Nhận diện một số vấn đề trong quản lý lao động Việt Nam của nhà quản lý Nhật Bản tại Công ty TNHH CANON Việt Nam

Do đó, việc tìm hiểu về những vấn đề mà nhà quản lý Nhật Bản gặp phải về văn hóa kinh doanh, về phong cách quản lý hay là cả khi nhìn từ góc độ pháp lý của quản lý lao động Việt Nam là v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Hà Nội, 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BIỂU ĐỒ 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 Tên đề tài 6

2 Lý do chọn đề tài 6

3 Lịch sử nghiên cứu 7

4 Mục tiêu nghiên cứu 13

4.1 Mục tiêu tổng quát 13

4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 13

5 Phạm vi nghiên cứu 13

5.1 Giới hạn phạm vi về nội dung 13

5.2 Giới hạn phạm vi thời gian 13

5.3 Giới hạn phạm vi không gian khảo sát 13

6 Mẫu khảo sát 14

7 Câu hỏi nghiên cứu 14

8 Giả thuyết nghiên cứu 14

9 Phương pháp nghiên cứu 14

10 Kết cấu Luận văn 16

PHẦN NỘI DUNG 17

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ TRONG 17

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG 17

1.1 Một số khái niệm cơ bản 17

1.1.1 Vấn đề và nhận diện vấn đề trong quản lý lao động 17

1.1.2 Quản lý lao động 19

1.1.3 Nhận diện vấn đề trong quản lý lao động 23

1.2 Một số vấn đề trong quản lý lao động tại doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài 23

1.2.1 Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 23

1.2.2 Sự khác biệt văn hoá và ảnh hưởng của nó trong việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 26

1.3 Phương pháp nhận diện vấn đề 32

1.3.1 Nội dung khảo sát, tiêu chí khảo sát 32

1.3.2 Đối tượng khảo sát 33

1.3.3 Phương pháp khảo sát 34

* Kết luận chương 1 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG VIỆT NAM 38

CỦA NHÀ QUẢN LÝ NHẬT BẢN TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM 38

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Canon Việt Nam 38

2.1.1 Giới thiệu 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.3 Quy trình sản xuất 40

2.1.4 Phương châm hoạt động 41

2.1.5 Thực thi pháp luật tại Canon 42

2.2 Thực trạng các vấn đề tại Công ty TNHH Canon Việt Nam 43

2.2.1 Tổng hợp kết quả khảo sát tại Canon 43

2.2.2 Sự khác biệt về văn hóa 56

2.2.3 Tranh chấp lao động 57

2.2.4 Chất lượng lao động của Việt Nam 66

2.3 Nguyên nhân tồn tại những vấn đề trong quản lý lao động Việt Nam69 2.3.1 Nguyên nhân khách quan 69

2.3.2 Nguyên nhân chủ quan 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM KHẮC PHỤC NHỮNG TỒN TẠI

TRONG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON 75

VIỆT NAM 75

3.1.Yêu cầu đặt ra nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động 75

3.2 tại công ty TNHH Canon Việt Nam 75

3.2.1.Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động 75

3.2.2 Phát triển trình độ đội ngũ lao động, tạo động lực cho tập thể và cá nhân người lao động 77

3.3 Các giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trong quản lý lao động cho nhà quản lý Nhật Bản tại Canon 80

3.3.1 Đẩy mạnh công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức của người lao động và người sử dụng lao động 81

3.2.2 Xây dựng mô ̣t nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, có sự học hỏi văn hóa doanh nghiệp của các nước tiên tiến và có tâm thế chủ động hội nhập với thế giới 82

3.2.3.Tổ chức tuyên truyền, phổ biến luật lao động trong doanh nghiệp 85 3.2.4 Tăng cường đối thoại xã hội trong doanh nghiệp 86

3.2.5 Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động 87

PHẦN KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC CÁC TƢ̀ VIẾT TẮT

DN : Doanh nghiệp

FDI : Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài CANON : Canon Viet Nam Company Limited

Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Canon Viê ̣t Nam KCN : Khu công nghiệp

KCX : Khu chế xuất

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

VHDN : Văn hóa danh nghiê ̣p

LĐT : Luật đầu tư

NĐTNN : Nhà đầu tư nước ngoài

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Sự khác nhau giữa quản lý lao động Việt Nam và lao động tại các quốc gia khác 44 Biểu đồ 2.2 Cảm nhận của nhà quản lý Nhật Bản khi lần đầu tiên tiếp xúc với văn hóa Việt Nam 45 Biểu đồ 2.3 Cảm nhận về văn hóa Việt Nam của nhà quản lý Nhật Bản 47 Biểu đồ 2.4 Mức độ hoàn thành công việc của lao động Việt Nam 48 Biểu đồ 2.5 Tinh thần trách nhiệm đối với công việc của người lao động Việt Nam 49 Biểu đồ 2.6 Cảm nhận của người lao động Việt Nam khi làm việc với nhà quản lý Nhật Bản 51 Biểu đồ 2.7 Cảm nhận về văn hóa Nhật Bản của người lao động 52 Biểu đồ 2.8 Vấn đề giao tiếp giữa người Việt và người Nhật 53 Biểu đồ 2.9 Các chế độ chính sách dành cho người lao động Việt Nam tại Canon Việt Nam 54 Biểu đồ 2.10 Vấn đề áp dụng các chính sách của Việt Nam tại Canon 55

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài

Nhận diện một số vấn đề trong quản lý lao động Việt Nam của nhà

quản lý Nhật Bản tại Công ty TNHH Canon Việt Nam

2 Lý do chọn đề tài

Phù hợp với xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại của nền kinh tế thế giới, từ năm 1986 đến nay, Việt Nam đã tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với phương châm “Đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ đối ngoại Việt Nam sẵn sàng là bạn của tất cả các nước trong cộng đồng quốc tế, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển” Việt Nam đã trở thành thành viên của nhiều tổ chức kinh tế trên thế giới, như Tổ chức thương mại thế giới (WTO) năm 2007, Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA)

Với chính sách đối ngoại rộng mở, đa phương hoá, đa dạng hoá các quan hệ quốc tế, chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời mở rộng hợp tác quốc tế trên nhiều lĩnh vực, nền kinh tế nước ta đã thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài Những nước đầu tư nhiều nhất vào Việt Nam là: Nhật Bản, Hàn Quốc và Singapore Ngoài ra còn có các nhà đầu tư khác đến từ nhiều quốc gia trên thế giới

Việc thu hút nguồn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đã giải quyết được bài toán việc làm cho người lao động, tạo nguồn thu nhập, ổn định cuộc sống cho họ Tuy nhiên, bên cạnh những đặc tính: cần cù, chăm chỉ, có tư duy sáng tạo trong công việc thì nguồn lao động Việt Nam còn mang những đặc tính của nền kinh tế nông nghiệp (thụ động, tính kỷ luật chưa cao ), nên chưa bắt kịp được với lối sản xuất công nghiệp và phong cách quản lý của các công ty đến từ các nước công nghiệp, do đó năng suất lao động chưa cao, mang đến

những khó khăn, thách thức nhất định cho nền kinh tế Việt Nam khi mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới

Nhật Bản là một trong những quốc gia đang đứng đầu về số lượng dự

án và tổng vốn đầu tư vào Việt Nam Với tỷ trọng vốn đầu tư lớn, các doanh nghiệp Nhật Bản đóng vai trò hết sức quan trọng và có ảnh hưởng không chỉ đến phát triển kinh tế mà còn đối với cả văn hóa, xã hội của Việt Nam

Chính vì thế, việc thu hút vốn đầu tư của Nhật Bản là vô cùng cần thiết Theo khảo sát sơ bộ của tác giả thu được kết quả: Nhà quản lý Nhật Bản đang gặp phải vấn đề về quản lý lao động ở Việt Nam làm cho năng suất không được cao, lợi nhuận kinh doanh giảm so với những năm trước đây Do đó, việc tìm hiểu về những vấn đề mà nhà quản lý Nhật Bản gặp phải về văn hóa kinh doanh, về phong cách quản lý hay là cả khi nhìn từ góc độ pháp lý của quản lý lao động Việt Nam là việc làm hết sức cần thiết nhằm xây dựng môi trường đầu tư hấp dẫn, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện chất lượng lao động Việt Nam, tạo công ăn việc làm cho người lao động và quan trong hơn là để hình ảnh đất nước, con người Việt Nam đẹp hơn trong mắt bạn bè quốc tế

Từ những lý do trên, tác giả chọn Công ty TNHH Canon Việt Nam – một trong những điển hình về sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trên đất nước Việt Nam và hiện đang sử dụng số lượng lớn lao động Việt Nam để

nghiên cứu đề tài Luận văn “Nhận diện một số vấn đề trong quản lý lao động

Việt Nam của nhà quản lý Nhật Bản tại Công ty TNHH Canon Việt Nam”

những khó khăn trong công tác quản lý lao động của chính các nước nhận đầu

tư Thời gian qua đã có các công trình nghiên cứu, luận văn, luận án, bài viết, bình luận cả trong và ngoài nước liên quan về nhận diện vấn đề của các nhà quản lý nước ngoài khi quản lý lao động ở các nước nhận đầu tư, tuy nhiên số lượng các bài viết vẫn ở con số ít Có thể kể tới một số những nghiên cứu tiêu biểu như:

* Ngoài nước:

Peter F.Drucker (2003), NXB Trẻ, “Những thách thức của quản lý

trong thế kỷ XXI” Trong tác phẩm này, tác giả đã bàn về những vấn đề của

quản lý và đưa ra một số những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI Theo tác giả, cần phải tìm hiểu những thách thức và chuẩn bị trước cho bản thân và tổ chức đối phó với những thách thức mới để tránh bị tụt hậu Tuy nhiên Peter F Drucker lại chưa đưa ra được những khó khăn về quan hệ lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, văn hóa doanh nghiệp, chính sách quản lý lao động, phát triển nguồn nhân lực

Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich (1993),“Những vấn

đề cốt yếu của quản lý”, NXB Khoa học kỹ thuật Trong tác phẩm đã đưa ra

những cơ sở của thuyết quản lý và khoa học quản lý Liên quan đến đề tài, đáng chú ý là những lý thuyết bàn về “Môi trường bên ngoài và vấn đề quản

lý quốc tế” (môi trường bên ngoài về mặt kinh tế, về mặt kỹ thuật – công nghệ, về mặt xã hội, về mặt chính trị và pháp lý, về mặt đạo lý; trách nhiệm

xã hội của các nhà quản lý và vấn đề quản lý quốc tế của các công ty đa quốc gia) và lý thuyết bàn về “Công tác quản lý và yếu tố con người” Tuy nhiên tác giả chưa đề cập sâu về quan hệ lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, văn hóa doanh nghiệp, chính sách quản lý lao động, phát

triển nguồn nhân lực

Các tác giả David Guest (1987,1989a,1989b,1991), Kevin Legge

Keith Sisson (1990), John Storey (1993)… của nước Anh cũng đã đưa ra các giải thích về mô hình Quản lý nguồn nhân lực Những mô hình quản lý đó vô cùng hữu ích đối với cách quản lý lao động ở nước Anh nhưng ở Việt Nam liệu rằng có áp dụng được không? Nếu áp dụng được thì nhà quản lý Nhật Bản cần áp dụng như thế nào? Từ những đóng góp của các tác giả nêu trên cùng các học giả khác có thể rút ra các đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực làm khuôn mẫu để quản lý con người

* Trong nước:

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về doanh nghiệp nước ngoài Tuy nhiên, các nghiên cứu đề cập đến những khía cạnh khác nhau trong các doanh nghiệp này, chưa có đề tài nào nhận diện một cách sâu sắc và có hệ thống những vấn đề mà nhà quản lý Nhật Bản gặp phải khi họ trực tiếp quản lý lao động Việt Nam Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và sẽ là nguồn để tác giả tham khảo, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau:

Vũ Việt Hằng (2004), Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Một số vấn đề về quan

hệ lao động tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế”, Trường Đại

học kinh tế TP HCM Đề tài này tập trung nghiên cứu quan hệ lao động trong các doanh nghiệp không thuộc sở hữu nhà nước ở Việt Nam, bao gồm các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước Luận án chỉ giới hạn trong việc phân tích tình hình ký kết và thực hiện hợp đồng lao động cá nhân, ký kết và thực hiện thỏa ước lao động tập thể, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, tham gia bảo hiểm xã hội, đặc biệt là vấn

đề tranh chấp lao động và đình công Các vấn đề lý luận về thực trạng quan hệ lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế và một số giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động trong các doanh nghiệp này, tuy nhiên đề tại lại chưa đưa ra được những vấn

đề khó khăn trong văn hóa doanh nghiệp, chính sách quản lý lao động, phát

triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nên đề tài này chỉ mang tính tham khảo, làm phong phú thêm luận điểm trong luận văn của tác giả

Phạm Minh (2005), “Phương pháp quản lý tài chính và nhân sự”, Nhà

xuất bản Lao động Xã hội Cuốn sách này đã đưa ra những vấn đề về dùng người, tuyển dụng nhân sự và quản lý nhân sự Cụ thể hơn, ấn phẩm đã xem xét đến vấn đề nguồn lực Việt Nam đang bộc lộ những ưu điểm gì? Những hạn chế nào? Cần phải khắc phục và đầu tư như thế nào? Trong nghiên cứu này, tác giả khẳng định chất lượng nhân lực Việt Nam còn thấp và đồng thời đưa ra những giải pháp tài chính nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chỉ ra những lợi nhuận từ việc phát triển nguồn nhân lực Tuy vậy tác phẩm chưa đề cập đến những vấn đề còn tồn tại trong mối quan hệ lao động của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, chính sách phát triển nguồn nhân lực

Vì vậy, Luận văn của tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu để giải quyết những vấn đề còn tồn tại ở trên

Bùi Thanh Tùng (2012),“Chính sách quản lý lao động nước ngoài của

Singapore và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ kinh tế,

Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN Đề tài này đã đưa ra cơ sở lý luận về chính sách quản lý đối với lao động nước ngoài Nghiên cứu thực trạng chính sách quản lý nhà nước đối với lao động nước ngoài ở Singapore đồng thời phân tích thực trạng quản lý nhà nước về lao động nước ngoài ở Việt Nam

Từ đó, vận dụng bài học kinh ngiệm của Singapore vào lĩnh vực quản lý lao động nước ngoài ở Việt Nam Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách quản quản lý nhà nước đối với lao động nước ngoài ở Việt Nam hiện nay

Nguyễn Thị Thanh Thảo (2009), “Thực trạng đội ngũ lao động nữ

trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội hiện nay”, Luận

văn Thạc sĩ Xã hội học, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Hà

trong doanh nghiệp thương mại ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội hiện nay Phân tích làm rõ những nhân tố tác động đến đội ngũ lao động nữ trong doanh nghiệp thương mại ngoài quốc doanh; Đề xuất một số biện pháp nhằm tăng cường vai trò của đội ngũ lao động nữ và chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp thương mại ngoài quốc doanh dành cho người lao động nói chung và lao động nữ nói riêng

Phạm Vũ Thắng (2008), “Điều chỉnh quan hệ lao động có yếu tố nước

ngoài trong pháp luật Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ Luật, Khoa Luật – Đại

học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã đưa ra khái niệm, vai trò, đặc trưng, phân loại về quan hệ lao động có yếu tố nước ngoài, cơ sở của việc điều chỉnh quan

hệ lao động có yếu tố nước ngoài ở Việt Nam cũng như kinh nghiệm điều chỉnh quan hệ lao động có yếu tố nước ngoài của một số nước Khảo cứu thực tiễn pháp luật và hiệu qủa pháp luật lao động có yếu tố nước ngoài ở Việt Nam Kiến nghị một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện pháp luật và phát triển các quan hệ lao động có yếu tố nước ngoài ở Việt Nam, đáp ứng yêu cầu phát triển thị trường lao động, hội nhập quốc tế, phát triển đất nước

Phạm Quang Huấn (2007), Nghiên cứu kinh tế số 353: Chính sách

nhân sự cao cấp ở doanh nghiệp nước ngoài và bài học cho Việt Nam, Đại

học Kinh doanh và công nghệ Hà Nội Đề tài nghiên cứu chính sách nhân sự cấp cao ở các công ty Mỹ và Nhật Bản trên 4 phương diện: chính sách cán bộ, tiền lương và khuyến khích lao động, đào tạo và đào tạo lại, phong cách quản

lý để rút ra bài học nhằm điều chỉnh và áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam

Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng (2005), “Phát triển nguồn nhân

lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay”, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà

Nội Trong ấn phẩm này, các tác giả đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản, đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty ở Nhật Bản, những biến đổi trong hệ thống quản lý lao động tại các công ty Nhật Bản gần đây và nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực

cho Việt Nam trong thời gian tới Ở ấn phẩm này sẽ hiểu rõ được nguồn nhân lực Nhật Bản được đào tạo như thế nào? Khác gì so với việc đào tạo nguồn nhân lực của chúng ta, từ đó tìm ra điểm khác nhau giữa Việt Nam và Nhật Bản, hơn nữa là tìm ra điểm mạnh của Nhật Bản để học tập vào đào tạo nhân lực Việt Nam tối ưu hơn

Công ty TNHH Canon cũng vậy, đã có rất nhiều nghiên cứu tìm hiểu

về Canon như: Hà Thị Thu Hương (2014), Văn hóa kinh doanh tại công ty

TNHH Canon Việt Nam, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chương trình

định hướng thực hành, trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Ở luận văn, tác giả đã phân tích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam Đưa ra vài nét về VHDN Nhật Bản trong nền kinh tế thị trường, văn hóa công ty TNHH Canon Việt Nam, những nhận thức về VHDN của cán bộ nhân viên trong công ty và ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Canon Việt Nam Từ đó đưa ra phương hướng phát triển cho công ty trong thời gian tới và đề xuất những giải pháp nhằm góp phần phát triển VHND tại công ty như: Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên; Duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa mới; Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN; Coi trọng công tác tuyên truyền giáo dục vận động cán bộ công nhân viên; Phát huy năng lực con người; Tạo

ra một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở Hay là những bài báo, bài báo cáo thực tập nói về sự phát triển của Canon, những đầu tư của Nhật Bản vào Canon, và cả những quy mô, bộ máy, quy trình hoạt động của Canon Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu tìm hiện nhận diện ra vấn đề

mà các nhà quản lý Nhật Bản đang mắc phải tại một công ty cụ thể ở Việt Nam, đặc biệt là tại Canon Do đó, tác giả đã chọn hướng nghiên cứu của luận

văn là “Nhận diện một số vấn đề trong quản lý lao động Việt Nam của nhà

thạc sĩ của mình Đây là đề tài nghiên cứu hoàn toàn khác với các nghiên cứu khác và mang tính mới

4 Mục tiêu nghiên cứu

4.1 Mục tiêu tổng quát

Qua nghiên cứu trường hợp của công ty TNHH Canon Việt Nam, tác giả hướng tới mục tiêu nhận diện vấn đề nhà quản lý Nhật Bản đang gặp phải khi quản lý lao động ở Canon thông qua khảo sát, tìm hiểu bằng chứng, khái quát hóa vấn đề để phân tích nguyên nhân xuất hiện những vấn đề đó Từ đó, đưa ra những khuyến nghị khắc phục những vấn đề đang tồn tại

4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ 1: Khái quát những vấn đề chung về nguồn lao động, về quản

lý lao động Việt Nam tại doanh nghiệp FDI

Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tế, khái quát thành vấn đề, nhóm vấn đề,

phân tích nhân tố ảnh hưởng, khái quát hóa thành những nguyên nhân nảy sinh ra vấn đề

Nhiệm vụ 3: Đề xuất những phương hướng quản lý cho nhà quản lý

doanh nghiệp Nhật Bản

5 Phạm vi nghiên cứu

5.1 Giới hạn phạm vi về nội dung

Luận văn chỉ nhận diện một số vấn đề mà nhà quản lý Nhật Bản gặp phải khi quản lý lao động Việt Nam ở các khía cạnh: vấn đề về sự khác biệt văn hóa; vấn đề lựa chọn phong cách quản lý phù hợp với người lao động; vấn đề về chính sách, pháp luật và những hạn chế của lao động Việt Nam

5.2 Giới hạn phạm vi thời gian

Trong 5 năm (từ năm 2010 đến 2015)

5.3 Giới hạn phạm vi không gian khảo sát

Giới hạn khảo sát một doanh nghiệp Nhật Bản đang kinh doanh tại Việt Nam là Công ty TNHH Canon Việt Nam

6 Mẫu khảo sát

Tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi (số lượng 110 bảng hỏi:

100 bảng hỏi dành cho lao động Việt Nam, 10 bảng hỏi cho nhà quản lý Nhật Bản) và phỏng vấn sâu 20 lao động Việt Nam; 2 quản lý Nhật Bản của Công ty TNHH Canon Việt Nam tại khu công nghiệp Bắc Thăng Long,

Hà Nội; khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh; khu công nghiệp Tiên Sơn – Tiên Du – Bắc Ninh

7 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Nhà quản lý Nhật Bản tại Công ty TNHH Canon Việt Nam

gặp phải những vấn đề gì khi quản lý lao động Việt Nam?

Câu hỏi 2: Cần có những giải pháp gì nhằm khắc phục những tồn tại

trong quản lý lao động cho nhà quản lý Nhật Bản tại Canon?

8 Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Sự khác biệt văn hóa là một vấn đề phổ biến ở các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nó là yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến môi trường làm việc, năng suất lao động, kết quả thực hiện công việc của người

lao động ở doanh nghiệp

Giả thuyết 2: Phát hiện các vấn đề về quản lý lao động trong doanh

nghiệp có thể giúp người quản lý đề ra giải pháp quản lý hữu hiệu để giải quyết căn bản những vấn đề đang tồn tại như: Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, tăng cường đối thoại xã hội trong doanh nghiệp, xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động…

9 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên những phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định lượng, kết hợp với phương pháp định tính cùng với những phương pháp khác như thống kê, mô tả và phân tích – tổng hợp

Số liệu thực hiện đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp Số liệu thứ cấp được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu những tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn quan hệ lao động trên thế giới và ở Việt Nam, văn hóa kinh doanh và sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Tác giả cũng kết hợp vận dụng

lý thuyết hệ thống, phương pháp mô tả, điều tra và phân tích số liệu thống kê, phương pháp nghiên cứu điển hình và mô hình hóa Ngoài ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu, nhất

là ở phần nêu giải pháp Đặc biệt, phương pháp duy vật biện chứng được sử dụng làm nền tảng, chỉ đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong luận văn

Phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu, tổng hợp phân tích: Tác giả tiến hành nghiên cứu một số tài liệu để có được cơ sở lý thuyết, từ đó vận dụng các cơ sở lý thuyết đó vào phân tích thực tiễn và đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm khắc phục vấn đề

Còn số liệu sơ cấp tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin: Để thu thập thông tin, tác giả sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi là một cuộc phỏng vấn, nhưng không đối thoại trực tiếp bằng lời, mà bằng cách đưa ra những câu hỏi in sẵn trên giấy, gửi trước đến người được phỏng vấn để nhận được ý kiến trả lời theo những câu hỏi mà người nghiên cứu đặt ra Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả tiến hành khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi đối với nhà quản

lý Nhật Bản và người lao động Việt Nam tại công ty TNHH Canon Việt Nam

để tìm hiểu những vấn đề mà họ đang gặp phải Dựa trên kết quả các bảng hỏi thu thập được tác giả sẽ tiến hành xử lý, kết quả thu được sau xử lý sẽ là cơ sở

để tác giả đánh giá và tìm ra những vấn đề mà nhà quản lý Nhật Bản gặp phải trong quá trình quản lý lao động Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp để khắc

phục Tác giả thực hiện 110 bảng hỏi tại trụ sở chính của Canon và 2 chi nhánh tại Bắc Ninh Trong đó:

40 bảng hỏi cho người lao động Việt Nam, 4 bảng hỏi cho nhà quản lý Nhật Bản tại Canon – Bắc Thăng Long – Hà Nội;

30 bảng hỏi cho người lao động Việt Nam, 3 bảng hỏi cho nhà quản lý Nhật Bản tại Canon – Tiên Sơn – Bắc Ninh;

30 bảng hỏi cho người lao động Việt Nam, 3 bảng hỏi cho nhà quản lý Nhật Bản tại Canon – Quế Võ – Bắc Ninh ( PHỤ LỤC)

Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu một số nhà quản lý Nhật Bản và người lao động Việt Nam tại Canon để tìm hiểu những vấn đề họ đang gặp phải và biết ý kiến của họ về tính khả thi của một số đề xuất giải quyết vấn đề mà tác giả đưa ra trong đề tài

Trên cơ sở sử dụng các phương pháp trên, dựa trên việc nghiên cứu tài liệu liên quan đến đề tài và việc tìm hiểu thực tế trong tại Công ty TNHH CANON Việt Nam, tác giả tiến hành phân tích tổng hợp vấn đề từ đó nhận diện một số vấn đề mà các nhà quản lý Nhật Bản đang gặp phải khi quản lý lao động Việt Nam và đưa ra các giải pháp phù hợp để giải quyết những vấn

đề đó

10 Kết cấu Luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các Phụ lục và Tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 2 Thực trạng quản lý lao động Việt Nam của nhà quản lý Nhật Bản tại công ty TNHH Canon Việt Nam

Chương 3 Giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trong quản lý lao động tại công ty TNHH Canon Việt Nam

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ TRONG

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Vấn đề và nhận diện vấn đề trong quản lý lao động

1.1.1.1 Khái niệm “vấn đề”

Theo từ điển tiếng Việt, vấn đề là những điều cần được xem xét, nghiên

cứu, giải quyết Nhận diện là nhìn để nhận ra, chỉ ra đối tượng, vấn đề mà mình đang cần tìm hiểu Từ định nghĩa đó, tác giả cho rằng, nhận diện vấn đề

là quan sát để chỉ ra những điều cần được xem xét, nghiên cứu và giải quyết đối tượng mà mình đang cần tìm hiểu

Vấn đề phát sinh khi trạng thái hiện hữu khác biệt với dự kiến, nên cần

có tác động mới nhất định để giải quyết Vấn đề luôn phát sinh trong cuộc sống cùng thế giới không ngừng thay đổi Sự biến đổi càng sâu rộng thì vấn

đề càng phức tạp Trước khi vội vàng đề ra giải pháp cần nhận diện kỹ vấn đề Nhiều vấn đề giống như tảng băng trôi, cái nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều có thể mang đến những thảm họa Chính vì vậy, nhà bác học lỗi lạc của thế kỷ XX Albert Einstein nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện chính xác vấn đề trước khi đề ra giải pháp: “Nếu có một giờ để cứu thế giới thì sẽ dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm giải pháp”1

Như vậy, nhận diện vấn đề là bước vô cùng quan trọng để giải quyết vấn đề Bất kì trong trường hợp nào đều cần nâng cao tầm quan trọng của bước này để có thể đưa ra những giải pháp hợp lý và thông minh nhất

1

tìm ra giải pháp đúng, 30/6/2013

Trong khuôn khổ của Luận văn này, tác giả đứng trên phương diện của nhà quản lý Nhật Bản để nhận diện những vấn đề mà họ gặp phải trong quá trình quản lý người lao động Việt Nam tại Công ty TNHH CANON Việt Nam

1.1.1.2 Vấn đề trong quản lý lao động

Trong Luận văn này, lao động được hiểu theo nghĩa là những người đang làm việc tại Công ty TNHH Canon Việt Nam được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động

Vấn đề trong quản lý lao động là những điều cần được xem xét, nghiên cứu

và giải quyết trong quá trình quản lý người lao động của các nhà quản lý Vấn đề trong quản lý lao động của doanh nghiệp chính là vấn đề quản lý nhân lực

Trong đời sống và hoạt động sản xuất của con người, có vô vàn vấn đề xuất hiện Một vấn đề có thể có tác động tích cực, tiêu cực hoặc không có tác động gì đến đời sống và hoạt động sản xuất của con người Điều này tùy thuộc vào quan điểm của chủ thể

Ví dụ: Khi nhà quản lý Nhật Bản nhìn thấy vấn đề của lao động Việt Nam là “hay đi làm muộn hơn giờ quy định” thì trong số những người quản lý

đó, có người cho rằng vấn đề đang tồn tại là tiêu cực vì người lao động không chấp hành quy định của công ty, nếu đến đúng giờ như quy định họ có thể triển khai được nhiều công việc, có thể tham dự và nắm vững nội dung cuộc họp đã triển khai trước đó 10 phút và không để mất đi những cơ hội đáng lẽ là của họ ; một số ít nhà quản lý lại cho rằng vấn đề trên là tích cực vì người lao động đến muộn nhưng tất cả những công việc riêng của họ đã được giải quyết, họ có thể bắt tay ngay vào công việc và chủ doanh nghiệp không phải trả lương cho thời gian họ đến và ngồi đó ăn sáng, uống cà phê ; tuy nhiên cũng có một bộ phận nhà quản lý lại xem vấn đề trên không có tác động gì, vì người lao động đến muộn thì đồng nghĩa với việc họ bị phạt vi phạm nội quy, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ, do đó việc đến đúng giờ theo quy định

Từ phân tích ở ví dụ trên, tác giả nhận định rằng, việc nhận diện vấn đề đang tồn tại có tác động như thế nào đến đời sống và hoạt động sản xuất của con người là cần thiết Đối với những vấn đề có tác động tiêu cực thì nhận diện và giải quyết việc vấn đề kịp thời, hợp lý sẽ giúp cho đời sống của con người tốt hơn, hoạt động sản xuất của con người đạt hiệu quả cao hơn

Giải quyết vấn đề được nhận định theo nghĩa thông thường là thiết lập những phương pháp thích ứng để giải quyết các khó khăn, trở ngại

Giải quyết vấn đề vừa là quá trình, vừa là quy trình, vừa là phương tiện

cá nhân sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có được trước đó để giải quyết một tình huống mà cá nhân đó có nhu cầu giải quyết Giải quyết vấn đề không chỉ dừng lại ở ý thức mà yêu cầu chủ thể phải hành động2

1.1.2 Quản lý lao động

1.1.2.1 Khái niệm quản lý lao động trong doanh nghiệp

Quản lý lao động trong doanh nghiệp chính là quản lý nhân lực trong doanh nghiệp đó Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên

là con người hay nguồn nhân lực Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một

tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, tìm đúng người, giao đúng việc là vấn đề quyết định mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Chính vì thế, quản trị nhân sự sao cho thực sự hiệu quả luôn là vấn đề hàng đầu tại các doanh nghiệp và để làm tốt công tác quản lý

đó mỗi doanh nghiệp cần nắm bắt được thế nào là quản trị nhân sự

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự

2Theo Từ Đức Thảo (2012), Luận án tiến sĩ khoa học giáo dục: “Bồi dưỡng năng lực phát triển và giải quyết

vấn đề cho học sinh Trung học phổ thông trong dạy học hình học”, Trường Đại học Vinh, Nghệ An

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định(kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,sử dụng và phát triển con người có thể đặt được những mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc của quản trị nhân sự, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên

và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

1.1.2.2 Nội dung của quản lý lao động trong doanh nghiệp

Quản lý nguồn lao động trong doanh nghiệp gồm những nội dung sau:

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức

về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức

và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: Ước tính cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì? Họ thực hiện những hoạt động nào? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào? Những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng? Những mối quan hệ nào được thực hiện? Các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc?

 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được người thực sự phù hợp với công việc Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty

và người lao động

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, là điều kiện kiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, công tác đào tạo và phát triển cần thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để tạo ra những thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:

Đánh giá thành tích công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

Đây là việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng.Qua đánh giá thì biết được năng lực và triển vọng của mỗi người, để đưa ra quyết định đúng đắn liên quan tới người đó.Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người phải cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành người tích cực hơn Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn cũng như phát triển nhân sự

và đãi ngộ nhân sự

1.1.2.3 Nguyên tắc quản lý lao động

Các doanh nghiệp được quyền chủ động trong việc thực hiện tuyển chọn, bố trí sử dụng và trả thù lao cho người lao động dựa trên cơ sở các nguyên tắc sau:

Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp

lý của doanh nghiệp trong mọi thời kỳ

Đảm bảo chuyên môn hóa kết hợp với trang thiết bị kiến thức tổng hợp

Sử dụng lao động rộng rãi trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động

Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý

Kết hợp thưởng phạt với tăng cường kỉ luật lao động

1.1.3 Nhận diện vấn đề trong quản lý lao động

Qua việc làm rõ những khái niệm liên quan đến đề tài như trên, tác giả rút ra rằng: Nhận diện vấn đề trong quản lý lao động là việc nghiên cứu, phân tích để tìm ra những vấn đề có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lý, đang tồn tại trong quá trình quản lý lao động và từ đó có hướng khắc phục những tồn tại, nâng cao hiệu quả quản lý lao động cho nhà quản lý

Trong nghiên cứu này, vấn đề của nhà quản lý Nhật Bản trong quản lý lao động Việt Nam được biểu hiện là: vấn đề về sự khác biệt văn hóa (dẫn đến

sự khác nhau về quan điểm, cách giải quyết công việc, tính trách nhiệm trong công việc…); vấn đề tranh chấp lao động; và vấn đề về chất lượng lao động Việt Nam

1.2 Một số vấn đề trong quản lý lao động tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

1.2.1 Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Doanh nghiệp FDI (Foreign Direct Investment) hiểu theo định nghĩa tiếng Anh là doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

Theo định nghĩa của tổ chức thương mại thế giới: “Đầu tư trực tiếp

nước ngoài (FDI) xảy ra khi nhà đầu tư từ một nước (nước chủ đầu tư) có được một tài sản ở một nước khác (nước thu hút đầu tư) cùng với quyền quản

lý tài sản đó”

Theo quan điểm về FDI của IFM (Quỹ tiền tệ quốc tế), OECD (Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế) và Việt Nam thì FDI là đầu tư tư nhân, vì vậy nó có mục đích ưu tiên hàng đầu là tìm kiếm lợi nhuận Các tổ chức, cá

nhân nước ngoài đầu tư trực tiếp vào một tổ chức trên lãnh thổ của một nền kinh tế khác luôn muốn tối đa hóa lợi ích, muốn tối đa hóa lợi nhuận Vì thế, các nước nhận đầu tư, nhất là các nước đang phát triển cần lưu ý điều này khi tiến hành thu hút FDI, phải xây dựng cho mình một hành lang pháp lý đủ mạnh và các chính sách thu hút FDI hợp lý để hướng FDI vào phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội nước mình, tránh tình trạng FDI chỉ phục

vụ cho mục đích tìm kiếm lợi nhuận của các chủ đầu tư

Cho đến nay, Nhật Bản là một trong số các nhà đầu tư nước ngoài chiến lược quan trọng nhất của Việt Nam Các doanh nghiệp Nhật Bản được đánh giá là hoạt động hiệu quả, nghiêm túc, chấp hành tốt các quy định pháp luật của Việt Nam, góp phần giải quyết việc làm và thúc đẩy tăng trưởng cho nền kinh tế

Trong các năm qua, Nhật Bản luôn giữ tốc độ đầu tư cao, ổn định, luôn

là 1 trong 2 quốc gia dẫn đầu về thu hút đầu tư nước ngoài tại Việt Nam Các

dự án đầu tư của Nhật Bản tại Việt Nam được đánh giá là hoạt động có hiệu quả, công nghệ tốt Đặc biệt, tác phong lao động và kỹ năng làm việc của doanh nghiệp Nhật Bản luôn được đánh giá cao về sự cần cù chịu khó, thông minh sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm

Nhật Bản đã đầu tư vào 49/63 tỉnh thành phố trong cả nước Trong đó Thanh Hóa thu hút nhiều vốn đầu tư từ Nhật Bản nhất với 10 dự án, tổng vốn đăng ký cấp mới và tăng vốn là 9,68 tỷ USD (chiếm 25,7% tổng vốn đầu tư), trong đó dự án lọc hóa dầu Nghi Sơn đã có tổng vốn đầu tư tới 9 tỷ USD Đứng thứ hai là Hà Nội với 661 dự án, với với tổng vốn đầu tư là 4,1 tỷ USD (chiếm 10,9% tổng vốn đầu tư) Bình Dương đứng thứ 3 với 248 dự án với tổng số vốn là 3,85 tỷ USD (chiếm 10,2% tổng vốn đầu tư) Còn lại là các địa phương khác3

Một số dự án lớn của Nhật Bản tại Việt Nam là:

Dự án Công ty TNHH Lọc hóa dầu Nghi Sơn, dự án đầu tư tại KCN Nghi Sơn, tỉnh Thanh Hóa với tổng vốn đầu tư đăng ký 9 tỷ USD;

Dự án khu đô thị Tokyu Bình Dương – Công ty TNHH Becamex Tokyu,

dự án này đầu tư tại Bình Dương, với tổng vốn đầu tư đăng ký 1,2 tỷ USD;

Dự án Công ty TNHH Sắt xốp Kobelco Việt Nam, dự án được đầu tư tại KCN Hoàng Mai tỉnh Nghệ An với tổng vốn đầu tư đăng ký 1 tỷ USD

Lượng vốn FDI của Nhật Bản vào Việt Nam tuy có nhiều thay đổi nhưng nhìn chung thì dòng vốn FDI liên tục tăng và có triển vọng phát triển hơn nữa trong thời gian sắp tới Với số vốn FDI đã đầu tư vào Việt Nam đã và đang góp phần cải thiện tình trạng thiếu vốn đầu tư ở một số tỉnh trong cả nước, đặc biệt là các tỉnh ở khu vực phía Bắc như Bắc Ninh, Vĩnh Phúc… Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản chủ yếu tập trung vào ngành công nghiệp và dịch vụ Thông qua đó đã bổ sung số lượng vốn không nhỏ giúp các ngành này phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế vùng và hình thành

cơ cấu kinh tế mới theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đặc biệt, có thể thấy rõ vai trò của các dự án FDI của Nhật Bản đối với dự tăng trưởng kinh tế vùng của các tỉnh Hải Dương, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc…

Sau hơn 20 năm xây dựng, phát triển khu công nghiệp, khu chế xuất ở Việt Nam, tổng vốn đầu tư trong và ngoài nước vào khu vực này tương đương

80 tỷ USD Trong đó, gần 60 tỷ là vốn FDI, đăng ký vào 4.113 dự án.Tính đến 12/2011, cả nước có 283 KCN được thành lập trên 58 tỉnh, thành phố cả nước Tuy mới chỉ có 180 trong số này chính thức đi vào hoạt động, nhưng theo tính toán, mỗi ha đất KCN cho thuê tạo được 2 triệu USD giá trị công nghiệp, trong đó, xuất khẩu 1,27 triệu USD, nộp ngân sách khoảng 1,4 tỷ đồng và sử dụng được 77 lao động trực tiếp4

4 http://www.mpi.gov.vn/Pages/tinbai.aspx?idTin=18628&idcm=188 : Tùng Linh – Cổng thông tin điện tử -

Bộ kế hoạch và đầu tư, Xây dựng và phát triển Khu công nghiệp, Khu chế xuất, Khu kinh tế đã đạt được

những kết quả quan trọng, đóng góp tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,

29/2/2015

Như vâ ̣y , viê ̣c phát triển KCN , KCX, mở ra không gian kinh tế rộng lớn rất có tiềm năng để thu hút lao động , giải quyết việc làm cho xã hội , hàng năm nhu cầu tăng thêm lao động ở các KCN , KCX bình quân khoảng 10% do

mở rộng sản xuất KCN, KCX là nơi sử dụng lao động có chuyên môn kỹ thuật phù hợp với công nghệ mới áp dụng vào sản xuất đạt trình độ khu vực

và quốc tế Do đó, KCN, KCX đóng góp rất lớn vào đào tạo nguồn nhân lực cho Việt Nam để hình thành đội ngũ lao động của nền công nghiệp hiện đại

1.2.2 Sự khác biệt văn hoá và ảnh hưởng của nó trong việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Văn hoá doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong giai đoạn hiện nay, với xu thế toàn cầu hoá và sự giao thoa giữa các nền văn hoá đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao thì văn hóa doanh nghiệp càng cần được chú trọng xây dựng và phát triển Do đó, việc nhìn nhận sự khác biệt về văn hoá doanh nghiệp giữa các vùng, miền và các quốc gia sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế nhìn nhận được những mặt yếu kém, phát huy những mặt mạnh, đồng thời học hỏi những kinh nghiệm quý giá từ những nền văn hóa tiên tiến

Theo GS TS Trần Ngọc Thêm đi ̣nh nghĩa : “Văn hóa là một hê ̣ thống

hữu cơ những giá tri ̣ vật chất và ti nh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình” Văn hóa Việt Nam và Nhật Bản bên

cạnh những nét tương đồng thì còn những điểm khác biệt rõ rệt

Văn hóa doanh nghiệp luôn có dấu ấn của văn hóa quốc gia Vì vậy, các đối tác thuộc các nền văn hóa khác nhau đã gặp không ít khó khăn trong quá trình hợp tác Trong trường hợp của Việt Nam, những khác biệt văn hóa

đã gây ra những vấn đề tiêu cực không chỉ cho các doanh nghiệp phương Tây

mà cho cả các doanh nghiệp Châu Á

1.2.2.1 Khác biệt về ngôn ngữ, cử chỉ

Sự hiểu nhầm hay không hiểu nhau do sự khác biệt về ngôn ngữ là chuyện không thể tránh khỏi Thực tế cho thấy nhiều mâu thuẫn xảy ra là do những bất đồng ngôn ngữ Nhiều công nhân Việt Nam trong các Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài nói rằng họ sợ tiếp xúc với chủ nước ngoài vì họ không thể hiểu được ông ta nói gì Bất đồng ngôn ngữ nên không giải tỏa được những hiểu lầm do khác biệt văn hóa Khi hai quốc gia có hai nền văn hóa khác nhau, nhiều khi một hành động là bình thường ở nước này nhưng có thể lại là điều cấm kị ở nước kia Vậy, nếu ít nhất một bên thông thạo ngôn ngữ của bên kia thì có thể giải thích cho nhau và bất đồng có thể được hóa giải Ngược lại, rào cản ngôn ngữ có thể làm cho tình hình căng thẳng hơn khi giọng điệu hai bên đều thay đổi, cao hơn và mạnh hơn, trong khi chẳng ai hiểu bên kia đang nói gì mình

Bên cạnh đó, nhiều lúc nhà quản lý nước ngoài còn không hiểu được thái độ, cử chỉ của người Việt Nam Khi có lỗi và bị mắng, người Việt Nam cười nhận lỗi – nhưng có thể cử chỉ này được nhà quản lý cho là coi thường

họ Khi được hỏi “có hiểu không?”, người Việt Nam im lặng hay cúi mặt vì nhút nhát, xấu hổ nhưng với người nước ngoài, đó chưa phải là một câu trả lời Người nước ngoài làm việc ở Việt Nam truyền kinh nghiệm cho nhau rằng: người Việt Nam nói “ có” nghĩa là “có thể”, nói “có thể” nghĩa là “ không”, còn nói “ không” thì không phải người Việt nữa rồi

1.2.2.2 Khác biệt về ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp

Một số nước công nghiệp phát triển, ý thức kỷ luật đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong mọi mặt của cuộc sống Tất cả mọi người cùng quen sống trong môi trường nề nếp, sử dụng thời gian một cách chặt chẽ và chủ động Trong khi đó, tính kỷ luật và tác phong công nghiệp vẫn là một cái gì

đó xa lạ và khó thích nghi với NLĐ Việt Nam Nền nông nghiệp kéo dài hàng ngàn năm cùng văn hóa làng xã ở nước ta đã tạo ra đặc tính không tập trung

công việc trong mỗi người Các nhà quản lý nước ngoài không thể chấp nhận trước cách làm việc ôm đồm, tới đâu hay tới đó, hoặc các biểu hiện vô kỷ luật của một số NLĐ Ngược lại, cũng không ít NLĐ Việt Nam bị động trước tư duy logic cứng nhắc và thái độ thẳng thừng của các nhà quản lý nước ngoài Cơ chế và trình độ quản lý khác nhau cũng là một trở ngại Phần lớn các công ty Việt Nam chưa thoát hẳn cơ chế tập trung, quan liêu bao cấp, khâu tổ chức nhân sự và lập kế hoạch còn yếu Việc công nhân không có thói quen tuân thủ nghiêm ngặt

về giờ giấc cũng là hậu quả của sự quản lý lỏng lẻo cơ chế trước đây

1.2.2.3 Khác biệt về quan niệm và cách ứng xử

Ngoài những nét khác biệt đã nêu ở trên, cần kể đến những khác biệt riêng có giữa Việt Nam với các nước phương Tây; giữa Việt Nam với các nước Châu Á Các chỉ số văn hóa quốc gia của Việt Nam khá xa với các nước phương Tây, dẫn tới quan niệm và cách ứng xử rất khác nhau trong quan hệ chủ-thợ Do tính cộng đồng cao mà ở người Việt Nam ý thức về con người cá nhân dường như bị thủ tiêu, luôn hòa tan vào các mối quan hệ xã hội Xung đột được giải quyết theo kiểu “dĩ hòa vi quý” Điều này khác hẳn với những truyền thống phương Tây, nơi con người được rèn luyện ý thức cá nhân tự lập

từ nhỏ, mọi việc luôn được giải quyết theo lý lẽ và pháp luật Nhà quản lý phương Tây cho rằng tính cộng đồng cao làm người Việt Nam hay dựa dẫm,

ỷ lại vào tập thể, dẫn tới vô trách nhiệm Ngược lại, người lao động Việt Nam nhận xét: người Mỹ thoải mái về đẳng cấp, hòa đồng nhưng quá rạch ròi, thực dụng; người Anh lịch sự nhưng giữ kẽ, lạnh lùng, khó hiểu; người Pháp lãng mạn, ngẫu hứng nhưng lại quá chặt chẽ trong chi tiêu,…

Chính sự khác biệt văn hóa nêu trên là nguyên nhân quan trọng hàng đầu dẫn đến những lúng túng, căng thẳng, thậm chí xung đột và đổ vỡ trong quan hệ lao động ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Bởi vậy, nghiên cứu nghiêm túc và thấu đáo những khác biệt văn hóa giữa Việt Nam

với các nước đầu tư vào Việt Nam là một yêu cầu cấp thiết đặt ra cho các chuyên gia, doanh nghiệp và cơ quan quản lý lao động các cấp5

Ngoài ra, sự khác biệt văn hóa của các nước ở một số khía cạnh sau:

Thứ nhất, về điều kiện tự nhiên và môi trường sinh thái

Với nhận thức của khoa học ngày nay, điều kiện tự nhiên và môi trường sinh thái được coi là tác nhân cực kỳ quan trọng đến sáng tạo văn hoá của con người Sự tác động qua lại giữa tự nhiên và con người là nhân tố chính tạo nên đặc trưng văn hoá

Thứ hai, sự hình thành nhà nước đầu tiên

Đây là sự kiện có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi dân tộc vì sự xuất hiện nhà nước vừa là cái mốc bước nhảy vọt của một cộng đồng cư dân đưa họ bước vào thời đại văn minh vừa là sự kết tinh của những thành tựu về văn hoá đã đạt được trước đó, bước đầu định hình một bản sắc văn hoá

Thứ ba, những đặc điểm về cư dân và đặc trưng văn hoá truyền thống

Nói tới văn hoá, không thể không xem xét chính chủ thể của văn hoá, nên nguồn gốc, quá trình tộc người và đặc điểm của cả cộng đồng là những yếu tố không thể bỏ qua Còn đặc trưng của văn hoá truyền thống ở đây là xét trên những đặc trưng chung nhất của các thành tố cấu thành văn hoá

Thứ tư, các hình thức tổ chức nhà nước trong lịch sử

Từ khi nhà nước hình thành, mặc dù là sản phẩm của văn hoá do chính con người tạo ra nhưng các hình thức tổ chức nhà nước có tác động rất mạnh mẽ đến chiều hướng phát triển của lịch sử và chi phối những đặc trưng của xã hội

5 Theo Vũ Việt Hằng (2004), Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Một số vấn đề về quan hệ lao động tại các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế”

- Do cần tới một đội ngũ quan lại hùng hậu, các chính quyền phong kiến Việt Nam bắt đầu từ triều Lý (1076) đã tiến hành tổ chức các kỳ thi

để tuyển chọn nhân tài, từ đó hình thành một hệ thống lưỡng ban (văn và võ) Chính quyền phong kiến Nhật Bản chưa bao giờ áp dụng hệ thống này.Vì vậy tầng lớp sĩ ở Nhật Bản chính là các Samurai văn võ kiêm toàn

Thứ năm, ứng xử với văn hoá ngoại lai

Văn hoá được sản sinh trong một không gian nhất định và giới hạn của

nó thường là môi trường tự nhiên, nhưng văn hoá không bao giờ là đóng kín

Sự lan toả những giá trị của một nền văn hoá này tới những nền văn hoá khác

là một hiện tượng tự nhiên, nhưng cách ứng xử trước hiện tượng tự nhiên ấy

là phụ thuộc vào con người và nó phản ánh đặc trưng của chính những nền văn hoá chịu những tác động ấy Vì vậy, đây có thể coi là một trong những tiêu chí để có thể xét sự tương đồng và khác biệt giữa các nền văn hoá

Trong quá trình tiếp xúc với văn hoá ngoại lai, Việt Nam có ưu thế về

vị trí địa lý Trên thực tế đã tiếp thu không ít những giá trị từ những nền văn hoá khác Tuy nhiên do những đặc điểm riêng, ứng xử truyền thống của người Việt với văn hoá ngoại lai thường bắt đầu từ sự hoài nghi, rồi sau đó buộc phải chấp nhận nhưng tìm mọi cách cải biến theo chuẩn mực của mình Trong khi đó, do hoàn cảnh lịch sử và những đặc trưng văn hoá khác biệt, người Nhật luôn cho rằng ở ngoài Nhật Bản có rất nhiều giá trị văn hoá cao hơn, nếu tiếp thu được sẽ tạo cho văn hoá của họ những bước nhảy vọt (kỹ thuật đúc đồng, lúa nước, các chuẩn mực văn minh Trung Hoa ), vì vậy ứng

xử truyền thống của người Nhật là xác định đâu là đỉnh cao rồi cố chí học theo Điều này còn bao hàm cả việc sau khi nhận ra một mô hình nào đó đã lỗi thời, họ sẵn sàng từ bỏ để đến với những chuẩn mực cao mới Đó là trường hợp Nhật Bản quay lưng lại với mô hình Trung Hoa sau khi chiến tranh thuốc phiện chấm dứt với thắng lợi của người phương Tây Từ đây, chuẩn mực mà người Nhật quyết chí noi theo là văn minh phương Tây

Từ những phân tích sự tương đồng và dị biệt theo các tiêu chí trên đây

có thể đi tới một số nhận định tổng quát như sau:

Ta thường nói đến sự tương đồng văn hoá giữa Việt Nam và Nhật Bản (đồng văn, đồng chủng), điều này đúng vì cả hai dân tộc đều có những giá trị chung của Châu Á lấy nghề trồng lúa nước làm nền tảng kinh tế, đều chịu ảnh hưởng từ văn minh Trung Hoa và xét trên nhiều khía cạnh cụ thể cũng có thể tìm ra những điểm tương đồng, chẳng hạn như sự tồn tại hai chính quyền quân sự và dân sự trong một thời kỳ lịch sử Đây là cơ sở thuận lợi trong quá trình giao lưu, hợp tác và học hỏi lẫn nhau

Nhưng sẽ là sai lầm nếu cho rằng sự tương đồng giữa Việt Nam và Nhật Bản lớn tới mức có thể dùng chuẩn mực của nền văn hoá này để suy ra những đặc điểm tương tự ở nền văn hoá kia Chẳng hạn như tính cách nông dân trồng lúa nước của Việt Nam hoàn toàn không thể dùng để quy chiếu tính cách nông dân Nhật Bản6

Như vậy, Văn hóa Nhật Bản có một nét đặc trưng mà bất kì một đất nước nào cũng phải cần học hỏi Tuy nhiên, khi sống, làm việc tại Việt Nam và quản lý người lao động Việt Nam, do sự khác biệt về văn hóa, xã hội, pháp luật nên tư tưởng của người Nhật và Việt Nam có nhiều sự khác biệt, nhưng một số quản lý người Nhật không nhận ra điều đó, đôi khi quá nguyên tắc theo những gì họ đã nghĩ nên tạo ra áp lực làm việc cho người lao động Việt Nam khiến họ không có cơ hội thể hiện tất cả năng lực của mình Sự khác biệt về văn hóa đã dẫn đến sự khác nhau trong quan điểm, cách giải quyết công việc ; thêm vào đó là những hạn chế của lao động Việt Nam như đã nêu trên, tất cả tạo nên vấn đề lớn cho nhà quản lý Nhật Bản khi quản lý lao động Việt Nam tại Canon

6 Nam.html: GS.TSKH Vũ Minh Giang, So sánh văn hóa Đông Á và Đông Nam Á ( trường hợp Nhật Bản và

http://huc.edu.vn/chi-tiet/541/So-sanh-van-hoa-Dong-A-va-Dong-Nam-A-truong-hop-Nhat-Ban-va-Viet-Việt Nam), 13/6/2015

1.3 Phương pháp nhận diện vấn đề

Để nhận diện được vấn đề trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, đặc biệt là khó khăn mà nhà quản lý Nhật Bản đang gặp phải khi quản lý lao động Việt Nam tại Canon, tác giả đã đưa ra những nội dung khảo sát, tiêu chí khảo sát, đối tượng khảo sát, phương pháp khảo sát như sau:

1.3.1 Nội dung khảo sát, tiêu chí khảo sát

1.3.1.1 Nội dung khảo sát

Tác giả tập trung khảo sát lao động tại Canon trên các phương diện

về đời sống, về những nguyện vọng, những khó khăn của họ và quan trọng nhất là khảo sát những suy nghĩ của họ về cách quản lý của nhà quản lý Nhật Bản có đem lại động lực làm việc cho họ không? Từ đó nhận diện được những khó khăn mà nhà quản lý Nhật Bản đang gặp phải khi quản lý lao động Việt Nam tại Canon Tác giả cũng tập trung đi tìm hiểu nguyên nhân tạo ra những khó khăn và đề xuất những giải pháp khắc

phục

Còn về phía nhà quản lý Nhật Bản, tác giả cũng khảo sát những suy nghĩ của họ khi làm việc với lao động tại Canon, họ đánh giá năng lực của công nhân đến mức nào, có đáp ứng được yêu cầu mà quản lý đưa ra không, có những bất cập nào mà họ chưa giải quyết được khi quản lý lao động tại công ty

1.3.1.2 Tiêu chí khảo sát

Kết quả của bảng hỏi là tiêu chí khảo sát cho tác giả Tác giả chỉ thống kê lại những câu hỏi với mục đích tìm ra những vấn đề đang tồn

Cụ thể như sau:

KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT QUẢN LÝ NHẬT BẢN

B (Số người)

C (Số người)

D (Số người)

E (Số người)

A (%)

B (%)

C (%)

D (%)

E (%)

B (Số người)

C (Số người)

D (Số người)

E (Số người)

A (%)

B (%)

C (%)

D (%)

E (%)

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi (số lượng 110 bảng hỏi:

100 bảng hỏi dành cho lao động Việt Nam, 10 bảng hỏi cho nhà quản lý Nhật Bản) và phỏng vấn sâu 20 lao động Việt Nam; 2 quản lý Nhật Bản tại Canon

Khi tiến hành điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu đối tượng nghiên cứu, tác giả tập trung tìm hiểu về thái độ, nhận thức của lao động Việt Nam, về thực trạng họ đang làm việc tại Canon, thái độ của họ với công việc họ đang làm, những khó khăn họ gặp phải và những vấn đề của họ với nhà quản lý Nhật Bản; cũng như lắng nghe và khai thác thông tin từ

nhà quản lý Nhật Bản Từ đó, nhận diện được những vấn đề của quản lý người Nhật đang gặp phải, hướng tới những biện pháp để giải quyết nó

1.3.3 Phương pháp khảo sát

Canon là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, số lượng lao động lớn, với mục đích nhận diện những bất cập của quản lý người Nhật Bản với người lao động Việt Nam, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu theo hướng mô tả

Có nhiều phương pháp nghiên cứu theo hướng mô tả Những phương pháp này được xây dựng nhằm mô tả và diễn giải cho câu hỏi

“Cái gì?” Những nghiên cứu này xem xét các cá nhân, phương pháp hoặc tài liệu với mục đích mô tả, so sánh, đối chiếu, phân loại, phân tích và diễn giải những đối tượng, sự kiện cấu thành các phần khác nhau của nghiên cứu

Thông thường, các điều tra khảo sát thu thập thông tin tại một thời điểm nhất định với mục đích mô tả bản chất của những hoàn cảnh hiện có, hoặc xác định các tiêu chuẩn để so sánh các hoàn cảnh hiện có, hoặc xác định mối quan hệ tồn tại giữa các sự kiện cụ thể

Điều tra khảo sát là một trong những phần quan trọng của đo lường trong công tác nghiên cứu xã hội Phạm vi của điều tra rất rộng, bao gồm các quy trình đánh giá có đặt câu hỏi cho người được hỏi Một “điều tra khảo sát” có thể là một bảng hỏi ngắn trên giấy hoặc một cuộc phỏng vấn chuyên sâu

Những phương pháp này sơ bộ có thể chia thành hai loại lớn: Bảng hỏi

và Phỏng vấn

Bảng hỏi là danh sách các câu hỏi trên giấy, người tham gia điều tra

sẽ điền Tác giả lập 1 bảng hỏi gồm 25 câu hỏi để khảo sát 100 công nhân

và 1 bảng hỏi gồm 25 câu hỏi để khảo sát 10 nhà quản lý Nhật Bản về nhận thức, thái độ của công nhân công ty Canon Việt Nam về nhận diện những vấn đề đang tồn tại giữa công nhân và quản lý Nhật Bản tại công ty

Kết quả điều tra được sẽ làm cơ sở để đưa ra những bất cập cũng như giải thích nguyên nhân của những bất cập đó Sau khi nhận được kết quả khảo sát, tác giả sử dụng phương pháp thống kê đơn giản để xử lý số liệu mới khảo sát được, tất cả số liệu sau khi được xử lý sẽ làm tài liệu vô cùng quý giá để tìm ra vấn đề Canon đang gặp phải, hơn nữa cũng có thể giải thích được nguyên nhân của những bất cập đó và đề ra hướng giải quyết

Phỏng vấn là một hình thức nghiên cứu có tính chất cá nhân hơn nhiều

so với bảng hỏi.Trong phỏng vấn cá nhân, người phỏng vấn làm việc trực tiếp với người được phỏng vấn Không giống như phiếu điều tra gửi qua email, người phỏng vấn sẽ có cơ hội được đặt những câu hỏi tiếp theo Và, phỏng vấn thường dễ thực hiện hơn cho người được phỏng vấn , đặc biệt trong trường hợp thông tin cần thu thập là quan điểm hay nhận định Phỏng vấn có thể tốn nhiều thời gian và cần nhiều nguồn lực Người phỏng vấn được coi là một phần của công cụ đo lường và phải được đào tạo về cách đối phó với những sự việc bất ngờ

Phỏng vấn là một cuộc đàm thoại, nơi mà kiến thức/ý kiến được xây dựng/thu thập thông qua sự tương tác giữa một người phỏng vấn và người/nhóm người được phỏng vấn Không giống như các cuộc hội thoại hàng ngày, các cuộc phỏng vấn nghiên cứu thường được thực hiện theo mục đích của người nghiên cứu (ví dụ, để có được kiến thức/ý kiến về một chủ đề hoặc lĩnh vực trong đời sống) Thông thường, các cuộc phỏng vấn nghiên cứu là "cuộc đối thoại một chiều": người nghiên cứu đặt câu hỏi và người được phỏng vấn trả lời

Có nhiều cách để thực hiện phỏng vấn: được tiến hành chính thức qua các cuộc khảo sát, trên internet, qua điện thoại, hoặc phỏng vấn trực tiếp hoặc được thực hiện không chính thức Cuộc phỏng vấn nghiên cứu ít hay nhiều đều có cấu trúc (có sườn bài gợi ý) Các cuộc phỏng vấn đều có các câu hỏi được đặt ra và các câu trả lời được đưa ra theo quy trình của nghiên cứu định lượng Hầu hết các cuộc phỏng vấn nghiên cứu định lượng là ở dạng bán cấu trúc: có chương trình/dàn bài chung do người nghiên cứu chuẩn bị trước nhưng vẫn có phần mở cho người trả lời cung cấp thông tin Một số cuộc phỏng vấn không có cấu trúc như các cuộc phỏng vấn về tiểu sử, mà đôi khi chỉ với một câu hỏi mở có thể mời người được phỏng vấn kể lại câu chuyện

về cuộc đời của mình

Sự tương tác cụ thể giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn chỉ diễn ra trong quá trình phỏng vấn.Các cuộc phỏng vấn được thực hiện để các nhà nghiên cứu trả lời một hoặc nhiều câu hỏi nghiên cứu của mình.Chúng được xây dựng khi các nhà nghiên cứu chọn chủ đề và thiết kế nghiên cứu Trước khi quyết định thực hiện cuộc phỏng vấn, các nhà nghiên cứu luôn cân nhắc liệu phỏng vấn có phải là cách tốt nhất để trả lời những câu hỏi nghiên cứu Không nên thực hiện một cuộc phỏng vấn chỉ vì suy nghĩa nhầm lẫn rằng

nó là cách dễ nhất để thực hiện nghiên cứu

Chính vì thế, tác giả cũng lựa chọn phương pháp phỏng vấn sâu, tập trung phỏng vấn người lao động, 5 quản lý người Việt Nam và 2 quản lý người Nhật Bản để có thể làm căn cứ giải thích cho các giả thuyết

Mặc dù khi bắt đầu vào công cuộc khảo sát cả người lao động và công nhân đều gặp những khó khăn, nhưng sau sự cố gắng, tác giả cũng

đã nhận được kết quả quý giá, kết quả thu thập được tác giả trình bài ở phần 2.2.1

đề lý luận cho các lập luận tiếp theo của đề tài và sẽ làm sáng rõ cơ sở lý luận cho những lý giải và đưa ra các giải pháp của tác giả

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG VIỆT NAM CỦA NHÀ QUẢN LÝ NHẬT BẢN TẠI CÔNG TY TNHH CANON

VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Canon Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu

Tập đoàn Canon được thành lập vào ngày 8/10/1937, có trụ sở chính tại Tokyo Nhật Bản.Tính đến năm 2014, tập đoàn Canon có 394 công ty lớn nhỏ trên toàn cầu

Canon có mặt tại Việt Nam từ đầu những năm 1980 thông qua các nhà phân phối được uỷ quyền Trong 10 năm qua, Canon đã đánh dấu sự hiện diện tích cực của mình với việc thành lập các nhà máy sản xuất tại khu công

nghiệp Thăng Long - Hà Nội , Quế Võ và Tiên Sơn - Bắc Ninh , Phố Nối – Hưng Yên và công ty TNHH Canon Marketing Việt Nam Bên cạnh việc tạo công ăn việc làm cho hơn 21.000 người, Canon còn có những đóng góp nổi bật cho sự phát triển chung của xã hội qua những hoạt động xã hội giàu ý nghĩa Công ty Canon Marketing Việt Nam hoạt động dưới sự chỉ đạo và hỗ trợ của nhóm Canon Marketing Châu Á và công ty Canon Singapore, trụ sở chính của Canon tại cả khu vực Nam và Đông Nam Á Ngoài nhà phân phối

Lê Bảo Minh, Canon hiện có hơn 300 đại lý tại Việt Nam7

Công ty TNHH Canon Việt Nam – thành viên trong Tập đoàn Canon,

là một công ty chế xuất 100% vốn đầu tư của Nhật Bản, chuyên sản xuất các loại máy in xuất khẩu ra thị trường thế giới Công ty Canon Việt Nam chính thức thành lập vào ngày 11/4/2001 và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 5/2002 Giấy phép đầu tư số 2198, giấy phép được cấp bởi Bộ Kế hoạch và Đầu tư Vốn đầu tư: 306.700.000 USD Trong đó Vốn pháp định 94.000.000 USD

Sau 13 năm hoạt động, công ty TNHH Canon Việt Nam hiện nay có 3 nhà máy tại Việt Nam Một là, nhà máy Thăng Long, có diện tích mặt bằng: