Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Nghiên cứu “Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin” xem

PHẠM THANH HÙNG

CÁC YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

TP HCM, tháng 12/2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH HÙNG

CÁC YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

TP HCM, tháng 12/2018

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu “Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự

cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin” xem xét sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

(Transformational Leadership) đến Cam kết tổ chức (Organizational Commitment) thông qua Sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) Động lực làm việc (Work Motivation) và Môi trường làm việc (Work Environment) của nhân viên tại các công

ty khởi nghiệp (Start-up) trong lĩnh vực Công nghệ thông tin tạiViệt Nam

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Đối tượng khảo sát trong cuộc nghiên cứu này là các nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin hoạt động tại Việt Nam Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định lượng với mẫu gồm > 350 nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam để xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh Tác giả sử dụng ứng dụng SPSS Statistics 25.0 và SPSS AMOS 24.0 để xử lý dữ liệu và phân tích các kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc và Sự hài lòng công việc có tác động đến Cam kết

tổ chức, (2) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Động lực làm việc

và Động lực làm việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (3) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Môi trường làm việc và Môi trường làm việc như một nhân tố duy trì cho Cam kết tổ chức

Dựa trên kết quả nghiên cứu tác giả đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao sự cam kết của nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin” là công trình nghiên cứu của chính tác giả

Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị Thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào Luận văn là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn

Tp HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2018

NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN

Trước tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chương trình Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cám ơn TS Trần Dục Thức, giảng viên hướng dẫn khoa học trong quá trình thực hiện luận văn Thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những người thân trong gia đình, bạn

bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu

Tôi xin chân thành cám ơn !

Viết tắt Từ gốc

AMOS Analysis MOment Structure

(Phần mềm phân tích mô hình tuyến tính) AVE Average Variance Extracted

(Phương sai trích trung bình) CFA Confirmatory Factor Analysis

(Phân tích nhân tố khẳng định

CR Composite Reliability

(Độ tin cậy tổng hợp) CNTT Công nghệ thông tin

EFA Exploratory Factor Analysis

(Phân tích nhân tố khám phá) SEM Structure Equation Modelin

(Mô hình cấu trúc tuyến tính) SPSS Phần mềm phân tích định lượng

TL Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

JS Sự hài lòng công việc

WM Động lực làm việc

WE Môi trường làm việc

OC Cam kết của nhân viên với tổ chức

CMIN/df Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

GFI Chỉ số phù hợp

AGFI Chỉ số điều chỉnh độ tốt của chỉ số phù hợp

CFI Chỉ số thích hợp so sánh

TLI Chỉ số Tuckey & Lewis

RMSEA Tổng xấp xỉ sai số bình phương gốc

Bảng 2.1: Tóm tắt các cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo 7

Bảng 2.2: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herzberg 35

Bảng 2.3: Tóm tắt các nghiên cứu trước 36

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát 47

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 48

Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA lần 2 50

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố trong kiểm định EFA lần 2 51

Bảng 4.5: Hệ số tương quan giữa các khái niệm 54

Bảng 4.6: Các trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình SEM 57

Bảng 4.7: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình SEM 57

Bảng 4.8: Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lớn 61

Bảng 4.9: Tổng hợp kết luận các giả thuyết 67

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) 25

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013) 26

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010) 27

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013) 28

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014) 28

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012) 30

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009) 30

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014) 32

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013) 32

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu của House (1971) 34

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu 39

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 40

Hình 4.1: Mô hình cấu trúc đo lường CFA đã chuẩn hóa 55

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc SEM 58

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc SEM – nếu loại bỏ nhân tố duy trì WE 59

Hình 4.4: Mô hình nghiên cứu chính thức 62

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU I LỜI CAM ĐOAN II LỜI CÁM ƠN III DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT IV DANH MỤC BẢNG BIỂU V DANH MỤC HÌNH VI

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 TÍNHCẤPTHIẾTCỦAĐỀTÀI 1

1.2 MỤCTIÊUCỦAĐỀTÀI 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 ĐỐITƯỢNGVÀPHẠMVINGHIÊNCỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Đối tượng khảo sát 3

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 PHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU 4

1.5 NHỮNGĐÓNGGÓPMỚICỦAĐỀTÀI 5

1.5.1 Về mặt lý luận 5

1.5.2 Về mặt thực tiễn 5

1.6 BỐCỤCCỦANGHIÊNCỨU 6

1.7 TÓMTẮTCHƯƠNG1 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 CÁCKHÁINIỆM 7

2.1.1 Phong cách lãnh đạo 7

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) 9

2.1.3 Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10

2.1.4 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) 12

2.1.5 Động lực làm việc (Work Motivation) 15

2.1.6 Môi trường làm việc (Work Environment) 16

2.1.7 Cam kết tổ chức (Organizational commitment) 18

2.1.8 Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin 21

2.2 CÁCGIẢTHUYẾTVÀMÔHÌNHNGHIÊNCỨU 23

2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc 23

2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Động lực làm việc 29

2.2.4 Động lực làm việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức 31

2.2.5 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Môi trường làm việc 33

2.2.6 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến cam kết tổ chức 34

2.3 NHẬNXÉTVỀCÁCNGHIÊNCỨUTRƯỚC 36

2.3.1 Tổng hợp các nghiên cứu 36

2.3.2 Khoảng trống trong các nghiên cứu trước đây 37

2.4 MÔHÌNHNGHIÊNCỨUĐỀXUẤT 39

2.5 TÓMTẮTCHƯƠNG2 39

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 THIẾTKẾNGHIÊNCỨU 40

3.2 THỰCHIỆNNGHIÊNCỨU 41

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 41

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 42

3.3 TÓMTẮTCHƯƠNGIII 43

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 KẾTQUẢNGHIÊNCỨUSƠBỘ 44

4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính 44

4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 44

4.2 KẾTQUẢNGHIÊNCỨUCHÍNHTHỨC 46

4.2.1 Phân tích thống kê mô tả thông tin định danh: 46

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo 47

4.2.3 Phân tích mô hình phương trình cấu trúc – SEM 52

4.3 MÔHÌNHNGHIÊNCỨUCHÍNHTHỨC 62

4.4 THẢOLUẬNKẾTQUẢ 63

4.5 TÓMTẮTCHƯƠNGIV 66

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 68

KẾTLUẬN 68

HÀMÝQUẢNTRỊ 69

HẠNCHẾCỦANGHIÊNCỨU 72

ĐỀXUẤTHƯỚNGNGHIÊNCỨUTIẾPTHEO 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN 82

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 84

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 89

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ĐỊNH TÍNH 92

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG 94

1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 94

1.1 PHÂN TÍCH CRONBACH’S ANPHA 94

1.2 PHÂN TÍCH EFA CHO KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 96

2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SƠ BỘ ĐỊNH LƯỢNG 99

3 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ 101

4 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA 103

5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA 105

6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA 110

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

“Khởi nghiệp”, “Quốc gia khởi nghiệp”, “Doanh nghiệp khởi nghiệp”, “Khởi nghiệp sáng tạo”, “vườn ươm khởi nghiệp”, … là những từ khóa, lĩnh vực được tìm kiếm, nghiên cứu hàng đầu và trong thời đại Công nghiệp 4.0

Những năm gần đây, khởi nghiệp đã trở thành trào lưu phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng là khoảng 90% công ty khởi nghiệp thất bại Nguyên nhân được nhiều chuyên gia phân tích là do đa số doanh nghiệp khởi nghiệp thường non trẻ, đội ngũ nhân sự chỉ là những người làm chuyên môn, đội ngũ lãnh đạo còn yếu kém quản lý vì chưa có kiến thức nền tảng về Quản trị, chưa có kinh nghiệm thực tế mà nhất là chưa hình thành một Phong cách lãnh đạo phù hợp xây dựng nguồn nhân lực gắn bó công việc, có động lực làm việc, cam kết tổ chức,…

Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới được thực hiện để xác định mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc Nghiên cứu gần đây nhất

là của Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng

sự (2009), Sylvie Vincent và cộng sự (2012), House và cộng sự (1971) đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc (job satisfaction), động lực làm việc (work motivation) và môi trường làm việc (work environment) Trong khi đó, nếu người nhân viên có sự hài lòng công việc, động lực

và môi trường làm việc tốt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức (organizational commitment) của họ Các nghiên cứu của House và cộng sự (1971), Gunlu và cộng sự (2010), You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013), Geldenhuys và cộng sự (2014) đã tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức

Trong xu thế hội nhập và công nghệ phát triển nhanh chóng như hiện nay, với

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì người lao động là một trong những nguồn lực

quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động đáp ứng tốt được yêu cầu công việc đặc biệt là các ngành nghề đòi hỏi chất xám cao như ngành Công nghệ thông tin luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của không chỉ các doanh nghiệp mà còn là của cả Quốc gia Làm sao

để nhân viên cam kết tổ chức là vấn đề mang tính hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với người lao động

Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong cam kết tổ chức Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá” để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích,

nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của người lao động Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo lĩnh vực Công nghệ thông tin, khi mà tiềm lực còn yếu

và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã

quyết định chọn đề tài “Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến

Cam kết tổ chức tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin”

làm đề tài tốt nghiệp luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến Cam kết

tổ chức tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Xác định mối quan hệ của các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến các biến trung gian là Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi trường làm việc

- Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi trường làm việc đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

- Đánh giá sự tác động và mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông quan các biến trung gian Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi trường làm việc; từ đó đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thứ nhất, mối quan hệ và mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi trường làm việc của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin như thế nào?

- Thứ hai, mối quan hệ và mức độ tác động giữa Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc Môi trường làm việc đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin như thế nào?

- Thứ ba, hàm ý quản trị nhằm nâng Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin là những làm ý nào?

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến Cam kết tổ chức của nhân viên

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Các nhân viên đang làm việc tại các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin ở Việt Nam Trong đó, tập trung ở các công ty khởi nghiệp sáng tạo Butler Group, Pmax, Novaon Ads, SaoBacDau Service, CMC SI

Phạm vi về thời gian: Thời gian thực hiện khảo sát thống kê từ tháng 06/2018 đến hết tháng 09/2018

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng kết hợp, thực hiện qua các giai đoạn là (1) giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và tổng kết lý thuyết; (2) giai đoạn nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo các yếu tố tác động lên sự cam kết của nhân viên với tổ chức, xác định rõ các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc trong mô hình đề xuất Nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu (Tham khảo tại Phụ lục 01) lấy

ý kiến 13 đối tượng là một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó thảo luận nhóm tập trung (Tham khảo tại Phụ lục 02) với nhóm

07 đối tượng là các nhân viên hiện đang công tác tại công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Tác giả tiến hành thảo luận nhóm với nội dung thảo luận được chuẩn bị trước

Bước này đã hoàn thiện mô hình lý thuyết đề xuất, xác định thu thập các số liệu sơ cấp để tiến hành nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng định lại các thành phần của thang đo các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các biến trung gian tác động đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp gởi bảng câu hỏi trực tiếp in giấy tại các công ty hoặc lấy mẫu thuận tiện bằng email và các mạng

xã hội Facebook, LinkedIn (gởi link bảng khảo sát dùng công cụ google docs) Bảng

câu hỏi chính thức (được hoàn thiện thông qua nghiên cứu định tính) sẽ được khảo sát thử khoảng 80 mẫu, sau đó được gởi hàng loạt trong thời gian 3 tuần

Nghiên cứu định lượng đánh giá độ tin cậy và giá trị (giá trị hội tụ và phân biệt) của thang đo các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các biến trung gian tác động đến Cam kết tổ chức của nhân viên Đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 25.0 và mô hình SEM bằng AMOS 24.0 Kết quả là mô hình hoàn chỉnh và các số liệu chính thức để đưa ra hàm

và mức độ ảnh hưởng giữa chúng

Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tương quan, sự tác động mức độ ảnh hưởng giữa các biến này

1.5.2 Về mặt thực tiễn

Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc và Cam kết tổ chức đã được thực hiện nhiều và khá lâu Tuy nhiên, đối tượng là các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin thì hầu như chưa có Còn tại Việt Nam những nghiên cứu này rời rạc và hầu như chưa có một nghiên cứu nào gắn kết năm khái niệm kể trên thành một mô hình nghiên cứu

Kết quả thực tiễn của nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý:

(1) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của nhân viên các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

(2) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng giữa các biến trung gian Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của nhân viên tác động đến Cam kết tổ chức

(3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của nhân viên trong lĩnh vực khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin

1.6 BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

Chương một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung như

lý do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn

Chương hai trình bày về các khái niệm cơ bản của, Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc, Cam kết tổ chức, Công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Chương hai cũng trình bày về các giả thuyết liên quan và từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu

Chương ba, tác giả trình bày về phương pháp nghiên cứu

Chương bốn, tác giả trình bày về các kết quả phân tích, đưa ra mô hình chính

thức và thảo luận về các kết quả thu được

Chương năm, tác giả đưa ra kết luận về kết quả nghiên cứu; tiếp theo là hàm

ý quản trị nhàm trình bày một số kiến nghị để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cũng như nêu lên hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết được rút ra từ các công trình nghiên cứu nghiên cứu trước đây, các sách, tài liệu, tạp chí, trang web có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu Đồng thời, tác giả đề xuất các thang đo, các biến và các giả thuyết về mối quan hệ tương quan giữa các biến

2.1 CÁC KHÁI NIỆM

2.1.1 Phong cách lãnh đạo

Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo

là cách mà người lãnh đạo đưa ra định hướng, kế hoạch thực hiện và tạo động lực cho mọi người Dưới góc nhìn của nhân viên, đó là các hành động ẩn và hiện mà người lãnh đạo thể hiện Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người

đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng Phong cách lãnh đạo được khái niệm là cách mà một người thể hiện vai trò của mình, cách họ hành động, cách họ ra quyết định, cách mà họ giao tiếp với mọi người và cách mà họ đối xử với mọi người

Trên thực tế, có nhiều học giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Qua quá trình tổng quan, tác giả nhóm các phong cách và các học thuyết về Phong cách lãnh

đạo theo bảng như sau:

Bảng 2.1: Tóm tắt các cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo trao quyền

(Empowering

leadership)

Lý thuyết nhận thức xã hội hành vi tự quản lý - Behavioral self-management Social cognitive theory (Bandura, 1986); Thay đổi hành vi nhận thức - Cognitive behavior modification (Meichenbaum, 1977); Nghiên cứu đặt mục tiêu có sự tham gia và quản lý có sự tham gia - Participative management and participative goal-setting research (Likert, 1961, 1967)

Phong cách lãnh đạo trực tiếp là phong cách lãnh đạo mà nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được (Mc Gregor, 1960)

Phong cách lãnh đạo trao quyền (Likert, 1961, 1967) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định

Phong cách lãnh đạo giao dịch (Vrom, 1964) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề

về kinh doanh Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra

các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết Nhà quản lý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến

Mặc dù có nhiều phong cách lãnh đạo như đã tóm lược ở trên, tuy nhiên, tác giả lựa chọn phong cách lãnh đạo chuyển đổi hay còn gọi là phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng (transformational leadership) để sử dụng trong nghiên cứu của mình (Ở các phần nghiên cứu tiếp theo tác giả vẫn dùng chung một thuật ngữ là “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”) Lý do tác giả chọn phong cách lãnh đạo này vì khái niệm

về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng khá tương đồng với khái niệm của( Bass, 1985; Burns, 1978) mà tác giả sử dụng làm thang đo về phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu này Hơn thế, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cho là một trong những phong cách phổ biến nhất (A Senthamil Raja; Dr P Palanichamy, 2014) Cũng theo hai tác giả này, khi tìm kiếm từ khóa tìm tài liệu từ năm 1990 tới năm 2003 trên nguồn dữ liệu PsycINFO cho thấy có nhiều nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hơn là các loại Phong cách lãnh đạo khác

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm 1978 Ông

mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” Do đó, Burns (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn” Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là quan điểm phi nguyên lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý Chẳng hạn, Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm

hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985) Vì vậy, Yukl (1989) khái niệm lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng

và mục tiêu của tổ chức

Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển những người nhân viên Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ

và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy

họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994)

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Bass (1985) là tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người

tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm

2.1.3 Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Trong nghiên cứu và phân tích về lãnh đạo chuyển đổi, Bass và Avolio (1994)

đã xác định gồm có bốn yếu tố:

(1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được

xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân

viên bằng việc hướng những người nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình Người nhân viên xem nhà lãnh đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo chia

sẻ rủi ro với những người nhân viên và là người kiên định hơn là chuyên quyền Nhà lãnh đạo có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm hạnh đạo đức và luân lý Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích

cá nhân và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994)

(2) Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư

xử theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những người nhân viên Tinh thần đồng đội được đánh thức

Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người nhân viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tương lai đầy thu hút Nhà lãnh đạo tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ (Bass, 1994)

(3) Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích

nỗ lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách thức mới Sự sáng tạo được khuyến khích Không có sự chỉ trích công khai

về các sai phạm của thành viên cá nhân Nhà lãnh đạo khuyến khích những người nhân viên đưa ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo Những người nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những

ý tưởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của nhà lãnh đạo Sự lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý

do để mọi người thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991)

(4) Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh

đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và

sự phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn như công tác huấn luyện hoặc tư vấn

Những người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những

cơ hội học hỏi mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ Những khác nhau thuộc về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận

2.1.4 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Sự hài lòng đối với công việc được nhiều học giả quan tâm và khái niệm nhiều cách khác nhau:

Spector (1997) đã khái niệm về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi người yêu thích công việc của họ Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy nhiên mô tả rất ít như thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ

McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân đối với những mong đợi cá nhân tương ứng với kết quả thực sự của họ tốt như thế nào Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhưng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các thành phần của sự hài lòng công việc

Cranny và cộng sự (1992) đã đưa ra khái niệm tổng quát chung về sự hài công việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của người lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế với kết quả công việc được mong đợi

Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài lòng hoặc không hài lòng trong Đó là một thái độ mà người lao động có về công việc dựa trên sự đánh giá của họ về tất cả mọi khía cạnh cũng như là toàn bộ khía cạnh đối với công việc

Ivancevich và cộng sự (1997) cho rằng sự hài lòng công việc là một thái độ của người lao động đối với công việc của họ, đưa đến kết quả từ sự nhận thức của

họ về công việc và mức độ họ tin rằng có một sự phù hợp tốt giữa họ và tổ chức

Theo Herzberg (1968), thuyết 2 nhân tố của ông cho rằng có sự phân biệt quan trọng giữa sự không hài lòng (dissatisfaction) và sự khiếm khuyết của sự hài lòng (a lack of satisfaction) Đối lập với sự hài lòng công việc là sự khiếm khuyết

của sự hài lòng, không phải là sự không hài lòng Trường hợp đối với sự không hài lòng cũng vậy Đảo ngược của sự không hài lòng không phải là sự hài lòng, mà là tình trạng của không có sự không hài lòng

Hughes và cộng sự (2006) đã khái niệm sự hài lòng công việc như một người yêu thích công việc của họ hoặc nhiệm vụ của họ rất nhiều, sự hài lòng công việc không liên quan đến việc công việc đó được thực hiện tốt như thế nào, hoặc người lao động đã phải nỗ lực nhiều như thế nào khi thực hiện công việc

Sự hài lòng với chế độ chi trả được khái niệm là cảm giác tiêu cực và tích cực của một cá nhân với chế độ chi trả của họ (Miceli và Lane, 1991) Chế độ chi trả này chính là mức độ chi trả, mức tăng, những phúc lợi và phụ cấp và cả cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả (Heneman và Schwab, 1985) Sự hài lòng với mức độ chi trả là sự hài lòng với mức lương trực tiếp, sự hài lòng với thưởng là hài lòng với mức tăng chi trả mỗi khi thay đổi, sự hài lòng với cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả là hài lòng với thang bảng lương trong cả tổ chức và với phương pháp hay cách thức được sử dụng để chi trả, sự hài lòng với các phụ cấp, phúc lợi là hài lòng với những khoản bổ sung khác gián tiếp mà được trả cho người lao động (Heneman, 1985)

Sự hài lòng với chế độ chi trả là mối quan tâm căn bản của cả người lao động

và người sử dụng lao động Theo lý thuyết công bằng, Sự hài lòng với chế độ chi trả được dựa trên quá trình so sánh và chấp nhận (Adams, 1963; Lawler, 1981) Quá trình này được cân nhắc giữa mức đầu tư vào công việc mà người lao động bỏ ra, những công sức, kiến thức và kinh nghiệm với những kết quả đầu ra mà họ nhận được thông qua sự ghi nhận và chế độ chi trả của tổ (Adams, 1963; Greenberg, 1987; Milkovich và Newman, 2008) Những gì người lao động nhận được là công bằng so với sức lao động họ bỏ ra so với người khác cả ở trong và bên ngoài tổ chức (cùng một vị trí công việc nhưng ở cùng trong một tổ chức hoặc cùng một vị trí công việc nhưng khác tổ chức) Sự công bằng này sẽ có được khi mà tỷ lệ đầu vào và đầu ra của người lao động công bằng so với một người khác Lawler (1971) gợi ý thêm rằng hài lòng hay không hài lòng với mức độ chi trả bị ảnh hưởng bởi sự không nhất quán giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ đóng góp cho tổ chức

Nghiên cứu trong nước, Trần Kim Dung (2005) đã xây dựng thang đo thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt Nam trên cơ sở kiểm định và điểu chỉnh thang đo Chỉ số Mô tả công việc (Job Description Index -JDI), tác giả xác định 06 thành phần tác động như sau: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo - thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi Trong

đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến

Như vậy, thỏa mãn công việc là một trạng thái tâm lý, khi người lao động nhận thấy họ hài lòng, hạnh phúc về lương bổng, sự quản lý của cấp trên, , cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, bản chất công việc, v.v , khi đó họ có sự thỏa mãn đối với công việc, mức độ tác động của mỗi yếu tố đến sự thỏa mãn đối với công việc chung là khác nhau, tùy thuộc vào các nhóm đối tượng tham gia thực hiện khảo sát, kiểm định

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Trần Kim Dung (2005) là phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả chắt lọc lại sự hài lòng công việc là:

(1) Hài lòng với bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công

việc, cơ hội đế sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc

(2) Hài lòng các mối quan hệ trong công việc (lãnh đạo và đồng nghiệp): liên

quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quàn trị trong tổ chức; các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc,

(3) Hài lòng với cơ hội đào tạo, thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân

viên về cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức,

(4) Hài lòng với thu nhập và phúc lợi: liên quan đến cảm nhận của nhân viên

về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương, các chương trình phúc lợi, mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên

2.1.5 Động lực làm việc (Work Motivation)

Trong tác phẩm có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đối với các thế hệ sau của Kahn (1990), động lực làm việc được khái niệm như là sự hiện diện hoặc sự kết nối thuộc

về tâm lý đối với hiệu suất của một người về vai trò của họ tại nơi làm việc

Như vậy, các hành vi công việc của người lao động được xác định bởi những kinh nghiệm thuộc về tâm lý của họ đối với công việc và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc về cá nhân, giữa các cá nhân, nhóm, và tổ chức (Kahn, 1990, 2007)

Theo Kahn (1990), ba chiều hướng của các điều kiện thuộc về tâm lý ảnh hưởng đến Động lực làm việc: Ý nghĩa (meaningfulness): thuộc về tâm lý được đánh giá là quan trọng khi một người lao động được gắn kết với công việc để hoàn thành

nó Sự an toàn (safety): thuộc về tâm lý được xác định bởi sự sắp đặt thuộc về xã hội của tổ chức và sự tự do của cá nhân để hoạt động mà không sợ hãi về các kết quả tiêu cực bên trong sự sắp đặt đó Sự sẵn sàng (availability): thuộc về tâm lý bao gồm năng lượng thuộc về cảm xúc và thể chất mà cá nhân có sẵn để cống hiến cho công việc

Schaufeli và Bakker (2010) khái niệm Động lực làm việc là tình trạng tổng thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức được đặc trưng: Sự hăng hái (Vigor): được đặc trưng bởi những cảm nhận về năng lượng cao, sự kiên trì thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002) Sự cống hiến (Dedication): được khái niệm như một sự gắn kết cảm xúc để làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình,

sự truyền cảm hứng, và sự thử thách Sự say mê (Absorption): được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn vào các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó

Mỗi khái niệm trong ba khái niệm về Động lực làm việc đều có chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức (Schaufeli & Bakker, 2010)

Harter và cộng sự (2002, 2003) đã khái niệm Động lực làm việc như là sự gắn kết, sự hài lòng và sự nhiệt huyết của cá nhân đối với công việc Họ đã xem nó như một kết quả của những thực tiễn thuộc về quản lý để thúc đẩy đến sự hài lòng công

việc giữa các nhân viên và đưa tới sự thành công của họ Harter và cộng sự (2002)

đã phát triển “Gallup Workplace Audit”, là bảng khảo sát gồm 12 câu hỏi đo lường

“những tiền đề của sự hài lòng công việc và những cấu trúc tình cảm khác” (trang 269) hơn là các chiều hướng hành vi, tình cảm hoặc nhận thức của Động lực làm việc

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Schaufeli và Bakker (2010)

là phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng Động lực làm việc là tình trạng tổng thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức bởi:

(1) Sự hăng hái (Vigor) được đặc trưng bởi những cảm nhận về năng lượng

cao, sự kiên cường thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn

(2) Sự cống hiến (Dedication) được khái niệm như một sự gắn kết cảm xúc

để làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và

sự thử thách

(3) Và Sự say mê (Absorption) được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn

vào các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó Tất

cả đều thể hiện Động lực làm việc theo chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức

2.1.6 Môi trường làm việc (Work Environment)

Theo khái niệm của Balzer và cộng sự (1997), Dabke và cộng sự (2008), môi trường làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những phán xét, chính kiến của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường trong lành và độc lập Đây cũng chính là những điều kiện làm việc để giúp cho nhân viên thuận tiện trong thực thi công việc và từ đó họ sẽ làm việc sẽ hiệu quả hơn, có động lực hơn và sẽ gắn kết với

tổ chức hơn

Theo Robbins và cộng sự (2013) thì môi trường làm việc là nơi mà tại đó người lao động luôn muốn có một điều kiện làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình Hầu hết mọi người đều muốn làm việc gần nhà, trong

những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị phù hợp, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi ro,

có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt Điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động (Kennett S.Kovach, 1987)

Như vậy, môi trường làm việc là sự kết hợp yếu tố con người và các phương tiện vật chất để giúp con người làm việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả

Môi trường làm việc được nhìn nhận theo hai khía cạnh: vật chất và phi vật chất Về phương diện vật chất là những điều kiện thực tế mà chúng ta đang làm việc trong đó đóng một vai trò quan trọng như: ánh sáng, không khí, thiết bị được sử dụng tại công sở Khung cảnh làm việc là một trong những yếu tố tự tạo nằm trong phương diện vật chất của môi trường Về phương diện phi vật chất là: bầu không khí tâm lý, truyền thống tổ chức, văn hóa công sở Các yếu tố trên kết hợp lại hình thành môi trường làm việc Hoặc có thể phân loại môi trường làm việc bao gồm: môi trường vật lý (ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn, khí hậu…), môi trường pháp lý và môi trường tâm lý (các chuẩn mực, các quy tắc, bầu không khí trong tổ chức, văn hóa tổ chức…)

Trong nghiên cứu này môi trường làm việc trong các công ty khởi nghiệp ngàng Công nghệ thông tin là sự kết hợp giữa các điều kiện vật chất và văn hóa mà qua đó thực hiện được nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu của công ty bao gồm:

(1)Môi trường vật chất: bố trí văn phòng, nơi làm việc ngăn nắp, gọn gàng,

khoa học, hợp lý, thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ chung và của các thành viên trong cơ quan; điều kiện cơ sở vật chất bảo đảm được yêu cầu của công việc: diện tích phòng làm việc, môi trường làm việc không bị ô nhiễm, trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, cây xanh, điều hòa nhiệt độ… Công nghệ thông tin được sử dụng trong công sở tạo điều kiện mở rộng tầm nhìn, học hỏi của nhân viên

(2) Môi trường văn hóa – tâm lý: là hệ thống những giá trị hình thành trong

quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các nhân

viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc trong công sở và hiệu quả hoạt động của nó trong thực tế Môi trường văn hóa – tâm lý được hình thành trong các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công việc; các chuẩn mực xử sự, nghi thức tiếp xúc hành chính; phương pháp giải quyết các xung đột trong tổ chức; hệ thống các quy chế và sự thực hiện quy chế; bầu không khí tâm lý trong tổ chức, truyền thống của tổ chức…

2.1.7 Cam kết tổ chức (Organizational commitment)

Porter đã khái niệm cam kết tổ chức như là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể Sự cam kết tổ chức có thể được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba nhân tố: (a) một niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; (c) một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của

tổ chức (Porter và cộng sự, 1974)

Mowday và cộng sự (1979) đã khẳng định rằng “cam kết tổ chức đại diện cho một vài điều vượt xa lòng trung thành bị động nhỏ nhoi đối với tổ chức; cam kết tổ chức liên quan đến mối quan hệ chủ động với tổ chức, các cá nhân sẵn sàng cho đi một vài thứ của bản thân họ để đóng góp vào sự cam kết đối với tổ chức như là học thuyết liên quan đến các liên kết thuộc về tâm lý mà cá nhân có thể kết nối với các

cá nhân khác hoặc kết nối với tổ chức

Cohen (1993) cho rằng sự yêu mến của người lao động đối với tổ chức được gọi là Cam kết tình cảm, bao gồm sự gắn bó và đồng nhất đối với tổ chức Người lao động Cam kết tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn thế

Robbins và Judge (2013) cho rằng Cam kết tổ chức là việc người lao động nhận biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ước muốn rõ ràng là được tồn tại như một thành viên của tổ chức Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam kết tổ chức: (1) Cam kết tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó (2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức (3) Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với

tổ chức vì những lý do đạo đức

Kế thừa công trình của Porter, Mowday và các tác giả khác, cho đến nay, lý thuyết ba thành tố về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) được cho là lý thuyết dẫn đầu về chủ đề này Mặc dù chưa có một khái niệm riêng lẻ về cam kết tổ chức nhưng những khái niệm gần đây đã kết hợp ba yếu tố quan trọng: đó là cam kết dựa trên cảm xúc hay còn gọi là cam kết vì tình cảm (affective commitment); cam kết dựa trên tính toán (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực hay còn gọi là cam kết vì những giá trị (normative commitment) Meyer và Allen (1991) cho rằng ba thành phần này hay còn gọi là ba cấu phần này của cam kết không phải là ba loại của cam kết Mỗi người đều có thể có những trải nghiệm của cả ba cấu phần này hoặc đơn lẻ từng cấu phần “Hơn nữa, các cấu phần này cũng có thể coi là biến số ở các chế độ khác nhau Ví dụ người có cam kết dựa trên tình cảm cao song sự cam kết dựa trên tính toán lại không cao và ngược lại Xác định rõ chế độ cam kết ở từng cấu phần của nhân viên sẽ giúp cho nhà quản lý có phương án tăng cường cam kết hiệu quả hơn” (Nguyễn Đình Thọ, 2015)

Cũng theo tác giả Nguyễn Đình Thọ (2015) khái niệm: “Cam kết dựa trên cảm xúc nói tới tình cảm và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, cảm giác mình là một phần của tổ chức Nhân viên với cam kết dựa trên tình cảm cao ở lại với tổ chức vì

họ thích như vậy” Cam kết dựa trên cảm xúc được khái niệm như một sự gắn kết về mặt xúc cảm mang tính tích cực của nhân viên tới tổ chức Cam kết vì tình cảm là

“khi một nhân viên xác định một tổ chức cụ thể nào đó với mục đích mong muốn duy trì là một thành viên trong tổ chức đó để thực hiện cái mục đích đó” (Mowday 1979) Meyer et al (1993) cho rằng cam kết vì tình cảm được xem như là sự gắn kết về mặt xúc cảm, sự gắn bó chặt chẽ và lôi cuốn của nhân viên với tổ chức đó và vì mục đích

đó Meyer and Allen (1997) tiếp tục cho rằng nhân viên duy trì là một thành viên với

tổ chức là vì cam kết của họ với tổ chức chứ không phải là sự lựa chọn nào khác

Tác giả Nguyễn Đình Thọ, 2015 khái niệm “Cam kết dựa trên tính toán nói tới nhận thức về chi phí và lợi ích gắn liền với việc rời bỏ tổ chức Nhân viên có cam kết dựa trên tính toán cao ở lại với tổ chức vì họ cần phải như vậy” Cam kết này ám chỉ

nhận thức của nhân viên về những chi phí cho việc rời bỏ một tổ chức (Meyer & Allen, 1991) Nghiên cứu trước đây về cam kết dựa trên tính toán đã phát hiện ra rằng, không có mối quan hệ tiêu cực hoặc không có mối quan hệ nào liên quan tới hành vi trong công việc của nhân viên Ví dụ, những nghiên cứu (Organ &Ryan, 1995) phát hiện ra rằng, cam kết dựa trên tính toán không có mối quan hệ đáng kể với hành vi công dân của tổ chức trong khi những nghiên cứu khác lại cho rằng nó có một mối quan hệ tiêu cực nào đó Cam kết dựa trên cảm xúc cũng bao gồm các yếu

tố như số năm làm việc của nhân viên cho tổ chức, hoặc những lợi ích mà nhân viên

đó có thể nhận được là duy nhất với tổ chức (chỉ có thể có khi ở tổ chức đó) (Reichers, 1985) Meyer and Allen (1997) giải thích thêm rằng những nhân viên mà chia sẻ, thể hiện cam kết lâu dài với tổ chức thường cảm thấy rất khó khăn khi rời bỏ tổ chức

“Cam kết dựa trên chuẩn mực nói tới cảm giác trách nhiệm phải ở lại với tổ chức Nhân viên có cam kết dựa trên chuẩn mực cao nhận thức việc ở lại phục vụ tổ chức là đúng nghĩa vụ và chuẩn mực đạo đức mặc dù có thể họ không thích hoặc không thực sự có lợi so với phương án khác” (Nguyễn Đình Thọ, 2015) Cam kết dựa trên chuẩn mực là cam kết của một người luôn tin rằng họ phải ở lại với tổ chức hoặc

họ có cảm giác rằng mình bắt buộc phải ở lại với tổ chức (Wiener, 1982) cho rằng cam kết vì giá trị như là “một giá trị được tạo ra bởi lòng trung thành và nghĩa vụ” Meyer and Allen (1991) ủng hộ loại cam kết này và khái niệm nó như là một “cảm giác phải bắt buộc ở lại” Có nhiều tranh cãi cho rằng cam kết vì giá trị chỉ tự nhiên dựa vào chúng ta phát triển như thế nào Cam kết vì giá trị có thể được giải thích bởi những cam kết khác như vì hôn nhân, gia đình, tôn giáo, vân vân, do đó khi nó xuất hiện trong cam kết của một nhân viên, họ thường cảm thấy có một nghĩa vụ mang tính đạo đức với tổ chức

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào khía cạnh, cam kết tổ chức như là một khái niệm đa chiều thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức nơi họ làm việc Định nghĩa này được bắt nguồn từ lý thuyết của Allen và Meyer (1991) mà đã xem cam kết như là một khái niệm ba chiều:

(1) Cam kết tình cảm, cảm xúc là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và

niềm tin về những giá trị của nó

(2) Cam kết mang tính tính toán, tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của

việc tiếp tục ở lại tổ chức

(3) Cam kết mang tính quy phạm, chuẩn mực, giá trị là nghĩa vụ ở lại làm

việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

2.1.8 Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Thời gian gần đây, cụm từ khởi nghiệp - doanh nghiệp khởi nghiệp được nhắc đến với khá thường xuyên và được gắn với hình ảnh của những người trẻ với những

ý tưởng sáng tạo, phát triển và thành lập nên một công ty nhỏ Từ đó, mọi người thường cho rằng doanh nghiệp khởi nghiệp là một công ty có quy mô nhỏ và tuổi đời non nớt

Một số nguồn và từ điển lại có cách khái niệm doanh nghiệp khởi nghiệp là công ty mới thành lập Tuy nhiên những nguồn này không ghi rõ mới là bao nhiêu? Điều đó làm cho nhiều người hiểu lầm và nghĩ rằng doanh nghiệp khởi nghiệp có tuổi đời chỉ 1-2 năm

Vậy start up nên được hiểu như thế nào cho đúng nghĩa và nó có những đặc điểm để phân biệt như thế nào cho đúng?

2.1.8.1 Khái niệm về khởi nghiệp:

Khái niệm được chấp nhận rộng rãi nhất hiện nay của doanh nghiệp khởi

nghiệp là “doanh nghiệp khởi nghiệp là tổ chức được tạo thành để tìm kiếm mô

hình kinh doanh có khả năng tái lặp & khả năng nhân rộng" Khái niệm này do

(Steve Blank, 2012), cây đại thụ trong giới khởi nghiệp trên thế giới Steve cũng chính là người thầy của Eric Ries Steve là người truyền cảm hứng để Eric viết nên cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới  -  Lean startup (Eric, 2011)

Như vậy, thời gian không phải là thước đo chuẩn để xác định một công ty có phải là doanh nghiệp khởi nghiệp hay không Theo CEO Warby Parker, doanh nghiệp khởi nghiệp là một tổ chức được thiết kế nhằm cung cấp sản phẩm và dịch

vụ trong những điều kiện không chắc chắn nhất Các doanh nghiệp khởi nghiệp được

thiết kế cho những tình huống không thể mô hình hóa và độ rủi ro không nhất thiết phải lớn nhưng chưa tính toán được

Thông thường các doanh nghiệp khởi nghiệp đều muốn sau này không còn là doanh nghiệp khởi nghiệp Thời hạn cho quá trình chuyển giao này thường là 3 năm Khi đó, thường có một số yếu tố xuất hiện: được mua lại bởi một công ty lớn hơn,

có hơn 1 văn phòng, doanh thu lớn hơn 20 triệu USD, có hơn 80 nhân viên hay ban quản trị có trên 5 người Đặc biệt, khi một công ty đã có lợi nhuận thì thường được coi là đã "tốt nghiệp" doanh nghiệp khởi nghiệp

2.1.8.2 Đặc điểm của khởi nghiệp

Theo Paul Graham, nhà sáng lập YCombinator,nhà đầu tư và tìm kiếm với trên 500 doanh nghiệp khởi nghiệp hàng đầu thế giới bao gồm các tên tuổi như: AirBnB, Dropbox, Reddit và Disqus., ông là lập trình viên và nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng với vai trò sáng lập viên của Y-Combinator (quỹ đầu tư mạo hiểm chỉ đầu

tư cho các ý tưởng mới) – nhận định: “Một công ty 5 năm tuổi cũng có thể là một doanh nghiệp khởi nghiệp” Như vậy, thời gian không phải là thước đo để một công

ty được khái niệm là Doanh nghiệp khởi nghiệp

Theo một số khái niệm mở thì cho rằng, doanh nghiệp khởi nghiệp là một công ty đang trong giai đoạn phát triển, với tốc độ phát triển nhanh chóng, không giới hạn bởi phạm vi hay những người sáng lập ra nó

Điểm mấu chốt ở đây chính là khả năng sáng tạo và tăng trưởng không giới

hạn Doanh nghiệp khởi nghiệp là mô hình được thiết kế để tăng trưởng nhanh nhất có thể Điều này cũng giúp phân biệt với Công ty nhỏ, vốn bị giới hạn bởi các

nguồn lực hay lợi nhuận

2.1.8.3 Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Doanh nghiệp khởi nghiệp thường bị nhầm lẫn là một công ty công nghệ Tuy nhiên, những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là Công nghệ thông tin sẽ dễ dàng có đầy đủ điều kiện cũng như các đặc tính tiêu biểu của doanh nghiệp khởi nghiệp bởi mục tiêu tăng trưởng cao, ý tưởng thành lập mới mẻ

Công nghệ thông tin vẫn luôn là “mảnh đất màu mỡ” cho các start-up khát khao làm giàu với ưu điểm là vốn đầu tư ít, khả năng quay vòng nhanh Tuy nhiên,

nó cũng chứa đựng nhiều thách thức vô cùng lớn với cộng đồng start-up, đặc biệt là trong vấn đề quản trị nhân sự

Trong những năm gần đây, thị trường khởi nghiệp Việt Nam tiếp tục diễn biến đầy sức sống và tiềm năng, chứng kiến sự trỗi dậy của một thế hệ doanh nhân ngày càng trẻ, thành công sớm, nhanh và hướng đến sự bền vững, hòa nhập với xu hướng khởi nghiệp khu vực và thế giới

Trong đó, sự phát triển của cộng đồng khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin đã tạo nhiều điều kiện để các bạn trẻ khởi nghiệp được cọ xát và học hỏi Ngành Công nghệ thông tin của Việt Nam đã và đang được tạo điều kiện phát triển

So với các ngành khác, không quá khó để tìm kiếm cơ hội cho các bạn trẻ có thể thử sức khởi nghiệp trong ngành công nghệ Tuy nhiên, việc này tạo nên sức ép cạnh tranh, trong việc tìm kiếm thị trường, gọi vốn đầu tư, quản trị nhận sự,…tạo ra vô vàn những thách thức khó khăn cho các bạn trẻ muốn thành công trong lĩnh vực này

2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu trên cơ

sở kế thừa và kết hợp có chọn lọc các biến trong mô hình nghiên cứu trước có liên quan

2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện những tiêu chuẩn cao về đạo đức và phẩm hạnh Không chỉ bởi vì các nhà lãnh đạo chuyển đổi sống thật với những gì họ

kỳ vọng, mà còn bởi vì họ dành những ưu tiên tốt nhất cho các nhân viên cấp dưới của họ; các cấp dưới xác định và mô phỏng các nhà lãnh đạo chuyển đổi của họ Những người nhân viên cảm thấy đầy cảm hứng, động lực và có xu hướng tôn trọng, ngưỡng mộ các nhà lãnh đạo của họ một cách thật lòng Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cung cấp tầm nhìn lạc quan và hấp dẫn về tương lai, kích thích sự sáng tạo của những người nhân viên và hơn nữa các nhà lãnh đạo còn khuyến khích tinh thần của cả đội

làm việc Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không bao giờ đánh mất sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên cấp dưới Khá tương phản, các nhà lãnh đạo đánh giá

sự độc đáo của người nhân viên và bồi dưỡng cho sự phát triển cá nhân của những người nhân viên (Bass and Avolio, 1994; Bryman, 1992; Keller, 1992; Seltzer and Bass, 1990)

Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu được thực hiện trong ngành công nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là để kiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý khách sạn lên trên Sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức

Kết quả phân tích cho thấy: (1) Tất cả các thành phần của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Sự hài lòng công việc của nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Sự hài lòng công việc của nhân viên được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo truyền thống lên trên sự hài lòng công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm kiếm các cách thức trong các phong cách lãnh đạo gồm có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo truyền thống ảnh hưởng lên trên Sự hài lòng công việc của người nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra cho thấy có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên trên sự hài lòng công việc của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trên cơ sở kế thừa đó, tác giả đặt ra giả thuyết H1 trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài

lòng công việc

2.2.2 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức

Từ các nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990), Meyer và Allen (1997) về Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có mối tương quan tích cực tồn tại giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức

Gunlu và cộng sự (2010): Gunlu và cộng sự (2010) thực hiện nghiên cứu “Sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở Thổ Nhĩ Kỳ” Nghiên cứu được thực hiện với 632 mẫu khảo sát tại 108 khách sạn, trong đó có 48 khách sạn bốn sao, 60 khách sạn năm sao Mục đích nghiên cứu nhằm xác định những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc lên cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở các khách sạn quy mô lớn ở vùng Aegean của Thổ Nhĩ Kỳ Và thêm nữa, là để kiểm tra có hay không mối quan hệ có ý nghĩa giữa các đặc điểm của mẫu, cam kết tổ chức, và sự hài lòng công việc Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy có sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010) đã củng cố và chứng minh sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức Mối tương quan sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức được tác giả

kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra Đó là sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

You và cộng sự (2013): thực hiện nghiên cứu “Mối quan hệ giữa Trách nhiệm

xã hội của doanh nghiệp, Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức” tại Đài Loan, với 234 mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là nhân viên trong bộ phận kinh doanh của công ty bảo hiểm Mục đích của cuộc nghiên cứu nhằm khám phá ảnh hưởng của Trách nhiệm xã hội lên mối tương quan giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức Kết quả nghiên quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của You và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Ali Shurbagi và Zahari(2014): thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng trung gian của Cam kết tổ chức lên mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Văn hóa tổ chức” tại Libya, với 227 mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là các nhân viên làm ngành dầu hỏa và khí đốt tại Libya Mục đích của cuộc nghiên cứu là muốn điều tra ảnh hưởng của Cam kết tổ chức đóng vai trò là biến trung gian lên trên mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Văn hóa tổ chức của các nhân viên trong ngành công nghiệp dầu hỏa và khí đốt Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Shurbagi và Zahari (2014) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Vì thế, thừa kế các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H2: Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Động lực làm việc

Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng được mô tả quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu của người nhân viên đối với thành tựu và trưởng thành để đảm bảo những nhu cầu của người nhân viên được đáp ứng trong khi cũng khuyến khích họ đảm nhận những trách nhiệm to lớn hơn để phát triển tiềm năng của họ một cách đầy đủ (Avolio, 1999; Kark & Shamir, 2002; Zhu, Chew, & Spangler, 2005)

Vì thế, công việc của những người nhân viên với các nhà lãnh đạo có lẽ được mong đợi sẽ trải nghiệm các mức độ cao hơn của Động lực làm việc bởi vì họ được phát triển để đảm nhận những trách nhiệm to lớn hơn và cùng lúc đó được cung cấp

sự tự do để thực hiện gia tăng những đóng góp to lớn hơn đối với hiệu quả của tổ chức

Sylvie Vincent và cộng sự (2012): thực hiện nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi, gắn kết công việc, và sự thành công trong nghề nghiệp”, với số mẫu khảo sát là 1.132 mẫu được thực hiện trong vòng bốn tháng, việc khảo sát được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi điện tử Mục đích của cuộc nghiên cứu là để cung cấp cái nhìn sâu vào sự tương tác giữa sự lãnh đạo, hạnh phúc và sự thành công trong sự nghiệp bằng việc kiểm tra gián tiếp sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên trên sự thành công chủ quan trong nghề nghiệp qua biến trung gian là gắn kết công việc

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến Động lực làm việc Như vậy, nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012) đã củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến Động lực làm việc Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Động lực làm việc được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra