này ít nhiều bắt nguồn từ bộ tưtưởng quốc gia Một số người Nhật rất thông minh, nhưng họ không có mục đíchriêng của họ mà họ muốn theo đuổi Thay vào đó, họ tìm kiếm công ty với tầm nhìn

và sứ mệnh mà họ có thể chấp nhận và làm việc chăm chỉ để giúp công ty đạt đượcmục tiêu của mình

1.4.2 Các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

1.4.2.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thịtrường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động Một số công ty

đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh nàyhoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dântộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

2 Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới

3 Quan điểm chung của nhân viên về nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu và vị trí của

họ trong doanh nghiệp

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khácnhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo rađược công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ

Theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn (2006) văn hóadoanh nghiệp được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: (1) Đặc điểm nổi trội,(2) Tổ chức lãnh đạo, (3) Quản lý nhân viên, (4) Chất keo kết dính của tổ chức, (5)Chiến lược nhấn mạnh và (6) Tiêu chí của sự thành công Theo các đặc tính trên thì môhình văn hóa được chia thành bốn mô hình sau:

 Mô hình văn hóa gia đình (Clan Culture)

Một môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi người có nhiều điểm chung và rấtgiống với một gia đình lớn Các nhà lãnh đạo, hoặc những người đứng đầu các tổchức, được xem như những người cố vấn và thậm chí là những người cha Tổ chứcđược tổ chức với nhau bởi lòng trung thành và truyền thống Có một mức độ thamgia cao Trong tổ chức, nhấn mạnh vào lợi ích lâu dài của phát triển nguồn nhân lực,

và giá trị lớn gắn liền với mối quan hệ cá nhân và tinh thần Thành công được địnhnghĩa trong bối cảnh mở cửa cho nhu cầu của khách hàng và chăm sóc cho ngườidân Tổ chức này coi trọng việc làm việc theo nhóm, tham gia và nhất trí

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựngdoanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức kinh doanh nàycòn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộcnào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các ông chủ NhậtBản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốncống hiến nhiều hơn cho công ty

Văn hóa cấp bậc đề cao địa vị và quyền lực Các chính sách, quy trình sản xuấtkinh doanh trong mô hình rõ ràng và nghiêm ngặt Các nhà lãnh đạo tự hào rằng họ

là những điều phối viên và nhà tổ chức tốt, hiệu quả Duy trì một tổ chức vận hànhtrôi chảy là điều quan trọng nhất Các quy tắc chính thức và các văn bản chính sáchgiữ tổ chức lại với nhau Mối quan tâm về lâu dài tập trung vào sự ổn định và kếtquả, cùng với việc thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả và trơn tru Thành công đượcđịnh nghĩa trong bối cảnh giao hàng đáng tin cậy, lập kế hoạch mềm dẻo và chi phíthấp Quản lý nhân sự phải đảm bảo chắc chắn về công việc và tính dự báo

Mô hình văn hóa thị trường có tính kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp Môhình này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp Phong cách tổchức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vàomục tiêu Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất

Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mụctiêu Chiến lược quan tâm là cạnh tranh; và tiêu chí của sự thành công là chiếnthắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ.

Một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kinh doanh Mọi người chấpnhận chịu rủi ro Các nhà lãnh đạo được coi là những nhà đổi mới và những ngườisẵn sàng đối mặt với nguy cơ Về lâu dài, trọng tâm của tổ chức là tăng trưởng vàkhai thác các nguồn dữ liệu và phương pháp mới Tổ chức khuyến khích sáng kiến

cá nhân và tự do Mô hình này có tính độc lập và linh hoạt hơn mô hình gia đình.Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tậptrung vào một khung duy nhất Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá vănhóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument - OCAI) đều pháthiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một mộtkhung văn hóa phụ Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing valuesframework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóadoanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

1.4.2.2 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS của Denison (Denison

Organizational Culture Survey)

Văn hoá doanh nghiệp là một công cụ quản lý mới với những biểu hiện đặc thù

về tác động, đang trong quá trình hoàn thiện cả về mặt lý thuyết lẫn biện pháp thựchành, việc triển khai vì vậy những gặp nhiều khó khăn Giải quyết vấn đề này, giáo sưDaniel Denison - một giáo sư nổi tiếng ở IMD – vào đầu những năm 1980, ông đãnghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằng

ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham giavào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ haiđến ba lần Sau nghiên cứu thứ nhất, ông đã phát triển và mở rộng nghiên cứu củamình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục tăng theo từng năm Kếtquả của nghiên cứu mang tính toàn cầu này có ảnh hưởng trực

tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trêncác công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếpđến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức

độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung Khác với những nghiên cứu trước, chỉtập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công ty lớn, tập đoànxuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn 1500công ty trên toàn thế giới (từ Bắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn

550 công ty đã được lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao

và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu Đặcbiệt, trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sựmạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thíchứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chiếu); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểuhiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài(hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định

Đây là một trong những mô hình hữu ích trong việc xác định các yếu tố của văn

hoá doanh nghiệp Sử dụng mô hình của Denison chúng ta xác định được các chiều của văn hoá doanh nghiệp và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong tổ chức Mô hình này cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong

tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động Văn hoádoanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoàicũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồngthời làm nhân viên hài lòng

Hình 1.1: Mô hình đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison

được sử dụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên việc sử dụng từng mô hình nhưthế nào cho hiệu quả còn đang là ẩn số Thêm nữa, mức độ sử dụng các mô hình này để

“đọc vị” chính xác văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp còn quá ít, dường như chỉdừng ở các doanh nghiệp có những đầu tư tài chính lớn cho các dự án văn hóa doanhnghiệp, thuê các nhà tư vấn thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra, sử dụng công cụ SPSS xử

lý một cách bài bản Thiết nghĩ chủ đề này cần được quan

tâm thấu đáo hơn cả về mặt học thuật và thực tiễn

1.4.2.3 Một số mô hình nghiên cứu khác trên thế giới

Nghiên cứu của Jim Sellner (2009) phân loại doanh nghiệp dựa trên sáu tiêu chíkhác nhau để nhận diện văn hoá doanh nghiệp: Giá trị và cách cư xử; yếu tố bên

trong và bên ngoài; tầm nhìn; đổi mới; sứ mệnh; diện mạo mới.

Mô hình nghiên cứu của Seth J Schwartz, Byron L Zamboanga, Liliana Rodriguez,Sherry C Wang (2007) được thiết kế để kiểm tra cấu trúc của bản sắc văn hóa trong Hoa

Kỳ Một mẫu sắc tộc đa dạng của 349 sinh viên đại học đã hoàn thành đo lường các xuhướng đối với Mỹ và các di sản văn hóa, chiến lược thâm nhập văn hóa, chủ nghĩa cánhân tập thể, độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, bản sắc dân tộc, và gia đình

Hai tác giả Recardo và Jolly (1997) cho rằng, khi nói đến văn hóa công ty, người

ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các

thành viên trong một tổ chức Văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh

đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiệntại hay tương lai của nhân viên

thức thưởng được sử dụng tương ứng, thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, tiêu chuẩn để thăng chức, mức độ mà tổ chức phản hồi để hoàn thành công việc…

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết địnhđược tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết địnhnhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tậptrung hay phân quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi

ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược nào được chia sẻ với nhân viên

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức

với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Còn theo David H Maister trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh

nghiệp”, ông tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau :

trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứngnhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề vớikhách hàng,…

b Đào tạo và Phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong

doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…

hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

d Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…

f Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tưcho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai,…

đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm,…

i Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanhnghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

Nhìn chung, các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanhnghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất lànhững nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhiều lực lượng lao động Theo một cuộcđiều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company– công ty Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đã đồng ý rằngvăn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp

1.5 Mô hình đo lường Văn hóa doanh nghiệp

1.5.1 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn

Kim Cameron và Robert Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đãchia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc(Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Quinn và Cameron đã xây dựng Bộ công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệpOCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) để xác định mô hình vănhóa của mỗi doanh nghiệp Bộ công cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánhgiá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng VHDN dựa trên khung giá trịcạnh tranh Sáu yếu tố cấu thành VHDN trong bộ công cụ OCAI gồm: Đặc tính nổibật của doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Đặc điểm nhân viên, Chất keo gắn kết,Chiến lược phát triển, Tiêu chuẩn thành công

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn đãđược áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu Các quốc gia có công ty áp dụngOCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại cácnền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc,Đài Loan OCAI cũng được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từcác công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ chứcchính phủ, các trường đại học và thậm chí cả các tổ chức tôn giáo

1.5.2 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA của tổ chức Vita Share

Community

CHMA là mô hình phân loại văn hóa doanh nghiệp, tổ chức Mô hìnhCMHA được tạo nên từ 4 yếu tố C-Clan (Gia đình), H-Hierachy (Thứ bậc), M-Market (Thị trường), A-Adhocacy (Sáng tạo)

CHMA do tổ chức Vita Share Communtity thiết kế cũng là một công cụ dùng đểnhận dạng mô hình văn hóa tổ chức, được cung cấp miễn phí trên website vita-share.com Để đo lường văn hóa tổ chức, thang đo này giúp xác định văn hóa hiện tại

và định hướng được văn hóa mong muốn, đặc biệt tạo được sự đồng thuận của cácthành viên nhóm Với công cụ này chúng ta không cần “xây dựng” lại văn hóa, mà

chỉ cần thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiệntại mà thôi Việc thay đổi đó nằm trong từng cung bậc cảm xúc và hành động hằngngày Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một

mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả chọn mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Cameron vàQuinn vì các lý do sau:

cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tảthực trạng VHDN sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát về VHDN củadoanh nghiệp mình, thấy được điểm mạnh, điểm yếu trong VHDN của mình so vớiđối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của ngành, từ đó đưa ra những chiếnlược điều chỉnh VHDN phù hợp

qua các thời kì, cụ thể với nghiên cứu này sẽ thấy được sự thay đổi về văn hóa

khi chuyển từ công ty Mỹ sang Nhật

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi Các câu hỏi của OCAI nhằmđánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa: Đặc điểm nổi trội, Tổ chức lãnhđạo, Quản lý nhân viên, Chất keo kết dính của tổ chức, Chiến lược nhấn mạnh &Tiêu chí của sự thành công

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểumục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách A, B,

C và D; được thể hiện trên biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mongmuốn”

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI.

(Trích nguồn: http:

//www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, tóm tắt lại chương

1 có một số nội dung chính như sau:

Đề cập các nội dung liên quan đến các đặc trưng của VHDN, vai trò của VHDN và cácnhân tố cấu thành của VHDN

riêng: Những giá trị văn hóa hữu hình; Những giá trị được tuyên bố; Các giá trị ngầm định

văn hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thịtrường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy) Mỗi một mô hình sẽ có sáu đặcđiểm chính riêng biệt tương ứng với mô hình đó Dựa trên sáu đặc điểm của từng môhình mà có các hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn hóa cho tổ chức

Cameron và Quinn cùng nghiên cứu nhằm nhận biết được hiện tại công ty NavigosGroup (chi nhánh HCM) đang nghiêng về loại hình văn hóa nào và trong tương lainhân viên mong muốn hướng đến loại hình văn hóa gì Các nội dung lý luận trên sẽ

là cơ sở để phân tích, đánh giá và tìm ra giải pháp xây dựng VHDN thích hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAVIGOS GROUP

VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Navigos Group Việt Nam

2.1.1 Khái quát về công ty Navigos Group Việt Nam

còn hai văn phòng nữa tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội:

 Navigos Search - Unit 702, 7/F Sunwah Tower.

115 Nguyễn Huệ, Quận 1, TPHCMTel: (84 28) 3925 5000

Fax: (84 28) 3925 5111

 VietnamWorks & Navigos Search - 7th floor, V-Building 125 - 127

Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Tel: (84 24) 3974 3033Fax: (84 24) 3974 3036

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2002, Jonah Levey sáng lập Vietnamworks cùng với Sean Macdonald.Vietnamworks được điều hành bởi Navigos Group Vietnamworks.com là một trangWeb trên mạng Internet được thiết kế cho phép những người sử dụng đăng thông báotuyển dụng và/hoặc xem các công việc do những người sử dụng khác đăng lên, hoặctương tác với những người sử dụng khác Sang năm 2003, thành lập Navigos Search– dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Việt Nam Navigos Group thâu tóm bộ phậnkinh doanh dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao của Ernst & Young’s vào Navigos

Search năm 2005 Trong cùng năm, Vietnamworks khởi động việc nghiên cứulương trên diện rộng, hình thành nên chuỗi Khảo Sát Lương Việt Nam (VietnamSalary Survey) và nhận giải thưởng Red Herring 100 Private Companies Asia 2005.

Năm 2013 đánh dấu một bước phát triển mới của Navigos Group, en japan,

một trong những tập đoàn cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự lớn nhất Nhật Bảncông bố đầu tư vào Navigos Group, chính thức mở ra những cơ hội phát triển trongkhu vực châu Á - Thái Bình Dương Thương vụ trên giúp Navigos Group tạo dựnggiá trị bền vững, nâng tầm công ty lên cấp đa quốc gia, giới thiệu ra thị trường cáctrang web tuyển dụng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng như trang www.japanworks.com(dành cho khách hàng Nhật và ứng viên biết tiếng Nhật) hay trangwww.topitworks.com (chuyên biệt cho các doanh nghiệp và ứng viên trong ngànhIT)

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, đến năm 2017 Navigos Group tròn

thành công đáng kể Chặng đường 15 năm với không ít những thử thách và khó khăn,Navigos Group tự hào luôn duy trì vị thế dẫn đầu thị trường tuyển dụng về

mặt quy mô lẫn doanh thu Không chỉ sở hữu những con số ấn tượng là hơn 3 triệulượt người dùng và 13.000 nhà tuyển dụng đăng ký tài khoản trên trang

www.vietnamworks.com, 200.000 hồ sơ ứng viên cấp cao thuộc mạng lưới tuyểndụng của Navigos Search, Navigos Group còn được biết đến như người tiên phongđặt nền móng hình thành và phát triển cho ngành tuyển dụng Trang web tìm việctrực tuyến Vietnamworks.com đã thay đổi cách thức tìm việc truyền thống bằngphương thức trực tuyến tiện lợi hơn cho người tìm việc và nhà tuyển dụng NavigosSearch là công ty lần đầu tiên mang khái niệm "tư vấn tuyển dụng" đến với thịtrường Việt Nam, bên cạnh đó còn là cái nôi đào tạo chuyên nghiệp những tư vấnviên ưu tú cho công ty và thị trường

Sứ mệnh: Sứ mệnh của Navigos Group là “Giúp mọi người và các công ty

đạt được ước mơ” Tại Navigos Group, nhân viên được gọi là “Dream Makers” –

những người tạo dựng ước mơ

Tầm nhìn: Khi Navigos Group trở thành một thành viên của en-japan, một

tập đoàn quốc tế với chuyên môn rộng lớn về nhân sự và tuyển dụng, công ty đãthừa hưởng mô hình độc đáo mang tên 3E method® – Employment, Education vàEvaluation (Tuyển Dụng, Giáo Dục, và Đánh Giá) Hiện tại, Navigos Group đang làcông ty dẫn đầu về tuyển dụng tại Việt Nam, và đang triển khai các kế hoạch GiáoDục và Đánh Giá để hoàn thành mô hình 3E này Tầm nhìn của công ty trong việc

áp dụng mô hình này là để trở nên hiệu quả hơn nữa trong việc hỗ trợ nhân tài vàcác công ty khác trong mọi bước trong quá trình tuyển dụng, kể cả hành trình pháttriển sau khi tuyển dụng Do đó Navigos Group gọi tầm nhìn này là “thành công sautuyển dụng” và cam kết thực hiện tầm nhìn này nhằm phát triển công ty cũng nhưđóng góp ý nghĩa cho thị trường lao động Việt Nam

2.1.3 Văn hóa cốt lõi

Với quyết tâm đem đến chất lượng dịch vụ tốt nhất, Navigos Group luôn hoạtđộng dựa trên 4 giá trị cốt lõi Bốn giá trị cốt lõi này đã hình thành từ những ngàycông ty vừa thành lập và vẫn được áp dụng đến hiện tại như là một kim chỉ nam dẫnlối hành động cho các Dream Maker – nhân viên tại Navigos Group

 WOW Service – Dịch vụ tuyệt vời: Chúng tôi cam kết luôn làm hài lòng

khách hàng và người tìm việc bằng những dịch vụ WOW nhất

 Improve It – Cải tiến: Chúng tôi liên tục cải tiến bằng việc suy nghĩ sáng

tạo và hành động hợp lý để biến những ý tưởng thành hiện thực.

 Own It – Trách nhiệm: Chúng tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về những

công việc của mình.

 Straight Talk – Nói thẳng: Chúng tôi trao đổi chân thành, cởi mở và thẳng

thắn để xây dựng sự tin tưởng và phát triển các mối quan hệ

2.2 Đặc điểm nhân sự tại Navigos Group