Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty cổ phần thông minh MK : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp: Chương trình đào tạo thí điểm

Những đóng góp của luận văn Đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động công nghệ thẻ ngân hàng rộng khắp cả nước; đưa ra được việc thực hiện chiến lược kinh do

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN THANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN THANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.2 Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp 11

1.2.1 Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành 13

1.2.2 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 15

1.2.3 Quyền năng của khách hàng 18

1.2.4 Quyền năng của nhà cung cấp 19

1.2.5 Các Sản phẩm thay thế 20

1.2.6 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài 21

1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 23

1.3.1 Quá trình sản xuất 23

1.3.2 Tài chính kế toán 24

1.3.3 Hoạt động quản trị 24

1.3.4 Hoạt động Marketing 2625

1.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 26

1.3.6 Hệ thống thu nhập và xử lý thông tin 27

1.3.7 Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) 2827

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 3130

1.4.1 Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài - SWOT 3130

1.4.2 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 3534

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 4544

2.1 Phương pháp nghiên cứu 4544

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu 4544

2.1.2 Phương pháp phân tích 4644

2.2 Mô hình nghiên cứu 4745

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TYCỔ PHẦN THÔNG MINH MK4846 3.1 Giới thiệu công ty cổ phần thông minh MK 4846

3.1.1 Quá trình hình thành của Công ty Cổ phần Thông minh MK 4946

3.1.2 Các hoạt động của công ty 5351

3.1.3 Các khách hàng chính của Công ty Cổ phần Thông minh MK 5451

3.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thông minh MK 5553

3.1.5 Lịch sử hình thành và phát triển 5856

3.1.6 Các bước phát triển quan trọng của MK Smart 5958

3.1.7 Đối tác đầu tư chiến lược 6260

3.1.8 Các liên kết hiện tại của MK Smart 6260

3.1.9 Các chứng chỉ đạt được: 6462

3.1.10 Các lĩnh vực hoạt động- sản phẩm - dịch vụ chính của MK Smart 6563

3.1.11 Một số Khách hàng tiêu biểu của MK Smart 6664

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 6664

3.2.1 Hoạt động sản xuất 6664

3.2.2 Kết quả kinh doanh 6765

3.2.3 Cơ cấu nhân sự 6765

3.2.4 Các chỉ số tài chính 6866

3.3 Phân tích nội bộ Công ty MK 6967

3.4 Phân tích môi trường bên ngoài 7977

3.4.2 Môi trường vi mô 8583

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MKĐẾN NĂM 20209593

4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 9593

4.1.1 Xác định sứ mệnh 9593

4.1.2 Xác định mục tiêu 9694

4.2 Đề xuất các chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ của công ty Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020 9795

4.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 9795

4.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 9997

4.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 10199

4.4 Các giải pháp triển khai chiến lược 103101

4.4.1 Đa dạng sản phẩm và tích hợp công nghệ trên thẻ 104102

4.4.2 Marketing cho MK Smart 104102

4.4.3 Về sản phẩm thẻ 105103

4.4.4 Về giá 105103

4.4.5 Về phân phối 105103

4.4.6 Chiêu thị 106104

4.4.7 Nghiên cứu và phát triển 106104

4.4.8 Giải pháp quản trị chất lượng 106104

KẾT LUẬN 107105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109107

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

3 PIN Personal Identification Number) là mã số định

danh cá nhân, dùng để xác nhận người dùng.

Subscriber Identity Module, là thẻ nhớ thông minh

sử dụng trên điện thoại di động , lưu trữ những thông tin như số điện thoại, mã số mạng di động

Member Card

Member card là hệ thống thẻ tiêu dùng thông minh tích hợp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng : giảm giá mua hàng, tích lũy điểm, chăm sóc chủ thẻ, bảo dưỡng thiết bị công nghệ số và nhiều quyền lợi khác dành riêng cho đối tượng khách hàng cao cấp (VIP) của các doanh nghiệp trong hệ thống

6 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2 Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 28

16 Bảng 3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 85

17 Bảng 4.1 Ma trận SWOT của MK Smart 90

19 Bảng 4.3 Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp 98

Hình 1.1 Các chiến lược đột biến và chiến lược có cân nhắc 5

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 6

Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

Hình 1.4: Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh 12

Bảng 1.1: Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty 21

Bảng 1.2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty 22

Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị 2928

Hình 1.6: Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 3130

Hình 1.7: Sơ đồ Ma trận SWOT 3433

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu (Nguồn tác giả tự tổng hợp và thiết kế - năm 2014) 4845

Hình 3.1: Logo của Công ty cổ phần thông minh MK 4846

Bảng số 3.1: Danh sách những khách hàng chính của MK Smart 5452

Hình 3.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thông minh MK 5553

Biểu đồ 3.1: tăng trưởng nhân sự của MK Smart trong 03 năm gần đây 5654

Biểu đồ 3.2: Thống kê phân loại trình độ học vấn trong công ty MK 5654

Hình 3.3: Hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm dịch vụ của MK Smart 6361

Bảng 3.2: Các chứng chỉ đạt được của MK Smart 6462

Bảng 3.3: Các lĩnh vực hoạt động- sản phẩm - dịch vụ chính của MK Smart 6563

Hình 3.4: Logo của một số khách hàng tiêu biểu của MK Smart 6664

Biều đồ 3.3: Sản lượng thẻ và form- nguồn MK Smart 2014 6664

Bảng 3.4: Kết quả kinh doanh 6765

Biều đồ 3.4: Tăng trưởng doanh thu - nguồn MK Smart, 2014 6765

Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự 6765

Bảng 3.6: Các chỉ số tài chính 6866

Biểu đồ 3.5: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011-2013 6866

Biểu đồ 3.6: Tăng trưởng nhân sự từ 2011-2013 của MK Smart 7068

Biểu đồ 3.7: Số lượng sản xuất thẻ thông minh của MK Smart 7472

Bảng 3.7: Thị trường kinh doanh của MK Smart 7473

Bảng 3.8: Tình hình tài chính của MK Smart 7674

Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7876

Biểu đồ 3.8: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2010-2013 8280

Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 9088

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho Công ty MK 10199 Bảng 4.4 Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp 103101

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 2.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lƣợc 26

6 Hình 3.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Tăng trưởng nhân sự của MK Smart trong 03

2 Biểu đồ 3.2 Thống kê phân loại trình độ học vấn trong

3 Biểu đồ 3.3 Sản lượng thẻ và form- nguồn MK Smart 2014 56

4 Biểu đồ 3.4 Tăng trưởng doanh thu - nguồn MK Smart, 2014 57

5 Biểu đồ 3.5 Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các

6 Biểu đồ 3.6 Tăng trưởng nhân sự từ 2011-2013 của MK

7 Biểu đồ 3.7 Số lượng sản xuất thẻ thông minh của MK

8 Biểu đồ 3.8 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, khoa học công nghệ tiến

bộ như vũ bão, sau khi hội nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp kinh doanh các loại thẻ trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao hơn trong xã hội

Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng Bởi khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp Để giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp phải có những biện pháp và chiến lược riêng cho mình Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Doanh nghiệp là một vấn đề tất yếu, quan trọng

Nhìn nhận vấn đề này từ những năm 2005, Công ty Cổ phần Thông minh MK (MK Smart™) do Chủ tịch Hội đồng quản trị - Tổng Giám đốc Nguyễn Trọng Khang đã nghiên cứu tiếp cận công nghệ tiên tiến của trên thế giới để đưa các loại thẻ nhựa vào hệ thống ngân hàng và đã đạt được những thành công nhất định, nhưng những MK Smart đã làm được thì chưa được bao nhiêu, không nổi trội hơn so với những đối thủ khác và với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự thay đổi chóng mặt về công nghệ cũng như yêu cầu khắt khe của thị trường, việc tìm ra hướng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả

là việc mà Công ty Cổ phần Thông minh MK đang rất quan tâm Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh công nghệ thẻ và “Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty Cổ phần Thông minh MK” là việc làm hết sức cần

Xuất phát từ chủ đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu chính được đặt ra

là: Công ty cổ phần Thông minh MK sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ nào ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Mục đích chính của Luận văn là lựa chọn được chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ cho Công ty Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích đề ra, Luận văn phải hoàn thành các nhiệm

vụ cơ bản sau:

- Xác lập khung lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh thẻ của Công ty

Cổ phần Thông minh MK

- Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ cho Công ty

Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của Luận văn là Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, Luận văn tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty Cổ phần Tập đoàn MK, cổ đông chính của MK Smart, có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh liên quan đến công nghệ thẻ: Kinh doanh buôn bán các sản phảm thẻ, các loại máy in thẻ để bàn và hệ thống in tập trung, hệ thống kiểm soát đóng gói và PIN, giải pháp phát hành thẻ, giải pháp cá thể hóa thẻ thông minh, giải pháp phát hành hộ chiếu, giải pháp quản lý giá trị trả trước thông minh, giải pháp kiểm soát ra vào cổng điện tử Công ty Cổ phần Thông minh MK chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thẻ và các sản phẩm giấy vi tính; cũng như

cung cấp dịch vụ in ấn, cá thể hóa thẻ cho khách hàng Sản phẩm thẻ bao gồm: thẻ SIM, thẻ ngân hàng, thẻ VIP, thẻ thành viên, thẻ cào, thẻ nhận dạng ID, thẻ chìa khóa, thẻ vé xe bus, thẻ vé giữ xe… và các sản phẩm giấy vi tính bao gồm: hóa đơn GTGT, vận đơn, hóa đơn ATM, nhật ký ATM, biên lai POS… Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh công nghệ thẻ ngân hàng của Công ty Cổ phần Thông minh MK để từ đó đưa ra được giải pháp

về chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty cổ phần Thông minh MK

4 Những đóng góp của luận văn

Đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động công nghệ thẻ ngân hàng rộng khắp cả nước; đưa ra được việc thực hiện chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ ngân hàng; góp phần định hướng việc kinh doanh một cách hiệu quả hơn

Tìm được các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ thẻ ngân hàng của Công ty Cổ phần Thông minh MK; ứng dụng thực hiện chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ ngân hàng áp dụng vào thực tế một cách hiệu quả hơn

5 Cấu trúc của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được bố cục thành 4 chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK ĐẾN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội Theo đó, thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến (戦), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略), nghĩa là mưu, tính Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn, giành chiến thắng (Hoàng Văn Hải, 2010) Trong từ điển di sản văn hoá

Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của cụm từ chiến lược như sau: “ Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”

Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu hết các định nghĩa quản trị chiến lược Ví dụ, Alfred Chandler (trường Harvard) định nghĩa chiến lược: “ Là xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Tư tưởng thể hiện rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng suốt (rational planning), Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng được lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động (chiến lược) để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tương ứng Tương tự, James B.Quinn của trường đại học Dartmouth đã đưa ra định nghĩa chiến lược như sau: “ Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất” Cũng kiểu

định hướng như thế, Wiliian F.Glueck phát biểu như sau: “Chiến lược là một

kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu”

Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hướng kế hoạch hóa (planning – based) vẫn gặp phải một số phê phán Ông Henry Mintzberg của trường đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lược công ty luôn là kết quả của quá trình

kế hoạch hóa có tính dự định từ trước Theo học giả này, các định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lược công ty có thể nổi lên từ nội bộ công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức nào (xem hình 1.1) Nghĩa là, chiến lược công ty có thể do chính những người nhân viên bình thường của công ty đề cử, thậm chí không có dự định từ trước Thực tế, các chiến lược công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trước được Ý tưởng của ông Mintzberg là chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự được tiến hành Với tư duy này, ông định nghĩa: “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động” (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào – chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành, hoặc chiến lược đột biến Mintzberg lý giải rằng, các chiến lược đột biến thường mang lại thành công,

và có thể thích hợp hơn là những chiến lược dự định

Chiến lược thực thi

Chiến lược

có cân nhắc

Chiến lược không hiện thực

Chiến lược đột biến Chiến lược

dự định

Nguồn: PGS.TS Lê Văn Tâm, “Quản trị chiến lược”

Từ đó có thể đi đến khái niệm: Chiến lược là chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này làm rõ vai trò thực sự của chiến lược Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn Chính vì vậy trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, trước hết cần hình dung về một quy trình xây dựng chiến lược chung cho công ty Theo mô hình quản trị chiến lược phổ biến thì khâu xây dựng chiến lược với phương diện là một trong ba khâu chủ chốt sẽ bao gồm các bước như ở hình1.2

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Phân tích bên ngoài (Cơ hội & thách thức)

(Nguồn Giáo trình Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Hải - Đại học Kinh tế - ĐHQG HN-

(chủ biên năm 2010))

1.1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Thành phần đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định

sứ mệnh và mục tiêu chủ đạo của một tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lược dự định và đưa

ra các tiêu thức để đánh giá chiến lược đột biến

Sứ mệnh nêu rõ lý do tại sao công ty tồn tại và công ty cần phải làm những gì Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể xác định

là – thỏa mãn nhu cầu vận chuyển kỹ thuật cao với mức giá hợp lý cho các cá nhân và tổ chức tại tất cả những vùng dân cư lớn trong miền Bắc Mỹ

Mục tiêu chiến lược chỉ rõ những gì công ty hy vọng sẽ đạt được ở tầm dài hạn và trung hạn Hầu hết các tổ chức lợi nhuận đặt ra hệ thống thứ bậc các mục tiêu tối đa hóa lợi ích có cổ đông Ví dụ, General Electric đặt ra mục tiêu thứ 2 của mình là trở thành người đứng đầu hoặc đứng thứ hai trên những thị trường mà công ty đang hoạt động Mục tiêu thứ hai thể hiện niềm tin của

GE là xây dựng thị phần ưu trội là cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu bậc một – tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông Tương tự, mục tiêu chủ đạo của Coca - Cola là đưa loại nước giải khát này đến tận tay mọi khách hàng trên thế giới Nếu Coca-Cola đạt được mục tiêu thì hệ quả sau đó sẽ là nhiều khả năng đem lại lợi ích lớn hơn cho các cổ đông Các tổ chức phi lợi nhuận thì thường có tập hợp các mục tiêu đa dạng hơn

1.1.2.2 Phân tích bên ngoài

Thành phần thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là việc phân tích môi trường bên ngoài công ty Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài

trường hoạt động của công ty Trong giai đoạn này cần phân tích ba môi trường có liên quan với nhau là – môi trường ngành sản xuất – kinh doanh mà công ty hoạt động, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn Phân tích môi trường ngành là việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó, gồm cả vị thế cạnh tranh của công ty và của các đối thủ chính, cùng với giai đoạn phát triển trong ngành Ngày nay, rất nhiều thị trường mang tính toàn cầu, nên phân tích môi trường ngành còn có nghĩa là phân tích tác động của quá trình toàn cầu hóa đối với tình thế cạnh tranh trong ngành Phân tích môi trường quốc gia đòi hỏi cần đánh giá được liệu bối cảnh quốc gia nơi công ty hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế hay không Nếu không, công ty có thể nên cân nhắc việc dịch chuyển một số hoạt động của mình sang các quốc gia khác có bối cảnh có thể dễ khai thác được lợi thế cho mình Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm việc xem xét các yếu tố vĩ mô về kinh tế, xã hội, chính quyền, pháp luật & công nghệ, có thể tác động đến công ty

1.1.2.3 Phân tích nội bộ

Đây là thành phần thứ 3 của quá trình xây dựng chiến lược, dùng để chỉ

ra được thế mạnh và điểm yếu trong công ty Công việc phân tích này bao hàm cách xác định số lượng và chất lượng các nguồn lực sẵn có trong công ty,

từ đó sẽ tìm ra các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Chúng ta rà soát xem làm thế nào mà các công ty đạt được lợi thế ấy, và sẽ thảo luận về vai trò của các nguồn lực, khả năng, và đặc điểm riêng biệt (thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì ưu thế của mình Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi công ty phải đạt được sự ưu trội trong hiệu suất công việc, chất lượng đổi mới, và luôn sẵn sàng đáp ứng khách hàng Thế mạnh của công ty sẽ tạo nên tính ưu việt mới trong những lĩnh vực đó, trong khi những điểm yếu sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh không mấy khả quan

1.1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Thành phần tiếp theo là việc tạo ra một loạt chiến lược thay thế nhau, dựa theo ngữ cảnh các điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài đã được phân tích So sánh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phép phân tích SWOT Chủ định của phép phân tích SWOT là phải xây dựng được thế mạnh của công ty nhằm khai thác được mọi thời cơ có thể, phản công lại các thách thức và điều chỉnh được các điểm yếu của công ty Để chọn được một chiến lược thích hợp nhất giữa một loạt các chiến lược có từ phép phân tích SWOT tạo nên công ty phải đánh giá từng chiến lược tương ứng với khả năng đạt được các sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Các chiến lược thay thế có thể được chứa đựng ở các bậc – chiến lược chức năng, chiến lược bậc kinh doanh, chiến lược toàn công ty và chiến lược toàn cầu Quá trình lựa chọn chiến lược đòi hỏi công ty phải biết cách xác định tập hợp các chiến lược ở các bậc sao cho có khả năng tồn tại và phát đạt nhất trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

và đầy biến động của hầu hết các ngành công nghiệp hiện đại

Chiến lược chức năng (function-level strategy) Lợi thế cạnh tranh bắt

nguồn từ khả năng của công ty đạt được sự ưu trội về hiệu quả, chất lượng đổi mới và đáp ứng khách hàng Tại bậc chiến lược chức năng, các chiến lược

sẽ định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các chức năng trong công ty, chẳng hạn như chức năng sản xuất, marketing, quản lý vật liệu, R&D, và nhân lực

Chiến lược kinh doanh (business-level strategy) Chiến lược bậc này

chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức công

ty định vị mình trên thị trường để thu được lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược định vị khác nhau có thể được ứng dụng trong khung cảnh các ngành

doanh: chiến lược tối thiểu hoá chi phí (cost leadership), chiến lược tạo điểm khác biệt (differenciation strategy), và các chiến lược tập trung vào một ngách thị trường (focus strategy)

Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Ngày nay, trên thế giới của các

thị trường toàn cầu và các cuộc cạnh tranh toàn cầu, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hoá kết quả hoạt động của công ty thì ngày càng đòi hỏi công

ty phải mở rộng hoạt động của mình ra ngoài biên giới nước sở tại Như vậy nghĩa là công ty cần phải cân nhắc được các chiến lược toàn cầu khác nhau

mà mình có thể theo đuổi Những lợi ích cũng như chi phí mở rộng thị trường

ra ngoài biên giới nước sở tại sẽ được đánh giá và cân nhắc trong qua strình lựa chọn chiến lược

Chiến lược toàn công ty (Corporate strategy) Chiến lược ở cấp độ này

cần trả lời được câu hỏi – chúng ta nên có mặt trong ngành nào để có thê tối

đa hoá được khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của công ty? Đối với nhiều công

ty, để cạnh tranh thành công thường cần phải liên hợp hàng dọc (vertical integration) – có thể liên hợp ngược dòng theo hướng sản xuất những nguyên liệu đầu vào cho các hoạt động chủ chốt của công ty, hoặc liên hợp xuôi dòng theo hướng sử dụng tiếp tục những sản phẩm đầu ra Ngoài ra, những công ty thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, có thể nói rằng họ đang sản sinh ra những nguồn lực thừa thãi so với yêu cầu đầu tư trong ngành hạt nhân của họ Đối với những công ty như thế, mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận có thể dẫn đến chiến lược đa dạng hoá (diversification) sang các lĩnh vực sản xuất – kinh doanh khác

Như vậy, chiến lược kinh doanh của công ty sẽ xác định cách thức công

ty cạnh tranh như thế nào trong ngành kinh doanh xác định, vì vậy chiến lược kinh doanh sẽ được hình thành từ 3 căn cứ chủ yếu: chiến lược công ty, kết quả phân tích ngành kinh doanh, kết quả phân tích nội bộ công ty Từ đó, có

thể rút ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty như ở hình 1.3

Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

( Nguồn Thư viện học liệu mở Việt Nam- http://voer.edu.vn/m/cac-buoc-xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep/dec88069)

1.2 Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh là phải biết xem xét Công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của Công ty Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp của mình Doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu nếu có tư tưởng sản phẩm của chúng ta đã tốt, luôn luôn dẫn đầu thị trường là chúng ta

 Điểm mạnh, điểm yếu

Dẫn đầu về chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa

Để phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng

mô hình của Michael E Porter - giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvarrd

về 5 lực lượng cạnh tranh Mô hình này sẽ giúp các nhà quản trị nhận ra các

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

(Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Mối đe doạ từ các Công ty mới thành lập Khả năng

sản phẩm hoặc

hàng hoá thay thế

Hình 1.4: Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch)

Nhà xuất bản Trẻ, Tp.HCM) Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm

vi ngành, đó là:

Đối thủ tiềm năng

Nhà cung cấp

Ngành

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Hàng hoá thay thế

Người mua

(1) Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành; (2) Nguy

cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội

và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng này sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một Công ty, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

1.2.1 Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành

Đây là lực lượng các doanh nghiệp phải tính đến đầu tiên, với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn có ảnh hưởng nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

Do đó lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh

về giá dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường dộ cạnh tranh giữa các Công

ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau

có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các Công ty quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có Công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại

đe doạ hơn là cơ hội đối với Công ty

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các Công ty lớn (độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một Công ty (độc quyền) Bản chất và mức độ ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước được Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các Công

ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến tranh giá là một đe doạ, các Công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác nhau như: Quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra sự khác biệt sản phẩm trong ngành

Tình trạng cầu của ngành

Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các Công

ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các Công ty hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các Công ty trong ngành

Rào cản rời ngành

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, Công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào nhà xưởng và máy móc thiết bị của một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng

là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với các ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời

bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội cũng thay đổi như: Khó khăn về sự sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo

1.2.2 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo M -Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành

Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành + Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại (Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ) Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ Mức độ lợi nhuận và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập của ngành Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các Công ty hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có thể chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô, và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các Công ty hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các Công ty cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để tăng rào cản nhập cuộc

Nội dung của nó thường bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các Công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sẽ sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các Công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ ra sự ưa thích

mà người mua dành cho sản phẩm của các Công ty hiện tại Mỗi Công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của Công ty, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình nghiên cứu và phát triển (R & D) nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các Công ty hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm năng

Tính kinh tế quy mô: Tính kinh tế quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang

Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu

sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một sản xuất giảm đi Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn: Đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra

sự trả đũa mãnh liệt của các Công ty hiện tại Như vậy, khi các Công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi

khách hàng buộc chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một số quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của Công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới ra nhập tốt hơn

Các Quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã

hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải

lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của các đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

1.2.3 Quyền năng của khách hàng

Lực lượng thứ ba của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một Công ty có thể là người sử dụng cuối cùng (end - user),

có thể là các Công ty phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc những người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ đối với doanh nghiệp

Theo Porter người mua có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân ra làm hai nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực và có ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Khách hàng có vai trò lớn nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các Công ty cung cấp

2 - Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc

cả cho sự giảm giá không hợp lý

3 - Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

4 - Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các Công ty cung cấp với chi phí thấp, kích thích các Công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

5 - Khi đặc tính kinh tế của người mua là sắm từ một vài Công ty cùng lúc

6 - Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi

họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

Khách hàng và hướng tới nhu cầu khách hàng là mục tiêu mà các doanh nghiệp cần hết sức quan tâm và coi đó là mục tiêu hàng đầu cần hướng tới

1.2.4 Quyền năng của nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với Công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

Hiện nay, cạnh tranh giữa các nhà cung cấp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh cũng rất gay gắt, họ tạo ra sự sôi động Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, Công ty sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết

kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, công thêm các yếu tố về giá, chất lượng, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ… tất cả đều ảnh hưởng tới sự đe doạ của sản phẩm thay thế Do đó doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, tính đến những bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế nhờ các tiến bộ của kỹ thuật – công nghệ, trong đó trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

Phân tích môi trường vi mô qua 5 lực lượng cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter là một trong những khâu quan trọng của chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp Nó giúp cho nhà kinh doanh nhận thức rõ những

cơ hội và thách thức, xác định được tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các

doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung ứng cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

1.2.6 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường ngành là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

1.2.6.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường ngành, chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với Công ty Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với Công ty

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Công ty

Bảng 1.1: Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty

với doanh nghiệp

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với Công ty

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường ngành là cơ hội quan trọng nhất

đối với Công ty

Cột 2: Được dùng để phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng

thể của chúng đối với Công ty (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp)

Cột 3: Dùng để phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Công

ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1= ít)

Cột 4: Là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hạng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Công ty, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các Công ty cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao Các cơ hội ở mức

ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự

ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

1.2.6.2 Thách thức và xếp hạng thách thức

Tương tự như đánh giá và xếp hạng các cơ hội, việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với Công ty

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Công ty

Bảng 1.2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty

Liệt kê các yếu tố

môi trường ngành là

thách thức chính

Phân loại mức độ quan trọng tổng thể của mỗi yếu tố đối với Công ty

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với Công ty

Cột 3: Dùng để phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Công ty (3

= nhiều; 2 = trung bình; 1= ít)

Cột 4: Là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hạng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Công ty, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo cao nhất xử lý Đối với các thách thức ở mức ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp được thông qua Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bên cạnh việc phân tích môi trường ngành để phát hiện các mối đe doạ

và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu từ chính trong nội bộ tổ chức của mình Từ đó có thể xây dựng được một chiến lược cạnh tranh hiệu quả

Để đánh giá được nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện sẽ sử dụng tới trong đánh giá nội bộ doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó bao gồm: Quá trình sản xuất, tài chính kế toán, hoạt động quản trị, hoạt động nghiên cứu và phát triển, Marketing, hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo điều kiện cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp nghiên cứu phân tích và hệ thống thông tin Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần đánh giá được hết các thiết bị và công nghệ sản xuất có khả năng tạo ra sản phẩm và tạo ra sản lượng đáp ứng nhu cầu thị trường khách hàng nếu không thì biện pháp khắc phục như thế nào

Việc sản xuất trên quy mô lớn cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp

lý sự bố trí phương tiện sản xuất kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra hiệu quả cao cho quá trình sản xuất, đồng thời cũng cần phân tích tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng của quá trình sản xuất Ngoài ra cũng xem xét tới việc sử dụng lao động các đơn vị vệ tinh kiểm tra của doanh nghiệp

1.3.2 Tài chính kế toán

Nguồn tài chính (như tiền mặt khả năng vay tín dụng ) là nguồn lực cơ bản nhất vì nó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các nguồn tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh

tế - tài chính như: khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lưu động, khả năng thu hồi vốn, đồng tiền mặt hệ số mắc nợ, khả năng thanh toán vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn chung chi phí vón so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với chủ sở hữu đánh giá tiềm năng tài chính của một doanh nghiệp là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Đây là điều kiện cơ bản để cho các chiến lược kinh doanh trở lên khả thi hơn, qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư tài chính và lãi cổ phần

1.3.3 Hoạt động quản trị

Doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho các bước xây dựng chiến lược như thế nào, doanh nghiệp có tổ chức theo dõi dự báo những xu hướng có liên quan đến môi trường vĩ mô

ngành không Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chưa? Chiến lược và chính sách hỗ trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có cạnh tranh đối phó với những tình huống bất trắc xẩy ra không? Việc tổ chức động viên tinh thần làm việc của nhân viên ra sao?

Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy như thế nào? Có rõ ràng như trong sơ đồ tổ chức không? Sơ đồ có biểu thị khả năng kiểm soát rộng lên không? các chức năng của cơ sở có được mô tả phù hợp trong sư đồ tổ chức không? Sơ đồ tổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất hay không? Mệnh lệnh được truyền đạt như thế nào? Các nhà quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữu hiệu không?

Các mảng công việc được mô tả như thế nào? Về điều kiện và động viên, ở đây đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tinh thần thái

độ làm việc sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sáng tạo trong công tác sự truyền đạt và trao đổi thông tin hai chiều trong Công ty số lượng

cơ cấu và vai trò của nhóm không chính thức khả năng của nhân viên và mức

độ thay thế, hệ thống quy chế thưởng phạt

Về nhân sự số lượng cơ cấu và trình độ nhân viên thế nào có Giám đốc hay phòng nhân sự hay không? Có kế hoạch đào tạo tuyển dụng như thế nào? Các chế độ chính sách lương bổng ra sao về kiểm tra Doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát tài chính, doanh số bán hàng, sản xuất, chi tiêu, hàng tồn kho thế nào? Có hệ thống kiểm soát quản trị hữu hiệu không ? Việc kiểm tra chất luợng như thế nào? Có hệ thống thông tin ra sao? Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có nhanh chính xác hay không?

Bên cạnh việc tăng doanh số, để đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc tiết kiệm chi phí là một bài học quý giá, cần thiết cho mọi lãnh đạo Chỉ

có như vậy hoạt dộng của doanh nghiệp mới được duy trì ổn định và giá

trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Tính hiệu quả của chiến lược Marketing được đánh giá qua mối quan

hệ giữa tỷ lệ rời bỏ khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm

1.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Trong hoạt động đầu tư nghiên cứu và phát triển thị trường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ, nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng thế mạnh cho riêng mình

Trong lĩnh vực này cần xem xét doanh nghiệp có đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ không? Có đủ những điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bị cũng như nhân sụ và phòng tổ chức cho nghiên cứu và phát triển không? Chất lượng và thành quả nghiên cứu có giúp cho doanh nghiệp? Doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài chính cũng như cán

bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu dài cho công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao? Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không?Lợi ích của doanh nghiệp này như thế nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép độc quyền tác giả, bằng sáng chế, nhẫn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến hoạt

động nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát không?

Trong cơ chế đang biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết các đối thủ cạnh tranh liên tục sao chép sản phẩm của nhau Từ việc thay đổi này chất lượng cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được xác định đúng vị trí, xây dựng một đội ngũ cán bộ cho hội đồng nghiên cứu, phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng, cần thiết phải phát huy nghị lực, trí tuệ của tất cả các nguồn lực, nhân viên, để tìm kiếm ý tưởng mới nhằm cải tiến phát triền sản phẩm mới

1.3.6 Hệ thống thu nhập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức

năng, đồng thời nó cung cấp “cơ sở” cho các hoạt động quản trị của doanh

nghiệp, bởi vậy hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và năng cao chất lượng cho các quyết định quản trị hệ thống thông tin không những phục vụ và trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần phải xác định các nhu cầu thông tin cần thiết cả về số lượng và loại hình với mức độ tin cậy cao Chẳng hạn như bằng tổng hợp môi trường vĩ mô, bằng tổng hợp điều kiện môi trường nghành, bằng tổng hợp thông tin về các nhà cung ứng, về khách hàng Từ đó phân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng

mà doanh nghiệp học đối thủ cạnh tranh có thể khai thác Phân tích nhu cầu thị trường cơ cấu, khách hàng và khả năng phát triển thị trường, Phân tích thông tin về tài chính, về sản phẩm và công nghệ Hệ thống thu nhập thông tin của doanh nghiệp phải theo dõi môi trường nhằm xác định dự báo chiều hướng, mức độ và biên độ của các biến động môi trường cũng như ảnh hưởng

tin cậy đầy đủ, đều đặn và liên tục thì khi xử lý chúng thông qua các mô hình thống kê, các mô hình kinh tế lượng mới thu được hiệu quả cao

1.3.7 Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra nó lớn hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn

so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên trị trường Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hơn hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp như là một cách để làm lộ ra những khác biệt của nó quyết định lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp gồm hai loại hoạt động tạo giá trị, đó là hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ

hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: Chức năng quản

lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển (R & D), chức năng quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới cho chúng

ta bức tranh tổng thể về hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của Công ty, từ

đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh của Công ty

Đầu

ra

Marketing

& bán hàng

Dịch

vụ, hậu mãi

chiến lược

Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị

Nguồn: PGS.TS Lê Văn Tâm, “Quản trị chiến lược”

Việc phân chia các họat động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Từ đó, nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí và kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính được nêu cụ thể hơn như sau:

Chức năng quản lý vật tư: Kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá

trị từ cung cấp để sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể tạo ra giá trị, góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả là làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán

Chức năng nghiên cứu và phát triển: Thực hiện việc phát triển các sản

phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn