CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

Chiến lược Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

2.1.GIỚI THIỆU

Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược

2.2 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.2.1 Chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Theo Alfred Chandler)

2.2.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình:

- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;

- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;

- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định nhiệm vụ,

mục tiêu và chiến

lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm

yếu

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

2.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Nguồn: Fred R David

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.

Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi

tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

2.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý

và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

2.3.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện

và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ  Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế, v v

 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu

ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn

 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất

cả các ngành và doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện qua

sơ đồ sau:

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Người

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Những yếu tố điều

khiển đối thủ cạnh

tranh

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm

được

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản

trị và theo nhiều giác

độ

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh về đối thủ cạnh tranh

+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng

chiến lược như thế nào?

+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa

mạnh mẽ và hiệu quả?

Các giả thiết

Được đặt ra về bản

thân và về ngành

Các tiềm năng

Các điểm mạnh và điểm yếu

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

 Đối thủ cạnh tranh:

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Lợi nhuận

Các hoạt động chủ yếu

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị;

cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do

họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng

cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

2.3.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Theo Michael E Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Hậu cần

đầu vào

Vận hành

Hậu cần đầu ra

Maketing &

bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Hình 2.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi

Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn

bộ chuỗi Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị

 Các hoạt động chủ yếu

Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

 Hậu cần đầu ra

Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

 Marketing và bán hàng

(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu cầu khiếu nại của khách hàng…

 Các hoạt động hỗ trợ

 Thu mua

Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

 Phát triển công nghệ

Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp

 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:

- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn

nhân lực, (3) Tuyển dụng

- Đào tạo phát triển,

- Duy trì nguồn nhân lực.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng

2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớnhơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã

nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công Trong

đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA (Commodity strategy)

CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP (Hybrid strategy)

CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP (Transitional strategy)

CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG (Speciality strategy)

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng

cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là2,5

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với

những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như

cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát

Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp Các chiến

lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược

cụ thể và chọn lựa chiến lược Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự

nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt

động – lợi thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh

 Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm

Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi

(trade-off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách

tạo ra sự khác biệt) cho sản phẩm

Hình 2.5 Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”

Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi

phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì

lợi thế cạnh tranh Có bốn chiến lược cơ bản:

Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao

Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

CÁC NGÀNH PHÂN TÁN

CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC

CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA

CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN

- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất

quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

 Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:

Hình 2.6 Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”

Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

o Mô tả ma trận:

- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành

- Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh

- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành

o Các chiến lược:

- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cũng thấp Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.

- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi thế đạt được lại có giá trị lớn Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách

tăng số lượng sản phẩm sản xuất

- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách để đạt lợi thế Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được không có giá trị đáng kể Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ

vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh

Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT)

 Ma trận SPACE

Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành

Bảng 2.1 Cách sử dụng ma trận SPACE

Đặc điểm Chiến lược nên sử dụng Góc

TẤN CÔNG

(Aggressive)

Công ty đang ở vị trí tốt nhất

Tăng trưởng tập trung Tích hợp

Đa dạng hóa Kết hợp nhiều chiến lược

Góc

THẬN TRỌNG

(Conservative)

Công ty nên hoạt động với những năng lực cơ bản

Tăng trưởng tập trung

Đa dạng hóa tập trung

Góc

PHÒNG THỦ

(Defensive)

Công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài

Suy giảm

Đa dạng hóa tập trung

Góc

CẠNH TRANH

(Competitive)

Tăng trưởng tập trung Tích hợp

Liên doanh

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại

học An Giang

 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận