Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Giám định và tư vấn kỹ thuật : Luận văn ThS. Kinh doanh: 603401

Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN VĂN CÔNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƯ VẤN KỸ THUẬT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN VĂN CÔNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƯ VẤN KỸ THUẬT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Giám định và Tư vấn kỹ thuật” là do cá nhân tôi nghiên cứu, dưới

sự hỗ trợ hướng dẫn của TS Nguyễn Đăng Minh Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng và không trùng lặp với các đề tài khác

Tác giả luận văn

Trần Văn Công

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, cùng các thầy cô đã giảng dạy lớp Cao học K22 khóa 2013 -2015, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh

Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi cũng xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng Minh đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành công trình nghiên cứu này

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Công ty TNHH Giám định và tư vấn

kỹ thuật đã tạo điều kiện, tham gia và hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu thực tiễn

Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến gia đình, người thân và đồng nghiệp những người luôn động viên, giúp đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành công việc nghiên cứu của mình

Mặc dù tôi đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy cô và các bạn

Hà Nội, tháng 1 năm 2017

Tác giả luận văn

Trần Văn Công

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 10

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 11

1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn 18

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 27

1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: 27 1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 28

Kết luận chương 1 30

CHƯƠNG 2:THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Phương pháp nghiên cứu: 31

2.2 Phương pháp điều tra, khảo sát: 31

2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát: 31

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin: 31

2.2.3 Quy trình điều tra khảo sát: 32

2.2.4 Phương pháp lập bảng khảo sát: 32

2.3 Phương pháp nghiên cứu thực chứng: 33

Kết luận chương 2 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN 36

3.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Giám định và Tư vấn kỹ thuật 36

3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 36

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và Các hoạt động của Công ty 38

3.1.3 Đối tượng khách hàng 40

3.1.4 Nhân lực 40

3.1.5 Kết quả kinh doanh 40

3.1.6 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.7 Quy trình thực hiện 42

3.2 Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát 43

3.3 Thực trạng và nguyên nhân các loại lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh tại RACO 46

3.3.1 Thực trạng lãng phí hữu hình 46

3.3.2 Nguyên nhân lãng phí hữu hình 48

3.3.3 Thực trạng lãng phí vô hình 49

Kết luận chương 3 75

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY QUẢN TRỊ TINH GỌN 76

4.1 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm các loại lãng phí tại RACO 76

4.1.1 Lãng phí hữu hình 77

4.1.2 Lãng phí vô hình 77

4.2 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại RACO 84

4.2.1 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại RACO85 4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng Quản trị tinh gọn 87 4.2.3 Cơ cấu tể chức thực hiện QTTG 90

4.3 Lưu ý khi áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn 91

4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế) 91

4.3.2 Cách thức triền khai Kaizen tại Công ty RACO với ―Tâm thế‖ là yếu tố cốt lõi 92

KẾT LUẬN 96TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của RACO qua các năm 40

2 Biểu đồ 3.1 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo độ

3 Biểu đồ 3.2 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo số

4 Biểu đồ 3.3 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo bộ

5 Biểu đồ 3.4 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo văn

6 Biểu đồ 3.5 Kết quả khảo sát “Anh/Chị có tắt máy tính khi

hết giờ làm việc và rời khỏi văn phòng?” 46

7 Biểu đồ 3.6

Kết quả trả lời câu hỏi “Anh/Chị có đóng cửa ra vào văn phòng mỗi khi ra vào hoặc thấy cửa đang mở không?”

47

8 Biểu đồ 3.7

Kết quả trả lời câu hỏi “Là người cuối cùng rời văn phòng, anh/chị có kiểm tra và tắt điện hệ thống chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ, hệ thống Wifi không?”

48

9 Biểu đồ 3.8

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/Chị có mất nhiều thời gian để tìm kiếm tài liệu, văn bản liên quan do chúng không được đặt ở thư mục hoặc nơi quy định?”

11 Biểu đồ 3.10

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có mất nhiều thời gian để xác định đúng phiên bản tài liệu, phiên bản mã nguồn mà mình đang cần tìm do lưu nhiều phiên bản nhưng không có chú thích về tài liệu không?”

53

14 Biểu đồ 3.13

Kết quả khảo sát câu hỏi “Anh/Chị có thường gặp trường hợp thực hiện một công việc sai so với yêu cầu do người đưa ra yêu cầu truyền đạt thông tin thiếu chính xác?”

56

17 Biểu đồ 3.16 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có thời

gian rảnh trong công việc không ?” 57

18 Biểu đồ 3.17 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh

Anh/Chị có đọc tài liệu nghiên cứu không?” 58

20 Biểu đồ 3.19

Kết quả kháo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có bao giờ mất nhiều thời gian để làm một giải pháp, phát triển một chức năng, sau đó anh/chị phát hiện ra rằng, một nhóm dự án khác đã làm giải pháp, phát triển chức năng, tương tự”

59

21 Biểu đồ 3.20

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có thường xuyên kiểm tra, kiểm soát sản phẩm của mình trước khi phát hành không?”

60

22 Biểu đồ 3.21

Kết quả cho câu hỏi “Anh/chị có gặp trường hợp đang rất bận với một vụ việc, tuy nhiên khách hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gấp với một sản phẩm

62

24 Biểu đồ 3.23

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thện quy trình sản xuất, kinh doanh để giảm lãng phí

về thời gian, nguồn nhân lực không?”

62

25 Biểu đồ 3.24

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đồng

ý với quan điểm cho rằng quy trình thực hiện, kiểm soát chất lượng dịch vụ hiện tại chưa hợp

lý, hay lãng phí nguồn nhân lực không?”

63

26 Biểu đồ 3.25 Kết qủa khảo sát cho câu hỏi:“Nếu anh/chị

không tắt máy tính khi ra về, lý do là gì?” 64

28 Biểu đồ 3.27 Kết quả khảo sát cho câu hòi “Theo anh/chị, lý do

tại sao nhiều sản phẩm của Công ty chưa tốt?” 65

29 Biểu đồ 3.28

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không hiểu sâu về các điều khoản điều kiện của Hợp đồng bảo hiểm, lý do của anh/chị là gì?”

66

30 Biểu đồ 3.29 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu hiểu sai ý của

người đưa ra yêu cầu, theo anh/chị lý do là gì? 67

31 Biểu đồ 3.30

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không biết cách sử dụng các công cụ hỗ trợ công việc như Quản lý công việc, Quản lý dự án, phần mềm

dự toán…, theo anh/chị lý do là gì?”

68

32 Biểu đồ 3.31

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu người khác đang chờ anh/chị để phối hợp công việc nhưng anh/chị lại đang bận một việc khác thì lý do thường là gì?

69

33 Biểu đồ 3.32 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có

thời gian rảnh trong công việc, lý do là gì?” 70

34 Biểu đồ 3.33 Kết quà khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị làm

một việc mà người khác đã làm rồi, lý do là gì?” 71

35 Biểu đồ 3.34

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu một số sản phẩm của RACO gặp lỗi sau khi phát hành, theo anh/chị lý do là gì?”

71

36 Biểu đồ 3.35

Kết quả khảo sát câu hỏi “Nếu anh/chị không kiểm tra đầy đủ các chức năng với sản phẩm của mình trước khi chuyển giao, lý do có thể là gì?”

72

37 Biểu đồ 3.36

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, đâu là lý do khiến công ty ít có sáng kiến áp dụng trong công việc?”

73

38 Bảng 4.1 Giải pháp cắt giảm lãng phí 76

26

8 Hình 3.2 Các Văn phòng của công ty RACO 38

9 Hình 3.3 Quy trình xử lý một sản phẩm 42

10 Hình 3.4 Giám định viên đang tìm hồ sơ 50

11 Hình 3.5 Một tài liệu có nhiều phiên bản 51

12 Hình 4.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong công ty

13 Hình 4.2 Mô hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại RACO 90

14 Hình 4.3 Mô hình triển khai 5S tại RACO 91

15 Hình 4.4 Mô hình áp dụng triết lý Kaizen trong công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, xây dựng cơ sở hạ tầng vững chắc là thiết yếu đối với nước ta Bên cạnh đó, từ khi Việt Nam tham gia vào WTO, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến đầu tư vốn hay trực tiếp xây dựng các công trình, dự án Hiện nay những hiểm họa thiên tai, lũ lụt và cả những rủi ro do con người gây ra như cháy nổ, sai sót trong thiết kế, thi công đã gây những thiệt hại kinh tế thật khó lường Nhận thức sự cần thiết phải bảo hiểm cho những rủi ro này, các nhà đầu tư đã đến với các doanh nghiệp bảo hiểm Khi đó triển vọng với ngành bảo hiểm nói chung và thị trường bảo hiểm tài sản kỹ thuật nói riêng đã thực sự mở ra Đây cũng là mối quan tâm lớn của các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam

Song hành và phát triển cùng các doanh nghiệp bảo hiểm, không thể thiếu các Công ty Giám định bảo hiểm Công ty Giám định bảo hiểm là đơn vị trọng tài có chuyên môn nhằm điều chỉnh tổn thất theo nội dung hợp đồng bảo hiểm đã giao kết và kết quả đưa ra luôn trung thực khách quan không phương hại đến quyền lợi giữa Doanh nghiệp Bảo hiểm và Người mua bảo hiểm Tuy nhiên hiện nay, Công ty giám định bảo hiểm trong nước được thành lập ngày một nhiều, mặt khác Công ty giám định quốc tế mở rộng thị trường hoạt động tại Việt Nam và đã xuất hiện sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm dịch vụ, vì vậy Công ty giám định bảo hiểm sẽ đối mặt với một số vấn đề như sau:

- Trong bối cảnh kinh tế thị trường đang khó khăn, số lượng các Công ty

giám định bảo hiểm tăng lên và sự cạnh tranh giữa các Công ty giám định bảo hiểm với nhau, dẫn đến Công ty giám định bảo hiểm sẽ phải tính toán kỹ lưỡng

các chi phí đầu tư, chi phí quản lý để tăng tính hiệu quả

- Sự thắt chặt hoạt động khai thác và hạn chế cung cấp dịch vụ bảo hiểm

đối với các lĩnh vực bảo hiểm có nguy cơ rủi ro cao đã làm suy giảm khối lượng công việc và doanh thu của Công ty giám định bảo hiểm Vì vậy, các Công ty giám định cần tận dụng các lợi thế của mình để cung cấp các dịch vụ có tính

năng vượt trội, giúp duy trì và gia tăng doanh thu

- Xu hướng phát triển của các Doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay là bán cổ

phần cho các Doanh nghiệp nước ngoài, vì vậy chất lượng dịch vụ yêu cầu đối

với các Công ty giám định bảo hiểm đòi hỏi cao và khắt khe hơn

Công ty TNHH Giám định và Tư vấn kỹ thuật (Tên viết tắt: RACO) là một Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giám định bảo hiểm để cung cấp cho các Doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Việt Nam và Quốc tế Với những vấn đề đặt ra của thị trường Bảo hiểm phi nhân thọ đã nêu, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị một cách khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại RACO là rất cần thiết để duy trì và phát triển lợi nhuận trên thị trường giám định bảo hiểm tại Việt Nam

Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận Quản trị tinh gọn không những được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất mà ngày càng phổ biến trong ngành dịch vụ Với tính ưu việt cao, quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản suất vừa và nhỏ Đó là lý do tác giả chọn đề

tài “Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Giám định và Tư vấn kỹ thuật”

làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty TNHH giám định và Tư vấn kỹ thuật, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng lợi nhuận cho Công ty

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:

- Các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của Công ty? Thực trạng triển khai, tổ chức sản xuất tại RACO hiện nay nhƣ thế nào?

- Quản trị tinh gọn cần đƣợc triển khai nhƣ thế nào để phù hợp với đặc thù sản phẩm và tổ chức tại RACO?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Các quy trình và tổ chức sản xuất tại Công ty TNHH

+ Văn phòng RACO tại TP HCM: Tòa nhà văn Tầng 5, Tòa nhà số 10A Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đa Kao, Quận 1, HCM

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2010 đến năm 2014

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

- Giúp cắt giảm lãng phí tại công ty, từ đó góp phần giảm chi phí và tăng lợi nhuận

- Là tài liệu để Công ty TNHH Giám định và tư vấn kỹ thuật tham khảo

để nâng cao kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phát triển

5 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị

tinh gọn

Chương 2: Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3:Thực trạng quản trị tinh gọn

Chương 4: Giải pháp thúc đẩy quản trị tinh gọn

Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999)

John Shock – “Kacho” (quản lý) người Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viện Nghiên cứu Lean tại Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách háng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” (Liker, 2004)

Thuật ngữ “Lear manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn

“The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lần đầu tiên Lean được

sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh

Các cấp độ khách nhau của Quản trị tinh gọn là:

- Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn

- Lean enterprise – doanh nghiệp tinh gọn

- Lean thinking – Tư duy tinh gọn

Quản trị tinh gọn đã được TS Nguyễn Đăng Minh nghiên cứu và đề xuất mô hình áp dụng để phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh tại Việt Nam

trong cuốn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội tác giả TS Nguyễn Đăng Minh, 2015

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến,

tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi

là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn Phương pháp này định hình các giá trị

mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối

ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt

động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành

sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường

hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không

thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ, yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm

hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): “Thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

+ Transportation (sự di chuyển): Vận chuyển nguyên liệu giữa các địa

điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại

hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): Việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): Kiến thức rời rạc là

trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)

Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian

và khâu chờ đợi máy móc Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trì liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình

Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt được những hiệu quả cao hơn

Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí

đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý, tăng hiệu quả hoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

+ Trình tự công việc chuẩn

+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra + Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng

thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986) Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản

xuất Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.2.3.3 ―Làm đúng ngay từ đầu‖ - JIT

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời

cũng dễ dàng phát hiện nếu có Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ,

phương pháp hiệu quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.2.3.4 Phương pháp 5S

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn

+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: Chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác

định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không

có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc

sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso – Sạch sẽ bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa

máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá

trình hoạt động của doanh nghiệp Quá trình đánh giá SHITSUKE:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

Hình 1.1: Nguyên tắc 5S

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013, Tạp chí khoa học kinh tế và kinh doanh, tập 29, số 1, NXB ĐHQGHN)

1.2.3.5 Cải tiến liêntục – Kaizen:

“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ

“Kai” – “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục” Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến

dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4 SEIKETSU

Săn sóc

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với

sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.2.3.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình

+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phương pháp 5S

1.2.3.7 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành

sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn

1.2.3.8 Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM)

TQM là phương pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lượng sản phẩm mà cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đưa đến quá trình “làm đúng ngay từ đầu”

1.2.3.9 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết được diễn ra gần đây

để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng, và (2) dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm

1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn

1.2.4.1 Cách triển khai

Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh

Để giảm thiểu rủi ro, Doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa doannh nghiệp”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong doanh nghiệp sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)

Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lượng

xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tượng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không

hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thân TPS được “liên tục cải tiến” và những quan điểm căn bản trong đó đã được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng Có 3 định hướng chính trong TPS:

 Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể

 Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc và chính sách đãi ngộ

 Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vượng lâu dài của toàn công ty

TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dư thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả TPS được xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao và được duy trì bằng các công cụ như Kaizen, JIT

Kaizen (cải tiến liên tục) chính là “trái tim” của TPS, giống như tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con người

và máy móc đều phải được quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất

JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) được chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lượng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như loại bỏ được sự lãng phí

Jidoka (tự động hóa với tác động của con người), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó

Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng như chú ý đến mối quan hệ con người trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững

6 Sigma

6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu được tiếp cận như một phương pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất Cụ thể, 6 sigma được dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lượng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ Đây là một phương pháp quản lý chất lượng tập trung vào

khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tương tự với việc áp dụng TQM nhưng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp doanh nghiệp giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng như hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lượng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng như đạt được các tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế này tương đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp

Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Do đó, ISO 9001:2008 có thể được xem như một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau

1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các doanh nghiệp ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân doanh nghiệp mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving,

not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các doanh nghiệp toàn diện phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

Hình 1.2: Mô hình các bước thực hiện

(Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010)

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

(chẩn đoán doanh nghiệp)

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

hơn giữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà doanh nghiệp cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

Hình 1.3:Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

(Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New York 2007))

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của doanh nghiệp trên, có 3 yếu

tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn

JIT: Sản xuất sản phẩm cần, tại

thời điểm khách hàng

cần, với số lượng

khách hàng cần

Jidoka: Dừng ngay hệ thống khi phát hiện vấn đề, khắc phục xong mới tiếp tục

Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc

Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất,

hạn chế tối đa lãng phí

phải đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần

có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để sự “tinh gọn” được thấm nhuần trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều doanh nghiệp cần xây dựng được

Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm được khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp” “Phù hợp” chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với những bất thường trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con người làm việc để tạo sự quy củ và trật

tự Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần được đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽ duy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru Đạt được các nền tảng này rồi, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của

sơ đồ Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn

có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục được đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó Giống như Kaizen, các phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên được lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp doanh nghiệp phát triển

1.2.4.4 Tư duy Quản trị tinh gọn ―Made in Viet Nam‖

Các công cụ, phương pháp của Quản trị tinh gọn hiện đang áp dụng ở Việt Nam chưa thành công vì văn hóa, trình độ các nước khác nhau Chính vì vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made

in Việt Nam” Mô hình này nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu 1 ý) và phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn sóc Tuy nhiên theo TS Nguyễn Đăng Minh, S5 nên được hiểu theo ý nghĩa “Tâm Thế”, tức là người lao động ý thức, hiểu được lợi ích của việc áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp; từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

Hình 1.4 Phương pháp 5S

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4

SEIKETSU

Săn sóc

trong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng

Hình 1.5 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có

cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng

cá nhân được minh họa bằng một véc-tơ có hướng Theo nguyên lý hình học, các véc-tơ có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng được nối dàu từ các véc-tơ thành phần; ngượi lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dài của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hưởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hướng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vươn lên Ngược lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển…

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con người/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học,

từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các lãng phí này Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề… Các công cụ, phương pháp này là do con người sáng tạo, do vậy chúng cũng không ngừng được phát triển về mặt nội dung, số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng phí Các phương pháp, công cụ này được áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất – kinh doanh Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm

cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phí tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh

1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh:

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng, cũng như quan

hệ cung – cầu trên thị trường Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên