Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ 5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh nghiệp mình.  Căn cứ xác định mục tiêu: Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015. ĐB SCL đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng vùng ĐB SCL tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức 11% giai đoạn 2010 - 2015. Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng.  Mục tiêu tổng thể: Nâng cao vị thế đứng vào nhóm 05 công ty dẫn đầu tại thị trường Miền Nam về cung ứng xi măng.  Mục tiêu cụ thể: - Phát triển thương hiệu, các kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng Bằng Sông Cửu Long, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ. - Nâng cao năng lực cung ứng xi măng: Đầu tư mới dự án xi măng Cần Thơ - Hậu Giang với công suất 600.000 tấn xi măng/năm. Dự kiến vận hành động bộ vào đầu năm 2013. - Giảm giá thành sản phẩm, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nhằm giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm. - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Phát triển thêm các loại xi măng đặc chủng cho vùng nước mặn, xi măng PCB 50 trong giai đoạn 2010 - 2020. 5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC: 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1. Ma trận SWOT: 1 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES – O) O1. Cơ sở hạ tầng vùng ĐB SCL được chú trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh và ổn định. O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. O3. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. O4. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. ĐE DỌA (THREATENS – T) T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai. T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. T3. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S) S1. Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. S2. Khả năng huy động vốn cao. S3. Marketing mạnh và hiệu quả. S4. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. S5. Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S3+S4+O1: Tăng cường marketing để khai thác hết thị trường ĐB SCL.  Thâm nhập thị trường hiện tại. S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh về hệ thống thông tin khách hàng và thị trường, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ mới.  Phát triển thị trường. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3+S4+S5+T2: Tăng cường marketing tận dụng mối quan hệ tốt với khách hàng để mở rộng thị phần trên toàn khu vực ĐB SCL.  Thâm nhập thị trường hiện tại. S1+T1: Liên kết với nhà cung cấp vượt qua khó khăn về tăng giá nguyên liệu đầu vào.  Tích hợp dọc về phía sau. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) W1. Chi phí vận chuyển cao do nằm xa thị trường tiêu thụ chính. W2. Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. W3. Công suất chưa đủ nhu cầu. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W2+O3+O4: Tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) theo xu hướng phát triển của ngành.  Phát triển sản phẩm. W2+W3+O2+O4: Đầu tư công nghệ nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị trường phía nam.  Thâm nhập thị trường hiện tại. CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T1: Thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.  Chiến lược chi phí thấp (1). W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm.  Chiến lược chi phí thấp (2). W2+T2: Liên doanh với một số công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh.  Kết hợp hàng ngang. 2 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Nhóm chiến lược S-O:  Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.  Chiến lược phát triển thị trường:: Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị trường, đối tác, khách hàng, . nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Xi măng Cần thơ nên mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị trường. Nhóm chiến lược S-T:  Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của các đối thủ, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả, hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn, giữ vị trí ngày càng quan trọng tại thị trường ĐB SCL.  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Nhóm chiến lược W-O:  Chiến lược phát triển sản phẩm: Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.  Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Công nghệ thiết bị của Xi măng Cần Thơ còn ở mức hạn chế nên công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Thị trường tại ĐB SCL nói riêng và toàn Miền Nam còn hấp dẫn, Việc đầu tư, cải tiến công nghệ mới nâng cao nâng lực sản xuất là cần thiết để tăng nhanh thị phần của công ty tại các thị trường này. Nhóm chiến lược W-T:  Chiến lược kết hợp hàng ngang: 3 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Xi măng Cần Thơ có thể khắc phục được điểm yếu về công nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Xi măng Cần Thơ có thể liên doanh với các công ty đối thủ để né tránh rủi ro và giảm bớt áp lực cạnh tranh ở thị trường ĐB SCL đang tăng. 4 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015  Chiến lược chi phí thấp (1): Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.  Chiến lược chi phí thấp (2): Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Xi măng Cần Thơ. 5.2.1.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt : Xi măng Cần Thơ Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA (Commodity strategy) CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP (Hybrid strategy) CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP (Transitional strategy) CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG (Speciality strategy) 5 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt Quá trình phân tích môi trường tác nghiệp đề cập chi tiết đến yếu tố khách hàng với các đặc điểm của từng nhóm cho thấy: Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mà khách hàng có mức nhạy cảm cao về giá và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm, nguyên nhân là do sản phẩm thường được tiêu thụ với số lượng lớn trên một đơn vị khách hàng. Họ rất quan tâm đến sự chênh lệch về giá và các chính sách chiếc khấu khuyến mãi trên giá. Chiến lược quan trọng vẩn là nên tập trung vào giảm giá thành sản phẩm. 6 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 5.2.1.3. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế : Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh CÁC NGÀNH PHÂN TÁN CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN Xi Măng Cần Thơ Hình 5.2. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế Lợi thế về qui mô là một yếu tố quan trọng trong ngành xi măng do đặc thù đây là ngành có qui mô sản xuất lớn. Ngành này tuy có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng giá trị của LTCT có giá trị lớn. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá năng lực nội bộ. Công ty nên tâp trung khai thác các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà tiêu thụ và mức độ ổn định cao của nguyên liệu đầu vào để vượt lên các đối thủ. Công ty nên chú trọng hạ thấp chi phí sản xuất góp phần giảm giá thành sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 5.2.1.3. Ma trận SPACE Bảng 5.2: Các yếu tố của ma trận SPACE MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES) Biến Điểm Biến Điểm 1. Doanh lợi đầu tư 2. Rào cản rút lui thấp 3. Khả năng thanh toán 4. Rủi ro trong kinh doanh 6 3 2 3 1. Sự biến đổi của nhu cầu 2. Áp lực cạnh tranh 3. Rào cản xâm nhập ngành 4. Sự thay đổi công nghệ -2 -4 -2 -3 7 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 5. Đòn cân nợ. 1 Trung bình 3 Trung bình -2.75 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Biến Điểm Biến Điểm 1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối. 2. Chất lượng sản phẩm 3. Thị phần 4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào. 5. Thương hiệu -1 -3 -5 -2 -5 1. Mức tăng trưởng tiềm năng 2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Quy mô vốn 5 4 2 1 Trung bình -3.2 Trung bình 3 (Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA). Lợi thế cạnh tranh 1 6 -1 -6 1 6 -6 Thận trọng Tấn công Cạnh tranh Phòng thủ Sức mạnh của ngành Sự ổn định của môi trường Sức mạnh tài chính Xi Măng Cần Thơ (-0.2 ; 0.25) -1 FS CA IS ES 8 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Hình 5.3. Ma trận SPACE của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu tố tác động này. Xi măng Cần Thơ đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh. Chiến lược công ty nên áp dụng là: - Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Đa dạng hóa tập trung 5.2.1.4. Ma trận chiến lược chính: THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH 9 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính Kết quả phân tích ma trận chiến lược chính, Xi măng Cần Thơ đang ở góc tư II. Cho thấy: - Công ty đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành đang tăng nhanh và có triển vọng về lâu dài. - Xi măng Cần Thơ đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trường, tận dụng những lợi thế cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh - Các chiến lược nên lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tích hợp hàng ngang và đa dạng hoá tập trung. Cao Yếu Trung bình Yếu Cao Trung bình Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE Tổng điểm quan trọng của ma trận EFE 1ao 2ao 3ao 4ao 1ao 10 BỊÊN HÙNG BIỆN [...]... xuất kinh doanh năm 2008 - 2009 CT  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008 CT  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009 CT  Ths Huỳnh Phú Thịnh (2008) Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh Đại học An Giang  Dương Thị Bảo Trân, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho. .. Việt Bản Báo các kinh tế 2009 Báo cáo ngành xi măng  Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông Báo cáo phân tích doanh nghiệp Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 1  Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông Báo cáo phân tích doanh nghiệp Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 2  Công ty Cổ phần Chứng khoán Tràng An Báo cáo phân tích 2010 Báo cáo chuyên sâu Công ty Cổ phần Xi măng Hoàng Mai ... BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp: chiến lược được chọn là kết hợp ngược về phía sau (TAS=112) Đối với nhóm chiến lược chi phí thấp: chiến lược được chọn là chiến lược chi phí thấp (1) (TAS=95) 17 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. . .Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 4ao 3ao 2ao (2.94 ; 2.85) 11 BỊÊN HÙNG BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 5.2.1.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE): III V VII Hình 5.5 Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ Với tổng số điểm quan trọng... trên thương trường, Xi măng Cần Thơ phải củng cố và xây dựng được cho mình các lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ khác, phải hoạch định và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất trong quá trình phát triển Kết quả từ quá trình ngiên cứu cho thấy Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Xi măng Cần Thơ khá thành công tại thị trường... BIỆN Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Chương 6 KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình khó khăn và mang tính chất liên tục Một chiến lược tốt sẽ đảm bảo cho công ty xác định đúng hướng đi, thích ứng linh hoạt với những biến động của môi trường kinh doanh Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng... doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của Công ty Angimex, Trường Đại học An Giang  Nguyễn Thị Phương Uyên, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Xây Dựng Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010, Trường Đại học An Giang  Công ty Cổ phần Chứng khoán phố Wall Báo cáo kinh tế 2009 Báo cáo phân tích ngành diễn biến năm 2009 và triển vọng năm 2010  Công ty Cổ phần Chứng khoán... TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC Tiếp xúc DN, chọn đề tài và hướng NC Viết và hoàn thành đề cương sơ bộ Viết và hoàn thành đề cương chi tiết Viết và hoàn thành bản nháp khóa luận Hoàn thành bản chính khóa luận 02/11/09 29/11/09 02/02/10 05/03/10 29/04/10 24/05/10 TÀI LIỆU THAM KHẢO   Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 - 2008 CT  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo... QSPM Công ty nên tập trung nguồn lực để triển khai chiến lược quan trọng nhất là: Thâm nhập thị trường kết hợp với chiến lược kết hợp ngược về phía sau và chiến lược chi phí ngay sau đó nhằm đạt được những mục tiêu đề ra Tuy vậy, môi trường kinh doanh thực tế luôn luôn biến động và thay đổi không ngừng, Xi măng Cần Thơ cần đánh giá thực tế khả năng công ty để quyết định nên ưu tiên áp dụng chiến lược. .. ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Xi măng Cần Thơ nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược Nắm giữ và duy trì Chiến lược thích hợp với năng lực hiện tại mà Công ty cần quan tâm và áp dụng là tăng trưởng tập trung gồm : Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm 5.2.2 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược: Bảng 5.3 Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận Ma trận SWOT Chiến lược Thâm nhập . Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI. Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Cần