CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV 1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược” thường dùng theo nghĩa phổ biến Thứ nhất, chương trình hoạt động tổng quát triển khai nguồn lực chủ yếu để đạt mục tiêu Thứ hai, chương trình mục tiêu tổ chức, nguồn lực cần sử dụng để đạt mục tiêu này, sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí nguồn lực Thứ ba, xác định mục tiêu dài hạn lựa chọn đường lối hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Chiến lược kinh doanh phân tích, tìm hiểu đưa đường bản, phác họa quỹ đạo tiến triển hoạt động sản xuất kinh doanh; kế hoạch mang tính tồn diện, tính phối hợp tính thống rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh việc ấn định mục tiêu đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện cách thức hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu kinh doanh 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Trong điều kiện biến động thị trường hết có điều mà doanh nghiệp biết chắn thay đổi Quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai nỗ lực khả chúng Chiến lược kinh doanh xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng cách tốt thay đổi dài hạn Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình, cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng mơi trường hoạt động vậy, vận dụng hết khả để kiểm sốt vượt khỏi thiên biến 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh - Căn theo phạm vi chiến lược + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập vấn đề quan trọng nhất, bao trùm có ý nghĩa lâu dài Chiến lược định vấn đề sống doanh nghiệp + Chiến lược phận: loại chiến lược cấp hai Thông thường doanh nghiệp, loại bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến bán hàng Hai loại chiến lược liên kết chặt chẽ với thành chiến lược kinh doanh hồn chỉnh Khơng thể tồn chiến lược kinh doanh mà thiếu hai chiến lược chúng bổ sung cho để giải mục tiêu quan trọng, sống doanh nghiệp - Căn theo nội dung chiến lược + Chiến lược thương mại + Chiến lược tài + Chiến lược công nghệ kỹ thuật + Chiến lược người - Căn theo chất chiến lược + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược thị trường + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược đầu tư - Căn theo quy trình chiến lược + Chiến lược định hướng: Đề cập đến định hướng biện pháp để đạt mục tiêu Đây phương án chiến lược doanh nghiệp + Chiến lược hành động: phương án hành động doanh nghiệp tình cụ thể dự kiến điều chỉnh chiến lược 1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp * Một số khái niệm Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng doanh nghiệp môi trường kinh doanh thường thể thông qua triết lý ngắn gọn doanh nghiệp Sứ mệnh lý tồn doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu doanh nghiệp suốt thời gian tồn Các doanh nghiệp thay đổi chiến lược để thực sứ mệnh thay đổi lý tồn Mục tiêu kết mong muốn cuối mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu phương hướng cho tất định hình thành tiêu chuẩn đo lường cho việc thực thực tế * Tầm quan trọng việc xác định sứ mệnh, mục tiêu Một doanh nghiệp lập có chủ đích Tuy nhiều họ khơng hiểu rõ nhiệm vụ cơng việc thực không đem lại hiệu cao mong đợi Đơi khi, khơng nắm vững mục tiêu, nhiệm vụ đặt doanh nghiệp chọn nhầm đường, thực công việc tiếp sau trở nên vơ nghĩa Vì trước hết doanh nghiệp phải biết công việc mà doanh nghiệp cần thực Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp giai đoạn mở đầu vô quan trọng việc thực quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu xác định rõ ràng cụ thể điều quan trọng để doanh nghiệp đạt thành công * Các nguyên tắc xác định mục tiêu - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? tiến độ thực nào? kết cuối cần đạt được? Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần xác định dạng tiêu cụ thể - Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, khơng phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu cao người thực chán nản, mục tiêu q thấp khơng có tác dụng - Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình thực mục tiêu không cản trở đến việc thực mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây mâu thuẫn nội doanh nghiệp, cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho mục tiêu Tuy nhiên mục tiêu hồn tồn qn với nhau, cần có giải pháp dung hòa việc thực mục tiêu đề - Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy tận dụng hội Tuy vậy, thay đổi mục tiêu cần phải thận trọng thay đổi phải đôi với thay đổi tương ứng chiến lược liên quan kế hoạch hành động 1.2.2 Đánh giá mơi trường bên ngồi Mục tiêu việc đánh giá mơi trường bên ngồi đề danh sách tóm gọn hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời nguy từ mơi trường đem lại, gây thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô môi trường vi mô (môi trường ngành) 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Phân tích mơi trường vĩ mơ cho ta câu trả lời cục cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với gì? Có yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố tác động đến tổ chức cách độc lập hay kết hợp với yếu tố khác * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước yếu tố tạo hội thách thức cho doanh nghiệp * Yếu tố xã hội Tất doanh nghiệp phải phân tích yếu tố xã hội để ấn định hội đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi tiến triển chậm chạp làm cho chúng đơi khó nhận Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, linh hoạt người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo * Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, yếu tố tương đối rộng doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp Ảnh hưởng chủ yếu kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất quan trọng người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để toán với khoản mua bán hàng hóa - Tỷ giá hối đối: tỷ giá hối đoái so sánh giá trị đồng tiền nước với đồng tiền nước khác - Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát gây xáo trộn kinh tế làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại biến động đồng tiền trở nên không lường trước * Yếu tố trị - pháp luật Các yếu tố thuộc mơi trường trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Sự ổn định trị xác định tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Sự thay đổi môi trường trị ảnh hướng có lợi cho nhóm doanh nghiệp lại kìm hãm phát triển nhóm doanh nghiệp khác ngược lại Hệ thống pháp luật hồn thiện, khơng thiên vị tiền đề kinh tế kinh doanh Mức độ hoàn thiện, thay đổi thực thi pháp luật kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định tổ chức thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Mơi trường trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh doanh nghiệp * Yếu tố cơng nghệ - kỹ thuật Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, suất lao động Các yếu tố tác động hầu hết đến mặt sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá sản phẩm, sức cạnh tranh sản phẩm Nhờ doanh nghiệp tăng khả cạnh tranh mình, tăng vịng quay vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho trình tái sản xuất mở rộng doanh nghiệp 1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) Sơ đồ tổng quát Những người gia nhập tiềm tàng Các doanh nghiệp cạnh tranh Những sản phẩm thay Những người mua Những nhà cung cấp * Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp không ngành có khả nhảy vào hoạt động kinh doanh ngành Đối thủ tham gia ngành yếu tố làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đưa vào khai thác lực sản xuất mong muốn giành phần thị trường.Vì vậy, cơng ty hoạt động tìm cách để hạn chế đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh họ Tuy nhiên có số trở ngại cho doanh nghiệp khơng ngành muốn nhảy vào ngành: - Sự ưa chuộng khách hàng với sản phẩm cũ vấn đề quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ sau bán hàng - Khó khăn giảm chi phí bắt đầu nhảy vào ngành khác - Tính hiệu quy mơ sản xuất kinh doanh lớn * Những sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm đối thủ cạnh tranh tại, áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay loại sản phẩm doanh nghiệp ngành khác ngành thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng * Sức ép giá khách hàng Khách hàng xem đe dọa mang tính cạnh tranh họ đẩy giá xuống họ yêu cầu chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt làm cho chi phí hoạt động công ty tăng lên Ngược lại người mua có yếu tạo cho cơng ty hội để tăng giá kiếm nhiều lợi nhuận Sức ép từ khách hàng dựa số tiêu: - Khách hàng có tập trung hay khơng - Doanh nghiệp có phải nhà cung cấp khơng - Mức độ chung thủy khách hàng - Khả tìm sản phẩm thay khách hàng - Chi phí chuyển đổi - Khả hội nhập dọc thuận chiều * Sức ép giá nhà cung cấp Nhà cung cấp xem đe dọa doanh nghiệp họ đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến mức lợi nhuận doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với tổ chức cung cấp nguồn hàng, yếu tố đầu vào khác nguồn lao động, vật tư thiết bị tài Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía nhà cung cấp tương ứng yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng: - Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn sở cung cấp - Sản phẩm cơng ty cần mua có loại sản phẩm thay - Doanh nghiệp có phải khách hàng nhà cung cấp hay khơng - Nhà cung cấp có tập trung hay khơng, nghĩa nhà cung cấp có tập trung sức ép từ phía nhà cung cấp cao hơn, doanh nghiệp tình trạng bất lợi 1.2.3 Phân tích nội doanh nghiệp Tất tổ chức mạnh điểm yếu phận chức Sẽ khơng có doanh nghiệp mạnh yếu lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, hội/thách thức rõ ràng đem lại sở cho việc hoạch định mục tiêu chiến lược Đánh giá môi trường nội việc rà sốt, đánh giá mặt công ty, mối quan hệ phận, điểm mạnh điểm yếu mà cơng ty cịn mắc phải, tiền đề cho việc tận dụng phát huy mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục sửa chữa điểm yếu tồn Phân tích nội doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức 1.2.3.1 Phân tích tài Để phân tích tình hình tài doanh nghiệp cần phải sử dụng số liệu từ báo cáo tài doanh nghiệp số năm so sánh tiêu với Các tiêu dùng để phân tích như: tổng số vốn doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận tiêu tổng hợp * Khả tài chính: - Khả vay nợ Thông thường doanh nghiệp vay khả Nếu khả vay doanh nghiệp bị hạn chế phải kêu gọi thêm nguồn vốn thành viên doanh nghiệp - Khả tăng vốn PER Doanh nghiệp có khả tăng vốn cao tiêu cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp thị trường cao, lợi tức năm giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều * Phân tích lợi nhuận Lợi nhuận doanh nghiệp cần so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành Doanh lợi doanh thu Chỉ tiêu cho biết đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp đồng lợi nhuận So sánh tiêu doanh nghiệp với doanh nghiệp khác ngành biết hiệu làm việc doanh nghiệp Doanh lợi vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu cho biết đồng vốn chủ sở hữu tạo lợi nhuận 1.2.3.2 Phân tích chức * Chức sản xuất hoạt động kinh doanh trình biến đổi đầu vào thành đầu (hàng hóa dịch vụ) Đối với hầu hết ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo hàng hóa dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn, chức sản xuất thường coi vũ khí cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp * Chức Marketing tiêu thụ sản phẩm: Marketing mơ tả q trình xác định, dự báo thiết lập thỏa mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua bán hàng hóa * Chức quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng lớn tất doanh nghiệp Mục tiêu quản trị nhân lực phát triển kế hoạch nhân lực bao gồm: - Dự đoán nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu tương lai - Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực doanh nghiệp - Đảm bảo cung - cầu nguồn nhân lực cho mặt hoạt động - Xác định biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực * Chức nghiên cứu phát triển: hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường đưa lại hiệu lớn Hoạt động nghiên cứu phát triển chia thành loại: nghiên cứu đổi sản phẩm nhằm tạo sản phẩm hoàn toàn trước đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hồn thiện đặc tính sản phẩm có, thứ ba nghiên cứu đổi cơng nghệ nhằm cải tiến trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lượng * Chức quản lý nguyên vật liệu: chức coi phương pháp quản lý khoa học, trở thành hoạt động ngày quan trọng nhiều doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tạo lập mạnh chi phí thấp Do quản lý nguyên vật liệu cách có hiệu làm giảm lượng tiền mặt nằm dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị Tất doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp mạnh hay yếu mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên hội, nguy từ bên điểm mà doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp dựa vào so sánh với doanh nghiệp khác ngành dựa vào kết hoạt động doanh nghiệp Điểm mạnh doanh nghiệp điểm làm tốt đối thủ, điểm mà đối thủ cạnh tranh khơng dễ dàng có được, tạo nên lợi cạnh tranh doanh nghiệp Điểm yếu mặt hạn chế doanh nghiệp, điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh xây dựng chiến lược Để tổng hợp q trình phân tích việc sử dụng mà trận SWOT hợp lý cần thiết  Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy cơ) Ma trận SWOT Mặt mạnh (S) Mặt yếu (W) Cơ hội (O) Phối hợp S/O Phối hợp W/O S (strengths) : Các mặt mạnh O (Opportunities) : Các hội T (Threats) : Các nguy W (Weaknesses) Nguy (T) Phối hợp S/T Phối hợp W/T : Các mặt yếu Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy xác lập ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp tiến hành so sánh cách có hệ thống cấp tương ứng yếu tố để tạo cấp phối hợp Phối hợp S/O thu từ kết hợp mặt mạnh chủ yếu với hội doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng mặt mạnh, hội để cạnh tranh với doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường Phối hợp W/O kết hợp mặt yếu doanh nghiệp với hội Sự kết hợp mở cho doanh nghiệp khả vượt qua mặt yếu việc tranh thủ hội Phối hợp S/T kết hợp mặt mạnh với nguy cơ, cần ý đến việc sử dụng mặt mạnh để vượt qua nguy Phối hợp W/T kết hợp mặt yếu nguy doanh nghiệp Sự kết hợp đặt yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cách đặt chiến lược phòng thủ 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược Chiến lược kinh doanh bao gồm định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng nào? Ba định thể cụ thể chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh chiến lược đầu tư 1.2.4.1 Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm phương thức kinh doanh có hiệu sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường thị hiếu khách hàng thời kỳ hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nội dung chiến lược sản phẩm - Xác định kích thước tập hợp sản phẩm chiến lược: kích thước tập hợp sản phẩm chiến lược số loại sản phẩm với số lượng, chủng loại loại mẫu mã, kiểu dáng chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa thị trường Mỗi loại sản phẩm có nhiều chủng loại, chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có nhiều cách lựa chọn sản xuất cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác cố định vào vài loại có nhiều chủng loại 1.2.4.2 Chiến lược cạnh tranh Các doanh nghiệp tồn thị trường cạnh tranh phải có vị trí định, chiếm lĩnh phần thị trường định Đây điều kiện trì tồn doanh nghiệp thị trường Sự tồn doanh nghiệp bị đối thủ khác bao vây Do để tồn thị trường doanh nghiệp phải vận động đưa biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thị trường Lợi cạnh tranh “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát thị trường thừa nhận đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi cạnh tranh để cạnh tranh với doanh nghiệp khác * Các kiểu chiến lược cạnh tranh - Chiến lược chi phí thấp: chiến lược mà theo doanh nghiệp tập trung nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ chi phí thấp đối thủ cạnh tranh - Chiến lược khác biệt hóa: mục đích chiến lược để đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm mà người tiêu dùng nhận thức độc đáo theo nhận xét họ Sự khác biệt giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao so với mức giá trung bình ngành, nhận mức lợi nhuận cao - Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: chiến lược mà theo doanh nghiệp lựa chọn khẳng định lợi cạnh tranh số phân đoạn “đặc thù”, đoạn xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng nhánh dòng sản phẩm Việc lựa chọn đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại xâm nhập doanh nghiệp khác 1.2.4.3 Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp) Đối với doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác tức có nhiều đơn vị kinh doanh khác Doanh nghiệp phải đưa định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh đơn vị kinh doanh Điều có tác dụng: - Tránh lãng phí khơng cần thiết tập trung q nhiều vào hoạt động khơng có triển vọng - Tránh bỏ lỡ hội cách đáng tiếc không đầu tư đầu tư vào hoạt động nhiều triển vọng Vấn đề làm để doanh nghiệp xác định hoạt động có triển vọng, có nhiều hoạt động có triển vọng xác định triển vọng lớn Trên thực tế phụ thuộc vào: + Sức hấp dẫn ngành + Vị cạnh tranh doanh nghiệp * Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp - Hợp hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất tự giải khâu tiêu thụ - Đa dạng hóa: có hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm đa dạng hóa “kết khối” - Chiến lược liên minh hợp tác: doanh nghiệp hợp tác liên doanh với nhằm thực chiến lược to lớn mà họ khơng thể tự cáng đáng tài ngăn chặn nguy đe dọa phát triển họ 1.2.5 Phân tích lựa chọn chiến lược Mục tiêu việc phân tích lựa chọn chiến lược việc thiết lâp nên mục tiêu dài hạn tạo chiến lược thay thế, lựa chọn số vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược lựa chọn nhằm định hàng loạt hành động mà giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh mục tiêu mà đặt * Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược - Tiêu chuẩn mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với tiêu số lượng khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu lợi nhuận Đây tiêu chuẩn thường dễ xác định Nói chung xác định tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng tiêu chuẩn khả bán hàng, khả sinh lợi - Tiêu chuẩn mặt định tính: Khơng phải phương án chiến lược kinh doanh xác định tiêu chuẩn định lượng, nhà quản lý nhiều mắc sai lầm lạm dụng số Do vậy, bên cạnh tiêu chuẩn định lượng cịn phải có tiêu chuẩn định tính để lựa chọn phương án kinh doanh Đó tiêu chuẩn: lực doanh nghiệp thị trường, mức độ an toàn kinh doanh thích ứng chiến lược với thị trường 1.2.6 Thực chiến lược Đây giai đoạn quan trọng để biến chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng tồn doanh nghiệp, tác động tới phòng ban phận chức Đối với thực thi chiến lược kỹ cá nhân vô cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược ngân sách hỗ trợ, chương trình văn hóa cơng ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích khen thưởng cán cơng nhân viên Việc thực thi chiến lược có thành cơng hay không phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà phụ thuộc vào khả thúc đẩy nhân viên nhà quản trị 1.2.7 Kiểm tra đánh giá việc thực chiến lược Trong trình thực chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét chiến lược có tiến hành dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân khiến cho chiến lược khơng thể đạt mục tiêu đề Những nguyên nhân biến đổi hồn cảnh mơi trường không thu hút nguồn nhân lực Do cần thông qua hệ thống thông tin phản hồi biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực 1.3 Khái quát Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Đầu Tư FOCOCEV 1.3.1 Lịch sử hình thành phát triển CƠNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM & ĐẦU TƯ FOCOCEV, tên viết tắt FOCOCEV, Doanh nghiệp Nhà nước, thuộc Bộ Công thương, giữ quyền chi phối đơn vị sở trực thuộc Công ty con, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước Điều lệ Công ty Tiền thân Công ty Thực phẩm Miền Trung, thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước theo Thông báo số 204/TB, ngày 24/7/1993 Văn phịng Chính phủ Quyết định số 833/TM-TCCB ngày 24/7/1993 Bộ Trưởng Bộ Thương mại Bộ Công Thương, sở Công ty Thực phẩm Đà Nẵng thành lập ngày 17/9/1975, Quyết định số 73/NT-QĐ1 Bộ Nội thương, thuộc Tổng Công ty Thực phẩm, trụ sở đóng Thành phố Đà Nẵng Để phù hợp với chức năng, quy mô, lĩnh vực hoạt động định hướng phát triển Công ty; ngày 13/3/2002 Bộ Thương mại có Quyết định số 0260/QĐ-BTM đổi tên Công ty Thực phẩm Miền Trung thành Công ty Thực phẩm & Đầu tư Công nghệ, bổ sung thêm chức kinh doanh, ngành nghề, lĩnh vực hoạt động Quyết định số 1651/QĐ-BTM ngày 10/11/2004 chuyển trụ sở Văn phịng làm việc Cơng ty từ nhà số: 64 Trần Quốc Toản - Thành phố Đà Nẵng đến nhà số: 102 Lê Thị Riêng - Phường Bến Thành - Quận1 - Thành phố Hồ Chí Minh Thực chủ trương Chính phủ việc chuyển doanh nghiệp nhà nước sang Công ty TNHH Một Thành Viên Thực Phẩm Đầu Tư FOCOCEV nhà nước làm chủ sở hữu, Bộ trưởng Bộ Cơng Thương có định số 3442/QĐ-BCT ngày 29/6/2010 chuyển Công ty Thực Phẩm Đầu Tư Công Nghệ thành Công ty TNHH Một Thành Viên Thực Phẩm Đầu Tư FOCOCEV ban hành điều lệ tổ chức hoạt động Công ty kèm theo định số 6066/QĐ-BCT ngày 17/11/2010 Kể từ ngày 1/1/2011, Cơng ty hoạt động theo tên với địa thức 21 Bùi Thị Xuân - P.Bến Thành - Q.1 - Thành phố Hồ Chí Minh Vốn điều lệ : 85.000.000.000 đồng ( tính đến ngày 31/12/2010 ) Qua 30 năm hình thành phát triển, Công ty trọng xây dựng đồn kết nội bộ, uy tín khách hàng, tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ cán Công nhân viên, mở rộng lĩnh vực phạm vi hoạt động Với đội ngũ cán chun viên có lực quản lý trình độ kỹ thuật cao, Công ty không ngừng phát triển mặt tạo uy tín với khách hàng ngồi nước Cơng ty tự hào mười Doanh nghiệp hàng đầu Bộ Công Thương đạt doanh thu 1.200 tỉ đồng năm qua Thông qua hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đầu tư vốn, công nghệ, thương hiệu … vào Công ty liên doanh hợp tác với tổ chức kinh tế, cá nhân ngồi nước để khai thác có hiệu nguồn lực giao, nhằm thu lợi nhuận cho chủ sở hữu; tạo việc làm thu nhập ổn định cho người lao động; đóng góp cho ngân sách nhà nước phát triển Công ty ngày lớn mạnh - Chiến lược kinh doanh Công ty : Sản xuất kinh doanh đôi với dịch vụ - Cam kết cán công nhân: : + Đáp ứng yêu cầu khách hàng chất lượng sản phẩm, dịch vụ + Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ, nghiệp vụ chun mơn 1.3.2 Lĩnh vực hoạt động: - Sản xuất, chế biến, kinh doanh loại Tinh bột sắn, lương thực, thực phẩm, thức ăn gia súc, gia cầm, thức ăn nuôi tôm, nuôi cá - Sản xuất, kinh doanh loại bao bì, khai thác, sản xuất, kinh doanh loại nguyên liệu, vật liệu xây dựng, đá xây dựng, xi măng, sắt thép, kết cấu bê tông đúc sẵn - Nuôi trồng chế biến thủy sản, gia súc, gia cầm Trồng rừng, công nghiệp, nguyên liệu phục vụ sản xuất xuất - Kinh doanh, xuất nhập mặt hàng kim khí điện máy, điện lạnh, điện tử, lương thực, thực phẩm, nông lâm thủy hải sản, rượu bia, nước giải khát, ôtô, xe máy, hàng công nghiệp tiêu dùng, hàng thủ công mỹ nghệ, vật tư, máy móc - Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa, điện tử viễn thơng, vi tính, tin học Dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sữa chữa, thay phụ tùng loại ôtô, xe máy, hàng điện máy, điện tử, điện lạnh, vi tính, điện thoại di động … 1.3.3 Thành tích Các danh hiệu thi đua Cơng ty đạt trình đổi phát triển - Năm 1994,1995,1996 : Bằng khen Bộ Thương Mại - Năm 1997 : Cờ luân lưu Bộ Thương Mại - Năm 1998 : Huân chương lao động hạng ba - Năm 2002 : Huân chương lao động hạng nhì - Năm 1998, 1999,2000,2001,2002,2003,2004 : Cờ luân lưu Chính phủ - Đặc biệt năm 2008 Nhà nước tao tặng danh hiệu “ Anh hùng Lao Động ” 1.3.4 Sơ đồ tổ chức: Phòng KD XNK Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh Kiểm sốt viên CHỦ TỊCH CƠNG TY BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Phịng Tài Chính - Kế Tốn Phịng Tổ Chức - Hành Chính Phịng Đầu Tư – Phát Triển Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Vinh Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Quảng Ngãi Chi nhánh Đăk Lăk Chi nhánh Nha Trang Chi nhánh TP.HCM Nhà máy TBS Quảng Trị Nhà máy TBS TT Huế Trung tâm KDXNK Đà Nẵng Nhà máy khí chế tạo FOCOCEV Xí nghiệp in MACHINCO CƠNG TY CỔ PHẦN FOCOCEV QUẢNG NAM CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG FOCOCEV CÔNG TY CỔ PHẦN TINH BỘT SẮN FOCOCEV CÔNG TY CỔ PHẦN FOCOCEV BÌNH PHƯỚC CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ FOCOCEV TẠI NINH THUẬN CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ FOCOCEV Ghi chú: Quan hệ chức Quan hệ trực tiếp (Nguồn: Phòng kế hoạch - kinh doanh) 1.3.5 Chức năng, nhiệm vụ phòng ban Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh: tên gọi chung phận thuộc Doanh nghiệp trực tiếp chịu trách nhiệm thực họat động tiếp thị - bán hàng tới khách hàng khách hàng tiềm Doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu Doanh số, Thị phần, Chức Phịng Kinh doanh: - Lập kế hoạch Kinh doanh triển khai thực - Thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối - Thực hoạt động bán hàng tới Khách hàng nhằm mang lại Doanh thu cho Doanh nghiệp - Phối hợp với phận liên quan Kế toán, Sản xuất, Phân phối, nhằm mang đến dịch vụ đầy đủ cho Khách hàng Phịng Tài Chính - Kế Toán: Tham mưu giúp Tổng Giám đốc đạo, quản lý điều hành cơng tác kinh tế tài hạch toán kế toán; Xúc tiến huy động tài quản lý cơng tác đầu tư tài chính; Thực theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng khoản thu nhập, chi trả theo chế độ, sách người lao động Cơng ty; Thanh tốn chi phí hoạt động, chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh chi phí đầu tư dự án theo quy định Phòng Tổ Chức - Hành Chính: Thừa hành để thực cơng tác Quản trị hành chính; Quản trị nhân sự; Thanh tra, bảo vệ pháp chế; Thi đua, tuyên truyền - Là cầu nối công tác từ Ban lãnh đạo xuống phịng ngược lại, làm trung tâm thơng tin phòng; Truyền tin, truyền mệnh lệnh Lãnh đạo đến nơi cần thiết cách kịp thời, xác - Quản lý TSCĐ, cơng cụ dụng cụ, văn phịng phẩm (kể tài sản th ngồi Cơng ty) theo phân cấp Phịng Đầu Tư – Phát Triển: Tham mưu giúp Tổng Giám đốc đạo, quản lý điều hành công tác kế hoạch, thống kê hoạt động sản xuất kinh doanh đầu tư xây dựng, mua sắm tài sản, thiết bị - Tham mưu giúp Tổng Giám đốc đạo điều hành công tác tư vấn, thiết kế, quản lý kỹ thuật - chất lượng, kinh tế - kế hoạch, tiến độ; Kỹ thuật cơng nghệ; Cơng tác kỹ thuật an tồn lao động đầu tư xây dựng bản; - Xúc tiến đầu tư, lập kế hoạch theo dõi dự án đầu tư xây dựng mới; Công tác thẩm định hồ sơ kinh tế - kỹ thuật dự án đầu tư xây dựng bản; Công tác đấu thầu Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu: Xây dựng kế hoạch, định hướng sản xuất kinh doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng theo dõi tình hình thực kế hoạch để kịp thời đế xuất với Ban Tổng Giám đốc Công ty điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình thực tế ... dõi đánh giá việc thực 1.3 Khái quát Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Đầu Tư FOCOCEV 1.3.1 Lịch sử hình thành phát triển CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM & ĐẦU TƯ FOCOCEV, tên viết tắt FOCOCEV, Doanh nghiệp... sang Công ty TNHH Một Thành Viên Thực Phẩm Đầu Tư FOCOCEV nhà nước làm chủ sở hữu, Bộ trưởng Bộ Cơng Thương có định số 3442/QĐ-BCT ngày 29/6/2010 chuyển Công ty Thực Phẩm Đầu Tư Công Nghệ thành Công. .. tạo FOCOCEV Xí nghiệp in MACHINCO CÔNG TY CỔ PHẦN FOCOCEV QUẢNG NAM CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG FOCOCEV CÔNG TY CỔ PHẦN TINH BỘT SẮN FOCOCEV CƠNG TY CỔ PHẦN FOCOCEV BÌNH PHƯỚC CÔNG TY CỔ