Nghiên cứu phương pháp Balance score card phục vụ quản lý chiến lược ứng dụng cho các ngân hàng Việt Nam

BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích trong việc: Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược; Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HOÀNG TIẾN THỦY

NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP BALANCE SCORE CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ỨNG DỤNG

CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HOÀNG TIẾN THỦY

NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP BALANCE SCORE CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ỨNG DỤNG

CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM

Ngành: Công nghệ Thông tin

Chuyên ngành: Quản lý Hệ thống Thông tin

Mã số: Chuyên ngành đào tạo thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Văn Đoàn

Hà Nội – 2016

1

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo TS Nguyễn Văn Đoàn, người đã định hướng chuyên môn, cũng như trực tiếp hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Viện CNTT –

ĐH Quốc Gia Hà Nội đã góp ý kiến, nhận xét,tạo điều kiện và quan tâm chỉ bảo, giúp đỡ tận tình trong quá trình tôi thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến gia đình đã tạo động lực và mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành tốt mọi công việc trong quá trình thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và bạn bè để tiếp tục hoàn thiện thêm nghiên cứu về các phương pháp quản lý chiến lược trong đó đặc biệt chuyên sâu về phương pháp Balance Score Card

Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016

Tác giả luận văn

Hoàng Tiến Thủy

2

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ Thầy hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016

Tác giả luận văn

Hoàng Tiến Thủy

3

TÓM TẮT

Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được hai giáo sư Trường Đại học Kinh doanh Harvard phát triển vào đầu những năm 1990, đã trở thành phương pháp phổ biến nhất trong số các tổ chức lớn trong lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, và ngay cả những lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu và liên kết chúng với các kế hoạch chiến lược và KSI BSC hỗ trợ tất cả các khái niệm được nêu trong phần này, và cũng cung cấp một mẫu đơn giản để truyền đạt các mục tiêu chiến lược trong toàn tổ chức

Các Tổng công ty lớn và các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại các nền kinh tế phát triển cũng như nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích trong việc: Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược; Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng

về việc làm thế nào họ sẽ đo lường và giám sát được hoạt động so với mục tiêu chiến lược của họ; Cung cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến lược đến các nhà quản lý và nhân viên;Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết giữa các hoạt động khác nhau của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn của BSC), và duy trì thực hiện kết nối chiến lược Kết quả chung là tổ chức sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện chiến lược

Bảng theo dõi (Dashboard): Trước đây HĐQT và Ban TGĐ thường tự đọc hàng trăm trang dữ liệu và báo cáo để tìm thông tin họ đang cần, Bảng theo dõi hiện đang được sử dụng rộng rãi để đơn giản hóa việc trình bày dữ liệu, giúp người dùng có thể

dễ dàng truy cập hơn và để tập trung vào những vấn đề chiến lược quan trọng Bảng theo dõi được sử dụng nhiều hơn nhờ có nhiều gói phần mềm giúp cho việc phân tích

và trình bày thông tin quản lý trong các định dạng linh hoạt và thân thiện với người sử dụng Tuy nhiên, một yếu tố khác đó chính là việc sử dụng rộng rãi phương pháp BSC giúp khuyến khích việc tập trung cao độ vào chỉ số hoạt động quan trọng Bảng theo dõi hết sức đa dạng từ những dạng hệ thống phức tạp, tự động và trực tuyến rất bắt mắt đưa ra các báo cáo thời gian thực, cho đến những hệ thống đơn giản và có thể sử dụng tại nhà hoặc dựa trên Excel Nhưng ngay cả những bảng theo dõi đơn giản nhất đều có ảnh hưởng tích cực đến khả năng quản lý để tiếp nhận và đánh giá dữ liệu, và để người dùng cảm thấy rằng họ thực sự quản lý được về những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp của họ

4

Tóm lại, việc giám sát hoạt động phổ biến trên thế giới yêu cầu:

 Thông tin quản lý thường xuyên, đáng tin cậy và phù hợp phải có sẵn ở tất cả các cấp độ của doanh nghiệp;

 Một quy trình tại chỗ để xem xét và phân tích dữ liệu hoạt động(hàng tháng / hàng quý);

 Giám sát hoạt động để nắm được các mục tiêu tác nghiệp cũng như tài chính;

 Cơ hội để xem xét các mục tiêu và điều chỉnh khi cần thiết tham chiếu việc phân tích hoạt động hiện tại;

Việc ứng dụng phương pháp này trong thực tiễn hiện tại cũng đang gặp phải nhiều khó khăn ở Việt Nam, do việc đo lường các chỉ tiêu còn thiếu, chưa tự động hóa được

do chưa quản lý trên nguồn dữ liệu tập trung Để triển khai được đòi hỏi cần phải có phương pháp thực hiện, vừa làm vừa điều chỉnh , nghiệp vụ phải theo sát với kỹ thuật, phải có công cụ phần mềm hỗ trợ để có thể đem lại thành công khi áp dụng phương pháp này vào hệ thống Đây cũng là kết quả cần đạt được của đề tài nghiên cứu này

1

MỤC LỤC

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT 2

DANH MỤC HÌNH ẢNH 3

Chương 1: Các phương pháp quản lý chiến lược của doanh nghiệp 4

1.1 Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược trên thế giới 4

1.2 So sánh giữa các phương pháp quản lý 10

1.3 Quản lý chiến lược trong ngân hàng BIDV 12

Chương 2: Giải pháp Balance Score Card 15

2.1 Việc áp dụng phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới 15

2.2 Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới 19

2.3 Các khó khăn khi áp dụng phương pháp quản lý Thẻ điểm cân bằng vào Việt Nam 20

2.4 Công cụ IBM Metric Studio của IBM 22

Chương 3: Nội dung nghiên cứu, giải pháp Balace Score Card cho ngân hàng BIDV 31

3.1 Thực trạng công tác báo cáo các chỉ tiêu chiến lược hiện tại ở BIDV 31

3.2 Yêu cầu đặt ra để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC tại BIDV 33

3.3 Nghiên cứu và thống kê các cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu tại BIDV 34

3.4 Tổng quát hóa để xây dựng bộ đánh giá chuẩn các chỉ tiêu hiệu quả của BIDV theo phương pháp thẻ điểm cân bằng 50

3.5 Nghiên cứu ứng dụng tự động hóa hệ thống chỉ tiêu 55

Chương 4: Kết quả áp dụng trong thực tế 60

4.1 Kết quả áp dụng giải pháp BSC cho BIDV và Hiệu quả thực tế 60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

2

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT

Dashboard Chương trình phần mềm theo dõi thẻ

điểm cân bằng theo phương pháp BSC

Ban KHCL-BIDV Ban Kế Hoạch Chiến lược ngân hàng

TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam

3

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 - Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F david 6

Hình 2 - Mô hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard 9

Hình 3 - Giá trị cốt lõi của BIDV 12

Hình 4 – Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent 23

Hình 5 – Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration 24

Hình 6 – Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager 25

Hình 7 - Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger 26

Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio 27

Hình 9 - Màn hình quản lý chiến lược của metric studio 28

Hình 10 - Màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio 29

Hình 11 - Màn hình quản lý Bảng thực hiện chiến lược của metric studio 29

Hình 12 - Màn hình quản lý dự án của metric studio 30

Hình 13 - Màn hình quản lý BSC trên excel-lớp 1 31

Hình 14 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 2 32

Hình 15 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 3 32

Hình 16 - Quy trình xây dựng bổ sung dữ liệu cho hệ thống dashboard 55

Hình 17 - Mô hình Hệ thống Dashboard 55

Hình 18 - Màn hình chính của Dashboard 56

Hình 19 - Màn hình lớp 2 của Dashboard 57

Hình 20 - Màn hình lớp chi tiết của Dashboard 58

Hình 21 - Màn hình lớp chi tiết từng chỉ tiêu Dashboard 59

Hình 22 - Kết quả kinh doanh của BIDV trong 4 năm 63

4

Chương 1 Các phương pháp quản lý chiến lược của doanh nghiệp

1.1 Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược trên thế giới

a) Các khái niệm quản lý chiến lược

Khái niệm về quản lý chiến lược: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ

thuật quân sự thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi vi

mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược.Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

- Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp

sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công

- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá trình xâ y dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư

duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.- ( trích trong “Bài Giảng Quản trị chiến lược “- Ths Lê Thị Bích Ngọc )

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm

Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện Sự khác biệt này do các lý do sau:

+ Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân:

- Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt

- Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện

- Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi

+ Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay

+ Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành

để cung cấp các cơ sở xác đáng cho việc quyết định chiến lược

Tóm lại dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn

là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

b) Phương pháp quản trị chiến lược toàn diện của F.David

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất được trình bày dưới đây Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô hình:

7

(Hình 1- Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của F david)

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một Doanh nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ

vị trí hiện tại và tình trạng của Doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không thể

áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của Doanh nghiệp sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng hạn như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công

bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm

8

vụ cần thực hiện của doanh nghiệp Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề

ra Các nhà chiến lược không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà

họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện Rất nhiều doanh nghiệp tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia

c) Phương Pháp quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được

sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton vào đầu thập niên 1990 Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn

Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao

Balanced Scorecard là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh

9

nghiệp Cụm từ Balanced Scorecard được sử dụng từ những năm 1990, đã trở thành phương pháp phổ biến nhất trong số các tổ chức lớn trong lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, và ngay cả những lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu và liên kết chúng với các kế hoạch chiến lược và KSI BSC hỗ trợ tất cả các khái niệm được nêu trong phần này, và cũng cung cấp một mẫu đơn giản để truyền đạt các mục tiêu chiến lược trong toàn tổ chức

Thẻ điểm cân bằng sử dụng các “Thẻ “ dễ nhận biết để tương tác với người dùng với các mức đo khác nhau : Ví dụ như có thể dùng màu sắc : Xanh , Đỏ , Vàng để thể hiện cho tình hình các chỉ tiêu trong đó, Xanh: Đang hoạt động vượt kế hoạch, Vàng: Đang hoạt động đúng kế hoạch, Đỏ : Đang có vấn đề có khả năng không hoàn thành so với kế hoạch

Balanced Scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những

“mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình Balanced Scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình Phương pháp quản trị chiến lược này được

mô tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton Nhận ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng Balanced Scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để „cân bằng‟ khía cạnh tài chính Balanced Scorecard là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động Nếu đuợc sử dụng triệt để, Balanced Scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced Scorecard như sau:

“Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những

10

doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”

(Hình 2- Mô hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard)

Từ tầm nhìn( Vision) và chiến lược( Strategy) của doanh nghiệp được chia ra thành 4 phương diện chính:

 Tài chính ( FINANCIAL)

 Khách Hàng (CUSTOMER)

 Quy Trình ( INTERNAL BUSSINESS PROCESS)

 Học hỏi và phát triển ( LEARNING AND GROWTH)

Với mỗi Phương diện sẽ có các chỉ tiêu đo được để đánh giá cân bằng giữa 4 phương diện này, tránh việc chi tập trung vào 1 phương diện tài chính

1.2 So sánh giữa các phương pháp quản lý

Phương Pháp quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

Phương pháp quản trị chiến lược toàn diện của F.David Tổng Quan Ưu Điểm: - Dễ dàng hình dung Ưu Điểm : - Cung cấp một cách

11

và áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp cùng 1 mô hình

- Chỉ rõ các mục tiêu cụ thể sẽ ảnh hưởng đến nhau như thế nào

và đảm bảo sự thành công của chiến lược

Nhƣợc Điểm: các chỉ tiêu phải đo

lường được và phải Map về các con số

Các chỉ tiêu phải Map về 1 trong

4 phương diện , do đó trường hợp Map sai sẽ gây nhầm lẫn

rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

-Dễ dàng tùy biến cho các doanh nghiệp nhỏ gọn

- Dễ dàng xây dựng bằng cách xây dựng các kế hoạch ngắn hạn ghép lại

Nhƣợc Điểm: - Không chỉ rõ cần

đạt mục tiêu cụ thể nào, Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công của chiến lược

- Thiếu tính chặt chẽ giữa các mục tiêu

Điều chỉnh

Ƣu Điểm: Dễ dàng điều chỉnh

các mục tiêu nhỏ để đáp ứng mục tiêu chiến lược

- Chỉ rõ việc điều chỉnh 1 chỉ tiêu sẽ ảnh hưởng đến những chỉ tiêu nào cần phải điều chỉnh theo

Nhƣợc Điểm: Do có nhiều

Phương diện và chỉ tiêu nên việc quản lý điều chỉnh version nếu làm thủ công sẽ tốn nhiều nhân lực, dễ sai sót

Ƣu Điểm : Tập trung hoàn thành

mục tiêu tài chính là chủ yếu

Nhƣợc Điểm: Chỉ cần một thay

đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác

Nhƣợc Điểm:trong trường hợp

Ƣu Điểm: Do tất các các công

việc đặt ra đều có độ quan trọng như nhau dó đó sẽ không bị bỏ sót công việc trọng tậm

Nhƣợc Điểm:- Không chỉ ra các

12

đánh giá công việc sai trọng tâm

có thể ảnh hưởng lớn đến kế hoạch chiến lược

trọng tâm công việc ngay mà chỉ tập trung xử lý các kế hoạch ngắn hạn

- Tốn nhiều nguồn lực do tất cả đều phải hoàn thành

Xử lý kết Quả

Ƣu Điểm: Điều chỉnh ngay khi có

sự đánh giá kết quả định kỳ để cho phù hợp với chiến lược dài hạn

Nhƣợc Điểm:phải tổng hợp rà

soát nhiều lần.việc thống kê thu thập dữ liệu mất nhiều thời gian công sức

Từ những phân tích trên việc ứng dụng phương pháp Balance Score Card cho các

tổ chức tài chính của Việt Nam là Phù hợp

1.3 Quản lý chiến lƣợc trong ngân hàng BIDV

Tại BIDV từ Năm 2012 được Đơn vị thực hiện dự án tư vấn quản trị chiến GBRW tư vấn sử dụng phương pháp quản lý chiến lược theo phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng như sau:

 Sứ mệnh : BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính –

ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các

cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt

- Hiệu quả khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV

- Chia sẻ cơ hội hợp tác thành công

BIDV chia sẻ khó khăn với các DN trong điều kiện kinh tế khó khăn với các chương trình hỗ trợ lãi suất cho các DN

Đổi mới –

Phát triển

- BIDV với quan điểm đổi mới để phát triển đã được khẳng định qua đề án, chương trình cải cách trong lịch sử hình thành và phát triển:

+Chuyển đổi từ cấp phát sang NH thương mại

+Triển khai HĐH NH và dự án TA2 đổi mới thành NH hiện đại +Tái cơ cấu hoạt động và mô hình tổ chức

14

+Chuyển đổi sang NH cổ phần đồng thời với đổi mới toàn diện

từ nhận thức và hành động trong toàn bộ tổ chức hoạt động ngân hàng

+ Chuyển đổi mạnh mẽ các hoạt động NH bán lẻ

+ Chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn tài chính

- Thành lập Phòng R&D, các tổ nghiên cứu

- Khuyến khích hoạt động nghiên cứu đăng ký đề tài khoa học

- Chú trọng đào tạo chuyên nghiệp

- Xây dựng các quy trình quy chế chuẩn, ISO.v.v…

Chất lƣợng -

Tin cậy

Với sứ mệnh trở thành ngân hàng chất lượng hiệu quả và uy tín hàng đầu tại Việt Nam, BIDV trong nhiều năm qua luôn tin tưởng phấn đầu và được khách hàng, tổ chức uy tín trong nước

và quốc tế ghi nhận

Các giải thưởng đã đạt được như giải thưởng Sao vàng Đất Việt, giải thưởng cung cấp sản phẩm FX tốt nhất do AsiaMoney bình chọn trong nhiều năm, Top 20 doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, Bảng vàng Thăng Long, ngân hàng nội địa cung cấp sản phẩm tài trợ thương mại tốt nhất do Euromoney bình chọn.v.v…

Trách nhiệm -

xã hội

Chia sẻ với cộng đồng là truyền thống được xây dựng trong nhiều năm qua tại BIDV và đã trở thành nét đẹp trong văn hóa của BIDV

Các chương trình ASXH đã được xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn

15

Chương 2 Giải pháp Balance Score Card

2.1 Việc áp dụng phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới

Gần như cả 500 công ty lớn theo tạp chí Fortune, các Tổng công ty lớn và các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại các nền kinh tế phát triển cũng như nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích trong việc:

 Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược;

 Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng về việc làm thế nào họ sẽ đo lường và giám sát được hoạt độngso với mục tiêu chiến lược của họ;

 Cung cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến lược đến các nhà quản lý và nhân viên;

 Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết giữa các hoạt động khác nhau của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn của BSC), và duy trì thực hiện kết nối chiến lược

- Kết quả chung là tổ chức sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện chiến lược.

Dánh ách một số công ty lớn trên thế giới sử dụng công cụ Balance ScoreCard :

Allfirst Bank Banking USA Ann Taylor Stores Retail USA AT&T Canada Long Distance Telecommunications Canada Bank of Tokyo-Mitsubishi Banking Japan Blue Cross Blue Shield of Minnesota Health Care USA BMW Financial Services Financial Services Germany Bonneville Power Administration Utilities USA Boston Lyric Opera Entertainment USA British Telecommunications Worldwide Telecommunications UK

CA Poly State Univ San Luis Obispo Financial Services USA

16

California State University system Higher Education USA California State University, Pomona Higher Education USA Carleton University Higher Education Canada Caterpillar, Inc Manufacturing USA Charleston Southern University Higher Education USA Chemical Bank Banking USA Cigna Property & Casualty Insurance USA Citizen Schools Middle Schools USA City of Charlotte Local Government USA Cornell University Higher Education USA Crown Castle International Corp Telecommunications USA DaimlerChrysler Manufacturing Germany

Datex-Ohmeda

Health Care Supplies USA DDB Worldwide Marketing USA Defense Logistics Agency Government USA Devereux Foundation Health Care USA Duke University Hospital Health Care USA DuPont Manufacturing USA

Equifax, Inc Financial Services USA ExxonMobil Corp Energy USA Fannie Mae Banking USA Finnforest, UK Natural Resources UK First Energy Corp Energy USA Ford Motor Company Manufacturing USA Fort Hays State University Higher Education USA Foster Farms Agriculture USA General Electric Company Manufacturing USA

High Performance Systems, Inc

Information Technology USA Hilton Hotels Corp Hospitality USA

Homestead Technologies

Internet Communication USA Honeywell Manufacturing USA

17

IBM

Information Technology USA Illinois Benedictine College Higher Education USA Indiana University Higher Education USA Ingersoll-Rand Manufacturing USA

International Data Corp

Information Technology USA KeyCorp Financial Services USA Lawrence Hospital Health Care USA Link List Multiple USA Link List Multiple USA Lloyds TSB Bank Banking UK May Institute Health Care USA McCord Travel Mgmt (WorldTravel BTI) Leisure and Travel USA

MDS

Health and Life Science USA Media General Media USA

Mercury Computer Systems, Inc

Information Technology USA

Mercury Computer Systems, Inc

Information Technology USA Mobil North American Marketing &

Montefiore Medical Center Health Care USA National City Bank Banking USA National Reconnaissance Office Government USA

NCR Corp

Information Technology USA Northern States Power Company Energy USA Northwestern Mutual Insurance USA Nova Scotia Power, Inc Utilities Canada Ohio State University Higher Education USA Ontario Hospitals Health Care Canada

Owens & Minor

Health Care Supplies USA

18

Pennsylvania State University Higher Education USA

Pfizer Inc Pharmaceuticals USA

Philips Electronics Manufacturing Netherlands Prison Fellowship Ministries Humanitarian USA

Reuters America, Inc Financial Services USA

Ricoh Corp Manufacturing Japan Royal Canadian Mounted Police Government Canada Saatchi & Saatchi Worldwide Marketing USA

Saint Leo University Higher Education USA

Scudder Kemper Investments Inc Financial Services USA

Sears Roebuck & Company Retail USA

Siemens AG Manufacturing Germany Skyline College Higher Education USA

Southern Gardens Citrus Processing

Corp Food Processing USA

St Mary's/Duluth Clinic Health System Health Care USA

St Michael's Hospital Health Care Canada

T Rowe Price Investment

Technologies, Inc Financial Services USA

Texas Education Agency Education USA

The Handleman Company

Wholesale distribution USA The Store 24 Companies, Inc Retail USA

The Thompson Corp Information Systems USA

UK Ministry of Defence Government UK

Unicco Service Co Industrial Services USA

United Way of Southeastern New

England Humanitarian USA

Univ of California Higher Education USA

Univ of California San Diego Higher Education USA

Univ of California San Diego Higher Education USA

University of Akron, Ohio Higher Education USA

University of Alaska Higher Education USA

University of Arizona Higher Education USA

19

University of California, Berkeley Higher Education USA University of California, Los Angeles Higher Education USA University of Denver Higher Education USA University of Florida Higher Education USA University of Iowa Higher Education USA University of Louisville, KY Higher Education USA University of Missouri Higher Education USA University of North Carolina at

Wilmington Higher Education USA University of Northern Colorado Higher Education USA University of Northern Colorado Higher Education USA University of St Thomas Higher Education USA University of Vermont Higher Education USA University of Virginia Library Higher Education USA University of Washington Higher Education USA

US Army Medical Command Health Care USA

US West Telecommunications USA Vanderbilt University Medical Center Health Care USA Verizon Communications Inc Telecommunications USA Volvofinans Financial Services Sweden Walt Disney World Company Entertainment USA Wayne State University Higher Education USA Wells Fargo Bank Banking USA

National Marrow Donor Program

Health and Life Science USA Northwest Fire District Local Government USA

Danh sách tham khảo tại Balanced-Scorecard/Balanced-Scorecard-Adopters

https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-2.2.Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới

Theo tổ chức Balanced Scorecard Institute (https://balancedscorecard.org) công

ty tư vấn thực hiện chiến lược, đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về Balanced Scorecard để hiểu rõ hơn lý do tại sao nó được sử dụng và làm thế nào nó là hữu ích trong ứng dụng thực tế (Kết quả đầy đủ từ 2012-2013) Theo kết quả thắm dò:

20

87% sử dụng Balanced Scorecard để ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

 Tần suất sử dụng scorecarding thường xuyên: 44% sử dụng nó hàng tháng, và 33% sử dụng hàng quý

 Scorecarding hỗ trợ công ty: 31% báo cáo nó như là vô cùng hữu ích, và 42%

- Việc xây dựng và cập nhật Dashboard trên file Excel được thực hiện hoàn toàn thủ công, tốn nhiều công sức và thời gian Khi cần chỉnh sửa Dashboard trên file Excel thì sẽ đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn nhưng bị giới hạn về chức năng

- Dashboard trên file Excel khá đơn giản với cấu trúc file dữ liệu phẳng files) 2 chiều trong khi một bản Dashboard sinh động cần có thông tin đa chiều

(flat Không dễ để bổ sung vào các bảng tính những phân tích kết quả đạt được, nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu;

- Có nhiều phiên bản qua từng kỳ báo cáo nên dễ nhầm lẫn, khó quản lý và phân phối cũng như đảm bảo tính bảo mật

- Do tính chất của công việc , nên Ban Lãnh Đạo thường xuyên phải Di chuyển , dẫn đến việc thể hiện phải đáp ứng trên các thiết bị Di động để phù hợp, Nhưng việc thể hiện trên các thiết bị này lại cần yếu tố bảo mật cao do đó đây cũng là một trở ngại chính trong việc ứng dụng phương pháp BSC vào các tổ chức

21

- Với các hệ thống lớn dữ liệu cần được tổng hợp từ nhiều nguồn, và cần cập

nhật thường xuyên và tự động

=> Đòi hỏi :

 Thời gian tổng hợp dữ liệu phải nhanh

 Dữ liệu phải bao trùm toàn bộ các mảng của hệ thống

 Việc tổng hợp phải là tự động do số lượng chỉ tiêu lớn, tần suất ngày

 Phải thể hiện trên các thiết bị cầm tay có thể truy cập bất cứ nơi đâu và thời điểm nào

 Phải có tính bảo mật cao do đây là Chiến lược của tổ chức

Các tổ chức tại Việt Nam chủ yếu gặp vấn đề về tổng hợp dữ liệu tự động, việc nhập thủ công dữ liệu hàng tháng, hàng Quý làm mất tính tức thời, chính xác ( do việc nhập thủ công) của phương pháp này BIDV khi mới triển khai phương pháp BSC cũng đã gặp khó khăn do việc cập nhật theo định kỳ Quý và nhập phần lớn các chỉ tiêu

Bài toán này đã đặt ra cho tác giả đề tài phải nghiên cứu :

 Tự động hóa toàn bộ hệ thống chỉ tiêu để có thể ứng dụng vào BIDV

 Nghiên cứu một công cụ để đáp ứng việc thể hiện BSC một cách dễ dàng, hợp lý và đáp ứng trên các thiết bị di động

Với mục tiêu nghiên cứu công cụ tác giả đề tài đã đánh giá 3 công cụ :

IBM Metric

Studio

-Tùy biến theo yêu cầu

- Tích hợp với hệ thống cognos sẵn có của BIDV

- Có rất nhiều tính năng mới được cập nhật liên tục

- Đáp ứng về tải khi áp dụng cho BIDV

- Cho phép thiết kế báo cáo động

- Phải thiết kế chi tiết từng chỉ tiêu

22

Quickscore

- Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản - Số lượng người dùng hạn chế,

khả năng chịu áp lực về tải của

hệ thống khi ứng dụng vào BIDV

Oracle

hyperion bsc

( trong bộ

OBIEE)

- Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản

- Đáp ứng yêu cầu về nghiệp vụ hiện thời

- Đáp ứng về tải khi áp dụng cho BIDV

- Hệ thống đóng gói nên khó tùy biến theo yêu cầu người sử dụng

- Trường hợp bổ sung thêm báo cáo sẽ phải yêu cầu hỗ trợ

Theo như kết quả đánh giá thì IBM Metric Studio là phù hợp để xây dựng hệ thống

2.4 Công cụ IBM Metric Studio của IBM

Metric Studio là một công cụ chuyên biệt cho người lập trình thiết kế các màn hình phục vụ quản lý hiệu suất hoạt động của một tổ chức hoặc từng dự án,là công cụ

đo lường và đánh giá điểm (scorecarding) trong môi trường IBM Cognos Metric

Studio có thể sử dụng để tạo ra một môi trường scorecarding tùy chỉnh để giám sát và phân tích số liệu kinh doanh Metric Studio nhằm quản lý các chỉ tiêu chiến lược của

tổ chức có liên quan với mục tiêu đo lường được kết quả thực hiện và đánh giá dựa

trên kế hoạch đã đề ra trước đó Công cụ được giới thiệu sử dụng cho các mục đích

Công cụ Metric Studio cho phép người lập trình thiết kế các màn hình ( Dashboard) theo dõi thực hiện các mục tiêu được xác định trước và cho biết tình trạng hiện tại của doanh nghiệp để ra quyết định ở mọi cấp của tổ chức có thể điều chỉnh và lập lại kế hoạch

Sử dụng Metric Studio có thể dễ dàng nhìn thấy như thế nào tổ chức được tiến triển theo chiến lược của mình Bạn có thể thiết lập các ưu tiên cho các hoạt động của

23

riêng cán bộ và hiểu làm thế nào quyết định của ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty Công cụ Metric Studio đáp ứng đầy đủ và toàn bộ phương pháp Balance Score Card,

có thể sử dụng sự linh hoạt cho các số liệu mô hình và mối quan hệ của họ dựa trên bất

kỳ scorecarding và quản lý phương pháp tiêu chuẩn

Công cụ IBM Metric Studio nằm trong bộ IBM COGNOS Business Intelligent

của hãng IBM Theo mô hình sau ( theo tài liệu Architecture and Deployment Guide Version 10.1.1 của IBM ) :

(Hình 4- Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent )

Bộ công cụ IBM Metric studio gồm các công cụ sau :

a) IBM Cognos Configuration

Dùng để khai báo kết nối đến Server IBM Cognos

24

(Hình 5- Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration)

b) IBM Cognos Framework Manager

Đây là công cụ lập trình, dùng để thiết kế mô hình dữ liệu cung cấp cho IBM Cognos Metric Designer

25

(Hình 6-Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager)

c) IBM Cognos Metric Desinger

Đây là công cụ dùng để thiết kế tự động cây chiến lược, chỉ tiêu đo lượng (KPI) , ScoreCard , Diagram

26

(Hình 7 Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger)

Với ba công cụ này Người lập trình có thể thiết kế được các bảng Dashboard thể hiện các chỉ tiêu đo lường theo phương pháp Balance Score Card để đẩy thiết kế lên hệ thống báo cáo IBM Cognos Business Intelligent

Cách thức xây dựng frame project trên công cụ IBM Cognos Metric Desinger:

Nghiên cứu công cụ theo hướng thực hành và kiểm chứng :

Công cụ cho phép quản lý các chức năng sau:

– Quản lý chỉ tiêu (Metric )

– Quản lý chiến lược (Strategy Management )

– Quản lý sơ đồ tác động

– Quản lý Bản thực hiện chiến lược (Strategy map)

– Xây dựng báo cáo tùy biến

– Quản lý dự án

27

d) Quản lý chỉ tiêu (Metric)

Công cụ cho phép quản lý chỉ tiêu theo nhiều mức và nhóm các chỉ tiêu theo từng mục tiêu

Để tạo được chỉ tiêu sau khi nghiên cứu các bước cần thực hiện như sau

(Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio)

- Các thông tin được chứa trong chỉ tiêu bao gồm

+ chiều thời gian ( cho các kỳ ngày/ tháng/ quý / năm)

các định kỳ này bao hàm đủ thỏa mãn các điều kiện định kỳ của BIDV Có thể thiết kế thêm các định kỳ bổ sung như 6 tháng

+ Số thực hiện

+ Số kế hoạch có thể áp dụng số kế hoạch cho từng kỳ

+ Khoảng xác định tình trạng của chỉ tiêu ( tolarent )

Khoảng này cho phép tùy biến việc xác định giá trị màu của chỉ tiêu

28

+ Ghi chú các thông tin

+ % thay đổi

+ Thay đổi so với kỳ chiến lược trước đó

+ Độ lệch chuẩn của chỉ tiêu

+ Đồ thị diễn biến của chỉ tiêu

+ Cán bộ , ban quản lý chỉ tiêu

+ Tình trạng chỉnh sửa

e) Quản lý chiến lược (Strategy Management )

Cho phép BIDV xây dựng các phương diện và các mục tiêu chiến lược

(Hình 9 màn hình quản lý chiến lƣợc của metric studio)

Các mục tiêu chiến lược sẽ được dùng làm chỉ mục cho các nhóm chỉ tiêu

Ngoài ra có thể tính toán giá trị của mục tiêu chiến lược bằng cách gán các trọng

số cho chỉ tiêu

+ Chỉ tiêu chiến lược cho phép hỗ trợ người dùng một màn hình truy cập tiện lợi có thể áp dụng vào BIDV để cho Ban lãnh đạo và các cán bộ tham gia trực tiếp theo dõi f) Quản lý sơ đồ tác động

Với chức năng này cho phép khai báo định nghĩa mức độ tương tác giữa các chỉ tiêu và mức độ ảnh hưởng, phụ thuộc

Chức năng này cho phép người sử dụng theo dõi nhanh để tìm ra nguyên nhân dẫn đến tình trạng của chỉ tiêu

29

(Hình 10 - màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio)

g) Quản lý Bảng thực hiện chiến lược(Strategy map)

+ Chức năng này cho phép cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ định nghĩa ra các màn hình đồ hóa báo cáo Ban lãnh đạo

Với bảng theo dõi này ta dễ dàng nhìn trực quan hơn một cách tổng thể toàn bộ các chỉ tiêu của hệ thống, hoặc một nhóm tùy theo nhu cầu của Ban lãnh đạo ,

(Hình 11 - màn hình quản lý Bảng thực hiện chiến lƣợc của metric studio)