Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Hoàn Hảo

Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4

4 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 5

5 Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu 10

6 Cấu trúc của đề tài 13

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY LỮ HÀNH 14

1.1 Lý luận về chiến lược kinh doanh 14

1.1.1 Khái niệm 14

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 16

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 17

1.1.4 Vai trò của chiến lược 20

1.2 Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành 21

1.2.1 Kinh doanh lữ hành 21

1.2.2 Phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh lữ hành 23

1.2.3 Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp 33

1.2.4 Xác định mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành 36

1.2.5 Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược 39

1.2.6 Một vài chiến lược kinh doanh cấp công ty của doanh nghiệp lữ hành 44

Tiểu kết chương 1 48

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO 50

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch

Hoàn Hảo 50

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 50

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty 52

2.1.3 Mô hình cơ cấu tố chức quản lý và hoạt động kinh doanh của

Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 53

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 59

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 60

2.2.2 Phân tích Môi trường vi mô (môi trường ngành) 71

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 82

2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 83

2.2.5 Ma trận các yếu tố nội bộ của PS Tours 95

Tiểu kết chương 2 96

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO 98

3.1 Phương hướng, mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 98

3.2 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Cổ phần thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 99

3.2.1 Bảng ma trận SWOT 99

3.2.2 Phân tích các chiến lược trong mô hình SWOT 100

3.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 102

3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 104

3.4.1 Giải pháp về tổ chức quản lý 104

3.4.2 Duy trì thị trường hiện tại 106

3.4.3 Giải pháp marketing 107

3.4.4 Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và phát triển 113

KẾT LUẬN 115

PHỤ LỤC 120

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ 33

Bảng 1.2 Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu 36

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 42

Bảng 1.4 Ma trận QSPM 43

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 2011, 2012 và 2013 57

Bảng 2.2 Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 của tỉnh Hải Dương 64

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PST 76

Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài 82

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012 và 2013 85

Bảng 2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty 86

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu 87

Bảng 2.8 Trang thiết bị của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo 91

Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 95

Bảng 3.1 Mục tiêu của PS Tours đến năm 2020 99

Bảng 3.2 Ma trận SWOT 99

Bảng 3.3 Ma trận QSPM của PST 102

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Môi trường kinh doanh 23

Hình 1.2 Mối quan hệ của bộ ba chiến lược trên thị trường du lịch 31

Hình 1.3 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược 37

Hình 1.4 Sơ đồ công cụ xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược 39

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của PS Tours 53

(External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE

(Internal Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận hoạch định chiến lược

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Với nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng Du lịch trở thành một ngành kinh tế tổng hợp, nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng lớn

về du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Nhận thức được điều này, Đảng và nhà nước đã đưa ra mục tiêu xây dựng ngành du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn Cũng chung trong nhận thức đó tỉnh Hải Dương đã đề ra mục tiêu phấn đấu đến 2020 đưa du lịch thành ngành kinh tế quan trọng của tỉnh

Hải Dương là địa phương nằm trong vùng trọng điểm kinh tế Bắc Bộ,

có vị trí địa lý thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế, trong đó có du lịch với các tỉnh trong vùng đồng bằng Bắc Bộ đặc biệt là các trung tâm động lực của vùng như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh qua hệ thống tuyến giao thông quan trọng là quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10 và hệ thống giao thông đường thuỷ qua sông Thái Bình, sông Kinh Thầy

Là một tỉnh đồng bằng có diện tích không lớn với 1.655,98 km2 với bề dày lịch sử phát triển và những đặc điểm về địa lý, Hải Dương có tiềm năng tài nguyên du lịch tương đối phong phú và đa dạng, trong đó có nhiều tài nguyên có giá trị đặc biệt như khu di tích danh thắng Côn Sơn - Kiếp Bạc; khu di tích Văn Miếu Mao Điền; v.v Chính tài nguyên du lịch phong phú đã

khiến cho lượng khách du lịch đến đây ngày càng tăng Đồng thời Hải Dương

là vùng kinh tế mới năng động, các công ty du lịch mọc lên ngày càng nhiều

và kinh doanh có hiệu quả Các công ty du lịch chính là cây cầu kết nối giữa khách du lịch và các nhà cung ứng Nhưng không phải doanh nghiệp nào thành lập cũng kinh doanh và làm ăn có hiệu quả, chính vì thế các công ty du lịch cần phải có cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu và

sứ mệnh kinh doanh của mình

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp

Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ

kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề

cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích

và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty du lịch, việc tăng thị phần khách du lịch cũng như dịch vụ du lịch là việc hết sức khó khăn Trước tình hình đó đòi hỏi các công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo là một trong những công ty du lịch có uy tín của Hải Dương.Phương châm hoạt động là: “Mang lại dịch vụ du lịch hoàn hảo đến với khách hàng” PS Tours có đội ngũ nhân viên năng động sáng tạo, nhiệt tình, cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp cùng với chương trình du lịch đặc sắc PS Tours đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ đa dạng với chất

lượng tốt Để PS Tours có những thành tích kinh doanh tốt thì yếu tố quan trọng nhất là trang bị cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp

Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đi vào hoạt động kinh doanh lữ hành được 9 năm với các thế mạnh về kinh doanh lữ hành nội địa và kinh doanh lữ hành quốc tế Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu uy tín hàng đầu trên địa bàn kinh doanh chính là tỉnh Hải Dương Tuy nhiên công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn thách thức của môi trường kinh doanh như tính mùa vụ của hoạt động kinh doanh du lịch, yêu cầu của du khách ngày càng cao trong việc du khách luôn dòi hỏi các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng dịch vụ ngày càng cao và cung cấp dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn thách thức hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế c ó s ẵ n mà không có mục tiêu và chiến lược cụ thể thì Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ

Du lịch Hoàn Hảo không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh

lữ hành Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích

hợp cho công ty tác giả đã ấp ủ đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo” và muốn

đóng góp đề tài này cho việc định hướng các chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của công ty

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành

- Phân tích rõ môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của các doanh nghiệp lữ hành và cụ thể là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

- Định hướng, đề xuất những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế hiện nay trong hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty

- Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển đúng hướng theo mục tiêu sứ mệnh kinh doanh của mình và gia tăng lợi nhuận du lịch góp phần phát triển hoạt động du lịch của tỉnh Hải Dương và của du lịch cả nước

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên các tài liệu và số liệu từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh của các công ty du lịch tại Việt Nam nói chung, tại Hải Dương nói riêng và cụ thể là công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

* Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo trên địa bàn tỉnh Hải Dương

Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải Dương trong thời gian 5

năm trở lại đây, đặc biệt là giai đoạn 2011 - 2013 Các đề xuất giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020 tầm nhìn 2030

- Phạm vi nội dung: tác giả nghiên cứu đề tài theo trường phái chiến lược cấu trúc, xây dựng chiến lược kinh doanh cấp công ty cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên quan điểm chiến lược của Johnson và Scholes nên tác giả đã tập trung nghiên cứu về: Sứ mệnh mục tiêu của PS Tours, phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh của mình, phân tích nguồn lực (tài sản, tài chính, nhân

sự, marketing…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược phù hợp và giải

pháp cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải

Dương

4 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Trong thời gian gần đây, chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh trong du lịch nói riêng là vấn đề mà các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D Chandler “Chiến lược và cấu trúc” Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp

cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh

Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học

về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức

Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược, Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm

1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công tycủa Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại

Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960) Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới

Nhóm 2: Nhóm trường phái mô tả

Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959) Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau)

Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu quả Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn

Trường phái chính trị: Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90 Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức

Trường phái văn hóa: Trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì chiến lược Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ Viện hàn lâm Scandinavian

và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường

Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất

Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong

đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển

Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia Không có cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể

Trên thực tế, các doanh nghiệp du lịch từ khi hình thành cũng đưa ra mục tiêu và sứ mệnh hoạt động cho mình tuy nhiên vẫn chưa đánh giá hết được những khó khăn thách thức của môi trường kinh doanh và điểm mạnh điểm yếu của mình nên hoạt động chưa đạt được hiệu quả cao nhất Tại các nước trong khu vực châu Âu, châu Mỹ xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp du lịch đã diễn ra từ rất sớm, sau đó lan mạnh sang các nước châu Á Trong khối ASEAN vẫn liên tục diễn ra các cuộc hội thảo về chiến lược phát triển du lịch chung Ở một và nước đã xây dựng và sử dụng rất thành công chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành như

Singapo, Philipin, Thái Lan, In-đô-nê-xi-a; và đã tổ chức rất nhiều cuộc hội thảo về xây dựng chiến lược kinh doanh lữ hành

* Ở Việt Nam

Ở Việt Nam các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh hầu hết dựa trên nền tảng lý thuyết của nước ngoài (như tác giả đã trình bày ở phần nghiên cứu lịch sử chiến lược ở trên phần thế giới) Tuy nhiên dựa trên các nền tẳng lý thuyết này các doanh nghiệp đã cụ thể hoá thành các ngành, các lĩnh vực, giai đoạn

Hiện nay các doanh nghiệp lữ hành đều có chiến lược kinh doanh cho mình cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh du lịch ở dạn luận văn, luận án như: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty Du lịch Sài Gòn giai đoạn 2006-2010” của thạc sỹ Hoàng Thị Kim Anh; “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Cadasa đến năm 2015” của thạc sỹ kinh tế Lê Thái Sơn; “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An” của thạc sỹ Quản trị kinh doanh Ngô Thị Minh Phương

Với mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn tỉnh Hải Dương thông qua việc đánh giá thuận lợi khó khăn của môi trường vĩ mô và một vài tôn chỉ mục đích hoạt động cũng như giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo có ý nghĩa lý luận và thực tiễn

5 Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập dữ liệu: Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực (vĩ mô, ngành, công ty PS Tours) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và

dữ liệu sơ cấp Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông in thu được, đối tượng tiếp cận theo cách như sau:

+ Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty PST Các dữ liệu này được thu thập từ các bộ phận chức năng là bộ phận bổ trợ như phòng kế toán, phòng hành chính, phòng điều hành, bao gồm:

Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm

Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty

Báo cáo tài chính

Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm

2013 của PST

Báo cáo kết quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng, Công ty Cổ phần Thương mại, Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương)

+ Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập

dữ liệu sơ cấp thông qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm

5.2 Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn được thực hiện với nội dung chuyên sau vào 4 tiêu chí: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo, phát triển Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15 phút

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng có chung cùng mục đích nghiên cứu về định hướng chiến lược doanh nghiệp Số lần thảo luận 2 làn trong 20 phút cho mỗi lần Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm và đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của công ty và định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty PST

Phân tích dữ liệu thu thập được: Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành, đánh giá, phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2 Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình

tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành và nội bộ công ty PS Tours Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm hỗ trợ nếu cần

5.3.Các mô hình nghiên cứu

- Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST

Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành

kinh doanh du lịch, ví dụ Luật Du lịch

E (Economics)- Các yếu tố kinh tế, ví dụ tỉ giá hối đoái

S (Social)- Các yếu tố xã hội

T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet

hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh lữ hành

PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

- Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 năng lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành du lịch

Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty PS Tours và cơ hội thách thức mà công ty gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

6 Cấu trúc của đề tài

Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của các công

ty lữ hành

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

Chương 3 Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÁC CÔNG TY LỮ HÀNH

1.1 Lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ xa xưa

Nhưng cho đến nay vẫn còn có những quan niệm khác nhau về chiến lược Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng” Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: “Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí

ưu thế” Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “Chiến lược

là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận” Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh

tế – xã hội ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Khái niệm này bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên ngày càng gia tăng, với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác thế mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để đề ra và thực hiện những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ

hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Có thể nói ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

Một hướng tiếp cận theo quan điểm các phạm trù trong quản trị thì coi chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt của doanh nghiệp G.Arlleret cho rằng: “Chiến lược là việc xác định những con đường và phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” Garry Smith và Bizzell lại định nghĩa: “Chiến lược như là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp” Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” [19, tr.5] Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo

ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm

Theo James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [15, tr.10] Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là duy nhất đúng

về chiến lược kinh doanh Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu

về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận và được tác giả

sử dụng trong luận văn này là định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp

được hình thành cần phải nghiên cứu: Mục đích của hoạt động kinh là gì

(định hướng) Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động) Bằng cách

nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

trên thị trường? (lợi thế) Nguồn lực (tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh (nguồn lực) Các nhân tố

thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp (môi trường)

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch được triển khai trong dài hạn

Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng

cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của

chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh

để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược

kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công ty Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định hướng của công ty đó Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược tổng quát và chiến lược cấp bộ phận:

1.1.3.1 Chiến lược tổng quát

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài đó là chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong mọi trường hợp dù có đối thủ cạnh tranh hay không doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt Nó là mục tiêu cốt tử của tất cả các doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời điểm nhất định doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi có thể thấp nếu nó

bỏ qua mục tiêu nóng bỏng ban đầu là sinh lợi mà đến với mục tiêu thứ hai là tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm trên thị trường thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Tạo thế lực trên thị trường có thể là thời kỳ nghiên cứu sản phẩm mới, đổi mới công nghệ hay xâm nhập thị trường

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng lớn Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả nhiều, hàng nhập lậu tràn lan Tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi

- Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra:

+ Chiến lược dựa vào khách hàng

+ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

- Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

+ Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

+ Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

+ Chiến lược sáng tạo tấn công

- Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược giá

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy 4 chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing – mix

Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó

Cùng một lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “ Khai thác khả năng tiềm tàng” (chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường) thì lại phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này lại bao gồm giải pháp: xâm nhập thị trường, phát triển thêm thị trường mới, phát triển sản phẩm (đưa sản phẩm mới ra thị trường), đa dạng hoá ngành kinh doanh

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường thì lại phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể như: mở thêm số cửa hàng, điểm bán; thay đổi quảng cáo; giảm giá hay bán trả chậm Nếu không sản phẩm dịch vụ chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muốn

1.1.4 Vai trò của chiến lược

- Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách thức trong kinh doanh do đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro

ở hiện tại và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống xấu

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách hiệu quả và phân bố chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu chung [7, tr 15]

1.2 Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành

1.2.1 Kinh doanh lữ hành

1.2.1.1 Kinh doanh lữ hành

Theo cách tiếp cận của nhà kinh doanh du lịch tại Việt Nam thì lữ hành được hiểu là: “Việc thực hiện chuyến đi du lịch, theo kế hoạch, lộ trình, chương trình định trước” [9, tr 9] Như vậy, hoạt động kinh doanh lữ hành có nghĩa là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lợi Kinh doanh lữ hành (Tour operators) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói, hay từng phần, quảng cáo

và bán các chương trình du lịch này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch, nhằm mục đích sinh lợi và thoả mãn nhu cầu của khách. [13, tr.32]

1.2.1.2 Doanh nghiệp lữ hành

Có thể hiểu “Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập được thành lập nhằm mục đích sinh lời bằng việc giao dịch ký kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch”.[9, tr.9]

Theo cách phân loại của Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao gồm 2 loại: Doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa

- Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở Việt Nam đi du lịch Thực hiện các chương trình

du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa

- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài

đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc tế đưa vào Việt Nam

Tuy nhiên, trong thực tế các doanh nghiệp lữ hành không chỉ ghép nối các dịch vụ của các nhà cung cấp đơn lẻ thành chương trình du lịch chào bán

mà còn trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm du lịch hoặc đại lý lữ hành làm trung gian bán các sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng

Từ đó, doanh nghiệp lữ hành được định nghĩa đầy đủ như sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu

du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng” [13, tr 33]

1.2.1.3 Đặc điểm kinh doanh lữ hành

Khác với các ngành kinh doanh hàng hoá, ngành kinh doanh lữ hành mang những đặc điểm sau:

Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch, có thể xem giá trị tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch quyết định độ phong phú của chương trình du lịch

Yêu cầu khắt khe về chất lượng, không có trường hợp làm thử Do đó cần có sự đầu tư và chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thực hiện

Do tính thời vụ trong kinh doanh lữ hành là rất lớn nên khi hoạt động cần tính đến phương án ngoài thời vụ

Kinh doanh lữ hành cần một lượng lao động trực tiếp Sản phẩm lữ hành mang tính chất phục vụ nhiều nên đòi hỏi sự khéo léo, lịch sự mà không

một loại máy móc nào thay thế được Thời gian lao động phụ thuộc và thời gian mà khách tham gia chương trình Đồng thời do chịu áp lực tâm lý lớn từ phía khách hàng nên cường độ lao động không đồng đều và rất căng thẳng Như vậy công tác nhân lực trong kinh doanh lữ hành đòi hỏi rất cao và phải tuyển chọn kỹ lưỡng Điều này giúp kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn

1.2.2 Phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh lữ hành

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh và dự báo môi trường kinh doanh là để trả lời cho những câu hỏi: Các doanh nghiệp lữ hành của Việt Nam đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Nếu chia theo cấp độ môi trường thì ta có thể nghiên cứu môi trường kinh doanh theo hình sau:

Hình 1.1 Môi trường kinh doanh 1.2.2.1 Yếu tố môi trường vĩ mô

Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, văn hoá - xã hội, tự nhiên Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp lữ hành không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt

Môi trường vĩ mô

Môi trường nội bộ ngành

Doanh nghiệp

động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng

* Yếu tố chính trị - luật pháp:

Có thể nói không một ngành kinh tế nào lại có thể nhạy cảm với tình hình chính trị - luật pháp - an ninh trật tự xã hội như ngành du lịch, xét cho đến cùng, đi du lịch không phải thử thách lòng dũng cảm mà đi du lịch để nghỉ ngơi, tham quan tìm hiểu cuộc sống Chính vì vậy chỉ cần một sự bất ổn nhỏ trong tình hình an ninh – chính trị có thể tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp lữ hành

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh Các công ty lữ hành hoạt động phải tuân thủ theo chủ trương của Đảng và Nhà nước đặc biệt

là các quy định về pháp luật thể hiện trong Luật du lịch của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 44/2005/ QH11 ngày 14 tháng 6 năm

2005 Trong đó quy định về tài nguyên du lịch và hoạt động du lịch; quyền và nghĩa vụ của khách du lịch, tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch, tổ chức, cá nhân khác có hoạt động liên quan đến du lịch… Những quy định này có thể là

cơ hội hoặc mối đe doạ đối với các doanh nghiệp lữ hành Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật - chính trị, bởi chính trị luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh lữ hành Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện hoạt động kinh doanh lữ hành Chính trị - luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là Nhà nước pháp quyền Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy

đủ và ổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ

tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành

Tình hình chính trị ổn định và an toàn là yếu tố có ý nghĩa lớn trong du lịch Khi có một thông tin bất ổn nào về chính trị, an ninh xã hội tại một điểm

du lịch nào đó thì khó mà có thể thuyết phục được khách mua các chương trình du lịch đến đó, thậm chí một số chương trình còn bị huỷ bỏ hay thay đổi lịch trình Đó là một trong những yếu to đe doạ đối với các doanh nghiệp lữ hành nói riêng và du lịch quốc gia nói chung Có thể lấy ví dụ trong thời gian mối quan hệ Việt Nam - Trung Quốc gặp căng thẳng do Trung Quốc hạ đặt trái phép dàn khoan 981 ở vùng biển Hoàng Sa – Trường Sa của Việt Nam vào tháng 5 năm 2014 đã làm các tour du lịch Việt Nam - Trung Quốc giảm sút rất nhiều, ảnh hưởng trực tiếp tới các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế, đặc biệt là các doanh nghiệp làm tour Việt Nam – Trung Quốc

Chính vì do chính trị - luật pháp là nhân tố rất nhạy cảm với du lịch nên việc đoán bắt nhu cầu du lịch trở nên khó khăn đối với các nhà kinh doanh lữ hành Chính vì vậy các doanh nghiệp lữ hành luôn phải kinh doanh theo đúng luật định và nắm được những biến động của tình hình chính trị trong nước và thế giới để từ đó tìm ra cho mình những cơ hội và thách thức để có chiến lược kinh doanh phù hợp

* Yếu tố kinh tế:

Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; các chính sách kinh tế của Nhà nước

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các tầng lớp dân cư Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu đi du lịch của toàn xã hội tăng Do đó, môi

trường kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành trở nên hấp dẫn hơn Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư mở rộng thị trường kinh doanh mở rộng và chất lượng tour du lịch được nâng cao Do đó, môi trường kinh doanh lữ hành trở nên hấp dẫn

- Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam là nước có đồng nội tệ yếu điều này rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp làm inbout do giá thành tour du lịch đến Việt Nam rẻ hơn các nước khác điều này giúp doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đưa ra nhiều tour chất lượng cho khách đến Việt Nam Đối với doanh nghiệp kinh doanh outbout thì tính chất của đồng nội tệ yếu làm giá thành tour cao trước mắt sẽ làm thu hẹp nguồn khách còn lâu dài sẽ ảnh hưởng tới tài chính của doanh nghiệp Chính vì vậy các doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh phù hợp để khắc phục những khó khăn thách thức trên

- Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân cư Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quốc dân không phát triển được Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh tế trở nên trì trệ Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế

- Các yếu tố như điều kiện thanh toán, mua ngoại tệ chuyển khoản cũng ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp lữ hành

* Yếu tố văn hoá - xã hội:

Tất cả các doanh nghiệp lữ hành đều phải phân tích các yếu tố văn hoá -

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty như tài nguyên du lịch nhân

văn, xu hướng, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội Các yếu

tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngoài Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau:

- Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh

- Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch

Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Tây Nguyên, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam

* Yếu tố công nghệ:

Ngày nay, kỹ thuật - công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh của các doanh nghiệp Thay đổi về công nghệ đã là cho máy móc trở lên hiện đại, thay thế sức lao động của con người, chính vì vậy đã là thời gian nhàn rỗi tăng lên kéo theo đó là nhu cầu du lịch cũng gia tăng Kỹ thuật - công nghệ đã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất

kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh Và đối với kinh doanh lữ hành những công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt

thông tin du lịch phục vụ cho hoạt động quảng bá hình ảnh đất nước con người Việt Nam nhằm phát triển du lịch Ngoài ra, kỹ thuật - công nghệ mới còn giúp thúc đẩy hoạt động marketing, quảng cáo về các doanh nghiệp lữ hành và các chương trình du lịch thông qua hệ thống vi tính và các wedsite Nhờ khoa học công nghệ đặc biệt là internet mà con người có thể tìm kiếm được các thông tin cần thiết và tìm hiểu được các vùng đất du lịch lý tưởng Khoa học kỹ thuật phát triển, phương tiện giao thông thuận lợi một mặt làm

đa dạng hoá các loại hình du lịch, mặt khác giao thông thuận lợi giúp du khách khám phá được các vùng đất xa xôi với thời gian ngắn hơn và phát triển mạnh du lịch quốc tế Đây cũng là cơ hội cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành Hệ thống các trạm ATM ngày nay càng trở nên cần thiết đối với du khách, đặc biệt là du khách quốc tế, hiện nay ở Việt Nam với

sự liên kết các ngân hàng qua dịch vụ bank-net và sự gia tăng các trạm ATM cũng là một thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành Trong thời đại của công nghệ thông tin và truyền thông thì tiêu chí về cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động du lịch tại mỗi điểm đến Sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghệ thông tin của Việt Nam trong mấy năm trở lại đây được bạn bè quốc tế đánh giá rất cao, song việc ứng dụng internet cho hoạt động du lịch của Việt Nam vẫn bị đánh giá thấp về quy

mô sử dụng, Việt Nam chỉ được xếp hạng thứ 111 trong khi đó Trung Quốc được xếp hạng thứ 75 Song với sự phát triển nhanh chóng và vượt bậc của ngành viễn thông của Việt Nam trong thời gian tới thì có thể đây sẽ là một lợi thế với lịch du Việt Nam

* Yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố

đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh lữ hành Tài nguyên du lịch đa dạng tạo cho Việt Nam những điểm đến hấp dẫn giúp các doanh nghiệp lữ hành xây dựng được nhiều tour du lịch hấp dẫn

1.2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch

Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn

và sản phẩm thay thế Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một

sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại của các doanh nghiệp lữ hành:

Sự phát triển của ngành du lịch ngày càng mạnh mẽ, nhiều công ty

du lịch ra đời và làm ăn hiệu quả đã làm cho sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi Các công ty du lịch, các đại lý lữ hành mọc lên ngày càng nhiều ở nước ta

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại và tương lai Đối thủ cạnh tranh của các công

ty lữ hành là doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành thành 2 loại:

+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả những doanh nghiệp lữ hành có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có qui mô nguồn lực tương tự nhau, có cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm du lịch là chương trình du lịch trọn gói hoặc không trọn gói với các điểm du lịch trong

chương trình giống nhau Có thể lấy ví dụ đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo chính là Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng và Công ty Thương mại Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương Các công ty này đều là những công ty có thương hiệu, có kinh nghiệm và tiềm lực tài chính lớn Không những vậy các doanh nghiệp này còn có chung trường mục tiêu là khu vực tỉnh Hải Dương và có các hoạt động kinh doanh giống nhau như kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế và các dịch

vụ trung gian như đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn và cho thuê xe du lịch

+ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành không có những đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại góp phần làm giảm thị phần, lợi nhuận và doanh thu của các doanh nghiệp lữ hành

* Đối thủ tiềm ẩn của các doanh nghiệp lữ hành:

Chủ trương và chính sách của nhà nước là đưa du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn và có nhiều ưu đãi trong hoạt động kinh doanh lữ hành Đồng thời kinh doanh lữ hành không đòi hỏi nhiều về vốn, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ chính vì thế mà rào cản gia nhập ngành lữ hành của Việt Nam rất thấp Trên thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp thâm nhập thị trường kinh doanh du lịch như từ những doanh nghiệp vận tải như hàng không, đường bộ, đường sắt Chính vì vậy đã làm gia tăng lượng đối thủ tiềm ẩn là nguy cơ rất lớn đối với các doanh nghiệp lữ hành Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp lữ hành đang kinh doanh thành công mà trở nên thất bại

do các doanh nghiệp này không tính tới đối thủ tiềm ẩn mà chỉ nhìn đối thủ hiện tại

Trong những năm vừa qua do khó khăn kinh tế chung của thế giới và Việt Nam nên nhu cầu đi du lịch của thế giới sụt giảm, lợi nhuận lữ hành giảm thấp làm cho số lượng các doanh nghiệp lữ hành không tăng nhanh

Theo thống kê hiện nay nước ta có 1200 doanh nghiệp lữ hành quốc tế và

3000 doanh nghiệp lữ hành nội địa Trong tương lai khi nền kinh tế được phục hồi, lợi nhuận của việc kinh doanh lữ hành tăng sẽ làm gia tăng số lượng các doanh nghiệp lữ hành, đây là một trong những khó khăn thách thức đối với các doanh nghiệp lữ hành hiện tại Bởi các đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đi sau nên bao giờ các doanh nghiệp này cũng rút ra những kinh nghiệm kinh doanh, lợi thế về khoa học công nghệ, và có lợi thế so sánh cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại còn các doanh nghiệp hiện tại không thấy

họ là ai và chiến lược kinh doanh của họ là gì nên đây là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp hiện tại

* Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách

hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2 Mối quan hệ của bộ ba chiến lược trên thị trường du lịch

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du

Khách hàng

khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch Đặc biệt là thói quen,

sở thích của đối tượng khách

* Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Trong xu thế cạnh tranh gay

gắt các nhà cung ứng dịch vụ, cơ sở lưu trú, và tài chính doanh nghiệp lữ hành thường đem lại cho doanh nghiệp cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng

bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào

* Sự phát triển của dịch vụ và các sản phẩm thay thế: Hiện nay sản

phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành du lịch đang thay thế lẫn nhau Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn Sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp du lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống, giao thông vận tải không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh

du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu