Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn : Luận văn ThS. Quản trị - Quản lý: 603404

KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐINH THỊ HIỀN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CHÁNH VĂN PHÒNG

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐINH THỊ HIỀN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CHÁNH VĂN PHÒNG

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Văn phòng

Mã số: 60340406

Người hướng dẫn khoa học: TS Cam Anh Tuấn

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” là công trình nghiên cứu của tôi Trong công trình

nghiên cứu này, tôi có tham khảo và tổng hợp kết quả của nhiều công trình nghiên cứu khác và đã có chú thích theo quy định Công trình này chưa từng được công bố trên bất cứ phương tiện nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học về nội dung nghiên cứu của đề tài này

Hà Nội, ngày 08 tháng 11 năm 2018

HỌC VIÊN

Đinh Thị Hiền

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong việc nghiên cứu tài liệu, song tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện từ phía lãnh đạo và chuyên viên của Văn phòng, Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; các thầy cô giáo của Khoa Lưu trữ học và Quản trị văn phòng, đặc biệt là

người hướng dẫn khoa học - TS Cam Anh Tuấn, người đã trực tiếp gợi mở, góp ý cho luận văn Qua đây, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất về sự

quan tâm, giúp đỡ quý báu đó

Đề tài này ngoài hoàn thành trên cơ sở nỗ lực nghiên cứu của bản thân còn có sự kế thừa, tổng hợp tài liệu của các nhà nghiên cứu đi trước Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ của bản thân còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong sự giúp đỡ và góp ý của các thầy cô, các nhà nghiên cứu và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 08 tháng 11 năm 2018

HỌC VIÊN

Đinh Thị Hiền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 3

3 Mục tiêu đề tài 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Đóng góp của đề tài 6

7 Tài liệu tham khảo 6

8 Dự kiến cấu trúc của đề tài: 7

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNGDỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 8

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc 9

1.1.3 Lợi ích của công tác đánh giá hiệu quả công việc 9

1.2 Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 10

1.2.1.Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc 10

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ sau: 13

1.2.3 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 14

1.3 Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) 22

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm 22

1.3.2 Phân loại KPI 24

1.3.3 Yêu cầu xây dựng KPI 25

1.3.4 Nguyên tắc áp dụng 27

1.3.5 Quy trình xây dựng và áp dụng 28

1.3.6 Lợi ích của ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 33

Tiểu kết Chương 1 35

Chương 2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢCÔNG VIỆC CỦA CHÁNH VĂN PHÒNG BỘ NÔNG NGHIỆP VÀPHÁT TRIỂN NÔNG THÔN 38

2.1 Khái quát về Bộ Nông nghiệp và PTNT và Văn phòng Bộ Nông nghiệp và PTNT 38

2.1.1 Giới thiệu chung về Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 38

2.1.2 Giới thiệu về Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 39

2.1.3 Khái quát về chức trách của Chánh Văn phòng Bộ 42

2.2 Thực tế đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 44

2.2.1 Quy định pháp lý 44

2.2.2 Quy trình và phương pháp 48

2.2.3 Kết quả đánh giá 50

2.2.4 Nhận xét việc đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 52

2.2.5 Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng KPI đối với chức danh Chánh Văn phòng Bộ NN và PTNT 54

2.3 Xây dựng hê ̣ thống chỉ số KPI áp du ̣ng đối với chức danh Chánh Văn phòng Bô ̣ NN và PTNT 55

2.3.1 Xác định các nhóm chỉ tiêu 55

2.3.2 Xác định các chỉ tiêu cụ thể và tỷ trọng , phương pháp đo lường, cơ quan đo lường 72

Tiểu kết Chương 2 87

Chương 3 ÁP DỤNG HỆ THỐNG KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CHÁNH VĂN PHÒNG CẤP BỘ 88

3.1 Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công

việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộ 88

3.1.1 Ưu điểm của việc áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộ 88

3.1.2 Hạn chế của việc áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộ 89

3.2 Quy trình xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp Bộ 91

3.3 Khuyến nghị áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộ 102

3.3.1 Mục đích để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tốt 102 3.3.2 Các lỗi trong đánh giá hiệu quả đánh giá thực hiện công việc 103

3.3.3 Trách nhiệm của Lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá hiệu quả công việc 104

Tiểu kết chương 3 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc theo phương pháp cho điểm 15 Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên so sánh cặp 19 Bảng 2.1 Bản mô tả vị trí việc làm đối với Chánh văn phòng Bộ 56 Bảng 2.2 Biểu kế hoạch, chương trình công tác năm 2017 của Chánh Văn phòng Bộ 59 Bảng 2.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của Chánh Văn phòng Bộ 63 Bảng 2.4 KPI của Chánh Văn Phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 84 Bảng 3.1: Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá công việc KPI 92

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc 13 Hình 1.2 : Quá trình quản trị theo mục tiêu 17

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BNNPTNT Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động không thể thiếu trong quản trị nhân sự Nó tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh phù hợp Việc sử dụng một công cụ đánh giá phù hợp và hữu hiệu sẽ mang lại những giá trị tích cực đạt được mục tiêu

mà nhà quản trị đề ra

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, việc đánh giá cán bộ nói chung và đánh giá hiệu quả công việc nói riêng là một nội dung quan trọng trong công tác cán bộ Mục đích của hoạt động đánh giá nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở cho các quyết định quy hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển chọn, đề bạt, lương, thưởng đối với cán bộ, công chức Đánh giá đúng, chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức là căn cứ để lựa chọn, sắp xếp, bố trí, đề bạt, sử dụng đúng với năng lực, sở trường, từ đó chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện và bổ nhiệm cán bộ Đồng thời, hoạt động đánh giá cán bộ, công chức sẽ cung cấp thông tin phản hồi để cán bộ, công chức biết rõ về năng lực và việc thực hiện công việc của họ hiện tại đang ở mức độ nào, giúp họ phấn đấu tự hoàn thiện bản thân và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

Ngày 09/6/2015, Chính phủ ban hành Nghị định số 56/2015/NĐ-CP về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức, tại Nghị định đã quy định các nhóm tiêu chí cụ thể phù hợp với từng nhóm đối tượng cán bộ, công chức Tuy nhiên, các nội dung tiêu chí đánh giá còn chưa cụ thể, rất khó định lượng được hiệu quả công việc của công chức Chẳng hạn, với nhóm nội dung đánh giá chung đối với tất cả các công chức, ngoài các nội dung mang tính định tính, thì hai nội dung cốt lõi nhất về (1) năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; (2) tiến độ, kết quả thực hiện nhiệm vụ cần phải định lượng, đo

lường được Do đó, cần phải có tiêu chuẩn, định mức riêng đối với mỗi loại công việc trong hệ thống hành chính nhà nước, vì tính chất của mỗi loại công việc là không giống nhau

Để thực hiện nền hành chính phu ̣c vu ̣ cần nâng cao viê ̣c đánh giá năng lực và hi ệu quả của cán bộ , công chức , viên chức trong quá trình phu ̣c vu ̣ Chính vì vậy , cần phải có phương pháp đo lường viê ̣c thực hiê ̣n này Chánh văn phòng Bộ là công chức, là người đứng đầu một đơn vị là Văn phòng Bộ Việc đánh giá, xếp loại Chánh Văn phòng Bộ căn cứ theo Nghị định 56/2015/NĐ-CP Muốn đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng phải dựa trên kết quả công việc của Văn phòng Hơn nữa, công việc Văn phòng bao gồm những công việc đa dạng, đặc điểm lao động trong Văn phòng bao gồm nhiều thành phần, trình độ, năng lực khác nhau Muốn đánh giá được hiệu quả công việc trong văn phòng nói chung và của Chánh Văn phòng nói riêng, cần thiết phải có một công cụ đánh giá có thể đo lường và định lượng được cụ thể

KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản

lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên Vì vậy, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức,

tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả công việc Trong đó có nhiều doanh nghiệp nhà nước đã tiên phong áp dụng KPI như: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam; Tổng Công ty xi măng Việt Nam; Tổng Công ty điện lực Miền Bắc; Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội…

Đối với các cơ quan hành chính nhà nước, cho đến nay theo khảo sát của tác giả chưa có cơ quan nào áp dụng hệ thống KPI trong việc đánh giá

hiệu quả công việc Sau khi tham dự khóa đào tạo sau đại học về chuyên ngành Quản trị Văn phòng, được cung cấp các cơ sở lý luận và thực tiễn nhất định, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” làm đề tài luận văn cao học của mình Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn là một cơ quan lớn, quản lý đa ngành, đa lĩnh vực Chánh Văn Phòng Bộ là người đứng đầu và chịu trách nhiệm chính trong việc điều phối công việc hằng ngày của Văn phòng Bộ Không chỉ vậy, Chánh Văn phòng là người tham mưu giúp việc, hỗ trợ đắc lực cho Lãnh đạo Bộ về các công tác chuyên môn, là trung tâm kết nối các đơn vị trong cơ quan Mục đích của việc ứng dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc đối với vị trí Chánh Văn phòng là nhằm xây dựng, áp dụng chỉ số đánh giá thông qua chỉ tiêu định lượng cụ thể, phản ánh được hiệu quả hoạt động của người đứng đầu cơ quan Văn phòng một cách khách quan và chính xác hơn so với phương thức đánh giá như hiện nay

Đây là một hướng đề tài mới, có tính lí luận và thực tiễn Do vậy, kết quả nghiên cứu sẽ mở ra nhiều hướng nghiên cứu khác về hệ thống KPI và những phương pháp đánh giá hiệu quả công việc trong cơ quan hành chính nhà nước

thang đo dựa trên hành vi, v.v với đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá

hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel” của Lê Thị Nga

(2004), “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

thực hiện công việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may Thăng Long” của Nguyễn Quỳnh Phương (2011), “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Khách sạn Dân Chủ”

của tác giả Đặng Thị Hồng Hạnh được công bố năm 2011, hay đề tài:

“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương

mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh

công bố năm 2012

Nhóm các công trình đề cập đến đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp mới như phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với công

trình nghiên cứu: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ

phần lắp máy và xây dựng điện” của tác giả Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 và

đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại

Trường Đại học Kinh tế quốc dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh công bố năm

2012

Nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình nghiên

cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả

năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An

công bố năm 2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu

trên cơ sở lý luận Bên cạnh đó có công trình nghiên cứu : “Ứng dụng KPI

trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH Thương mại Hà Việt” của

tác gỉa Đỗ Hồng Yến, công bố năm 2014, công trình nghiên cứu đã áp dụng

lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một doanh nghiệp cụ thể

Hệ thống các Đề tài khoa học đã làm rõ cơ sở lý luận, thực tiễn của việc đánh giá hiệu quả công việc, về hệ thống KPI Kết quả của các Đề tài nghiên cứu trên là những luận cứ khoa học, làm cơ sở cho công tác đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp đồng thời là nguồn tư liệu cho các nghiên cứu tiếp theo

Cho đến nay, chưa có công trình nào nghiên cứu về việc ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của các vị trí thuộc cơ quan hành chính nhà nước Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vấn đề này thông qua việc nghiên cứu xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI đối với Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Đề tài có sự kế thừa những kết quả nghiên cứu trước trên phương diện cơ sở lý luận về hệ thống KPI, điểm mới của đề tài là vận dụng các cơ sở lý luận trên để nghiên cứu, tìm hiểu ứng dụng hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả công việc đối với vị trí Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

3 Mục tiêu đề tài

Luận văn được thực hiện nhằm đạt được 03 mục tiêu sau:

Thứ nhất, xây dựng chỉ số KPI cho Chánh văn phòng Bộ;

Thứ hai, áp dụng hệ thống chỉ số đó để đánh giá Chánh văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn;

Thứ ba, khuyến nghị việc áp dụng hệ thống KPI để đánh giá Chánh văn phòng cấp Bộ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Để thực hiện những mục tiêu trên, đề tài tập trung vào đối tượng nghiên cứu là hệ thống KPI và việc ứng dụng hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chỉ số KPI đối với Chánh Văn

Bộ Nông nghiệp và PTNT

Về thời gian: Từ tháng 1/2017 đến tháng 12/2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và đánh giá kết quả nghiên cứu thu thập Đây là những phương pháp nhận

thức luận của đề tài Bên cạnh đó, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cụ thể sau:

Phương pháp thu thập thông tin

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

- Các tài liệu về hệ thống KPI

Phương pháp khảo sát thực tế: Điều tra, khảo sát thực tế công việc

chi tiết của các vị trí Lãnh đạoVăn phòng trong văn phòng Phân tích công việc của từng vị trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất

và đặc điểm của mỗi công việc đó, quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng cần phải

có để thực hiện công việc thông qua bản mô tả chi tiết vị trí việc làm

Phương pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống để tổng hợp,

khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá đối với từng vị trí quản lý cụ thể

Phương pháp chuyên gia: Bằng phương pháp này, tác giả có sự tư vấn

của các chuyên gia, các tổ chức đã xây dựng và áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI để có cái nhìn sâu rộng hơn về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

7 Tài liệu tham khảo

Tác giả chủ yếu tiếp cận các nguồn tài liệu sau :

- Tài liệu lý luận: các sách nghiên cứu về Quản trị, Quản trị học, Quản trị Văn phòng, Quản trị nhân lực…

- Hệ thống tài liệu về KPI

- Tài liệu từ các công trình nghiên cứu: Luận văn, khóa luận tốt nghiệp…

- Tài liệu từ báo, tạp chí…

8 Dự kiến cấu trúc của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được cấu trúc trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Chương 2: Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI đối với Chánh văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Chương 3: Áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh văn phòng cấp Bộ

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ

ỨNGDỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm

Để làm rõ khái niệm “hiệu quả công việc” trước hết tác giả làm rõ các

khái niệm “đánh giá” và khái niệm “hiệu quả”

Đánh giá: Là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được

qua cáckỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu,

so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu1

Đánh giá có nghĩa nhận định giá trị Những từ có nghĩa gần với đánh giá là phê bình, nhận xét, nhận định, bình luận, xem xét Đánh giá một đối tượng nào đó, chẳng hạn một con người, một tác phẩm nghệ thuật, một sản phẩm hàng hoá hay

Như vậy có thể hiểu hiệu quả công việc là việc sử dụng hợp lý các nguồn lực ở mức thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất, hướng tới việc hoàn thành mục tiêu công việc nhưng vẫn tiết kiệm được chi phí

Đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao

1 Từ điển Tiếng Việt,tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, năm 2017

2 Từ điển Tiếng Việt,tr 825, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, năm 2017

gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất

và kỹ năng thực hiện công việc

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc

quảcông việc của nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, bổ nhiệm hoặc tạo cơ hội đào tạo

và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

quảđược dùng để cung cấp các thông tin ngược cho đối tượng được đánh giá

về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược nhằm củng cố các hành vi lao độngtrong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục đích phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

dùngđể điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nói riêng như: tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả 

1.1.3 Lợi ích của công tác đánh giá hiệu quả công việc

- Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ

- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở

đó xác định nhu cầu đào tạo

- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó họ có định

hướng mục tiêu tốt hơn

Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua

sự phản hồi của nhân viên

- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công công việc hiệu quả hơn

- Có thể hỗ trợ nhân viên kịp thời khi họ gặp khó khăn

- Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ

- Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

- Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến

- Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn

- Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc

- Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của

người quản lý

- Được đào tạo một cách hợp lý

1.2 Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1.Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc

Để công tác đánh giá hiệu quả công việc đạt kết quả tốt cần phải đảm bảo theo những nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc 1: Xây dựng các mục tiêu công việc theo nguyên tắc“SMART”

Xây dựng được mục tiêu là một trong những yêu cầu cốt lõi của đánh giá hiệu quả công việc dựa trên nguyên tắc Smart như sau:

+ S (Specific): Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết về mục tiêu công việc phải đạt được

+ M (Measurable): Các mục tiêu có thể định lượng, đo lường được

+ A (Action-Oriented): Phải mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì

+ R ( Realistic): Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn

+ T (Time – bound): Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được

- Nguyên tắc 2: Đánh giá đầy đủ các khía cạnh công việc

Khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải

đo lường tất cả các khía cạnh của công việc, không nên chỉ tập trung vào một hoặc một vài khía cạnh để đánh giá Ví dụ đối với nhân viên văn thư, ngoài các tiêu chí đánh giá về kết quả công việc như việc cấp số, đóng dấu, kiểm tra thể thức kỹ thuật trình bày… cũng cần quan tâm đến các tiêu chí khác như thái độ với khách hàng, tinh thần trách nhiệm trong công việc…Nếu chỉ quan tâm đến một vài tiêu chí đo lường hiệu quả công việc trong đánh giá thì hiệu quả công tác đánh giá không được đảm bảo vì hiệu quả công việc được đo lường ngoài các tiêu chí về kết quả công việc, còn

có các yếu tố về thái độ, tác phong, phẩm chất, kỹ năng thực hiện công việc

Nguyên tắc 3: Có thang điểm, trọng số cụ thể

Khi xây dựng các mục tiêu công việc, cần phải đưa ra thang điểm và trọng số đánh giá cụ thể Nếu như không có thang điểm và trọng số cụ thể cho từng mục tiêu đánh giá sẽ có nhiều kết quả đánh giá khác nhau (theo cảm quan của từng người) Để hạn chế nhược điểm này, cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, xác định rõ những mục tiêu quan trọng tương ứng với những trọng số chiếm tỷ trọng lớn trong thang điểm đánh giá Đồng thời, cần xây dựng thang điểm kết quả cụ thể cho các tiêu chí đánh giá Hơn nữa, không ai lường trước được các công việc phát sinh trong quá trình thực hiện công việc

Nguyên tắc 4: Gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể

Để giảm tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá bộ phận mình, nhà quản lý cần phải gắn kết quả đánh giá của cá

nhân với kết quả đánh giá của tập thể Khi gắn kết quả tập thể với kết quả cá nhân sẽ giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng, đồng thời nâng cao tính tập thể

Nguyên tắc 5: Đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau

Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau và mỗi đối tượng chỉ đánh giá đúng khía cạnh phù hợp Nguyên tắc này đảm bảo kết quả đánh giá được chính xác và khách quan hơn khi được tham chiếu và tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau

Nguyên tắc 6: Gắn kết quả đánh giá với quyền lợi của nhân viên

Khi kết quả đánh giá được gắn với quyền lợi của nhân viên (gắn với lương, thưởng) thì nhân viên sẽ quan tâm, chú ý hơn đến công tác đánh giá Như vậy, công tác đánh giá hiệu quả công việc không chỉ là vấn đề quan tâm các cấp quản lý, mà còn là mối quan tâm trực tiếp của toàn thể nhân viên vì liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ

Nguyên tắc 7: Có sự cam kết, ủng hộ của lãnh đạo

` Khi lãnh đạo có sự nhận thức đúng đắn về mức độ quan trọng và quyết tâm thực hiện thì sẽ quán triệt được tinh thần tới toàn thể nhân viên trong tổ chức Đây cũng có thể được coi như một trong những điều kiện tiên quyết để công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức đạt kết quả tốt

Nguyên tắc 8: Ứng dụng sự hỗ trợ của các công cụ công nghệ thông tin

Thay vì sử dụng phương pháp đánh giá thủ công bằng tay hoặc trên excel, các nhà quản lý có thể sử dụng các phần mềm đánh giá để tiết kiệm thời gian, công sức, cũng như tăng tính chính xác và khách quan của các kết quả đánh giá

Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đó còn có

sự kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của đối tượng được đánh giá Đánh giá hiệu quả công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối

với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác Đối với cá nhân thì kết quả đánh giá giúp cá nhân nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu, qua đó nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới để được cố vấn về đào tạo và cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao hiệu quả hiệu quả công việc

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

(7, tr 246) Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện trước tiên là phải

có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu

chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu, mục tiêu của tổ chức

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra xa vời với mục tiêu mà tổ chức muốn hướng tới thì việc đánh giá không mang lại hiệu quả

Thứ hai: Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy

Xác định các yêu cầu cơ bản

đủ sự cống hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của tổ chức

Thứ ba: Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của tổ chức nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiếnhành

Tiêuchuẩnđánhgiáphảicóđộtincậycao.Tiêuchuẩnđánhgiácóđộtincậycao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

1.2.3 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc từ cấp nhân viên đến cấp quản lý Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Tuỳ vào trường hợp cụ thể của từng tổ chức, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau

Phương pháp đánh giá cho điểm:

Phương pháp đánh giá cho điểm yêu cầu phải xác định các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo một thang đo từ thấp đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể Tổng điểm đạt được của các tiêu chuẩn sẽ là điểm cuối cùng của người đó

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc theo phương pháp

cho điểm ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

- Họ tên nhân viên:

- Công việc:

- Bộ phận:

- Giai đoạn đánh giá từ… đến……

Khối lượng công việc Tốt

Khá Trung bình Kém Chất lượng thực hiện

công việc

Tốt Khá Trung bình Kém Hành vi, tác phong trong

công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Khá Trung bình Kém

(6, tr 107) Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng trong phương pháp này để có kết quả đánh giá chính xác nhất Các tiêu chí đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lượng, chất lượng công việc), phương pháp làm

việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, cơ quan, tổ chức có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc: Tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu chí đánh giá đối với chuyên viên; tiêu chí đánh giá đối với nhân viên…

Ưu điểm của phương pháp thang đo/ thang điểm trong đánh giá kết quả công việc là chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá, người quản lý có thể lượng hóa và so sánh kết quả hiệu quả công việc của nhân viên một cách dễ dàng Trong điều kiện không thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc, cơ quan, tổ chức vẫn có thể

sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc, do đó có thể dùng cho nhiều nhóm khác nhau

Nhược điểm của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến trong đánh giá Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của đối tượng được đánh giá trên cơ

sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những

kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO):

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này kết quả công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó

so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Mục đích của phương pháp MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức

Hình 1.2 : Quá trình quản trị theo mục tiêu

1 Xây dựng Quy chế Ban hành Bộ Quy chế công

vụ của cơ quan trong đó có các Quy chế như: Quy chế làm việc tại cơ quan; Quy chế tiếp nhận, xử lý, quản lý văn bản; Quy chế văn thư

lưu trữ, Quy chế họp; Quy chế phát ngôn và cung cấp thông tin cho báo chí; Quy chế hoạt động đối ngoại…

2 Tham mưu về công tác

tổng hợp

Ban hành văn bản hướng dẫn các đơn vị triển khai các nhiệm vụ trọng tâm (thường thông qua Thông báo, kết luận cuộc họp hoặc thông báo giao nhiệm

vụ cho đơn vị cụ thể xử lý công việc…)

Sau mỗi cuộc họp hoặc sau khi tiếp nhận kiến nghị, yêu cầu về vụ việc cụ thể

Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả thực hiện công việc của nhân viên tiện lợi, quản trị theo mục tiêu hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên Nhân viên được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; nó khiến nhân viên cảm thấy minh được coi trọng, có động lực lớn hơn; giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện Hơn nữa, việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến là một việc khó Người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi nhân viên lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao

Phương pháp so sánhcặp

Yêu cầu của phương pháp này là so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá

phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng đánh giá kết quả công việc được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác

Ví dụ: Từng cặp nhân viên được đưa ra so sánh cùng một tiêu chuẩn Tênhàngdọclàngườiđượcđánhgiáchođiểm,tênhàngnganglàngườiđược đưa ra sosánh Việc cho điểm như sau:

+ Nhân viên tốt hơn hẳn được 4 điểm, yếu hơn hẳn được 0 điểm + Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn đuợc 1 điểm

+ Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 2 điểm

+ Cộng tất cả các điểm lại được tổng điểm của từng nhân viên

Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên so sánh cặp

Tuy nhiên nó có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể, có thể gây mất đoàn kết nội bộ; sử dụng phương pháp này cũng dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá; hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi với nhân viên

Phương pháp danh mục kiểm tra:

Phươngphápnàythiếtkếcácphiếuđánhgiátrongđóliệtkê,môtảcáchànhvi,

thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vitháiđộmàngườilaođộngđãthựchiện

Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động Phương pháp thường đưa các trọng

số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác địnhtrọngsốthườnggặpnhữngkhókhănnhấtđịnh

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Là phương pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó

Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian Nếu việc ghi chép không được

chépthườngxuyênthìcóthểđưacáckếtquảkhônghợplý.Việcghichéplạicáchành vikémhiệuquảcóthểtạorasứcépvềtâmlýđốivớingườilaođộng

Phương pháp đánh giá theo bản tường thuật:

Đây là phương pháp trong đó người lãnh đạo/ người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõnhững điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện côngviệc

Ưuđiểmcủaphươngphápnàylàđánhgiáđượchầuhếtcáckhíacạnhcủanhân

viên như hành vi, thái độ…và quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động Bên cạnh đó người quản lý có thể đưa gợi ý

phápgiúpngườilaođộnghoànthiệncôngviệctrongtươnglaitốthơn

Nhược điểm của phương pháp này là việc lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá khó, mất nhiều thời gian, chi phí và nó phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết củahọ

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:

Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp truyền thống và

dụngphổbiếnnhất.Trongphươngphápnày,ngườiđánhgiásẽchoýkiếnvềtìnhhình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấpđếncaohoặcngượclại

Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể Các mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hưởng kết quả thực hiện công việc (chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc ) Người ta có thể quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó càng quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang

đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc Để mức độ đánh giá được chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải được diễn giải một cách cụ thể

Việc thực hiện đánh giá theo phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện Các kết quả đánh giá có thể được lượng hoá và thuận tiện trong việc so sánh hiệu quả công việc giữa những người lao động Phương pháp đánh giá này có thể áp dụng với nhiều loại lao động khác nhau Tuy nhiên khi sử dụng phương

thiênvịcũngnhưchủquantrongđánhgiánếunhưcáctiêuchuẩnvềmỗimứcđộđánh

giá không được quy định một cách cụ thể Mặt khác nếu như phiếu đánh giá

sử dụng chung để đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến đặc thù của công việc

1.3 Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

1.3.1.1 Khái niệm

Khái niệm về Hiệu suất

Hiệu suất là một khái niệm không mới ở Việt Nam Tuy nhiên, qua tìm hiểu các Từ điển tiếng Việt uy tín, thì khái niệm này chưa có nhiều định nghĩa

Hiệu suất là kết quả lao động biểu hiện bằng khối lượng công việc làm được trong một thời gian nhất định3

Hiệu suất nghĩa là hoàn thành việc gì đó với chi phí thấp nhất.(10, tr 258) Theo cách hiểu của tác giả thì Hiệu suất là kết quả thực hiện công việc trong một thời gian nhất định với một chi phí thấp nhất

Khái niệm chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator) được phát triển ở Hoa Kỳ những năm 1980 nhưng phải đến năm 1992, phương pháp này mới được áp dụng rộng rãi trong quản trị trên thế giới Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường công việc trong doanh nghiệp, cùng với sự

ra đời của “Thẻ điểm cân bằng” của 2 tác giả Robert S Kaplan và David Norton, KPI được sử dụng rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất Vậy KPI là gì?

KPI (là chữ viết tắt của Key Performance Indicator) là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức)

Ngoài ra KPI còn được định nghĩa:

3 Từ điển Tiếng Việt,tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, năm 2017

+ KPI có nghĩa là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

Qua những định nghĩa trên, chúng ta có thể hiểu KPI là những chỉ số để

đo lường, đánh giá hiệu quả công việc

Như vậy, hệ thống KPI là một công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân KPI là công cụ quản lý từ việc xác lập mục tiêu, theo dõi thực hiện, cảnh báo hiệu suất để cải tiến, điều chỉnh mục tiêu kịp thời KPI giúp giám sát việc thực thi công việc và cho biết cần phải làm gì để tăng hiệu suất đáng

kể KPI có thể là: tỷ lệ văn bản được ban hành đúng thời hạn, phần trăm khách hàng hài lòng, tỷ lệ khách hàng được thỏa mãn; tỉ lệ nhân viên được tham gia đào tạo; phần trăm số cuộc họp được phục vụ đạt yêu cầu…

Trong luận văn này, tác giả xin phép được gọi tắt hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là hệ thống KPI

KPI của mỗi cá nhân hay các tổ chức là không giống nhau, cần được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược, các đặc thù của hoạt động của tổ chức và thực trạng của cá nhân hay đơn vị đó Từ những KPI phản ánh đúng thực tế và khả năng đạt mục tiêu trong tương lai, người nhân viên mới đảm bảo thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể Các chỉ số mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể tạo điều kiện nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

1.3.1.2 Đặc điểm của KPI

Dù là KPI của tổ chức hay KPI của cá nhân thì các chỉ số KPI đều mang 7 đặc điểm như sau:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đô la…nó có thể là số nhân viên được tuyển dụng trong một đợt tuyển dụng hoặc số văn bản đươc phát hành trong ngày…

- Các chỉ số phải được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặctuần…)

- Chịu tác động bởi cấp quản lý và lãnh đạo cấp cao Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của KPI giúp cho cấp quản lý, lãnh đạo cấp cao đưa ra những quyết định của mình

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điềuchỉnh phù hợp

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từngnhóm

- Có tác động đáng kể tới các chỉ tiêu được đặt ra trong tổ chức

- Có tác động tích cực Việc theo dõi KPI sẽ cho tổ chức biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tới các chỉ

số khác

1.3.2 Phân loại KPI

Theo David Pamenter trong cuốn “Các chỉ số đo lường hiệu suất”,có rất nhiều KPI đã và đang được sử dụng trong các tổ chức Căn cứ các tiêu chí khác nhau có thể phân chia KPI thành các nhóm KPI khác nhau như: Tiêu chí theo các ngành kinh tế có các chỉ số KPI của các ngành khác nhau Căn cứ theo tiêu chí đối tượng nhận chỉ tiêu có KPI tổ chức, KPI bộ phận, KPI cá nhân Theo tiêu chí định mức hoàn thành KPI có KPI định mức tối thiểu, KPI mục tiêu, KPI vượt mục tiêu

Các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức và chỉ ra tổ chức phải làm gì để phát triển, cải thiện tình hình nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn tổ chức Các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm 4 nhóm: Nhóm chỉ số KPI tài chính, nhóm chỉ

số KPI hoạt động, nhóm chỉ số KPI hoạt động, nhóm chỉ số KPI khách hàng

và nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực Trong phạm vi luận văn, tác giả tập trung phân tích nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Từ các nghiên cứu về KPI, ta có thể hiểu KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả sự phát triển của các hoạt động thuộc chứng năng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu

đã đề ra Điều đó giúp cho nhà quản lý có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong tổ chức, đó là đội ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan đến tổ chức, giúp nhà quản lý cho việc phân giao nhiệm vụ được đúng người đúng việc đồng thời giúp nhân viên có thể an tâm làm việc

KPI nguồn nhân lực bao gồm 3 nhóm:

Nhóm KPI đánh giá chuyên môn

Nhóm KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa tổ chức

Nhóm KPI quản lý, phát triển con người

Mặc dù có 3 nhóm chính như đã nêu trên song trong thực tế, KPI được ứng dụng trong các nhiệm vụ cụ thể của quản lý nguồn nhân lực Hoạt động quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kỳ một hoạt động nào trong chuỗi quản lý nguồn nhân lực gặp trục trặc cũng có thể mang đến hệ quả cho tổ chức Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản lý đều phải được theo dõi chặt chẽ, đòi hỏi cần

có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả Một số KPI nguồn nhân lực được sử dụng trong các tổ chức như: KPI đánh giá về chế độ lương, KPI về tuyển dụng, KPI về đào tạo, KPI về đánh giá công việc…

1.3.3 Yêu cầu xây dựng KPI

Để đạt được hiệu quả cao trong việc đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các KPI cần đảm bảo tiêu chí SMART Cụ thể là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? Nếu các chỉsốkhôngđạtđược tiêuchícụthểthìngườilaođộngkhôngbiếtmìnhphải làmgìvàlàmnhưthếnàođểđạtđượchiệuquảcôngviệcnhưmongmuốn

M = Measureable - Có thể đo đếm được:

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác Tùy vào tiêu chí cụ thể mà chúng ta có thể xác định thước đo KPI cụ thể:

Ví dụ: KPI cho chuyên viên lưu trữ là: Phục vụ khách hàng khai thác tài liệu thì thước đo sẽ là số lần

KPI cho chuyên viên tổng hợp “Lưu trữ đầy đủ số liệu liên quan đến các cuộc họp của Lãnh đạo Văn phòng” thì thước đo sẽ là số file

Ví dụ: “Trở thành đơn vị xuất sắc nhất” không phải là chỉ số KPI, do không có cách nào đo được sự xuất sắc của đơn vị hay so sánh nó với đơn vị khác

A=Achievable-Cóthểđạtđược:

CórấtnhiềucácchỉsốKPIđolường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các tổ chức thành công KPI không thể đạt được sẽ tạo ra những mục tiêu quá xa vời so với thực tế dù nhân viên đã cố gắng hết sức Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản, không muốn làm việc Do đó, khi chọn lựa các KPI chỉ nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu

Ví dụ: Nếu đặt mục tiêu là tỉ lệ văn bản đi, văn bản đến trong cơ quan được tiếp nhận, xử lý, phát hành đạt 100% thì sẽ khó đạt được chỉ tiêu do trên thực tế có những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến quá trình tiếp nhận,

xử lý, phát hành văn bản

R=Realistic-Thựctế:

Cácchỉsốđưaracũngcầncânnhắcvàtheosát mục tiêu và thực tế, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế côngviệc

T = Timed - Có thời hạn

Các chỉ số này cần được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Nếu không đưa ra được hạn định cụ thể, sẽ gây khó khăn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, mất thời gian và công sức

Như vậy, các tiêu chí SMART đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPI Nếu không, nó không chỉ ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá

mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức và gây lãng phí nguồn lực lớn cho hoạt động đánh giá không hiệuquả

1.3.4 Nguyên tắc áp dụng

Việc xây dựng và áp dụng thành công các chỉ số KPI trong tổ chức nói chung, cơ quan hành chính nhà nước nói riêng phụ thuộc vào 4 yếu tố nền tảng sau: mối quan hệ với nhân viên (giữa Lãnh đạo đơn vị với nhân viên dưới quyền), các đoàn thể (giữa cơ quan hành chính nhà nước với các tổ chức Đảng, Đoàn thể trong cơ quan nhà nước đó hoặc với tổ chức Đảng, đoàn cấp trên) và khách hàng (các tổ chức, công dân đến giao dịch, liên hệ công tác với

cơ quan nhà nước đó), trao quyền cho đội ngũ nhân viên (bằng việc phân cấp,

ủy quyền giải quyết công việc cho cấp phó hoặc lãnh đạo các phòng, ban thuộc đơn vị), kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc; liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức (với có quan nhà nước định hướng chiến lược thường là mục tiêu chiến lược của tổ chức khi xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng với tổ chức đó)

Thứ nhất, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa tổ chức với

đoàn thể,với khách hàng Bất kì sự thay đổi lớn trong tổchứcvàvănhóatổchứccầncósựthônghiểulẫnnhaucủacácbên, cùng thống nhất

sự thay đổi là cần thiết Cónhư vậy, sự thay đổi mới thực sự cần thiết và có được sự nhất trí để tiến hành thay đổi, thiết lập chiến lược và duy trì áp dụng thựctiễn

Thứ hai, Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ

trách dự án, đội ngũ quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận, nhân viên Trao quyền là phương thức quản lý nhân viên và kiểm soát công việc hiệu quả Trao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình Họ có thể

quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuốicùng

Đặc biệt, trao quyền cho “tuyến đầu” - những người trực tiếp thực hiện công việc - sẽ khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởi trong công việc, khuyến khích họ đưa ra quyết định đúng đắn và làm việc hiệu quả hơn với các KPI liên tục cập nhật và thay đổi Trao quyền chắc chắn sẽ đi kèm nhiều thử thách, nhưng sẽ phát huy tinh thần “làm được” của nhân viên và khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ

Thứ ba, Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến

hiệu suất và nâng cao năng suất để luôn có được hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục Dựa trên mức độ quan trọng, các tổ chức có thể báo cáo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố quyết định thành công của tổ chức Từ đó, đưa ra những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất làm nền tảng để đưa ra những quyết định chínhxác

Thứ tư: Hệ thống KPI cần phải nối kết được với sứ mệnh, tầm nhìn,

giá trị, chiến lược của tổ chức Có như vậy, lãnh đạo mới tạo ra hiệu ứng kích thích toàn bộ nhân viên nỗ lực hết mình cho định hướng cao nhất sẵn

có của tổ chức, tạo một guồng máy thống nhất trong hoạt động Các KPI cũng phát huy hết sức mạnh và ý nghĩa của nó trong việc củng cố các yếu

tố quyết định thành công của tổ chức Đây chính là bản cam kết vững chắc giữa mục tiêu và hành động, giữa cá nhân và tổ chức

1.3.5 Quy trình xây dựng và áp dụng

TheoDavidParmentertrongcuốn“CácchỉsốđolườnghiệusuấtKPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo hệ thống KPI có thể gồm 12 bước nhưsau:

Bước 1: Sự cam kết của lãnh đạo

Ban lãnh đạo phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng

các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Ban lãnh đạo cũng phải hiểu rõ khái niệm cũng như tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Họ cần đưa ra nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ hàng tuần.….Điều này sẽ tạo ra một môi trường năng động để các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ, các thành viên dự án hiểu hơn về công việc của mình, phát triển hơn nữa các chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI

Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người được thành lập, và phải được đào tạo kỹ lưỡng, tập trung cho việc xây dựng-báo cáo công việc với người đứng đầu tổ chức Do đặc thù công việc và mối liên quan chức năng nhiệm vụ nên nhân sự chính của nhóm dự án thường là thành viên của Phòng hành chính nhân sự, các phòng ban khác cử ra một nhân viên luôn theo sát nhóm dự

án để có thể hỗ trợ cung cấp thông tin cho từng phòng ban Công việc của nhóm hoàn thành tốt khi có sự ủng hộ của ban lãnh đạo và các phương tiện, cơ

sở hỗ trợ

Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động

Việc thiết lập văn hóa khuyến khích nhân viên hành động khiến cho tổ chức không phụ thuộc quá nhiều vào vai trò của các nhà tư vấn bên ngoài, xây dựng KPI cũng không sa đà vào nghiên cứu lý thuyết, việc áp dụng KPI vào đánh giá công việc và chủ động điều chỉnh tăng năng suất trở thành nguyên tắc làm việc của nhân viên Khuyến khích nhân viên hành động tạo cơ hội cho nhân viên dám nghĩ dám làm, phát huy khả năng sáng tạo và khẳng định bản thân

Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các bộ phận trong tổ chức

Nhóm dự án kết hợp với các phòng ban chức năng, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cụ thể hoàn chỉnh, chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban, cá nhân Công việc cần có một kế hoạch nghiêm túc bao gồm nhân

lực, vật lực, có thời hạn cụ thể để quan sát, phối hợp nhằm xây dựng hệ thống KPI chi tiết, xác thực, có thể đo lườngđược

Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của tổ chức

Nhóm dự án và Ban lãnh đạo cần chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực

để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra vai trò đóng góp của các chỉ số đo lường hiệu suất công việc đối với chiến lược phát triển, thu hút được nhân viên thamgia…

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Đây là một trong những bước rất quan trọng, bởi trong tập hợp một nhóm yếu tố tác động đến thành công tổ chức không thể thực hiện cùng lúc và như nhau Việc xác định yếu tố quyết định thành công nào là quan trọng nhất giúp tổ chức tập trung hoàn thành yếu tố đó trước để mang lại hiệu quả cao

Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả tổ chức

Khi lựa chọn được các yếu tố quyết định thành công, nhóm dự án tiến hành xác định các chỉ tiêu chung cho toàn bộ công ty dựa trên các yếu

tố này Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích, mục tiêu của toàn bộ công ty Cải thiện được sự hài lòng đối với công việc của nhóm, cá nhân với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày của nhân viên với các định hướng chiến lược

Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân trong tổ chức

Nhóm và nhân viên là hai đối tượng trực tiếp làm việc, nắm rõ nhất thực trạng tiến độ công việc, vì vậy, bất cứ lãnh đạo/quản lý nào cũng muốn công việc hàng ngày của nhân viên phải liên kết chặt chẽ đến mục tiêu chiến lược của công ty Việc làm rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của nhóm và từng vị trí công việc sẽ giúp nhóm/cá nhân tự nhìn nhận