Áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần nhựa Thiếu Niên Tiền Phong : Luận văn ThS. Kinh doanh: 60 34 01

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, phương pháp luận nghiên cứu và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhậ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép của người khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của luận văn này chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của TS NGUYỄN ĐĂNG MINH, Phó Viện Trưởng, Viện Quản Trị Kinh Doanh Đại Học Kinh Tế Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc Công ty Cp Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Các Công ty tổ chức thuộc hệ thống phân phối của Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, phương pháp luận nghiên cứu

và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận được những ý kiến nhận xét, góp ý của các Thầy,

Cô giáo và các bạn đồng nghiệp để vận dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn công tác của tôi trong lĩnh vực Quản trị Tinh Gọn hệ thống phân phối của công ty

Tôi xin trân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

2.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.Những đóng góp của luận văn 4

5.Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn 5

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 7

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm 9

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.2.2 Nội dung quản trị tinh gọn 14

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn 17

1.2.4 Thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn 17

1.3 Tư duy và công cụ áp dụng quản trị tinh gọn 17

1.3.1 Tư duy làm đúng ngay từ đầu 17

1.3.2 Tư duy đổi mới liên tục – Kaizen 18

1.3.3 Tư duy áp dụng linh hoạt 18

1.3.4 Công cụ chuẩn hóa quy trình 19

1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) 19

1.3.6 Công cụ Duy trì năng suất tổng thể 20

1.3.7 Công cụ 5S 20

1.3.8 Công cụ Just-In-Time (JIT) 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

2.1 Quy trình nghiên cứu 24

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 25

2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 25

2.3 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 29

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 30

3.1 Giới thiệu về Công ty và hệ thống phân phối 30

3.1.1 Giới thiệu về công ty 30

3.1.2 Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty 33

3.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong 37

3.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 37

3.2.2 Kết quả khảo sát 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 46

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 47

4.1 Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2016-2020 47

4.1.1 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016 – 2020 tạo ra những sản phẩm với chất lượng tiên tiến 47

4.1.2 Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của công ty 48

4.2 Đề xuất nội dung áp dụng quản trị tinh gọn cho hệ thống phân phối sản

phẩm của công ty 49

4.2.1 Xác định mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn 49

4.2.2 Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn 49

4.2.3 Tư duy và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng 50

4.3 Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho hệ thống phân phối sản phẩm của công ty 53

4.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức 53

4.3.2Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 57

PHẦN KẾT LUẬN 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

TQM Quản lí chất lƣợng tổng thể Total Quality Management

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Dòng chảy chính trong hệ thống phân phối 13

2 Hình 1.2 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn 16

3 Hình 3.1 Mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong 35

4 Hình 4.1 Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn cho các đơn vị

trong hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong 50

5 Hình 4.2

Mô hình tƣ duy và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng cho các đơn vị trong hệ thống phân phối sản phẩm Tiền Phong

51

1 Bảng 1.1 Mô hình hóa khái niệm quản trị tinh gọn 10

2 Bảng 3.1 Nhận biết về các tƣ duy/công cụ của quản trị tinh gọn 38

3 Bảng 3.2 Nhận biết về các lãng phí hiện có tại đơn vị 39

4 Bảng 3.3 Mức độ cần thiết phải cắt giảm các lãng phí hiện có 40

5 Bảng 3.4

Mức độ quyết tâm/mong muốn của các cá nhân/phòng ban/đối tác trong việc áp dụng quản trị tinh gọn

42

6 Bảng 3.5 Mức độ phù hợp của các tƣ duy/công cụ quản trị

tinh gọn khi áp dụng vào đơn vị

43

7 Bảng 3.6 Những yếu tố có thể tác động tới việc áp dụng

quản trị tinh gọn tại đơn vị

44

PHẦNMỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi DN muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ DN Chiến lược kinh doanh, mà cụ thể là chiến lượcxây dựng và phát triển hệ thống phân phối là một trong những cơ sở quan trọng trong chiến lược DN Trải qua hơn 55 năm hình thành và phát triển,CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (gọi tắt là công ty Tiền Phong) hiện đang là một trong những DNcó vị trí hàng đầu trên thị trường ngành nhựa Việt Nam Các sản phẩm mang nhãn hiệu

“Nhựa Tiền Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những sản phẩm có chất lượng cao, kênh phân phối rộng khắp và dịch vụ sau bán hàng tốt Tuy nhiên, quá trình hơn 40 năm hoạt động dưới mô hình DN Nhà nước nên việc định hình một chiến lược kinh doanh xuyên suốt và phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững chưa thực

sự rõ ràng Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam vào năm 2004, cũng chính là năm mà công ty Tiền Phong chuyển đổi sang mô hình CTCP, thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các DN ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên thị trường miền Bắc – là thị trường chính của công ty Tiền Phong bị cạnh tranh gay gắt từ các DN nhựa miền Nam Bên cạnh đó, việc nước ta gia nhập WTO và các

tổ chức tự do thương mại khác và tiếp theo là Hiệp định xuyên thái Bình Dương TPP sẽ tạo cơ hội nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trường ngành nhựa Việt Nam, đặt ra những thách thức rất lớn cho công ty Tiền Phong Những đối thủ nước ngoài này luônở thế của một “ông lớn” và cái

mà họ cần tại Việt Nam đó chính là thị trường bán lẻ đầy tiềm năng,

vàtrong ngành nhựa đó chính là hệ thống phân phối rộng khắp màcông ty Tiền Phong đã phát triển nhiều năm qua Vì vậy để luôn giữ được vị trí là

DN dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, ngoài việc nâng cao năng lực sản xuất và áp dụng những thành tựu khoa học tiên tiến trong công tác sản xuất công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của công ty là một việc hết sức cấp thiết Và muốn làm được điều này thì việc phát triển hệ thống phân phối hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu trong công tác định hướng phát triển bền vững của công ty Hiện tại công ty Tiền Phong đang quản lý hệ thống phân phối theo mô hình rễ cây, với hàng ngàn đại lý, điểm bán hàng phủ khắp các tỉnh thành của Việt Nam và lan tỏa sang Lào, Campuchia Hiện công ty có 5 trung tâm phân phối quản lý 300 ĐVBH là các đại lý cấp 1 và khoảng 12.000ĐBH là các cửa hàng bán lẻ lấy hàng qua ĐVBH để tiêu thụ1 Trong 300 ĐVBH trên thì có 100 đại lý bán buôn giao hàng cho hầu hết các ĐBH, số còn lại hoạt động tương tự như ĐBH Hầu hết hệ thống 5 trung tâm phân phối và 300 ĐVBH xuất phát điểm đều là các cửa hàng và công ty gia đình phát triển lên, vì thế với doanh số của công ty Tiền Phong 3.500 tỷ hiện nay thì việc tăng doanh số và phát triển bền vững của công ty rất cần định hướng phát triển bền vững hiệu quả cho các trung tâm phân phối, ĐVBH và ĐBH Là người hiện đang công tác tại

phòng thị trường của công ty Tiền Phong nên tôi chọn đề tài “Áp dụng

quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình

với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn giữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam

Câu hỏi nghiên cứu

Với nội dung nghiên cứu như trên, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: nghiên cứu công tác quản trị tinh gọn của hệ thống phân phối sản phẩm Công ty Tiền Phong để đề xuất những giải pháp cho việcáp dụng quản trị tinh gọn chohệ thống này

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Tổng quan tình hình những nghiên cứu trước đây về quản trị tinh gọn

 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị tinh gọn: triết lý, công cụ

 Nghiên cứu mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong các đơn vị sản xuất và hệ thống kênh phân phối

 Khảo sát và phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn có đối tượng nghiên cứu là công tác áp dụng quản trị tinh gọn tronghệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: tại hệ thống phân phối sản phẩm (tức là

cácTrung tâm phân phối, ĐVBH và ĐBH)của công ty Tiền Phong trên địa bàn Hà Nội

- Phạm vi thời gian: dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong 03 năm gần đây là 2013-2015, bảng hỏi được điều tra khảo sát vào thời điểm tháng 10/2015

- Phạm vi mẫu nghiên cứu: dự kiến là 04 Trung tâm phân phối và

20 ĐVBH và/hoặc ĐBH thuộc hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phong trên địa bàn Hà Nội, theo phương pháp chọn mẫu theo tiêu chí doanh số (từ cao xuống thấp)

4 Những đóng góp của luận văn

- Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và tình hình nghiên cứu liên quan tới công tác quản trị tinh gọn và việc áp dụng công tác quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm

- Phân tích được thực trạng của công tác áp dụng quản trị tinh gọn tại đơn vị nghiên cứu là hệ thống phân phối sản phẩm, tức là các ĐVBH và ĐBH của công ty Tiền Phong

- Đưa ra được những giải pháp, khuyến nghị cho việc áp dụng quản trị tinh gọnvào hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phongnhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung của luận văn được chia thành 04 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vàohệ thống phân phối sản phẩmCông ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong

- Chương 4: Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) trong “Lean production in

a changing competitive world: a Japanese perspective_Sản xuất tinh gọn trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản” đã phân tích các

khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn

ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Michael A Lewis (2000) với “Lean production and sustainable

competitive advantage_Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững” đã

phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM Đồng thời tác giả đi sâu nghiên cứu ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của DN

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006) trong cuốn“Lean

production, six sigma quality, TQM and company culture_Sản xuất tinh gọn, chất lượng theo 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN”đã cho thấy triết lý sản xuất tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có

chung nguồn gốc từTQM Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM

Yang Pingyu, Yuyu (2010) qua khảo sát“The barriers to SMEs’

implementation of lean production and countermeasures – Based on SME

in Wenzhou_Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các DNNVV và một số giải pháp: trường hợp các DNNVV ở Ôn Châu” đã phân

tích những khó khăn mà DN gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo,

kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Tác giả Phan Chí Anh và Yoshiki Matsui (2010) trong bài viết

“Contribution of quality management and just-in-time production practices

to manufacturing performance_Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất” đã phân tích những đóng góp của

quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, tác giả đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) và nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ Từ đó, các tác giả cũng đưa

ra đề xuất với các DN nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Nguyễn Đăng Minh (2012), trong nghiên cứu “Contribution of Total

Productive Management to Environment Conservation”đã chỉ ra rằngTPM

(Total Productive Management _ Duy trì năng suất tổng thể) đã được áp dụng rộng rãi tại các DN Nhật Bản nhằm nâng cao hiệu suất, khả năng sử dụng thiết

bị, dụng cụ, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất và chi phí đầu tư thiết bị Bên cạnh đó, TPM cũng góp phần bảo vệ môi trường thông qua việc giảm tiêu thụ năng lượng, nước và hạn chế khí thải Và cuối cùng, tác giả khẳng định khi áp dụng TPM, JIT, TQM thì không chỉ DN sản xuất mà ngay cả các DN dịch vụ, bảo dưỡng, xây dựng… cũng sẽ hoạt động hiệu quả hơn

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua

một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi

Nguyên Hùng (2011), nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 DN ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các DN Việt Nam nói chung

áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân DN

Đậu Quang Diễn (2015) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài

“Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc” đã có những nghiến về quản trị tinh gọn như khái niệm, mục

tiêu, công cụ, phương pháp, đặc điểm và lợi ích Tác giả cũng đã khảo sát

để đánh giá thực trạng của công tác quản trị tinh gọn tại đơn vị nghiên cứu

là chuỗi cung ứng tại Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, mà cụ thể hóa tại phòng Logistic công ty Cuối cùng, tác giả đã đề xuất những định hướng

áp dụng quản trị tinh gọn trong thời gian 03 năm tiếp sau

Luận văn thạc sĩ kinh tế Trần Thị Luyến (2014) về“Xây dựng mô

hình quản trị tinh gọn áp dụng tại một số DN sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam”đã tổng quan được các lý thuyết liên quan đến quản trị tinh gọn và có

minh chứng các trường hợp ứng dụng lý thuyết này thành công trong nước

và trên thế giới Tiếp theo đó, tác giả đã nghiên cứu thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại một số DN sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam, tìm các nguyên nhân của việc các DN áp dụng chưa thành công quản trị tinh gọn trong sản xuất và đề xuất được các giải pháp nhằm giúp các DN có thể áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả hơn, cuối cùng luận văn đã xây dựng được

mô hình quản trị tinh gọn nhằm áp dụng cho một số DN sản xuất nhỏ và

vừa ở Việt Nam

Còn với tác giả Nguyễn Hồng Hải (2014), luận văn thạc sĩ kinh tế

về“Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh tại Đại lý Honda Ôtô Mỹ Đình”cũng đã hệ thống hóa, cập nhật

được các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN Luận văn đã vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả thực hiện các phương pháp, hoạt động quản trị tinh gọn mà Honda Ô tô Mỹ Đình đang áp dụng Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hướng tới hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Honda Ô tô Mỹ Đình trong những năm tới

Tác giả Bùi Hải Long (2015) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài

“Quản trị tinh gọn của Công ty cổ phần vật tư và thiết bị Toàn bộ”thì

nghiên cứu đã giới thiệu được về lịch sử hình thành, mục tiêu và nguyên lý chính của quản trị tinh gọn, đề từ đó tìm hiểu về khái niệm, công cụ, vai trò, ưu nhược điểm các nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn trong DN Bên cạnh những phương pháp nghiên cứu truyền thông như desk study, báo cáo DN, tác giả đã sử dụng kết hợp với những phương pháp nghiên cứu như quan sát khoa học, điều tra khảo sát, nghiên cứu thực chứng để phân tích về thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại đơn vị nghiên cứu là Công ty cổ phần vật tư và thiết bị Toàn bộ, tìm hiểu được những nguyên nhân của những tồn tại trong việc áp dụng của công ty này Phần giải pháp, tác giả cũng đã đề ra mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn và

đề xuất 07 giải pháp và 01 mô hình áp dụng cho cho quản trị tinh gọn tại công ty

Những nghiên cứu trên đa phần là với một đối tượng là một công ty

cụ thể, chứ chưa có nghiên cứu nào về một hệ thống các cửa hàng phân phối Bởi vậy, luận văn của tác giả có thể kế thừa những kiến thức nền tảng

về quản trị tinh gọn nhưng vẫn là một hướng nghiên cứu hoàn toàn mới và không trùng lặp với các tác giả kể trên

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối

và lean thinking (tư duy tinh gọn)

Để thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn thành công, triết lý và

tư duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas L.Jackson (1996) đã chỉ ra một DN muốn xây dựng được hệ thống sản xuất tinh gọn cần phải có hệ thống quản trị tinh gọn trước, vì ba lý do sau:

- Lý do 1: DN cần chiến lược phát triển dài hạn và cam kết để chuyển sang phương pháp sản xuất mới_sản xuất tinh gọn,

- Lý do 2: DN cần những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành,

cơ cấu tổ chức cũng như con người, máy móc, thiết bị khi chuyển đổi từ

mô hình sản xuất cũ sang mô hình mới

- Lý do 3: DN cần tâm huyết thực sự của người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức khi quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn

Do vậy quản trị tinh gọn ra đời là một tất yếu khách quan Theo

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) thì quản trị tinh gọn (Lean Management) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho DN bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Nhưng sự khác biệt trong khái niệm này đó chính là cách phân loại chi phí

và việc cắt giảm chi tập trung vào chi phí lãng phí Cụ thể như bảng sau:

Bảng 1.1 Mô hình hóa khái niệm quản trị tinh gọn

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (C) Chi phí (C) = Chi phí thực (CT) + Chi phí lãng phí (CL)

Chi phí lãng phí (CL) = CPLP hữu hình (CL1) + CPLP vô hình (CL2)

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013)

Như vậy, bên cạnh việc tăng doanh thu thì một cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận DN chính là cắt giảm chi phí (C) Việc gia tăng doanh thu thông qua gia tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như quan hệ cung - cầu, tâm lý tiêu dùng, nguồn lực DN Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên DN không thể cắt giảm chi phí cần thiết (chi phí thực – C1) để duy trì sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân… Do đó, giải pháp giúp DN tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí (C2)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới 02 hình thức chính là chi phí lãng phí hữu hình (CL1) và chi phí lãng phí vô hình (CL2) Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ dạng nhận dạng trong quá trình sản xuất – kinh doanh Các lãng phí này có thể tồn tại dưới dạng lãng phí về cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất…); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước, in ấn thừa tài liệu…; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi),

cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)…Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy (tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển…), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ

lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trưởng, cơ hội kinh doanh…); chi phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình

Hệ thống phân phối sản phẩm

Hệ thống phân phối sản phẩm hay còn gọi là hệ thống kênh phân phối (Kotler, 2008) Xét ở tầm vĩ mô, HTPP được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc

độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn

phải được thực hiện Các chức năng này bao gồm:

– Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại – Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp

– Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp

– Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất

– Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn

– Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa

– Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng

– Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi – Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch

– Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn

– Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng

– Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng

– Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và

sở hữu hàng hoá

– Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh…

Để thực hiện các chức năng này, những dòng chảy trong kênh xuất hiện, kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm

+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán)

+ Dòng chảy quyền sở hữu

+ Dòng chảy thông tin

+ Dòng chảy xúc tiến

+ Dòng chảy tiền tệ

Hình 1.1 Dòng chảy chính trong hệ thống phân phối

Nguồn: Kotler (2008)

1.2.2 Nội dung quản trị tinh gọn

Vai trò

- Quản trị tinh gọn là một tư duy quản trị:Tư duy quản trị tinh gọn

là tư duy của nhà quản trị và của DN hướng đến việc tạo ra nhiều giá trị cho bản thân thông qua tạo ra giá trị thặng dư cho khách hàng của mình Tư duy đó định hướng DN tăng doanh thu bền vững đồng thời liên tục cải tiến sản phẩm, sử dụng sức mạnh trí tuệ để nhận diện và cắt giảm các loại chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Tư duy quản trị tinh gọn giúp cho DN có được định hướng đúng đắn, tìm cho mình con đường chuẩn xác theo định hướng, tầm nhìn và hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp đặt ra trên cơ sở mang đến cho xã hội các giá trị tích cực và tiến bộ

- Quản trị tinh gọn gồm các phương pháp hỗ trợ: Cùng với tư tưởng

là một chuỗi các hành động cụ thể, quản trị tinh gọn không chỉ đưa ra cho

DN cái nhìn tổng quan, cái ý tưởng mà còn cụ thể hóa bằng các công cụ, các phương pháp rất đặc trưng, đơn giản, dễ hiểu và rất dễ áp dụng Các phương pháp quản trị tinh gọn không yêu cầu quá nhiều sự đầu tư tài chính nhưng lại rất cần sự nghiêm túc và nỗ lực từ phía con người và tổ chức Khi các phương pháp này được áp dụng, đi theo đúng tinh thần và triết lý của

nó thì hiệu quả là ngay trước mắt và có thể dễ dàng nhận ra

tạo ra giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng trong công việc của mình

 Cắt giảm chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình do nhận biết được những chi phí này và có sự ngăn ngừa kịp thời

- Nhược điểm: sự cắt giảm các chi phí lãng phí trở nên quá cực đoan và thiếu thực tế Bản chất của vấn đề tồn tại đều có lý do của nó, đôi khi quá tập chung vào giải quyết mà quên mất ý nghĩa của sự tồn tại vấn đề

Các nội dung của quản trị tinh gọn

Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính DN, bao gồm:

- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo

ra văn hóa từ lối tư duy tinh gọn

- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho

DN và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong DN

- Tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình vận hành sản xuất, kinh doanh

- Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng

- Khi dòng chảy sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến không ngừng để hướng đến sps và chất lượng hoàn hảo

Năm nội dung này đã trở thành năm nguyên lý nền tảng cho quản trị tinh gọn và được mô hình hóa như hình dưới đây

Hình 1.2 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

Nguồn: Womack và Jones (1996)

Các nguyên lý của tư duy tinh gọn được tạo thành một mạch liên tục xuất phát từ việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng (1), từ đó

DN nhận dạng chuỗi giá trị được tạo ra xung quanh dịch vụ, sản phẩm (2), tạo ra dòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng vận hành để tạo ra sản phẩm, dịch vụ (3), kéo dòng chảy liên tục từ đơn đặt hàng, tránh sản xuất thừa và tổn kho (4), khi đã tạo ra dòng chảy trơn tru, DN tiếp tục cải tiến liên tục chu trình để tạo ra sự hoàn hảo (5)

Các nguyên lý này giúp DN dần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, hướng tới bảo vệ môi trường, hướng tới trách nhiệm xã hội Các nguyên lý này cũng gắn kết với nhau theo mối quan hệ nguyên lý này là nền tảng để trai khai nguyên lý sau và tạo thành một vòng khép kín, giống như dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn

Yếu tố khách quan

- Thiếu các tài liệu hướng dẫn triển khai về quản trị tinh gọn như Kaizen, 5S, quản lý trực quan, TPM… tại DN, đặc biệt là tài liệu bằng tiếng Việt và người hướng dẫn tại DN

- Các DN chưa có tiêu chí đánh giá về hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn, do vậy chưa đo lường được hiệu quả và có phương án cải tiến việc áp dụng

Yếu tố chủ quan quan

- Tinh thần hay tâm thế của các thành viên trong DN, đặc biệt là trong đội ngũ lãnh đạo trong việc nhận thức và đề cao thực hiện quản trị tinh gọn

- Xây dựng thành văn hóa DN; tạo thói quen trong việc áp dụng quản trị tinh gọn bằng chính tinh thần Kaizen - tức là áp dụng liên tục từ những việc nhỏ nhất

- Chưa xây dựng được các chính sách hay cơ chế khuyến khích để đưa các tư duy và công cụ quản trị tinh gọn trở thành công việc thường xuyên trong DN

1.2.4 Thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn

- Thách thức thay đổi để trở thành một doanh nghiệp linh hoạt, sẵn sàng tiếp thu kiến thức

- Thách thức trong việc thiết kế, hoạch định dòng công việc

- Thách thức trong mối quan hệ cung ứng và Just-In-Time (JIT)

- Thách thức trong việc phân quyền và chuẩn hóa quy trình công việc

1.3 Tư duy và công cụ áp dụng quản trị tinh gọn

1.3.1 Tư duy làm đúng ngay từ đầu

Làm đúng ngay từ đầu là một phương châm, một tư quy quản lý hướng tới việc kiểm soát chất lượng, tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết

kế và chế tạo Tư duy này xuất phát từ bộ tiêu chuẩn ISO và triết lý quan trọng nhất của bộ ISO 9000 Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Phương châm “làm đúng ngay từ đầu” hay “chất lượng từ gốc” hàm ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ những bước đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh các sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện Triết lý này được hình thành từ ý tưởng làm việc không sai lỗi (Zero Defect)

1.3.2 Tư duy đổi mới liên tục – Kaizen

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là

“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.Tư duy Kaizen do tác

giả Masaaki Imai định hình từ năm 1986 trong cuốn sách “Kaizen: Chìa

khóa thành công của người Nhật”, trong đó định nghĩa Kaizen: “Kaizen có nghĩa là cải tiến Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”.Ông cũng là tác giả của các công cụ quản lý với tư duy Kaizen như

Just-in-time, TQM, and TPM

1.3.3 Tư duy áp dụng linh hoạt

Áp dụng linh hoạt là một tư duy được hình thành từ thực tế quá trình quản lý cũng như áp dụng các công cụ quản lý tinh gọn Trong quản trị tinh

gọn, mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất Do vậy, khi áp dụng sự chuẩn hóa sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả

và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó (Jon Mill, 2006 và Bob Ferrari, 2009)

1.3.4 Công cụ chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ của tư duy cải tiến Kaizen do Masaaki Imai (1986) phát triển Đây là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục Kaizen Không quy trình nào có thể được cải tiến nếu không được tiêu chuẩn hóa Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới được hình thành và trở thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng

1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)

Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách thuận tiện và nhanh chóng Từ đó, có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản xuất chung

Quản lý trực quan tuân theo các quy tắc cơ bản sau:

- Làm cho dễ hiểu: Quản lý trực quan chọn lọc ra những thông tin

cốt lõi cần thiết nhất cần truyền đạt giúp cho người nhìn ngay lập tức có thể hiểu được thông điệp được truyền tải Một hình ảnh tốt cho phép tất cả mọi người từ quản lý đến nhân viên hiểu ngay tình hình hiện nay Điểm cốt lõi

là tốc độ và sự đơn giản

- Làm cho lớn và dễ dàng nhìn thấy: Các thông tin được thể hiện to,

rõ ràng và đặt ở những nơi có thể dễ dàng nhìn thấy nhất, không bao giờ để xảy ra tình trạng “săn thông tin” Ngoài ra, bảng thông tin được phóng to cũng giúp không bao giờ bị bỏ sót thông tin

- Làm cho dễ tương tác và thay đổi: Những thông điệp và phương pháp truyền tải phải dễ dàng tiếp cận, thân thiện với tất cả các đối tượng để tránh tình trạng lo sợ về công nghề Đồng thời, vì thông tin liên tục được cập nhật nên các công cụ trực quan phải có khả năng dễ dàng thay đổi để đáp ứng yêu cầu bản chất

1.3.6 Công cụ Duy trì năng suất tổng thể

Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM) có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng (Kunio Shirose, 1995 và Tokutaro Suzuki, 1994) Một trong những đặc điểm chính của TPM là chủ động bảo trì, tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất

1.3.7 Công cụ 5S

5S là phương thức quản lý nhằm duy trì năng suất tổng thể ra đời bởi

hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản (Toyota Production System – TPS) Đây là phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Nó được viết tắt

của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (整頓 Sắp xếp), Seiso (清掃 Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Chuẩn hóa S1, S2, S3), và Shitsuke (躾 Sẵn sàng)

- Sàng lọc: Seiri hay Sàng lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bước đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng

- Sắp xếp: Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại

- Sạch sẽ: Thường xuyên vệ sinh,giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc S3 hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

- Săn sóc: Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt

ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp

- Sẵn sàng: Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S…

1.3.8 Công cụ Just-In-Time (JIT)

JIT bắt nguồn từ Nhật Bản từ những năm 1970 JIT được phát triển

và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota Học thuyết này được coi là phương tiện nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng với thời gian nhanh nhất bởi nó không chỉ sử dụng để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn sản xuất hàng hóa để đến tay khách hàng chính xác khi họ cần

sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lƣợng và kết hợp các thành phần tại đúng thời điểm, đúng địa điểm Mục tiêu của JITlà làm giảm thiểu những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn kho trong dây chuyền sản xuất, giúp cho:

- Thời gian sản xuất nhanh hơn

- Thời gian giao hàng ngắn hơn

- Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn

- Yêu cầu không gian nhỏ hơn

- Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn

- Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, về tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả đã

nghiên cứu 06 tài liệu nước ngoài và 05 tài liệu trong nước về vấn đề quản

trị tinh gọn để tìm ra được khoảng trống nghiên cứu cho đề tài của mình

Phần tổng quan về quản trị tinh gọn, tác giả đã nghiên cứu những khái

niệm, vai trò đặc điểm, nội dung, tư duy và công cụ của quản trị tinh gọn

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu theo quy trình như sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn

Áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ

phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong Bước 1

Nghiên cứu lý thuyết

- Tổng quan tài liệu

- Những khái niệm, nội hàm cơ bản

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập bằng phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn (desk study) thông qua nguồn cung cấp dữ liệu từ phòng Kế hoạch Tổng hợp và Ban 5S của Công ty Tiền Phong Ngoài ra đề tài có sử dụng một số tài liệu cũng như thông tin về quản trị tinh gọn từ một số sách báo, luận văn, tạp chí, internet và cuốn sách Quản trị tinh gọn tại Việt Nam

- Đường tới thành công của tác giả Nguyễn Đăng Minh

Dữ liệu thứ cấp về hoạt động triển khai và thực hiện 5S cũng như công tác quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong cũng sẽ được nghiên cứu trong giai đoạn 2013-2015

2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp quan sát

Trong khoảng thời gian 02 quý 3 và 4 trong năm 2015, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp việc triển khai công tác áp dụng quản trị tinh gọn tại các ĐVBH và ĐBH thuộc hệ thống phân phối của công ty Tiền Phong trên địa bàn Hà Nội Trong thời gian này, tác giả đã thu thập các thông tin liên quan đến các hoạt động quản trị tinh gọn của hệ thống phân phối để có cơ

sở cho việc đánh giá công tác này ở giai đoạn sau của luận văn

Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát

Đây là phương pháp quan trọng để thu thập dữ liệu cho luận văn Phương pháp được mô tả chi tiết như sau::

với các mục tiêu của luận văn và khung lý thuyết một cách ngắn gọn, rõ ràng Để đảm bảo tính chính xác, phiếu điều tra sẽ được thiết kế theo qui trình như sau:

 Dựa vào mục tiêu và khung lý thuyết nghiên cứu để xác định các thông tin cần: các nhân tố, biến số và các thước đo;

 Xác định loại câu hỏi;

 Xác định nội dung của từng câu hỏi;

 Xác định từ ngữ sử dụng cho từng câu hỏi;

 Xác định tính logic cho các câu hỏi;

 Dự thảo phiếu điều tra;

 Tổ chức seminar tại bộ môn về bảng hỏi để chỉnh sửa;

 Nộp phiếu điều tra cho giảng viên hướng dẫn;

 Giảng viên hướng dẫn kiểm tra, chuẩn chỉnh lại và đồng ý cho triển khai điều tra;

 Thước đo: Đối với dạng câu hỏi định tính, sử dụng thước đo của Likert với 5 mức độ từ mức độ Ít nhất đến Nhiều nhất

Thước đo theo thang Likert

Ít nhất Nhiều nhất

Ít nhất Khá ít Bình thường Khá nhiều Nhiều nhất

- Nội dung cơ bản của phiếu điều tra:

 Giới thiệu về đề tài: tên tác giả, tên đề tài, nội dung chính cần khảo sát,

 Giải thích từ ngữ cần thiết cho điều tra: khái niệm quản trị tinh gọn, cácnội hàm của mô hình nghiên cứu 5S, thang Likert…,

 Đánh giá về công tác áp dụng quản trị tinh gọn tại hệ thống phân phối của công ty Tiền Phong, gồm 03 nhóm nội dung chính:

A Nhận thức về công tác quản trị tinh gọn,

B Công cụ và mức độ áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay,

C Các yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng,

 Thông tin cá nhân của khách hàng: giới tính, tuổi, trình độ, nghề nghiệp, vị trí công tác, kinh nghiệm làm việc theo phong cách/với đối tác,

Quy trình phân tích thực chứng thực hiện:

- Thu thập dữ liệu và phân tích theo các phương pháp ở trên

- So sánh mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong so với mô hình lý thuyết đã lựa chọn để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân

- Sử dụng phân tích 5 câu hỏi tại sao (5Why) để tìm ra nguyên nhân chính làm cho việc áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả (nếu có) tại doanh nghiệp

- Trao đổi vớingười lãnh đạo, phụ trách công tác quản trị tinh gọn tại công ty và các chuyên gia về quản trị tinh gọn để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất

- Đưa ra những giải pháp dựa trên những nguyên nhân đã phân tích được

2.3 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng phối hợp 02 phương pháp phân tích dữ liệu: phương pháp định lượng sử dụng phần mềm excel để đánh giá công tác áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong thông qua việc thống kê các phiếu khảo sát; phương pháp định tính như phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui nạp, so sánh…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã chỉ ra phương pháp nghiên cứu từ thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) cho tới phân tích và xử lý dữ liệu sẽ áp dụng trong việc nghiên cứu của đề tài này Những phương pháp quan trọng như phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát, phương pháp phân tích thực chứng đã được tác giả mô tả cụ thể về quy trình, nội dung hỏi Từ những phương pháp và quy trình nghiên cứu này, tác giả sẽ triển khai cụ thể và thực tế tại các chương tiếp theo

CHƯƠNG3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ

PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 3.1 Giới thiệu về Công ty và hệ thống phân phối

3.1.1 Giới thiệu về công ty

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 04 nhà xưởng chính: Phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhựa trong (polystyrol)

và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi Ngày 19/5/1960, Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền phong chính thức khánh thành đi vào hoạt động với nhiệm vụ chủ yếu: Chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi đồng Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, 50 năm qua, tập thể CBCNV Công ty đã từng bước nỗ lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa Công ty từng bước phát triển vững mạnh đảm bảo hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó

Trải qua nhiều thăng trầm, ngày 29/4/1993 với Quyết định số 386/CN/CTLD của Bộ Công Nghiệp Nhẹ (nay là Bộ Công Thương), nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền Phong được đổi tên thành Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền phong Theo đó Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền phong trở thành một doanh nghiệp Nhà nước, sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Với mô hình tổ chức mới, chủ động đáp ứng nhu cầu của thị trường, Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi mặt hàng truyền thống từng nổi tiếng một thời nhưng hiệu quả thấp để chuyển hẳn sang sản xuất ống nhựa PVC, PEHD…Từ những bước đi đúng đắn, vững chắc, sản phẩm của Công ty đã và đang chiếm lĩnh thị trường bằng uy tín và chất lượng cũng như tính cạnh tranh

về giá bán Đến ngày 17/8/2004, Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã

được chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần bằng quyết định số 80/2004/QD-BCN của bộ Công nghiệp Đánh dấu một bước phát triển mới của công ty

Cùng với quá trình đổi mới nền kinh tế và thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, Công ty đã mạnh dạn đầu tư, đổi mới nhiều chủng loại sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường Mặt hàng ống nhựa u PVC, PEHD, PPR dùng trong lĩnh vực cung cấp nước sạch, tiêu thoát nước thải phục vụ nhu cầu dân dụng và sử dụng trong các ngành xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp…đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường

Với phương châm “Chất lượng là trên hết, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người tiêu dùng” thương hiệu Nhựa Tiền Phong đã được khẳng định trên thị trường có sức lan tỏa mạnh mẽ Tiếp tục duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ, đồng thời lựa chọn đa phương thức phục

vụ nhằm tối đa nhu cầu khách hàng Vì vậy trong những năm tới, công ty chắc chắn sẽ duy trì được tốc độ phát triển cao, giữ vững và ngày càng mở rộng thị trường, không chỉ thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài, Công ty cũng đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa tại 5 nước:Trung Quốc, Lào, Thái Lan, Campuchia và Myanma Doanh số xuất khẩu sang các thị trường trong khu vực trong thời gian tới sẽ được đẩy mạnh, riêng doanh số xuất khẩu sang nước Cộng hòa dân chủ Nhân dân Lào sẽ đạt từ 1.200.000 đến 1.800.000 USD/năm 2